Бессознательное в организации

​Психологический сговор, манипуляции и истерики в команде: Почему в организациях появляются деструктивные отношения?
#психология #лидерство #сговор #деструктивный_менеджмент #психодинамика

Есть несколько тем и психологических концепций, которые помогают объяснить откуда рождаются деструктивные отношения в группах "не ведая стыда", такие как: психологический сговор, манипуляции и абьюз, огрупление мышления, деструктивный менеджмент, негативные эмоции. Которые в свою очередь приводят к конфликтам, дистрессу, выгоранию, депрессивным состояниям, увольнениями и повышенной заболеваемости.

Я делился этими концепциями в канале, но формат ТГ не позволяет писать много, поэтому заметки либо краткие либо в виде циклов, что теряет возможность прочитать все сразу и отрефлексировать.

Поэтому появилась идея описать все в полной статье.

Заметка получилась супербольшая, прям лонг рид. ➡️Вынес ее на телеграф тут

Краткие выводы публикую здесь:

1. Люди в стрессе забывают про первичную задачу организации (цели бизнеса) и фокусируются на вторичной (взаимоотношения) и занимаются только решением проблемам личных и групповых отношений, переживаниям и эмоциям. Что, конечно же, важно, но сил на работу уже не хватает. Бизнесу, конечное же, отсутствие внимания вредит.

2. Валентность - термин, который определяет "склонность" участников групп занимать ту или иную роль в группе (согласно семейным установкам, опыту, личным защитам и темпераменту), что в итоге влияет и на динамику группы.

В случае кризиса кто-то впадает в истерику, кто-то занимает трон, кто-то начинает бороться с "врагами" в соответствии со своей валентностью/склонностью.

3. Тревоги и страхи присутствуют, как в окружающем мире, так и внутри группы и организации. Ощущение опасности провоцирует защищаться привычным (валентным) способом.

Люди и группы регрессируют (откатываются) к ранним защитам (не очень адаптивным и достаточно токсичным для остальных). Чем в большей тревоге находится каждый участник, тем выше вероятность заражения всего коллектива негативными и токсичными поведением и эмоциями.

4. Антихрупкость (термин введен введенны профессором экономистом Нассимом Николасом Талебом) обозначает методологию подготовки к неожиданным событиям.

Подчеркивается что группе необходимо прокачивать способность выдерживать сильное воздействие неожиданных события для пользы индивида и группы (кризис - это возможности).

5. В зависимости от того насколько хорошо прокачены навыки контейнирования (успокоения, регуляции и саморегуляции) у лидеров и организаций, мы с вами можем наблюдать в группах регрессивные (впадание в защиты, хрупкость) и прогрессивные (объединяющие, формирующие антихрупкость) силы.

6. Негативная способность - навык проживания в неизвестности прокачивается в течении всей жизни индивида и времени существования группы.

Чем выше негативная способность, чем лучше навыки контейнирования в группе, тем выше ее антихрупкость и ниже вероятность возникновения деструктивного поведения внутри нее.

Таким образом участники группы (включая лидеров) обладают валентностью (склонностью) к проявлениям действий деструктивного характера включая: сговор, группы базовых допущений, огруппление мышления.

Стресс, тревоги и страхи приводят участников группы в состояние решения проблем не бизнеса, но отношений.

Негативная способность, контейнирование (т.е. хорошо прокаченные навыки рефлексии, осознанности и саморегуляции) позволяют лидерам и группам оставаться в здравом сознании и крепкой памяти, что конечно, повышает их шансы на выживание и успех. Особенно когда остальная часть рынка замирает в тревоге.

➡️ Лонгрид с пояснениями тут

Дружеский референс

Психологов много, а найти своего всегда не просто!

Хочу Рекомендую вам свою коллегу по ВШЭ Яну, психолога практикующую в психоаналитическом подходе.

Она успешно помогает пережить кризис среднего возраста, найти свое призвание, а так же отвечает на вопрос как современной женщине реализоваться в карьере, материнстве и отношениях!

Так же Яна дипломированный психодраматист, это очень легкий способ позволяющий спуститься к глубокому бессознательному без затруднений.

Приходите узнавать свои новые миры!

Подписывайтесь на ее канала Знакомый психолог

Психолог группы Metallica набирает супервизионную группу

Мой самый первый смысловой пост в этом канале 3,5 года назад был посвящен кейсу группы Metallica. Тому как психолог Фил Тоул (Phil Towle) помог музыкантам спасти группу.

Это интересный кейс, про который есть видео-разбор Екатерины Михайловой, директора Института Психодинамического Коучинга (IPDC), в котором, кстати Фил Тоул проводит супервизии.

И мне приятно сообщить, что Фил с коллегами продолжает работать в России и даже проводит супервизии.

14 февраля в IPDC стартует очередная группа, в которой участники исследуют то, как переживания влияют на процесс. Наблюдают за собственными эмоциональными паттернами и учат превращать их в ресурс.

Это действительно уникальная возможность и интересный опыт. Не пропустите. Подробности участия и запись тут

​Сговор в организации: как понять, что мы вступили в деструктивные отношения?
#психология #лидерство #сговор #деструктивный_менеджмент #психодинамика

Прошлый пост был посвящен организационному сговору - психологическому феномену "бессознательных договоренностей", которые способны приводить к негативным последствиям в группах и организациях.

Нам, конечно, интересно было бы понять - что это значит для нас.

Как нам понять, что мы вступили в сговор, с нами вступили в сговор или кто-то пытается нам навязать сговор?

Можно попробовать определить симптомы:

Бредовая работа
Сотрудники не понимают смысла действий. Как-будто нет задачи достигать целей - есть задача перекладывать бумажки.

Закрытость информации и теневые решения
Сложно получить информацию, необходимую для принятия решения. Сами решения принимаются лидерами негласно, без формального обсуждения. Людей ставят перед фактом. Все изменения, как будто готовятся в тени (скрытно), а затем внезапно проявляются.

Поддержка нездоровых моделей поведения
Деструктивное поведение (превышение полномочий, манипуляции информацией или недостаток профессионализма) оправдывается или игнорируется. Критика таких действий встречается отрицанием и агрессией.

Избегание конфликтов и культура молчания
Конфликты игнорируются или «заметаются под ковёр». Все соглашаются с предложенными решениями, даже если знают, что это может быть неверным выбором. Не приветствуются альтернативные точки зрения. Сотрудники боятся высказывать своё мнение или критиковать.

Отсутствие инициативы, нежелание брать на себя ответственность
Никто не предлагает новых идей или решений, все действуют по инерции.

Ритуальные совещания
Или ППР - посидели-поболтали-разошлись. После встреч проблемы не решаются, ответственность никто не берет, ничего не меняется.

Сложные эмоциональные чувства и качели
В группе проявляются сложные эмоции, часто - вины, стыда.
Могут присутствовать эмоциональные качели - участники чувствуют то эйфорию, то грусть/депрессию. Часто это связано с наличием у лидеров ярких проявленных нарциссических защит: идеализации и обесценивания, которые проецируются на сотрудников

Высокий уровень стресса и выгорания, частые увольнений
Члены команды чувствуют себя подавленными или эмоционально истощенными из-за невозможности изменить ситуацию.
Увеличивается текучесть кадров или снижается продуктивность

Страх перед изменениями
Любой новый подход или предложение воспринимается негативно. Изменения воспринимаются как угроза стабильности.

Наличие симптомов говорит о скрытых мотивах участников лидеров и групп. Чем больше странных, с точки зрения эффективной работы действий, тем выше вероятность, что организация находится в тревоге, а участники вступают в сговор.

​Сговор лидера и группы
#психология #лидерство #группы_базовых_допущений #деструктивный_менеджмент #психодинамика

В современной психотерапевтической практике существует интересный термин — сговор. Он описывает ситуацию, при которой терапевт теряет способность сохранять нейтралитет или объективность.

Например, соглашается с искажёнными взглядами клиента вместо того, чтобы помогать ему развиваться. Это подчеркивает важность самосознания и рефлексии для профессионалов.

В организациях и бизнесе мы также можем наблюдать примеры, где лидер и группа поддерживают друг друга в нездоровых или деструктивных моделях поведения вместо того, чтобы способствовать совместному росту и решению проблем.

Этакие психологические договоры - с изъяном.

📌 Примеры сговора в организации:

1️⃣ Нарциссический сговор
Один из самых распространённых и мощных типов сговора, связанных с властью.

Лидер проявляет себя грандиозно, а его последователи реагируют обожанием. Участники группы чувствуют себя маленькими и недостойными на фоне величия фигуры, символизирующей власть.

Люди видят в лидере идеализированную часть себя. Они проецируют на него качества, которые отрицают в себе или считают незначительными.

Этот конфликт между грандиозностью и ничтожностью уходит в бессознательное пространство организации, становясь деструктором. Подавляя инакомыслие, он приводит к единоличному мнению и посягательству лидера.

Мы с вами можем наблюдать особенно яркую реализацию нарциссического сговора в группах базового допущения Зависимости.

2️⃣ Сговор "родитель-ребёнок"
Здесь лидер берёт на себя роль опекуна, а его последователи играют роль "приёмных детей". Такие отношения часто приводят к конфликтам: "опекун" считает "ребёнка" неблагодарным, а "ребёнок" воспринимает опекуна как обвиняющего и пренебрежительного.

По сути, участники соглашаются, что смысл их существования — в общей работе, но рабочие отношения перетекают в эмоциональные переживания и семейные сценарии.

Подобное поведение порождает конфликты "отцов и детей", переводя фокус организации полностью на решение личностных конфликтов, вместо фокуса на бизнес целях.

Мы можем наблюдать когда "родителей" в организации становится двое, и тогда это вполне себе группа с базовым допущением Пары

3️⃣ Культивирование жертвенной позиции
В некоторых организациях жертвенность становится нормой. Сотрудники обязаны отказываться от своих личных интересов ради организационных задач.

Основные симптомы такой модели:
🔸Самоотречение
🔸Подавление собственных потребностей
🔸Постоянное напряжение и усталость (без возможности восстановления)
🔸Идеализация чужих целей
🔸Проекция вины и стыда на группу
🔸Нарушение личных границ

Идеализация чужих целей, проекции на группу вины и стыда, интроекции группой этих эмоций, нарушения личных границ - постоянные спутники жертвенного сговора.

🧠 Почему возникает сговор?
Сговор в отношениях часто связан со страхом конфликтов и потери желаемых отношений. Участники могут бояться, что честность и прямота разрушат стабильность, поэтому предпочитают поддерживать нездоровые паттерны.

Хотя такой подход создаёт временное чувство комфорта, в долгосрочной перспективе он приводит к снижению мотивации и вовлечённости, выгоранию сотрудников и массовым увольнениям.

Понимание собственных персональных защит, семейных установок и механизмов психологического воздействия важны современным руководителям, чтобы не допустить сговор внутри своей рабочей группы.

​Какие инструменты развития используют осознанные лидеры?
#рефлексия #коучинг #лидерство #наставничество

Пара картинок по теме рефлексии и небольшая корзинка мыслей.

🔵 Первая картинка — взята с сайта автора книги "Теория Каст и ролей"

Что мы видим, и что совпадает с моими наблюдениями: Не все готовы в силу желания, зрелости, уверенности или сомнений использовать инструменты рефлексии — самостоятельно, а тем более с другими (коучами, менторами и, вероятно, в группах).

На начальных уровнях "развития" и ""осознанности" специалисты и лидеры доверяют только себе и обучению (книги, семинары, конференции).

С одной стороны, это помогает развиваться, но с другой — ограничивает, поскольку без взгляда "со стороны" мы выбираем только то, что считаем верным в силу своих установок, темперамента, личностных характеристик и защит. Это не всегда адаптивно в окружающем нас контексте.

🔵 Вторая картинка — с Telegram-канала Алексея Улановского, преподавателя Школы управления Сколково. Алексей опубликовал результаты опроса среди своих учеников, выпускников и участников программ (а это всё люди, связанные с лидерством и управлением) о практиках развития.

Что мы видим:
🔸Краткосрочное обучение — в топе: 51%.
🔸Практики саморефлексии и саморегуляции (письменные практики, дневники) — 42%.
🔸Терапия — в топ-3. Это уже достаточно распространённая практика, учитывая бешеный ритм современности и моду: 37%
🔸Наставники и коучи — 37%. Это странно, ведь аудитория Алексея — люди бизнеса. Получается, терапия чаще используется, чем коучинг или наставничество.
Работа в группах (форум-группы, мастермайнды) — всего 22%.

То есть работа с другими людьми, даже своего уровня, с иным опытом и багажом знаний, не является предпочтительной. А ведь именно в ней скрыты идеи, до которых мы не можем додуматься сами — их отталкивают наши когнитивные искажения и защиты.

Вопрос на засыпку:
Из опроса Улановского — какие инструменты вы используете для личного развития? Хотя бы парочку-тройку?

Вопрос на закрепление:
Если пока не используете, что можете попробовать и попрактиковать в следующие пять дней?

​Креативное напряжение: ключ к развитию
#книга #антихрупкость #креативность

Есть концепты, идеи, про которые писать долгие посты - только портить. Важна их лаконичность и возможная недосказанность. Чтобы осталось пространство подумать про их глубину.

Одно из них - Креативное Напряжение

В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге вводит этот термин чтобы описать состояние, возникающее у людей или организаций, когда они осознают разрыв между текущим состоянием дел и тем, каким оно должно быть. .

Автор отмечает важность ощущения дискомфорта и неудовлетворенности, вызванных пониманием того, что вы находитесь «не в той точке». Именно эти чувства стимулируют стремление к прогрессу и развитию.

Креативное напряжение формируется благодаря двум ключевым факторам:

1️⃣ Текущая реальность: Где мы находимся сейчас? Каковы наши реальные результаты?

2️⃣ Желаемое будущее: Куда мы хотим прийти? Какие цели перед нами стоят?

Разрыв между этими двумя состояниями создаёт напряжение, подталкивающее нас к действиям, поиску новых решений и стремлению к изменениям. Помогает преодолеть инертность окружения и двигаться вперёд.

Сенге подчёркивает, что без творческого напряжения люди могут оказаться в ловушке зоны комфорта, где отсутствует мотивация для роста и развития.

​▎Заражение стрессом и эмоциями в коллективе
#стресс #группы #лидерство #психодинамика #рефлексия

В продолжение тем заражения (как механизма психологического воздействия) и распространения стресса и иных эмоций, но уже не у птичек, а у людей.

В своем управленческом опыте я лично наблюдал, как люди распространяют стресс и эмоции. Можно сказать - ощущал это на своей шкуре.

В одной из команд в подчинении была группа девушек. Компанейские, взрослые, с детьми и опытом. Но было одно свойство, которое я не мог объяснить тогда и списывал на "женское".

Время от времени кто-то из девушек проявлял резкий порыв эмоций.

Может быть - это накапливался стресс на работе, или - было что-то в быту и семье. Но стоило подобному проявиться на рабочем месте, как одна за другой подобные аффекты разной степени выраженности демонстрировали в течение следующих недель остальные девушки-коллеги. Даже, если в моменте "первого порыва" отсутствовали в коллективе.

Понятно, что я не знал всей истории внерабочих и рабочих отношений коллег. Не знал многого из того, о чем они общаются, когда не сидят рядом. Но меня беспокоило неуправляемое поведение, и спустя пару наблюдений я стал стараться по возможности реагировать.

Как это выглядело?

С каждым сотрудником у меня были встречи 1 на 1. Там я напоминал о "конструктивном, профессиональном" поведении, которого от нас ожидают, и которому мы все, включая меня, "должны соответствовать". Если происходили события эмоционального характера, я давал оценку, просил поделиться мыслями по прошедшим событиям в команде.

Я также старался объединять людей на выездах, тимбилдингах, участиях в обучении - чтобы переключать с рабочего, конфликтного и стрессового на разговорный, поддерживающий и эмоционально положительный стиль.

Подобных мер не всегда хватало, но в среднем эмоциональных волн становилось меньше.

Сейчас я понимаю, что проговаривание мыслей и чувств обладает контейнирующим эффектом.

Прояснение и рефлексия позволяют отловить скрытые мотивы и желания, защиты индивидуальные и коллективные.

Идентификация сотрудников со мной и моим рассудительным способом решения проблем позволяло им идентифицироваться с мужской фигурой, обрести структуру и уверенность на некоторое время.

На самом деле я демонстрировал не "конструктивное и профессиональное", сколько обсессивно-компульсивные защиты, и особенно - "изоляцию аффекта".

Эмоциональность умеют (научены) проявлять женщины, а мужчины, по большей части, носят переживания в себе и соматизируют (лично у меня были частые проблемы с поясницей и ЖКТ) .

Сейчас я это понимаю, и также понимаю, что именно поэтому любому руководителю необходимо иметь в своем управленческом наборе вербальные рефлексирующие инструменты для уменьшения влияния стресса как внутри группы, так и за ее пределами.

Это и 1 на 1, и общие командные встречи, и ретроспективы, и тимбилдинги, и разговоры в курилках и кухнях, и организация профессиональных/по интересам сообществ, и третьи места, и супервизии - все это помогает спускать клапан бессознательного в организациях и формировать рабочие пространства. Пространства, которые позволяют группам становится командами и адаптивно реагировать на стрессовые ситуации.

Но чтобы заботиться о коллективе, также важно работать с собой и заботиться о себе. Знать себя и понимать, куда уходит лидерская энергия.

После такого прогревающего поста хочу напомнить, что 3 февраля стартует "Позвоночник Лидера", где мы с участниками проведем практический интенсив, рефлексируянад важными для любого человека и, тем более, руководителя темами: мотивацией, окружением, источниками энергии (и черными дырами, поглощающими ее), навыками осознанности и бессознательными установками.

Каждый день в течении 5 недель мы будем делать упражнения, прокачивая навыки рефлексии, изучая себя, свое окружение и свой контекст.

➡️ Описание тут источник

➡️ Регистрация и условия участия тут

Есть еще по одному месту в каждом из вариантов участия.

Разбор кейсов состоялся

Вернее одного кейса ))

Из 14 зарегистрированных дошло до встречи 8 участников.

Спасибо, всем кто смог найти время.

Группа набралась, и, судя по работе, люди пришли опытные и увлеченные.

По результатам эксперимента - кажется, что формат рабочий, чтобы прояснить то, что публикуется в канале.

Через месяц повторим.

Не успел создать опросник участников, поэтому повторяю просьбу - требуется еще пару минут вашего времени. Заранее благодарен 🙏 https://forms.yandex.ru/u/678fd9a002848f1ffbe5568b/

В качестве артефакта делюсь презентацией с описанием кейса, используемыми инструментами и результатами работы группы.

Осторожно напомню, что подобные разборы и инструменты могут использоваться в группе по субботам в рамках интенсива "Позвоночник лидера".
Подробности тут https://t.me/psycomp/527

​Сегодня встречаемся и разбираем организационные и бизнес кейсы

👜 Подготовил 5 историй на разные случаи жизни
⚡️Выход на новое место работы
⚡️ Конфликт с напарником в бизнесе
⚡️ Конфликт в команде
⚡️ Поиск баланса между работой и жизнью
⚡️ Уволиться нельзя остаться (надо поставить запятую)

Выберем пару и поработаем в группе. Каждый кейс пройдем в формате психодинамической супервизии, мастермайнда, CIBART, ADKAR и 90 дней, чтобы определить когда и что лучше использовать.

Встречаемся сегодня в 18.00, знакомимся с инструментами групповой рефлексии.

Будет интересно и познавательно. Инсайты от решения чужих проблем никто не отменял 💡

📌Ссылка для регистрация тут: https://forms.yandex.ru/u/67836920068ff0c0303f312b/

▎ Психоаналитический менторинг в организациях
#менторинг #психоанализ #развитиеперсонала #корпоративнаякультура #рекомендация #статья

Вышел очередной номер Журнала Клинического и Прикладного Психоанализа.
Среди прочих статей есть достаточно интересная для темы моего канала: "Психоаналитические аспекты внедрения менторинга в организации".

С менторингом многие уже знакомы — это важный инструмент для профессионального развития и поддержки сотрудников в организациях.

❓ Что будет, если объединить его с психоанализом?

Качественный скачок в практике!

Давайте познакомимся с основными идеями статьи.

Заметка получилась чуть больше, чем смог зажевать Telegram, поэтому вынесу полный текст в Телеграф, а здесь оставлю краткие выводы.

📄 Читать краткие выводы тут (3 стр): ссылка на телеграф
📖 Читать статью в журнале тут (16 стр): ссылка на статью

В последние годы все больше организаций обращают внимание на менторинг как инструмент профессионального роста. Но что, если соединить этот подход с психоанализом?

Психоаналитический менторинг открывает новые горизонты в отношениях между ментором и менти. Он не ограничивается только передачей знаний и опыта, но и позволяет глубже понять бессознательные процессы, влияющие на поведение, мотивацию и взаимодействие.

❓Что дает психоанализ в менторинге?
🔸 Анализ эмоциональных процессов и переноса (участники переносят свои отношения с родителями или другими значимыми фигурами на работу в паре).
🔸Внимание к бессознательным конфликтам, препятствующие эффективному взаимодействию.
🔸Анализ коллективного бессознательного, влияющие на корпоративную культуру и восприятие менторинга в организации.

💡Психоаналитические концепты и идеи психоаналитического менторинга
🔸Парные и триадные отношения
🔸Перенос и контрперенос
🔸Поддержка эмоциональной открытости
🔸Коллективное бессознательное
🔸Неосознанные динамики
🔸Идентификация
🔸Роль и границы

🛠 Сложности внедрения психоаналитического менторинга
Психоаналитический менторинг требует от менторов специализированных знаний и подготовки.
Они должны быть готовы работать с глубокими психологическими процессами и использовать супервизии для управления сложными ситуациями.

🔍 Риски подхода
Типы личностей менторов и менти могут сильно повлиять на процесс:
🔸 Нарциссический ментор будет использовать менторинг для укрепления своего статуса.
🔸 Социопатический ментор может манипулировать и контролировать сотрудников.
🔸 Обсессивно-компульсивный ментор превратит менторинг в бесконечную серию инструкций, что затруднит развитие менти.

💬 Подводя итоги
Психоаналитический менторинг — это подход, который интегрирует принципы психоанализа с традиционными методами менторинга для более глубокого понимания внутренних процессов, мотиваций и динамик взаимодействий.

Данная связка позволяет не только улучшить профессиональный рост сотрудников, но и раскрыть бессознательные аспекты их поведения, что повышает эффективность всей программы.

​▎Касты и роли. Карта развития
#рекомендация #книга #теория #группы #роли #касты

Еще одна интересная мысль в книге "Касты и Роли" - карта развития.

Если брать теорию стратификации как основу для профессионального, карьерного и бизнес-развития, то мы с вами можем получить некую матрицу каст и ролей (см. картинку к посту) 🎨

По одному основанию матрицы отложены роли (исполнители, специалисты, лидеры и пр.), по другому — касты (рабы, жандармы, жрецы, властители).

В основе кастообразования автор книги выбирает размер ресурсов и возможность ими управлять. Поэтому раб в терминологии книги — крайне ограниченный уровень владения: "Если вы не хозяин своего времени, то вы просто раб необходимости".

Любая каста — это и возможности, и ограничения. Поэтому мысль о карте развития кажется здравой и как минимум провоцирует нас проверить, где мы находимся и куда можем двигаться.

⬇️ Чем ниже каста, тем более ограничен набор возможных ролей, для которых важны определенные навыки. Профессиональные навыки нужны, чтобы качественно решать прикладные задачи. Однако только их недостаточно для перехода из касты в касту. Нужен социальный лифт.

❓ Вопрос, который нас интересует — как расти в таком касто-ролевом мире?

📌 Имея матрицу каст и ролей, мы можем:
а) определить, где находимся,
б) спланировать свою жизненную траекторию — путь из текущей точки системы координат в переходную или конечную.

🔍 Для меня концепция ролей и каст Алекса Крола близка к идеям аналитической психологии, где архетипы — врожденные модели и идеи, образы, символы и картинки в коллективном социальном (включая организации) бессознательном.

В книге мы также видим модели и идеи, завязанные на систему ресурсных отношений. Тоже вполне себе понятное основание.

⭐️ Поэтому, несмотря на отсутствие привязки материалов и идей книги к научным исследованиям, модель ролей и каст Алекса Крола выглядит занятной и имеющей потенциал для использования в личных целях развития и успеха.

​Теория каст и ролей
#рекомендация #книга #теория #группы #роли #касты

Случайно наткнулся в сети на занятную книгу "Теория Каст и Ролей" Алекса Крола. Не смог пройти мимо такого интересного названия - купил.

Книга представляет собой сборник размышлений автора по теме социальных разделений в современном мире и бизнесе, а также стратегиях индивидуального роста в этих условиях. Достаточно интересная тема, но не все так однозначно.

➖Из минусов

Размышления не выглядят научными, хотя бы потому, что термин каста - относится к Индии. В нашем контексте мы используем слово классы.

Также не увидел ссылок на научные школы Маркса, Вебера, Сорокина и прочих мастодонтов изучения классовых взаимоотношений, только - размышления автора. Что немного шатает трубу его теории.

Тем не менее, предлагаю посмотреть на материал книги. В ней скомпилирован некоторый консультационный опыт. И мне показалось, что в некоторых установках может быть найден практический смысл.

✋Про разделение и теорию

Касты, классы и иные иерархичные слои в группах изучаются в теории социальной стратификации - области социологии, исследующая какое влияние на общество оказывает разделение на социальные группы (страты) в зависимости от профессиональных, образовательных, морально-этических, религиозных, имущественных и других признаков.

Простейший пример стратификации мы с вами можем наблюдать в организациях - это разделение сотрудников на исполнителей и руководителей. Которые, в свою очередь, могут дальше делится по статусу, владению ресурсами, размеру оплаты, власти и влиянии.

🤼‍♂️ Про роли и касты

Получается, что касты/классы, как и роли, формируют границы наших взаимодействий. Но сравнивая их мы можем обнаружить некоторые отличия.

В ролях мы имеем возможность развиваться горизонтально, в кастах мы иерархичны, а значит ограничение связаны с возможностью подняться по социальному лифту.

Наше окружение существенно влияет на наши возможности. Наличие в нашем кругу знакомых и партнеров более высшей иерархии повышает вероятность и нам подняться на уровень выше.

Нам недостаточно менять только себя, заниматься бесконечным самосовершенствованием. Необходимо также заниматься совершенствованием своего окружения. Трансформировать необходимо не только себя, но и свои круги и иерархии союзников.

В терминологии Александра Кравцова это значит - понимать ограничения нашего нетворка и прокачивать круги взаимоотношений дабы избежать дистрофии нетворка.

Проявление кастовых границ можно также заметить и в карте культурных различий Эрин Мейер в размерности лидерства: эгалитаризм — иерархия.

🔚Подводят итог

Касты/Классы/страты - дополнительные стереотипные и часто неосознаваемые структуры со своими границами, правилами, которые значительно влияют на наши взаимодействия в группах.

Переход в другую более высшую касту дает дополнительные возможности - ресурсы, поддержку и власть.

Мне кажется, что вопрос, который можно задать себе после прочтения книги - достаточно влияния моих ролей и каст для достижения моих же целей, и если нет, то какие роли и касты мне в этом помогут?

Книгу я, наверное, все таки посоветовал бы прочитать, но относится к написанному - как к некой метафорической модели наших взаимоотношений.

Как к источнику иного образа мысли, помогающая взглянуть на окружение и провоцирующая задуматься о поиске новых инструментов и смыслов.

​Стресс заражает
#исследование #рекомендация #статья #стресс #психодинамика

Появились исследования, которые подтверждают, что стресс может распространяться внутри социальных групп животных, даже если отдельные члены группы не сталкиваются со стрессовыми факторами напрямую.

Эксперименты с зебровыми амадинами показали, что поведение и уровень активности незадействованных в эксперименте птиц изменяются из-за присутствия членов группы в стрессе, влияя на социальную динамику и доступ к ресурсам.

🐥Эффект стресса на поведение группы:
Птицы, не подверженные стрессу, проявляли схожее поведение с теми, кто испытал стресс. В группах с большим числом стрессированных особей уровень активности снижался.

🐥Социальные связи:
Птицы не задействованные в эксперименте сокращали количество слабых социальных связей, что снижало риск дальнейшего распространения стресса, но также уменьшало социальную сплоченность группы.

Т.е. мы вполне себе можем говорить о заражении стрессом.

Причем если это работает на птичках, то работает и на нас также.

Человек незадействованный в конфликте или вне травмирующего опыта попадая в рабочую группу (где все это имеется) меняет свое поведение - подстраиваясь под средний градус по больнице данной конкретной организации.

Отчасти из-за подобного заражения многие нужные изменения в бизнесе не случаются.

Старые сотрудники желающие делать что-то иначе затягиваются как крабы в ведре назад - в динамику старых групповых убеждений, а новые люди, чтобы не выглядеть белыми воронами подстраиваться или уходят.

➡️ Исследования про птичек и стресс взял из интересного ТГ канала MENTALLICA.
Автор канала психолог Алина Волкова собирает и переводит материалы на разные актуальные темы, например:
🔸Как позитивное мышление усиливает страсть и настойчивость
🔸Почему подростки становятся уязвимыми к депрессии
🔸Почему мы покупаем то, что покупаем: нейронаука шопинга

Очень интересный канал. Советую ➡️ подписаться

​4️⃣4️⃣ и разборы кейсов

Друзья, день добрый!

У меня сегодня случилась красивая дата - 44

В программе моего дня: встреча с семьей, подведение итогов года и старт планов нового (исторически заканчиваю и начинаю год в ДР)

В связи с этим хорошим для меня событием хочется что-то замутить, что было бы полезно и мне и вам.

Одну из активностей анонсировал в начале года - Практический Интенсив по Исследованию Своего Позвоночника Лидера

Если кто-то хочет прояснить сколько у него сил для достижения целей и чего не хватает, то предлагаю присоединится. Стартуем 5 февраля.

📌Подробности про интенсив ➡️ тут
📌Подробности участия и регистрация ➡️ тут

Есть еще одно свободное место в группу с встречами по субботам и достаточно мест для самостоятельного выполнения упражнений с поддержкой в отдельном ТГ канале.

Но хочется сделать еще что-то для рефлексирующих подписчиков у которых нет 5 недель на поиск и разборы.

Что предлагаю: Встретиться и исследовать бизнес и организационные кейсы используя инструменты представленные в канале.

Когда:Через неделю во вторник 21 января в 18.00

Как: Недавно делал разбор кейса под разными углами (BART , ADKAR, 90 дней) - можно сделать что-то подобное и даже лучше, но - вместе.

Возможно у кого-то есть свои родные кейсы для разбора в группе.

Если так, то можем взять за основу ваши и разобрать в стиле мастермайнда, супервизии или балинтовской группы. Можете представлять кейс сами, а можете и анонимно - через меня.

Если кейсов не найдем - предложу свои тренировочные.

Давайте встретимся, поработаем над рефлексией, а если формат зайдет - будем встречаться периодически и тестировать инструменты, которые публикуются здесь.

Мне кажется это будет логичным развитием канала.

🔶 Кто хочет поучаствовать в разборах кейсов - регистрация тут
🔶 Кто хочет представить свой кейс - регистрация кейсов тут

Найм для всех возрастов или только для молодых?
#рекомендация #видео #подкаст #эйджизм

В прошлом году (как бы пафосно это не звучало 10 января) вышло видео, где я в не совсем привычной для себя роли - меня спрашивают, я - отвечаю.

Вместе с моей коллегой по психоаналитическому/психологическому цеху в символическом образе Мамы Таноса мы обсуждаем возрастные тенденции в работе.

🔶Например вопросы дискриминации по возрасту - причем как молодых, так и зрелых.
Эта тема становится в наше время актуальной. Например совсем недавно Яндексу пришлось опровергать наличие «красных маркеров» при отборе кандидатов "возраст 40+" - якобы это не культура компании, креатив отдельных интервьюеров... Но мы же все понимаем?

🔶Также мы обсуждали почему случаются конфликты в случае подчинения молодым руководителям более взрослых подчиненных.
Где с одной стороны (молодые руководители) проецируют отношения с своими родителями на подчиненных, и как следствие - сложности в принятии роли лидера.
А с другой стороны (зрелые сотрудники) обесценивают идеи "молодых-зеленых-зарвавшихся". Что также не приносит конструктива в рабочую динамику групп.

🔶 Еще затронули обширные темы работы в найме, сообщества, прохождение кризисов и страхов.

Мне показалась наша беседа крайне интересной, поэтому решил поделиться ➡️ Ссылка тут

💬 Для тех, кто предпочитает читать, а не смотреть - создал краткую статью в телеграфе (тестирую новый формат постов - дайте знать, если стоит продолжать)

⌛️Тайминг тем встречи:
00:38 Знакомство с гостем Александром Селяевым
2:20 Кем мечтал быть гость в детстве ?
3:43 Что такое agile-коучинг?
7:00 Решение остаться в найме в роли agile-коуча
9:30 Проблемы получения работы из-за возраста
17:50 Заблуждения, выдумки и представления возраста в найме
19:27 Какие страхи у пожилых людей про устройстве в найме? Какие инструменты?
20:51 Возможности собеседования людей в возрасте с принятием на работу на испытательный срок
24:40 Сложности во времени и знаний людей в возрасте. Когнитивное восприятие людей
27:00 Проблема в коммуникации разных возрастов
30:20 Кризис 20-30 лет
38:40 Как удержаться на работе? Научиться выдерживать сложности и неопределенности
41:00 Два вида молодежи: достигаторы или только для минимализации задач
43:46 Лидерство, делегирование, потеря сотрудников после обучения. Важность обучения новых людей и развитие навыков.
50:30 Какие еще бывают сложности, связанные с возрастом
56:00 Понятие счастья, удовлетворение от той деятельности, которой занимаешься на работе

📌У Мамы Таноса, кстати, есть свой ➡️ТГ канал и ➡️Подкаст.

Темы часто связаны с работой в найме и почему это важно и нужно. Все - через призму психологии. Не забудьте подписаться.

Исследуй свой позвоночник лидера - определи вектор развития 🚀
#инструменты #рекомендация

Друзья, добрый день!

Хочу предложить вам поучаствовать и получить новый опыт 🌱

Ранее я упоминал про "Позвоночник лидера изменений" - метафору опоры, поддержки и ресурсов, которые помогают нам двигаться к нашим целям.

Долгое время пытался собрать набор инструментов в развитие этой темы.

Кажется, что получилось.

На новогодних праздниках завершил работу и собрал 5-недельный практический интенсив, который должен помочь участникам исследовать свой позвоночник, выявить белые пятна в мыслях и действиях, сформировать план действий - чтобы стать более эффективным, результативным и осознанным лидером.

🎯 Кому интенсив будет полезен:
💡Тем, у кого есть серьезный долгосрочный организационный или бизнес запрос
💡Тем, кто хочет прояснить - все ли источники энергии используются в полной мере на пути к цели, и нет ли черных дыр, куда эта нужная энергия уходит.

🔑 Как интенсив выглядит:
1️⃣ Каждая неделя посвящена отдельной части позвоночника лидера: мотивации, окружению, энергии, рефлексии и бессознательному.
2️⃣ Каждый день недели начинается с информационного поста и инструмента/практики.
Задания будут как простыми, так и со звездочкой (сложные). Участники сами определяют глубину работы в зависимости от свободного времени и сил.

💎 Что получат участники?
🥇 Структурируют понимание о своих ресурсах на пути к цели/целям.
🥇Сформируют план, который смогут начать реализовать уже во время интенсива, получая поддержку группы участников.

🧰 Какие будут практики?
🔧 Часть инструментов интенсива взята из текущего канала.
⛏️Часть - собрана по результатам работы с клиентами и пока не публиковалась.
🛠 Будут как коучинговые вопросы для рефлексии, так и метафорические, символические инструменты трогающие бессознательное.

📌 Какие есть варианты участия?
1️⃣ Подключение к ТГ-каналу интенсива, в котором публикуются информация и задания. В канале происходит общение группы участников, при необходимости я отвечаю на вопросы.
2️⃣ Дополнительно к первому варианту добавляется возможность встречаться по субботам для супервизий и мастермайндов в закрытой группе до 5 человек с моей модерацией.

🎟 Условия участия и форма для регистрации ➡️ здесь

‼️ Дополнительно:
🔸 Планируемая дата начала марафона: 3 февраля.
🔸 Перед стартом (за 1-2 недели) будет встреча с теми, кто зарегистрировался - расскажу о формате подробнее и отвечу на вопросы, чтобы каждый смог окончательно принять решение.
🔸 Группа экспериментальная, поэтому ограничиваю количество участников до 10 (включая участников супервизионной группы) .

​Друзья, день добрый!

Финальный пост года. Немного статистики, немного новогодних пожеланий.

Сравнивая с прошлым годом показатели канала немного улучшились. Это, конечно, радует.
🎉 Подписчиков уже 1866. Прибавилось на 777 (в прошлом году за год добавились 386 человек, получается, что в этом пришло в два раза больше)

🎉 Публикаций размещено 126 (было 147 - немного уменьшилось количество, надеюсь без потери качества)

🎉 Просмотров 112.1 тыс (было 82.4 - прирост 36%)

🎉 1.6 тыс пересылок (было 926 - т.е. прирост в 70%, вместо лайков - пересылки )

Из занятного - если посмотрите на картинку с статистикой, то увидите, как с оговорками по Фрейду ТСтат обрезал название.

Стало - "Бессознательное в орган"

Глядя на то, что происходит в мире с 2019, кажется, что действительно все идет дружной толпой в один орган не первый год.

В любом случае, спасибо, что дарите лайки, шэры, репосты и оставляете комментарии - так я понимаю, какие темы больше всего привлекают внимание.

Будет здорово если найдете чуть-чуть времени и оцените какой год был для вас в моем канале - там буквально пара минут (опрос тот же самый, что был двумя постами ранее).

И, конечно же, в конце то концов, с наступающими праздниками!

Желаю вам осознанности, адаптивности и мирного неба над головой.

Обнял🤗, прозвенел с вашими бокалами🥂и ушел на праздники отсыпаться, ваш Александр Селяев

И сама презентация.

В ней есть куар-коды, которые ведут к инструментам, на которые мы ссылаемся в докладе.

Вроде бы все пока доступно. Если нет - пинайте в комментариях - добавлю

​Рефлексивные заметкио внедрении изменений через призму модели "90 дней"
#инструменты #кейс #группы #супервизия #CIBART #BART

В свое время я прочитал знаковую для себя книгу Майкла Уоткинса "Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней".

Книга имеет достаточно простой посыл: у лидера начинающего изменения или вступающего в новую область есть примерно 90 дней, чтобы понять подходит ли он этой роли, и подходит ли ему эта роль.

Эту концепцию я ношу с собой очень давно. Пронес через работу инженером, руководителем и затащил в область изменений.

Кажется, что тема ясна, как томатный супчик. Зайди, спланируй, достигни и подтверди результат, но все равно бывает ох как непросто достичь поставленных целей. Мы это увидели в кейсе про агента изменений.

Мы рассмотрели случай с Дмитрием через призму инструментов CIBART и ADKAR, давайте теперь попробуем воспользуемся концепцией 90 дней.

Как эта концепция выглядит для меня сейчас?

📌 В ней есть 5 этапов:

1️⃣ Kick off - знакомство с заказчиком, прояснение целей, формирование первых договоренностей

2️⃣ Аудит и формирование гипотез - исследование контекста, оценка уровня зрелости команд и процессов, формирование предложений и гипотез на изменения

3️⃣Контрактование - формулируем договоренности о результатах, создаем контракт и закрепляем ответственность и полномочия

4️⃣ Выполнение плана, проверка гипотез - внедряем изменения и сохраняем 100% прозрачность в динамике групп и результатов.

5️⃣ Подведение итогов - подтверждаем достигнутые результаты


🔍Смотрим на кейс:

🚫 Если мы пройдемся по стадиям итерации, то можем заметить, что в рассказе агента изменений отсутствует контракт, в котором закреплены цели изменений.

🚫 По тексту не очень и понятно - что такое "нужны изменения, и руководство ожидает, что успешный кандидат поможет командам стать более зрелыми".
В каких показателях это выражается? Как мы проверим, что цель достигнута?

🚫 Также не ясны полномочия Дмитрия и уровень вовлечения владельца продуктов и ИТ лидера.
Что должны сделать лидеры организации, и что может делать Дмитрий с саботирующими изменения командами?
Просто упрашивать измениться? Так, к сожалению, не работает.

🚫 Мы видим в кейсе отсутствуют а) планирование и б) вехи синхронизации по целями и подведение итогов.
Дмитрий, как будто, пытается уговорить окружающих меняться, не проясняя в чем состоят изменения, и как они определят, что достигли результата.

🚫 И кажется, что у Дмитрия нет вообще полномочий внедрять изменения.

Могут ли произойти изменения, если лидеры не вовлечены, команды в сопротивлении а агент изменений, как мы понимаем противопоставляет себя и тех других - кто не хочет изменяться?

Кажется, что нет.

Таким образом 90 дней - это концепция управленческой итерации в рамках которой мы договариваемся, формулируем гипотезы на изменения, внедряем часть договоренностей и проводим рефлексию.

Вполне себе итеративно-инкрементальный подход в внедрении того, что необходимо здесь и сейчас.

Что CIBART, что ADKAR, что 90 дней - это инструменты, которые можно использовать для рыхления кейсов в супервизиях, коучинге или менторстве.

Именно об этом подходе было наше с Екатериной Китаевой выступление на Аджайл Фесте в Питере

К посту добавляю картинку из нашего выступления с вопросами, которые мы накидали для подготовки и прохождения этих этапов агенту изменений.

Также после поста добавлю презентацию, чтобы можно было посмотреть целиком.

Видео выступления пока не доступно. Организаторы Аджайл Феста обещают м ближе к марту.

Бессознательное в организации pinned «Поделись обратной связью - сделай канал про бессознательное в организации лучше! #начинаем_подводить_итоги_2024 Друзья, день добрый! Мне нужна ваша помощь, деньги - не предлагать! 😁 Очередной год подходит к концу, и вдогонку к подкасту, хочется подвести…»

Поделись обратной связью - сделай канал про бессознательное в организации лучше!
#начинаем_подводить_итоги_2024

Друзья, день добрый!

Мне нужна ваша помощь, деньги - не предлагать! 😁

Очередной год подходит к концу, и вдогонку к подкасту, хочется подвести некоторые итоги и по ТГ каналу. Сделать небольшие выводы. Подумать о будущих темах и целях.

Год назад я собирал обратную связь, которая, как мне кажется, помогла сделать канал чуть более полезным, прикладным и интересным. По крайней мере, я так надеюсь😇

Будет здорово, если у вас найдется пара-тройку минут, и вы сможете ответите на ряд вопросов про канал и немного разбавить информацией о вас любимых.

Заранее спасибо всем тем, кто найдет время за участие и неравнодушие! 🙏

Никаких манипуляций - просто искренняя благодарность.

➡️ Ответить на вопросы тут

Бизнес на кушетке. 5 сезон. Подводим итоги
#подкаст #бизнес_на_кушетке

Подкаст "Бизнес на Кушетке" - один из моих практичных проектов-инструментов, при помощи которого я наблюдаю за тем, как бессознательное проявляется в быту и в организациях.

В каждом эпизоде я стараюсь рассмотреть сферу интересов гостей через призму психологии и отношений, найти полезные инструменты для развития и роста лидеров, команд, организаций.

Имхо - бывает, что даже удачно )))

В эти выходные был размещен финальный эпизод 5-го сезона, в котором мы говорили о том, без чего никто пока не научился обходиться - обсуждали сон.

Мне помогал в этом Александр Мерзликин - фаундер сервиса по улучшению сна Sleeptery.

Я заметил, что каждый разговор в подкасте немного меняет мое отношение к разным темам. В этот раз также - после разговора с Александром стал по чуть-чуть восстанавливать свой режим и качества сна.

Этакий эффект наблюдения на минималках.

Приложение слиптери еще не поставил, но чувствую, что даже простой разговор о важной теме заставил меня следить и улучшать - то как готовлюсь ко сну, то как сплю и как высыпаюсь.

Советую послушать эпизод не только потому, что рассказ про полезное, но еще и потому что Александр делился как сервису улучшения сна получается повышать эффективность команд вполне реальных организаций.

Поскольку осталось всего ничего до конца года, то подобью постом и итоги.

Топ эпизодов по количеству прослушиваний в 5-ом сезоне:
🔸 Алексей Пименов | Про социологию и корпоративную антропологию
🔸 Алена Симонова | Кризис среднего возраста: что это, как это и почему все должны через него пройти?
🔸 Полина Курач | Про PR и близкое: коммуникации, личные бренды, границы и антикризисное управление


Топ список всех пяти сезонов выглядит так:
🔸Анна Герман | Земля, психология и бизнес
🔸Алена Симонова | Кризис среднего возраста: что это, как это и почему все должны через него пройти?
🔸Александр Евдокименко и Екатерина Стрижова| Психодинамическое консультирование
🔸Алексей Пименов | Про социологию и корпоративную антропологи
🔸Лукьянова Мария | Поиск работы с заботой о себе
🔸Анна Суслова | Психология для предпринимателей

5-й сезон стал для меня некоторым рубежом. Работа и консультации стали отнимать значительный кусок времени. И я понимаю, что раз в две недели - срок слишком короткий. Перехожу к режиму - один раз в месяц.

Программа гостей еще не сформирована на 100%, и поэтому если у вас есть мысли о темах и гостях подкаста - буду рад увидеть их в личке или в комментариях.

Рефлексивные заметки о внедрении изменений через призму Procsi ADKAR
#инструменты #кейс #группы #супервизия #Procsi #ADKAR

Что будет с агентом изменений из кейса выше ближайшее время? Очевидно, что с высокой вероятностью, он покинет компанию, поскольку изменения, для которых его нанимали - не случились.

❓ Какую работу над ошибками стоит провести, чтобы уменьшить число подобных кейсов?

Обратимся за помощью к классике - модели внедрения изменений Procsi ADKAR.

Procsi - методология управления изменениями, разработанная еще в 1994, но имеющая актуальность в современном мире.

Важнейшими факторами успеха любого изменения в исследованиях Prosci являются: Спонсорство (29%) + Структурный подход (15%) + Коммуникация (50%)

Мы видим в кейсе, что спонсоры изменений и руководители избегают влезать в эти самые изменения.

Структурный подход заключается в внедрении практик и обучении.

Коммуникация, кажется, что есть, правда "изменения нужны, но они должны быть сбалансированы" (шаг вперед - два назад).

Одна из составляющих методологии Prosci — модель ADKAR. Она описывает пять элементов или этапов, которые каждый сотрудник должен пройти, чтобы изменение было успешным: понимание, желание, знание, способность и закрепление.

Все эти шаги должны быть пройдены поэтапно, без перескоков ступенек. И возникает следующий вопрос:

❓Есть ли понимание у сотрудников зачем эти изменения и желание их внедрять?

С понимаем необходимости изменений в кейсе - засада. Непонятно, либо это запрос от организации и тотальное увлечение Аджайлом, либо местечковый запрос.

Есть ли желание у сотрудников и лидеров меняться? Кажется, что нет.

Что делает агент изменений - он рассказывает командам, что они не эффективны и пытается их научить. И это одна из самых распространенных ошибок агентов изменений - обучать не обратив внимание на первые два шага.

Отдельно конечно вызывает удивление противопоставления себя любимого и их - таких не результативных. Конечно, у команд возникает дополнительный повод для сопротивления.

Вывод по кейсу - участники изменений в большинстве своем не подготовлены морально к изменениям и не понимают, зачем им меняться, но их уже учат быть другими.

❓Каковы ожидания участников о том, кто им будет рассказывать об изменениях и инструментах?

Еще один хороший вопрос.

Согласно исследованиям видение об изменениях сотрудники хотят слышать от топ-руководителей. А инструкции - от линейных.

Кто в кейсе делает и первое и второе?

Это аджайл коуч, который считает, что ему это делегировали. Но вот команда - так не думает. Повторение кейса про три мандата - во всей красе.

Задача спонсора — активное и видимое участие. Нужно, чтобы человек не только говорил, что что-то меняется, но и помогал изменениям.

Что мы видим в кейсе - эти люди (владелец продукта и ИТлидер) максимально дистанцированы от изменений.

В заключение

В кейсе мы видим, что агент изменения - аджайл коуч. Но любой руководитель может оказаться таким агентом, поскольку мы постоянно меняем что-то в процессе подстраиваясь к нашему изменчивому миру.

Нужно понимать, что начиная изменения нужно сделать это максимально прозрачным, и не забывать - люди должны понимать почему вот-это-вот-все происходит и иметь мотивацию участвовать в изменениях. Хотя бы часть команды.

Есть неплохая статья на тему Prosci ADKAR от ребят из Т-Банка

Также видео их выступления на Agile Days 2023

Советую почитать и посмотреть если вы по локоть в изменениях или собираетесь их внедрять.

​Рефлексивные заметки о внедрении изменений. Агенты изменений и CIBART
#инструменты #кейс #группы #супервизия #CIBART #BART

В последнее время работаю с изменениями и агентами изменений (скрам мастера, руководители) и появилась мысль накинуть несколько выученных уроков для тех, кто влезает в эти самые изменения.

Хорошо это сделать на каком-то примере.

Предлагаю сегодня посмотреть на средний по Аджайл больнице кейс через призму CIBART, а в следующих постах добавить рефлексию.

✍️ Описание кейса:
Дмитрий перешел в новую организацию на позицию Аджайл коуча. На собеседовании он услышал, что в командах нужны изменения, и руководство ожидает, что успешный кандидат поможет им стать более зрелыми.

Линейный руководитель из ИТ пообещал не влезать в его дела и предоставлять поддержку. Владелец продукта команд пообещал не мешать и поддерживать изменения.

В первые три месяца Дмитрий активно пытался внедрить скрам в несколько команд трайба/поезда/стрима одного продукта. Доказывал командам на примере собранных метрик и опыта, что они работают не эффективно. Пытался обучить сотрудников, привить полезные практики.

Команды не поддерживали внедрение любых новых процессов и инструментов. Они, можно сказать, находились, на разных стадиях горевания по старому: отрицание, гнев, торг. До принятия было очень далеко.

Владелец продукта к которому Дмитрий пришел за помощью на словах активно поддерживает предложения, но в присутствии других участников команд говорит обтекаемо, что "изменения нужны, но они должны быть сбалансированы"

Линейный руководитель из ИТ кивал, что ситуация сложная, но именно для этого они и наняли Дмитрия, чтобы он все исправил.

Что бы Дмитрий не предлагал командам - все отвергается или саботируется . Он чувствует упадок сил.

‼️ Запрос Дмитрия:
Помочь подобрать практики, которые помогут вовлечь участников команды

❓ Как можно работать с кейсом
Как правило с подобным запросом агенты изменений приходят к наставникам или на супервизию.

В разборе у нас всегда есть некоторые установки которые мы наблюдаем. Их желательно выделить, проговорить и подтвердить примерам и фактами.

В этом нам помогут правильно сформулированные вопросы, например в рамках того же CIBART

Эти две части "Что мы наблюдаем" и "Что необходимо исследовать" позволяют раскрыть кейс. Прояснив то - что скрыто.

На картинке к посту я свел мысли в табличку.

Поскольку YouTube пока не запрещен, но уже сложно его использовать , то подгружаю и само видео

Не будьте эмоциональными крабами - заражайте друг друга позитивом
#исследование #видео #психологическое_здоровье

Немного глубже копнем про нашу тягу к негативному и необходимости искать позитивное.

Учёные из Оксфордского университета установили, что отрицательные эмоции связаны с древними участками мозга, а положительные — с новыми. Об этом говорят результаты исследования, опубликованные в научном журнале Nature Human Behaviour.

Что это значит? Может быть то, что изначально (эволюционно) мы более предрасположены к негативным мыслям.

Другое исследование говорит о том, что неприятные переживания мы запоминаем лучше из-за более интенсивных эмоций, которые испытываем. 

Т.е. при прочих равных мы чаще вспоминаем негативные эмоции и чувства

Также исследования, связанные с эпигенетикой, демонстрируют, что стрессовые события могут влиять на экспрессию генов и передаваться последующим поколениям.

Т.е. предрасположенность к негативному и реакции на них вполне себе могут передаваться детям и внукам.

Если же мы еще имеем депрессивные/мазохистические/обсессивно-компульсивные защиты в наших характерах, то зацикленность будет полнейшая.

А если еще и коллектив соответствующий подобрался? Тогда мы с вами будем как крабы в ведре. Тот, кто хочет мыслить позитивно затягивается обратно другими "крабами-негативистами" в обычное привычное вечно-жалобное русло.

Именно поэтому позитивные эмоции нужно прямо таки заставлять себя чувствовать. Вызывать у себя. И поддерживать.

И, давайте честно, это не так просто.

В связи с этим хочется чтобы ваше утро, а если читаете сегодня, то и неделя начались с улыбки.

В сети ходят несколько видео, в которых можно увидеть как в небольшой группе малознакомых людей легко распространяется бацилла радости и смеха.

Оставлю одно из этих видео тут.

Проведите эксперимент. Просмотрите от начала до конца. Попробуйте не улыбаться. Успехов )))

PS. На всякий случай - это не реклама. Пейте напитки отечественных производителей и также - испытываете позитивные эмоции.

​Регрессивные и прогрессивные силы в группе
#адаптивность #антихрупкость #группы #группы_базовых_допущений #контейнирование #кризис

Психологические воздействия помогают группам сохранять устойчивость во времена изменений и тревог.

Как?

Давайте рассмотрим на примере схемы регрессивных/прогрессивных сил в группе

Регрессия, напомню это один из видов психологических защит, к которым человек бессознательно прибегает в момент сильного стресса.

Простыми словами, это «откат» в детство, когда человек испытывает сложные эмоции (например, печаль или тревогу) и не может отреагировать на случившееся конструктивно.

Такой же откат в коллективном бессознательном случается и в командах.

Как это происходит в моменте?

При возникновении некого события или череды событий в группе мы можем наблюдать разнообразные реакции.

Это могут быть и конфликты (бей - беги) и застывание людей в ожидании чуда (само все разрешится), и проявление беспомощности с перекладыванием на лидера любой ответственности.

Подобные симптомы говорят о том, что в коллективе отсутствуют или слабы механизмы контейнирования (грубо = успокоения) людей. И люди/группы начинают использовать то что у них есть - индивидуальные и групповые защиты.

Это значит, что появляются дисфункциональные отношения, мешающие достижению целей организации и группы.

Появляется разобщенность, а следовательно и некая неустойчивость коллектива, или как принято называть это сейчас - хрупкость. Коллектив становится не способен адаптивно реагировать на ситуацию и повышается вероятность разрушения группы/организации/бизнеса.

В том случае если лидеры успевают справиться с тревогой и создать структуры контейнирования эмоций для своих команд мы можем наблюдать иной сценарий.

Происходит временное переключение с первичной задачи на отношения. Для коллектива создается пространство в котором можно выплеснуть эмоции и начать рефлексировать.

И поэтому механизмы психологического воздействия: убеждение, внушение, заражение, подражание, подкрепление - могут помогать группам выходить из деструктивных защит, восстанавливать функциональные отношения и обретать устойчивость - или антихрупкость.

​Механизмы психологического воздействия
#инструменты #теория

Есть в психологии механизмы воздействия, которыми, как мне кажется, можно с некоторыми оговорками использовать осознанными лидерами в организациях и бизнесе.

🔶 Убеждение - самый простой способ, в котором лидер проводит сознательные интервенции на человека или группу людей, используя логику, аргументацию и примеры. 

🔶 Внушение - сознательное или неосознанное воздействие на человека, которое предполагает изменение его психологического состояния, отношения к чему-либо, расположения к различным действиям.

Простая фраза «Мы можем это сделать!» оброненная значимым человеком способно значительно повысить уверенность в группе. Повторите это десять раз разными людьми в разное время, и - внушение сработало.

🔶 Заражение - передача состояния, эмоций и настроения от одного человека другому или даже группе людей. Может быть как сознательным, так и бессознательным. Если учесть, что информация переданная с эмоциональной окраской лучше запоминается - грех этим не воспользоваться.

В группах люди часто делятся эмоциями и чувствами. Во времена перемен это приводит к заражению тревогой, страхами и переживаниями снижающими результативность. Позитивные эмоции вызванные успехом, или ободрением могут создавать атмосферу поддержки и эту самую результативность - повысить.

Именно по этому в командах необходимы некие агенты влияния/изменений повышающие настроение, привносящие позитивные эмоции - скрам мастера, аджайл коучи, директоры по счастью и пр.

Уже писал про Вирусные изменения Леандро Эрреро суть которых - в заразительном поведении, распространяемое на окружающих.

Очень рекомендую видео про вирусные изменения, про которое также упоминал

🔶 Подражание - способность людей воспроизводить различные образцы поведения и стремление быть подобным значимым фигурам.

Люди склонны доверять и следовать советам авторитетных и значимых людей. Сначала это наши родители. Затем влиятельные лидеры, руководители, эксперты.

Раньше племена сидели у костра, рассказывая истории, сейчас можно обучать через опыт "лучших-уважаемых" сотрудников используя наставничество, интервизии и разборы кейсов.

🔶 Подкрепление – процесс, при котором определенное поведение усиливается благодаря последствиям (положительным или отрицательным).

Например похвала, награждение, премирование, или иной мотиватор (см. статью про мотиваторы Герчикова)

Понимание психологических механизмов воздействия позволяет руководителям более эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Однако важно также помнить о профессиональных границах и этических аспектах.

Есть тонкая грань между помощью и манипуляцией. Поэтому развивая механизмы воздействия нужно помнить, что краткосрочно - люди позволяют себя обманывать. В долгосрочной перспективе - они уходят.

Дружеский референс на Конференцию по групповым отношениям "ЗАСТОЙ И ДВИЖЕНИЕ В ГРУППАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ"

Конференция по групповым отношениям — не учебное мероприятие, а скорее экспериментальный опыт, дающий возможность понять групповые процессы и поведение людей в различных ситуациях и контекстах в рамках созданной организации.

Цель данной конкретной конференции: позволить участникам возможность узнать больше о себе и своих состояниях движения и застоя, которые возникают в ответ на взаимодействие с рабочим контекстом, задачами, ролями, людьми, группами, культурными аспектами и организацией в целом.

Это и опыт и теория - объединенная работой в группах.

Далее - описание коллег и приглашение к участию (канал коллег: https://t.me/coachingingroup)

"И стоять невыносимо, и двигаться невозможно" – знакомо ли вам это состояние?

Работая с успешными людьми – топ-менеджерами, собственниками бизнеса – я часто встречаю парадоксальную ситуацию: достигнутое больше не радует, а новое направление не просматривается. Возникает внутренняя маята, когда невозможно ни остаться на месте, ни двинуться вперед.
Особенно сложно это дается успешным и результативным людям.

Их сила всегда была в способности:
- Держать всё под контролем
- Иметь четкий план действий на разные сценарии
- Видеть измеримые результаты своих усилий
- Получать удовлетворение от достижений

Но в моменты трансформации происходит встреча с непривычным собой – тем, кто не знает ответов, не достигает целей, находится в пустоте и растерянности.

📅 Чтобы прокачать эти навыки мы приглашаем вас на Конференцию по групповым отношениям "ЗАСТОЙ И ДВИЖЕНИЕ В ГРУППАХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ"

🗓 Когда: 7-9 февраля 2025 года
💻 Формат: онлайн

Для кого это мероприятие? Для всех, у кого изменения и трансформация – часть рабочей задачи:
- Руководителей и собственников бизнеса
- HR-специалистов
- Коучей и консультантов

На конференции вы сможете:
- Исследовать динамику организационного поведения в условиях неопределенности
- Лучше понять свои привычные паттерны поведения
- Выработать стратегию эффективного взаимодействия в процессе перемен

Подробности/регистрация👉 https://grouprelations.tilda.ws/grc_feb2025
Канал коллег 👉 https://t.me/coachingingroup

Нет универсальных рекомендаций: как выдержать сложные состояния, какой ресурс в нем можно найти, что именно сделает возможным движение из застоя?
Единственное, что можно сказать наверняка – этот этап нельзя перепрыгнуть.
Можно лишь дольше или меньше сопротивляться входу в этот туман, но войти в него с надеждой, что по ту сторону ресурс восстановится, а решение найдется.

​Ловушки жизни или типичные автоматизмы психики
#книга #рекомендация #инструменты #деструктивные_установки

В продолжение темы деструктивных установок хочу посоветовать небольшую, но крайне полезную книгу Геннадия Малейчука "Ловушки жизни".

Книга относится к той категории, что будет полезна и специалистам помогающих, профессий и тем кто исследует свои слепые психологические пятна.

О чем она?

О тех самых действиях и мыслях, что мы повторяем, хотя вроде бы и понимаем умом, что это приводит к потерям наших сил, результатов труда и близких людей.

Автор называет подобные установки ловушками жизни или типичными автоматизмами психики. В книге их целая россыпь. Не только перечисление симптомов, но также - терапевтические размышления о том, что и как с этим делать.

Есть и про идеализацию, и про зависимости, и про ловушки родительской любви, и про ловушки вины, выбора, травм - много всего, но без перегрузки текстом. Всего 240 страниц.

Советую, читается за неделю по вечерам. Накрывает мыслями и инсайтами до конца года.

Я продолжаю эксперименты с искусственным интеллектом. В этот раз по совету приятеля использовал сервис генерации слайдов для презентаций Gamma.

Дайте в комментариях знать - следует ли продолжать к постам выкладывать еще и такие картинки.

Мне кажется, что иногда формат сплошного текста не всегда легко читать. А тут разбивка хоть и не идеальная, но вроде дает больше структуры простоты восприятия.

Если вдруг хотите также попробовать, то ➡️ можете воспользоваться гостевой ссылкой от меня. И вам и мне капнут бесплатные кредиты для генерации 👌

Последний абзац потерялся, поскольку в ТГ есть ограничение по количеству текста. Добавляю отдельно )))

Когнитивные заблуждения не ограничиваются списком выше, это скорее мой личный топ самых встречаемых в общении с клиентами и командами.

❓Пара вопросов для прокачки осознанности и рефлексии:
1) Какие деструктивные установки часто встречаются в вашем окружении?
2) Что вы делаете, когда замечаете что когнитивные установки вредят, а не помогают?

Про деструктивные установки
#деструктивные_установки

В быту и в организациях мы часто в принятии решений опираемся на автоматические мысли и установки, сформированные на основе нашего воспитания, окружения и опыта. Многие - являются деструктивными, поскольку мешают нашему и командному развитию.

Ранее я уже делал серию постов про установки семейные (ищи по тегу #деструктивные_установки). Давайте сегодня расширим этот тревожный список

🔶 Все или ничего - установка на перфекционизм и поиск идеального
Подобное бинарное черно-белое мышление приводит к тому, что мы воспринимаем ситуацию либо как успешную, либо как провальную, не замечая промежуточных вариантов и оттенков серого.

Либо мы выпускаем весь продукт, либо не стоит терять время.

Либо мы показываем все детали наших улучшений в презентации, либо просто не выступаем.

В нашем запутанном мире где тестирование гипотез - путь для развития, не стоит долго ждать и откладывать. Нужно научится быстро проводить эксперименты, создавать достаточно привлекательные продукты и учится на своих ошибках

🔶 Негативный фильтр или обесценивание положительного - фокус на негативе и игнорирование позитивных аспектов
Мы можем встретить подобное в коллективах, где

Руководитель замечает лишь недочеты сотрудников, не обращая внимания на достижения.

После выпуска продукта руководство зацикливается на негативных отзывах и не понимать в чем уникальность их продукта

Руководитель завершает проект успешно, но считает это лишь случайным везением, не осознавая значимость своих навыков и усилий.

Подобный фильтр, конечно, истощает эмоционально. Невозможно вечно работать в коллективе, где все вечно заняты поиском изъянов друг у друга.

🔶 Установка на избегание неудач и потерь
Страх перед возможными ошибками парализует инициативу и инновации.

Менеджеры боятся внедрять новые технологии или подходы, опасаясь, что они не сработают, тем самым упуская возможности для роста бизнеса.

Руководитель может отказаться от внедрения нового процесса из-за страха потерять контроль.

Страх упустить возможность может заставить бизнесменов действовать импульсивно, принимая решения, основанные на краткосрочных выгодах, а не на анализе долгосрочных последствий.

🔶 Самоклеймение - привычка навешивать на себя или других негативные ярлыки после неудач

Сотруднику сказали, что он "неспособен к креативу", и теперь он начинает верить в это, отказываясь предлагать новые идеи.

После неудачного выступления менеджер начинает считать себя некомпетентным, что мешает его дальнейшим инициативам.

Руководители и сотрудники чувствовать, что они не заслужили своих должностей и бояться, что другие раскроют их "неподходящие" качества. Нужно учится жить с этим чувством и стараться срывать с себя негативные ярлыки.

🔶 Формулировка требований к себе и другим через слово "должен"
Подобная установка создает давление и приводит к чувству вины, поскольку любая активность = обязательство без смысла.

Сотрудник чувствует, что "должен" работать сверхурочно, даже если это не требуется.

Управляющий проектом говорит команде, что "они должны успеть вовремя", даже если сроки нереалистичны.

Я часто "провоцирую" клиентов, когда они произносят "я должен", переспрашивая: кому они должны? Практически всегда они замолкают. Потому, что найти ответ оказывается крайне непросто.

🔶 Синдром утенка - слияние индивидуальных мнений в коллективное, без критического анализа
Тенденция следовать действиям большинства, независимо от личных убеждений или фактов позволяет "слиться" с коллективом и не быть белой вороной. Конечно же это не всегда полезно.

Сотрудник понимая, что выводы лидеров и коллектива не верны продолжает выполнять работу, которая либо бесполезна, либо приведет к провалу

Компании решают инвестировать в модный тренд, просто потому что другие делают это.

Эпоха дот комов прошла, но на смену пришла эпоха биг дата, аджайл трансформаций и искусственного интеллекта. Сколько лидеров и компаний осознанно пошли в эти направления, а сколько по зову моды и синдрома уточки?

​Дружеский референс каналов

С коллегами по бизнес-психологическому цеху собрали свои каналы о бессознательных процессах в жизни и бизнесе (все от профессиональных психологов и организационных консультантов с образованием НИУ ВШЭ)

В итоге в подборку вошли:

➡️ Без сознания о бизнесе - Ирины Бражниковой пишет о качествах лидеров, бессознательных паттернах поведения, групповой динамике в организациях и инструментах в помощь лидеру.

➡️ Я! Ты! Он! Оно! - канал информации  об уникальных психоаналитических семинарах, подкастах, книжных новинках.
Для тех, кто хочет расти, находить своё профессиональное  «Я» и формировать личный путь в профессии.

➡️ Логично, что психологично Калининой Светланы - канал про личностные и профессиональные трансформации - о внутрипсихических конфликтах и ресурсах, о кризисах и их причинах, бессознательных процессах и осознанном развитии. Все это взглядом эксперта в клиентском опыте через линзу психоанализа🧐.

➡️ Бессознательное в организации - собственно мой канал про организационную психологию, которая помогает лидерам, командам и бизнесу.

➡️ Кем ты не стал, когда вырос? - канал практикующего в психоаналитическом подходе психолога об обратной стороне успешного успеха и о том, как прийти к собственной реализации в жизни без навязанных стандартов и выгорания.

➡️ Откровенно с Настей - о психоанализе сексуальности, отношениях, карьере и поиске себя от дипломированного психолога и сексотерапевта. Настя живет на Бали, снимает подкаст про отношения и секс.

Рекомендую каналы, поскольку можно узнать больше чем я пишут здесь - ребята смотрят часто под другими углами. А значит может быть интересно и полезно.

Добавляйте себе все каналы ➡️ одним нажатием сюда и не забудьте их размьютить, чтобы не пропустить самое интересное.

#инструменты #кейс #практикум #теория #коучинг #супервизия #эмоции

Я участвую уже в третьей конференции 2024 года от лица компании. Наш фокус - современные методы управления, гибкие и адаптивные методы - и все что рядом.

Для каждой из конференций мы придумываем разные воркшопы или игры на стенде. Некоторые даже занимают первые места.

Для Enterprise Agile Russia, которая прошла в этот понедельник, мы создали набор рабочих кейсов и также - карточки сильных коучинговых (как мы надеемся) вопросов. Использовали их для развлечения участников и выдачи разного мерча.

Поскольку на стенде обещали нескольким участникам выложить описание в канале - выполняю, заодно предлагаю поговорить - чем полезны разборы кейсов.

Что такое кейс?

Это некая часто невыдуманная история из жизни управленца. Ее описание может быть хорошим, а может - поверхностным. В любом случае хорошим тоном для участника (Мое ИМХО) считается прояснение и поиск подводных камней до начала решения. Кейсы для уровня организации мы создавали с этим умыслом.

Чем полезны разборы кейсов?

На кейсах можно учиться на чужих ошибках, готовится к будущим ситуациям. Это релевантно и для тех, кто кейс решает, и для тех, кто кейс принес (подобное можно еще назвать супервизией).

Какие кейсы мы подготовили и какие вопросы давали в помощь?

Кейсы для прокачки уровня организации достаточно коротки:
Вас позвали на лидирующую роль в компанию. Ваша задача - повысить эффективность процессов, связанных с людьми: найм, профессиональное развитие, удержание сотрудников. Что будете делать?

Что здесь видно?

Что есть агент изменений, на уровне организации.

Есть запрос от нанимателя - эффективность. Область - ну допустим банк.

Многие решали с ноги - сразу накидывали идеи. После пары вводных, что они промахнулись, начинали задавать вопросы. А кто-то продолжал переть как танк, ну в этом случае мы вежливо кивали и отпускали с миром и мерчом. Интересно было общаться с теми, кто был заинтересован не только в подарке. Некоторые уходили не сразу, а после некоторых дополнительных кейсов.

Кроме кейсов же были "сильные коучинговые вопросы". Какая история их создания - мы с моим напарником Володей Ефимовым решили, что надо бы уметь смотреть на кейсы с разных сторон. На помощь пришел метод "Шесть шляп мышления».

Шесть шляп — система организации мышления, разработанная британским психологом Эдвардом де Боно. Она описывает инструменты структурирования групповой дискуссии и индивидуальной умственной деятельности с использованием шести цветных шляп. В цветах - разные точки мышления:

🧢 Синяя шляпа - отвечает вообще за мыслительный процесс. В неё всегда «одет» ведущий.

🏳️ Белая шляпа cлужит для обсуждения и сбора информации и фактов, которые необходимы для решения поставленной цели.

🍎Красная шляпа - отвечает она за эмоции и чувства. Участники в этой шляпе высказывают свои эмоциональные переживания по отношению к проблеме.

🟡 Жёлтая шляпа рассматривает все преимущества в пользу того или иного решения.

◾️Чёрная шляпа позволяет высказывать все возможные опасения, риски и недостатки.

📗Зелёная шляпа является отображением творческого мышления. Надевая её, участники высказывают свои предположения по решению проблемы.

Поочерёдное использование каждой из шляп позволяет посмотреть на ситуацию объёмно, и само по себе это прекрасное упражнение для ретроспектив. Мы же вооружились шляпами придумали по десятку вопросов для разборов кейсов.

Ниже поста можно увидеть картинки разбора вопросов по цветам.

Надеюсь это будет полезно не только агентам изменений.

Психодинамический метод. Group Relationship Kazahstan/Moscow
#рекомендация #видео #психодинамика

Перебирал записи и наткнулся на неразмещенную заметку о митапе коллег по психологическому цеху. Девушки из Group Relationship Kazahstan/Moscow произвели мини-погружение в системный психодинамический подход - как используемся в бизнесе и предложили участникам встречи разобрать кейс.

Я кстати упоминал про одну из затронутых на встрече тем - Фреймворк 4-х границ Ларри Хиршхорна

Советую посмотреть, если хочется понять о чем психодинамический подход, какие имеет корни, и в каких ситуациях может помочь.

➡️ Запись тут

Таймлайны встречи:
💬 1:39 Что такое психодинамический подход?
💬 9:03 Схема регрессивных и прогрессивных сил в группе
💬 13:01 Первичная и вторичная задачи в организации
💬 16.20: Сложность быть командой
💬 20:00 Ларри Хиршхорн и фрейм 4-х границ
💬 28:00 Разбор Кейса

​Создай картину, осознай эмоцию, обрети покой
#инструменты #ИИ #AI #рекомендация

Использование метафоричных карт, картин и вообще изображений - достаточно интересный способ поработать с осознанностью, чувствами и бессознательным.

У меня есть небольшая подборка картин известных художников, и работая с клиентами использую их в качестве проективного материала. Прошу выбрать те, что символизируют обсуждаемый конфликт. В этом виде картины позволяют безопасно раскрывать детали и суть. В результате получаем интерпретации и инсайты.

Или можно поработать с эмоциями. Если, вдруг, клиенту сложно начать раскрываться, то всегда можно обсудить какие эмоции вызывает выбранная картина. Часто натыкаемся на избегаемую и подавляемую эмоцию.

Чтобы разнообразить стимульный материал (картины) и вовлечь самого клиента нам на помощь может прийти искусственный интеллект.

Как это сделать?

На своем примере:
Есть боты для создания изображений по тексту. И я, если присутствует комок ярких эмоций, создаю запрос, например - про сражение орков и эльфов в красных цветах. Смотрю, осознаю, а затем прошу нарисовать мирный город - с башнями в стиле фэнтези.

Или после неприятной встречи прошу нарисовать спор людей в стиле Ван Гога. А затем - человека созерцающего солнце и небо.

Или в состоянии стресса прошу изобразить крик человека в стиле Пикассо. А затем - медитирующего мужчину в позе лотоса.

Когда создаешь свою картину включается воображение. Получается с одной стороны выплеснуть негативную эмоцию, но также и идентифицировать ее - этакий терапевтический способ встретиться с собой. А затем "рисуя" картину умиротворения, спокойствия и рефлексии наполняешь себя этими чувствами.

Таким же образом можно помочь другим перейти от переполняющих аффектов к спокойствию.

С чем еще помогает подобное упражнение:
1) Переключиться из режима высокой концентрации в режим рефлексии.
2) В случае рефлексии получить возможность обнаружить нечто новое, запустить цепочку ассоциаций и свежих идей
3) Получить вдохновение и опыт создания нового и приятного. Легкий качественный способ выработки дофамина.

Для тренировки можно использовать бесплатные:
🔸 Нейро­сетевая модель от Сбера @gigachat_bot
🔸 Или модель Шедеврум от Яндекса https://shedevrum.ai/

Возможно немного придется поиграться с вариантами запросов, чтобы получить достаточно хороший результат.

В дальнейшем можно сохранить полученные картины и возвращаться к ним для получения положительных эмоций или настроя.

Также про ИИ на канале:
🔸 Чат-боты для психологов и клиентов
🔸 Прийти с со своим сыном и попросить помощи у виртуального психолога?

​Опросник на определение уровня психического выгорания Маслач-Джексон (MBI)
#выгорание #рекомендация #тест

Уже упоминал про этот опросник ранее. Но было это еще на заре существования канала. Просмотров у поста мало, поэтому, мне кажется, имеет смысл напомнить про тест еще раз.

Сразу предупреждаю - ставить себе диагнозы не стоит.

Во-первых смотреть лучше результаты теста в динамике (например несколько раз в течение 3-6 недель).

Во-вторых при демонстрации красных зон - лучше работать с специалистами.

Но в целом опросник может быть полезен. Он помогает отслеживать свои состояния и замечать симптомы. И если у нас есть признаки какого-никакого снижения тонуса и радости, то сделать что-то для себя: пропить курс витаминок, сходить на спорт, посмотреть любимые веселые сериалы, побаловать - так как хочется.

Т.е. опросник можно использовать как некий флюгер - куда мы катимся, а если осознаем, что катимся не туда, то скорректировать направление.

Итак какие размерности можно увидеть после прохождения теста:

Эмоциональное истощение - категория рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в негативных переживаниях, снижении эмоционального тонуса, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущения «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.
Т.е. можем говорить, что опросник подсветит, если ваши силы на исходе.

Деперсонализация - проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии к работе, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания.
В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми, особенно в организационной среде.

Редукция профессиональных достижений - отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом.
Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию человека к негативной оценке своей компетентности и продуктивности. Что тянет за собой снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей. Часто можно заметить, что с этим приходит и желание снять с себя любую ответственность, изолироваться от от окружающих.
Люди с крайними проявлениями редукции избегают работу сначала психологически, а затем физически.

➡️ Пройти тест можно тут (не реклама): https://psytests.org/stress/maslach-run.html

​Про ОКЛ. ОК-персонажи в фильмах
#защиты #обсессивно_компульсивная_личност #типы_личности

Где можно безопасно понаблюдать за ОК людьми? - В кино.

Делюсь небольшим списком фильмов с яркими ОК-подобными персонажами.

Шелдон Купер в сериале Сериал «Теория большого взрыва»
Шелдон (Джим Парсонс) — гениальный молодой человек, увлекающейся теоретической физикой. К сожалению, исключительные интеллектуальные способности не делают его нормальным.
Кроме явного неумения распознавать чувства людей, он демонстрирует разнообразное ОК поведение.
Это выражается например в преклонении перед гигиеной. По словам Шелдона, он боится не всех микробов, а лишь тех, что могут убить его — но это не особенно смягчает ситуацию.
Еще он любит сидеть на одном и том же месте, и прогоняет с него других. Он рационализирует это идеальностью выбранной позиции.

Моника в сериале "Друзья"
Моника (актриса Кортни Кокс), одна из шестерых «друзей», живет в Нью-Йорке, мечтает стать шеф-поваром и очень любит чистоту. Ее постоянные зацикленности часто становится мишенью для шуток окружающих.
В одном из эпизодов Рейчел убирается в квартире, надеясь порадовать Монику — а та настойчиво предлагает вернуть передвинутый пуфик на «правильное» место.
Брат Моники, Росс, начинает встречаться со сногсшибательной блондинкой, у которой есть лишь один, но весомый недостаток – ее квартира больше похожа на свалку. Услышав об этом, Моника приходит к девушке ночью с твердым намерением убраться. После отказа Моника начинает протирать дверь.
Она проводит праздник, приглашая многих желающих. Но поскольку у нее идеальный план как надо веселиться, то остальным становится не до шуток. Фиби (подруга Моники) тайком спасает гостей выпуская их из квартиры.

Говард Хьюз в фильме "Авиатор"
Фильм Авиатор снят об известном бизнесмене, кинодеятеле и авиаторе Говарде Хьюзе (Леонардо Ди Каприо), который начинает страдать от ОКР. Мы видим начало ОКР у Хьюза — в детстве он боялся, что его мать вот-вот умрет. Ужас перед ситуацией, которую невозможно проконтролировать, остается с ним на всю жизнь.
Взрослый Говард прослушивает свою девушку, моет руки до крови, испытывает страшные мучения, когда полицейские обыскивают его дом. Готовясь к роли, Ди Каприо признавался, что и сам когда-то страдал ОКР — чувствовал необходимость несколько раз проходить через дверные проемы и наступать на каждое пятно от жвачки на асфальте.
В переговорах, чтобы ослабить позицию Говарда его оппонент оставляет отпечаток пальца на бокале и видно с каким трудом герою удается удержать себя и продолжить пользоваться бокалом.

Уве Линдаль в фильме "Вторая жизнь Уве"
Уве Линдаль (Рольф Лассгор) - пожилой въедливый ворчун, достающий соседей вечными придирками. Он впадает в ярость при виде брошенного не туда мусора или неправильно припаркованной машины. В доме и в гараже у него всегда идеальный порядок. Как и в мыслях.
Порядок и правила, которых строго придерживается Уве, не помогают ему. Поскольку жизнь для Уве с кончиной жены и потерей работы утратила смысл, он решает покончить с собой, однако он отложил проводимую реализацию задуманного, увидев через окно, как новые соседи неудачно пытаются припарковать свой трейлер. Вдумайтесь - он откладывает самоубийство, поскольку видит что-то, что нужно исправить.

Мелвин Адал в фильме "Лучше не бывает"
Мелвин Адал (Джек Николсон) в этой картине - невыносимый для окружающих взрывной эксцентричный писатель с ОК поведением. В ресторане он приносит свои приборы. Он переступает через линии на дороге. Затворничество, еда в контейнерах, замотанных пищевой плёнкой, перчатки, брикеты мыла, носимые с собой, частое мытьё рук, брезгливость.
Все меняется, когда Мелвину приходится ухаживать за соседской собакой. Мы видим как герой фильма начинает меняться и меняется отношение окружающих к нему

Друзья, день добрый!

Еще одна дружеская рекомендация

Бизнес, профессия и карьера - сферы, в которых жизненные стратегии проявляются наиболее ярко. Эти контексты настолько насыщены разнообразными триггерами, что именно в них обнаруживаются наиболее замечательные и разнообразные симптомы и защиты людей людей.

Если сейчас для вас актуальны вопросы того, как:
😖справиться со стрессом на работе,
😧 коммуницировать в конфликте,
☹️ управлять уровнем тревоги -

То на канале Ольги вы найдёте техники самопомощи и упражнения для формирования навыков адаптации к самым разным ситуациям.

В канале есть удобная навигация по темам, так что вы сможете фокусироваться только на интересующих вас темах.

​«Кодекс невротика»: иррациональные убеждений Альберта Эллиса
#деструктивные_установки

Ранее описывал семейные деструктивные установки (Часть 1, Часть 2, Часть 3) и их проявления в организациях и бизнесе (Не чувствуй!, Не живи!, Не чувствуй себя хорошо!, Не взрослей!). И в продолжение темы, хочется упомянуть список иррациональных убеждений от Альберта Эллиса, которые, как мне кажется, позволяют глубже понять причины возникновения этих самых ДУ.

Альберт Эллис - Американский психолог и основатель Рационально-Эмоционально-Поведенческой Терапии (РЭПТ) утверждал, что на формирование эмоциональных расстройств, плохого эмоционального самочувствия, негативных эмоций и дисфункциональное поведение человека сильнее всего влияет интерпретация человеком своего опыта и происходящего вокруг.

Люди склонны к формированию нелогичных мыслительных комбинаций на основе внутреннего подчинения неким "должен", "следует", "нужно". И эти комбинации негативно влияют на его качество жизни и взаимоотношения с другими.

Эллис приводил 12 убеждений, которые упоминаются как "кодекс невротика", но нам будет достаточно трех, которые он определил как базовые иррациональные верования:

🔶Я должен делать (всё) хорошо - I must do well

Я должен действовать хорошо и завоевывать одобрение окружающих, в противном случае, я ни на что не гожусь.

Последствия: негибкость и не-самопринятие, зависимость от чужих мнений и оценок, потеря самостоятельности, нереалистичные ожидания в отношении себя, cверхозабоченность мнением других о себе, самооценка измеряется достижениями и популярностью.

Эмоциональные проявления: самопринижение, тревога, беспокойство и/или паника

Поведенческие следствия: избегание риска, застенчивость, прокрастинация, неуверенность, трудоголизм

🔶 Вы должны относиться ко мне (всегда) хорошо - You must treat me well

Окружающие меня люди должны воспринимать меня так, как хотел бы этого именно я. А если они не поступают таким образом, то они плохие люди, и заслуживают осуждения и наказания.

Последствия: негибкость и нереалистичность желаний, превосходство над другими, непогрешимость в различии правильного и неправильного, я - центр вселенной

Эмоциональные проявления: раздражительность/гнев/ярость, нетерпимость к чужим ошибкам, возмущение и обида.

Поведенческие следствия: агрессия и насилие, фанатизм и нетерпимость запугивание, нытьё

🔶 Мир должен быть лёгким (для меня) - The world must be easy

Мне должны быть предоставлены те вещи и те жизненные условия, которые я хочу иметь, я должен быть предохранен от всех неприятностей, а иначе жизнь становится невыносимой, и я никогда не смогу стать счастливым

Последствия: негибкость, нереалистичность желаний, право на не-тревожную жизнь, слабые способности справляться с неопределенностью, тревогой и несчастьем (неприятностями), непринятие превратностей жизни.

Эмоциональные проявления: Низкая толерантность к фрустрациям (слабая переносимость неприятных ситуаций), жалость к себе, уныние и депрессивное поведение, тревожность из-за дискомфорта.

Поведенческие следствия: промедление, уклонение, злоупотребление (едой, алкоголем и другими пищевыми привычками), чрезмерное потакание и поиск быстрого дофамина.

По мнению Эллиса, подобные долженствования являются главными причинами эмоциональных расстройств.

Чтобы освободиться от ультимативных требований, человеку необходимо задаться вопросом: "Каковы доказательства того, что я, окружающие нас люди и вообще весь мир должны отвечать нашим требованиям?"

Друзья, день добрый

Дружеский референс на группу каналов объединенных темой психологии и развития себя любимых.

Один клик и 15 каналов с полезными материалами у вас в запасе.

По каким темам можно будет найти интересное:
- самореализация
- психология жизни
- коммуникацию и развитие
- инструменты коучинга и менторинга
- управление тревогой

Переходите по ссылке и добавляйте папку с выбранными каналами

Подводя итоги
ТГ имеет ограничения в размере сообщений, и обрезает порой, на самых интересных выводах. Отдельно добавлю комментарий, чтобы было.

Мы видим в поведении Стива Джобса ОК защиты, и можно сказать, что он был достаточно токсичным для окружения и смертельно-токсичным для себя.

Въедливый и взрывной характер, ригидность в поведении и чувствах, компульсии и обсессивные мысли показывают, что он постоянно находился на грани между невротическим и пограничными структурами своей личности.

Поэтому нельзя говорить, что ОК лидеры в тревоге ничего не достигают. Они способны подниматься на очень высокие ступени. Вопрос в том - как вы лично работаете с такими людьми, и насколько вас хватает.

Хватает, пока вы не сделаете опечатку и вас не уволят.

​Про ОКЛ. Стив Джобс - как пример лидера с обсессивно-компульсивными защитами
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #защиты #обсессивно_компульсивная_личност #типы_личности

Стиву Джобсу никогда не ставили диагноз ОКР, но его поведение демонстрирует ритуализацию, суеверное мышление, а следовательно мы можем говорить, что к ОК-лидерам его можно отнести.

Что мы можем увидеть в его поведении?

Чистота и грязь
По слухам Джобс терпеть не мог грязь. Когда он строил первый завод своей компании во Фремонте в 1984 году, он часто опускался на четвереньки и искал пылинки на полу и оборудовании.

Джобс проявлял признаки кумпунофобии - страха перед пуговицами и кнопками. Люди, страдающие этой фобией, считают эти предметы грязными и отвратительными. Стремились избегать одежды с пуговицами. Вспоминаем знаменитый костюм Джобса - черная водолазка со светлыми джинсами.

Одним из способов самоуспокоения у Джобса была практика мочить ноги. Что как бы намекает опять на некие внутренние понятия чистоты и успокоения. Кто-то бесконечно много моет руки, а кто-то - ноги.

Навязчивое поведение и обсессивные мысли
Педантичное копирование образа водолазка+джинсы из года в год может быть показателем навязчивого поведения. Джобс появился в этом стиле после посещения Японии в 1980-м. Он был впечатлен одинаковой одеждой работников корпораций, подчеркивающей верность рабочему месту. Купив 100 водолазок японского дизайнера Иссея Мияке из особой ткани, поглощающей влагу Джобс донашивал их до конца жизни.

Помним, что ОК человеку становится тревожно, когда привычное хоть на каплю отличается от того, что было. Речь идет не о сохранении мощности мышления, а о том, чтобы бросить все силы на защиту его работы.

Поэтому когда кто-то говорит, что минимизирует время для принятия решения что одеть, и поэтому у него очень ограниченное число одежды, то у меня растет подозрение, что так проявляются некие ОК защиты.

Про суеверное мышление
Стив Джобс скончался от рака поджелудочной железы в 2011 году. Однако, на протяжении нескольких лет он отказывался от стандартных методов лечения и увлекся нутрициотерапией. Онколог Дэвид Агус, который лечил Джобса, рассказал, что Стив не занимался профилактикой заболевания и не слушал мнения врачей. Вместо этого он полагался на альтернативные методы лечения и диету.

Эштон Катчер в рамках подготовки к роли Стива Джобса в фильме «Джобс» попробовал фрукторианскую диету чтобы войти в роль. В течение нескольких недель актёр питался только фруктами, орехами и семенами.  В результате Катчер попал в больницу с осложнением работы поджелудочной железы. Актёр также начал страдать от головных болей.

Анализы показали, что у Катчера панкреатит — воспаление поджелудочной железы, при котором ферменты, которые она выделяет, начинают разрушать её. По словам актёра, поджелудочная железа просто «вышла из строя». 

Эксперименты с питанием здоровый Катчер вовремя прекратил. А Стив Джобс - нет

Про токсичность
Стив был одержимым перфекционистом и микроменджером. Он ненавидел опечатки. Директор по маркетингу Pixar Пэм Кервин делилась: “Он миллион раз внимательно просматривал каждый документ и обращал внимание на пунктуационные ошибки, такие как неуместно расставленные запятые”. И если что-то было не так, Джобс мог закатить истерику.

Он был тираном увольняющим в гневе своих сотрудников. Можно в интернете найти массу примеров его взрывного характера.

Более того Джобс был настолько токсичным, что для него сделали отдельный вход в здание Эппл. Чтобы по пути он не мог никого уволить из-за плохого настроения.

Мегаконтроль на уровне организации и мира
Под руководством Джобса в Apple запустили рабочую группу под названием "Всемирная команда лояльности", которую некоторые сотрудники называли «гестапо Apple».

Этой группе был поручен шпионаж в штаб-квартире Apple и магазинах компании. Выводы они сообщали непосредственно топ-менеджерам компании. Если в Apple подозревали утечку информации, члены команды лояльности приходили в офис, конфисковывали телефоны и проводили расследование, пытаясь найти признаки утечки информации.

​Про ОКЛ. Стареющие организации: аристократизм и бюрократия
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика

Если мы захотим посмотреть как выглядят ОК-организации, то можем найти хорошие примеры в модели жизненного цикла компаний Ицхак Адизеса.

Нам интересна нисходящая часть модели, включающая в себя закат эпохи и старение: стадии Аристократизма, Ранней Бюрократизации и Бюрократизации.

Аристократизм

Для этой стадии характерно присутствие достаточных денежных ресурсов для поддержания организации на плаву. Это либо накопленные запасы со времен расцвета и процветания, либо внешний спонсор (организация или владелец).

Организация начинает дистанцироваться от клиента. О нем могут говорить, но уже отсутствуют каналы получения, расшифровки обратной связи или даже отсутствует способ внедрения знаний клиентского сервиса. Присутствует вера, что организация лучше знает, что нужно потребителю.

Возможен некий "лоск" благопристойности. Много говорится о ценностях и целях организации, которые по сути не несут пользы ни организации и клиенту. Ценятся лояльность, выслуга и дисциплина.

В стадии аристократизма начинает проявляться ритуальность - набор бессмысленных действий, накопленных с прошлых стадий. Некие манифистации (например о тех же самых ценностях и принципах). Это еще не карго культ, но уже некие элементы суеверного мышления.

Ранняя бюрократизация (Салем Сити, охота на ведьм) и бюрократизация

Организация постепенно погружается в ряд сложных и неразрешимых структурных конфликтов, разрешаемых увольнением сотрудников. Все включаются в подковровую борьбу, не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Вводятся новые стандарты, призванные повысить прозрачность, но снижающие адаптивность и скорость принятия решений. Организация начинает утопать в подготовке отчетов.

Для этой стадии характерно выдавливание предпринимателей и господство администраторов. Поскольку пространства для ошибок становится все меньше, то и меньше нужно людей для экспериментов.

Люди фокусируют внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо делать для их решения.

В подразделениях растет рассогласованность целей. Следовательно растут и конфликты между подразделениями. Проявляется высокая конкуренция за время, деньги, людей и внимание руководства. Жесткие правила и процедуры не дают пространства для взаимодействия и выстраивания горизонтальных связей

Появляется отчуждение сотрудников, снижается мотивация и вовлеченность.

Безопасность постепенно становится единственной задачей для сотрудников организации.

Если мы сравним старение организации и симптомы лидера в тревоге, то можем заметить близкие проявления, что намекает нам - во главе организации стоит ОК-лидер, либо рядом с лидером стоит ОК-"серый кардинал". В любом случае, ОК администратор начинает пожирать организацию изнутри. Театр неврозов руководителя проявляется во всей красе.

В таких организациях мало динамики и много контроля. Цель - культ стабильности, следовательно - избегание рисков. Часто проявляется бездействие, что чревато потерей рынка. Следовательно высок риск, что подобные компании разорятся или будут поглощены более зрелыми и сильными игроками. Собственно наступит символическая смерть организации.

В книге Ицхак Адизеса приводится анекдот про аристократическую компанию, но его можно привести как метафору для всего цикла старения:
Человека работавшего администратором при жизни, отправляют работать в ад.

Первый рабочий день. Он заходит в офис и видит, что все сотрудники стоят в фекалиях аж по самый подбородок.
– Как вы так работаете? – в изумлении спрашивает он.
– Главное, не гони волну! – хором кричат ему в ответ.

Когда вы понимаете, что бессознательным лозунгом вашего рабочего окружения становится "не гнать волну" - это важный признак, того, что вы попали в ОК организацию.

​Про ОКЛ. ОК-лидеры в тревоге
#деструктивное_лидерство #обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности

Каково это работать с ОК-лидером в тревоге?

Человеком, для которого любое проявление беспорядка - это грязь и стыд, а отсутствие контроля вызывает гнев и страх (поскольку бессознательно связано с наказанием и осуждением)?

Очень и очень сложно.

ОК-руководитель крайне рационален, очень умен (помним, что интеллектуализация и рационализация - одна из сильнейших защит), часто - рассуждает с позиций морали.

Это хорошие черты, когда тревога не зашкаливает. Этим он подкупает руководство и окружающих. Если обратиться к такому специалисту, то можно быть уверенным, что задание будет выполнено в срок и с нужным качеством.

Но с повышением ставок, когда ОК-лидер растет по карьерной лестнице, растет и стресс, растет тревога. И тут начинает проявляться темная сторона обсессивно-компульсивных защит.

Помним, что у ОКЛ есть два полюса: либо - высокие стандарты, либо - наказание, третьего не дано. Отсюда появляется микроменеджмент, чтобы избежать наказания за "чужие" ошибки - результаты работы своих подчиненных.

Команда может в буквальном смысле начать задыхаться от сверх-контроля и опеки. Причем за хорошую работу могут не хвалить, а вот за ошибки... Свои ошибки подчиненные запомнят надолго.

Руководитель не дает себе расслабиться, иначе будет утрачен контроль. Также не расслабляются сотрудники, кто находится в ореоле его внимания.

С ростом по карьерной лестнице можно подумать, что ОК-лидер перестанет влезать в дела людей на две-три ступени ниже. Это не так. Он там может появляться внезапно, "наводить порядок, эффективность и прозрачность" - как он думает, но в итоге замыкать процессы на себя и деморализовать. Особенно - инициативных людей, поскольку им может не остаться пространства. Ведь люди для ОК-лидера - исполнители его воли.

Чем выше забирается по лестнице ОК-лидер, тем выше тревога, тем ярче ОК защиты.

У него начинает расти страх оказаться ненужным. Как могут другие работать без его контроля? Ярко проявляется позиция воспитателя - обесценить/наказать/испугать - чтобы стать нужным.

Растет управленческий паралич - ничего нельзя сделать без согласования с руководителем. А он будет докапываться до любой мелочи, до любой запятой в тексте.

Растет хаос приоритетов - поскольку ОК-лидер гиперактивен, он берет на себя большое количество инициатив и забрасывает ими команду размывая объем и фокус работ. Люди перерабатывают. Повышается усталость. Растет количество ошибок. Также растет уверенность лидера, что без него все перестанет работать.

Чем выше тревога, тем больше сомнений у ОК-лидера.

Обсессивная жвачка размышлений замедляет ОК-лидера. Он все чаще берет паузу для согласования решений.

Он все больше замыкает принятие решений на себя. Поскольку цена ошибки еще выше.

В окружении ОК-лидера растет ощущение абсурда. Потому, что невозможно ничего сделать. Любые креативные, новые, а значит опасные в понимании ОК-лидера идеи не имеют реализации. Появляется очень много бюрократии (та самая ритуализация и аннулирование). Происходит бесконечная переделка результата. Случается паралич выбора. Иницитиавные люди начинают покидать команду.

ОК-лидера можно заметить в постоянной борьбе с смежниками. Он наказывает их за их несогласие, непринятие решений. И эта агрессия не касается его команды, пока лидер не становится во главе организации и больше не с кем бороться. Тогда весь гнев опускается на команду. Случаются внезапные (компульсивные) приступы с публичной расправой.

Лидер сосредотачивается на внутренних интригах. Происходит стагнация процессов бизнеса, часто сопровождаемая чрезмерной бюрократизацией и стандартизацией.

Впрочем возглавлять организации ОК-лидеры не спешат. Им больше по нраву роль "серого кардинала".

​ОКЛ. Суеверное мышление в религии, у голубей и туземцев
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория #аннулирование

Действие аннулирования сродни суеверному мышлению, "способному" через ритуалы избавит от тревог или наделить некой уверенностью. По сути - "давая" возможность якобы контролировать реальность.

Причем суеверное магическое мышление - действительно снижает тревогу. Об этом говорит Роберт Сапольски в своей лекции.

В быту ребенок не наступает на пересечение плит, чтобы у мамы было все хорошо.

В религии исповедь позволяет получить прощение, а проведение церемоний - избавится от тревог через благословление.

Но не только людям свойственны такой образ мышления. В упомянутом видео приводится пример с птицами.

В начале XX века Беррес Фредерик Скиннер проводил эксперименты в которых голубей помещали в клетку, и через одинаковые промежутки времени выдавали порцию еды. Через некоторое время было замечено, что голуби начал повторять действия, которые по чистой случайности они совершали перед появлением корма.

Один из голубей махал крылом, другой ходил по кругу, ещё один тыкал клювом в один из верхних углов ящика. Все это — в ожидании, что корм выдаётся как награда за выполнение некоего действия.

В эксперименте участвовало 8 голубей, и 6 из них проявляли определённые поведенческие акты, предполагая, что подкрепление (еда) появляется из-за их поведения. В реальности же такой связи не было - еда подавалась автоматически каждые 15 секунд.

Когда экспериментаторы перестали подавать еду, голуби продолжили вести себя, как и прежде. Их реакция не пропадала.

Голуби демонстрировали суеверное поведение, связав два события случайным образом: своё поведение, предшествующее подкреплению и само подкрепление, которое в реальности появлялось независимо от их действий

Такому же суеверному магическому принципу следовали туземцы времен Второй мировой войны. Мы знаем эту историю как "Культ Карго".

Многие грузы (от англ. cargo - груз) было десантированы парашютным способом на острова во время Тихоокеанской кампании против Японии. Одежда, консервы, палатки, оружие и другие полезные вещи появились на островах, а также и у островитян, которые были проводниками военных.

В конце войны воздушные базы были заброшены, а грузы больше не прибывали. Чтобы получить товары и увидеть падающие парашюты, островитяне стали имитировать действия солдат. Они делали наушники из кокоса и прикладывали их к ушам, строили из дерева контрольно-диспетчерские вышки, изображали сигналы посадки.

Приверженцы культа верили, что иностранцы имели особую связь со своими предками, которые были единственными существами, кто мог производить такие богатства.

Аннулирование/суеверное мышление прочно укоренилось в нашей жизни в быту и организациях и часто используется, чтобы уменьшить тревогу. В следующих постах мы наконец начнем исследовать ОК лидеров и организации.

​Расширяем инструментарий рефлексии. Виды границ
#границы #BART #CIBART #инструмент #инструменты #группы

Когда вместе с клиентами мы рыхлим их границы полномочий, ответственности и задач, то удобно использовать BART/CIBART дополняя фреймом 4-х границ/

И еще глубже мы можем погрузиться если поймем виды границ. Cо временем накопился некоторый список, делюсь:

🚧 Жесткие границы

Метафора жестких границ - зАмок окруженный неприступными стенами.

Полезны, чтобы отражать атаки, словесные и поведенческие интервенции. Отстоять свое мнение, решить политические вопросы, доказать правоту. Они нужна там, где необходимо выживание.

Мешают, когда меняется контекст, и нам необходимо взаимодействие, поиск точек соприкосновения. Коллективы с жесткими границами в таких ситуациях могут потерпеть неудачу. Потому что действовать над общими целями нужно уже сообща - без стен, башен и бойниц.

💧Гибкие границы

Метафора гибких границ - игрушки-лизуны, которые можно тискать и растягивать, но каждый раз они возвращаются в свою форму, слегка измененную после воздействия.

Нужны для изучения новых областей, чтобы оставаться открытыми, подстраиваться под жесткие границы, обволакивать новые области, проверять гипотезы.

Когда гибкость может помешать? Когда необходима защита.

Баланс жестких и гибких границ необходим нам, чтобы продвигаться вперед, адаптируясь к окружающей среде.

🚰 Узкие и широкие границы

Метафора - водопроводный кран, который может пропускать небольшую струйку воды, а может создать большой напор.

Нужны, чтобы задавать пространство для получения новой информации, ограничения/фильтрации новых идей, людей, объектов. Мы либо расширяем свое мировоззрение и взаимодействие, либо сужаем и фокусируемся на чем-то важном.

Могут быть необходимы, чтобы формировать идентичность - сначала нужно понять почему мы вместе в узком кругу и потом думать над общим - мы не можем стать жителями земли, пока не научимся дружить с соседями

Мешают, когда мы выбираем не те границы. Например небольшую команду заливают объемом задач, с которым она не может справится.

⛓️Пересечения

Метафора - круги эйлера (геометрическая схема, с помощью которой можно изобразить отношения между подмножествами).

Помогают, когда необходимо в команде нарастить экспертизу и совместный опыт.

Вредны, когда необходимо определить - кто за что отвечает, в чьих границах полномочий и ответственности находится первичная задача.

🌫 Серые зоны

Метафора - туман войны

Вариация пересечений. Возникает, когда мы не можем точно сказать кому и что принадлежит. Часто конфликты ролей случаются именно в серых зонах, когда полномочия и ответственность не прозрачны.

Очевидная "польза" (специально ставлю ковычки) - коллективная безответственность. Все за все отвечают, и никто не несет ответственности.

🧩 Объединение: симбиоз или слияние

Метафорой объединения границ может быть симбиоз, а может быть - слияние

В первом случае мы говорим про сумму разных навыков и опыта для создания общей стратегии развития.

Во втором - безоговорочное поглощение и преобладание одних структур над другими.

Когда выгодно объединение? Когда человек ориентирован на максимальную общность с другими. Стремится быть принятым в круг общения, ищет и подчёркивает сходство с группой. Речь идентификацию, когда я - это частичка Мы.

Когда может мешать? Когда требуется отказаться от своей идентичности. Мы можем это видеть в красных, иерархичных, деспотичных компаниях - если свое мнение невозможно. Есть только мнение лидера или "наше".

Умение отслеживать в каких границах мы находимся крайне полезный навык. В некоторых случаях жизненно необходимый.

Ниже на картинке объединил виды границы в своеобразный фрейм с темами прошлых постов про индивидуальные, групповые и границы с другими

Возможно у вас есть свои замеченные шаблоны/паттерны границ - не стесняйтесь делиться ими в комментариях.

Биология Религии. Робер Сапольски
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория #аннулирование

Хочу поделится лекцией Роберта Сапольски "Биология религии" . Упоминал этого замечательного ученого, когда рекомендовал книгу "Психология Стресса" .

В выступлении Роберт коснулся достаточно сколькой темы - как могли зародится культы, почему ритуалы важны, в том числе, всплыла тема обсессивно-компульсивных защит.

Если хочется послушать только этот кусок - про ОКР и религиозные ритуалы, то можно перейти сразу на 00:42:39

Ниже даю раскадровку по времени и темам. По ним можно понять о чем речь и принять решение послушать или нет всю полуторачасовую лекцию.

Мой совет - стоит послушать. Прекрасный ученный, замечательный лектор, интересные размышления.

Раскадровка :
00:00:09 Введение. Обсуждение эволюционных предпосылок и генетических компонентов религиозности
00:02:16 Генетические аспекты религиозности и адаптивные преимущества генетической предрасположенности
00:07:22 Шизотипическое расстройство. Шаманы как пример людей с шизотипическим расстройством
00:18:42 Шизотипическое расстройство и религия
00:25:36 Контекст и ритуалы
00:26:33 Генетическая предрасположенность к шизотипическому расстройству и его связь с контекстом и ритуалами
00:30:17 Ритуалы, обычаи и ОКР
01:01:21 Мартин Лютер, как пример ОКР и происхождение протестантизма
01:06:14 Передача ритуалов обществу от людей с ОКР
01:10:56 Суеверное мышление и гиппокамп

​ОКЛ. Аннулирование. Тревога и Ритуалы
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория #аннулирование

Отдельно хочется затронуть такую распространенную защиту ОК людей как аннулирование. Именно благодаря ей в жизни ОКЛ появляются повторяющиеся действия и ритуалы.

Аннулирование необходима, чтобы отменить какую-нибудь эмоцию (часто вину или стыд) с помощью другой установки или поведения, которое волшебным образом "сотрет" негативное из жизни человека.

Подобные фантазии всемогущества можно различить в скрытом убеждении, что враждебные чувства опасны, что мысль равносильна действию, и действием же можно все вернуть или сбалансировать.

Как это может выглядеть в жизни?

Доедание еды с тарелки - когда мы уже не чувствуем голода.

Уборка дома каждый день - не просто вытирая пыль, но намывая полы и даже меняя постельное белье.

Постоянное мытье рук после прикасаний к поверхностям или другим людям.

Критика в адрес другого человека, даже если мы понимаем, что это приведет к словесному столкновению и конфликту.

Бросание "последней" монетки в игровой автомат, участие в "заключительной" раздаче карт, "завершающая" ставка в тотализаторе.

Внезапные покупки в магазинах и маркетплейсах - даже если нам не нужны эти товары.

Алкогольные запои и наркотические срывы.

Проведение религиозных обрядов, вместо того чтобы искать врача для своего близкого.

А какие интересные ритуалы проводят спортивные игроки перед началом игры:

Футболист Криштиану Роналду всегда делает шаг назад и касается мяча правой ногой перед каждым штрафным ударом.

Баскетболист Майкл Джордан всегда надевал свою игровую форму задом наперед, а затем снова надевал ее правильно перед каждой игрой.

Теннисистка Мария Шарапова старалась не наступать на линии корта.

Хоккеисты не бреются в течение плей-офф и не наступают на командную эмблему в раздевалке.

Танец Хака команды регби из Новой Зеландии...

Действия, ритуалы, срывы - все это необходимо чтобы уменьшить внутреннюю тревогу и совершить победу над стыдом, виной, гневом и другими нежелательными эмоциями. Вообще - над любыми чувствами.

И, кстати, мы можем наблюдать компульсии как социально-"негативные", так и социально-"позитивные". Поскольку можно быть компульсивным пьяницей или наркоманом, а можно быть компульсивным гуманистом или волонтером.

​Как защищается ОК личность?
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория

Прежде чем переходить к разбору организационных кейсов и особенностей ОК людей и организаций необходимо рассмотреть их защиты. Поэтому прошу прощения за, может быть, уже известный местами скучный, но для цикла постов важный теоретический шум в ближайшие несколько заметок.

Внутренний эмоциональный фон
Самооценка ОКЛ появляется от удовлетворения требований внутренних родительских фигур, требующих следоваить высоким стандартам знаний, поведения и мыслей. Высокие ожидания по отношению к себе.

Базовые реакции - ярость (требующая контроля) и страх (осуждения, наказания). Эти эмоции часто не сформулированы, приглушены, недоступны, рационализированы и морализированы.

Стыд - фоновая и часто бессознательная эмоция. Может проявляться в виде досады.

ОКЛ идеализируют мышление и имеют склонность приписывать большинству чувств ярлыки ребячества, слабости, потери контроля и грязи. Поэтому используют слова и действия для сокрытия чувств - не для выражения.

Обссессии и компульсии часто присутствуют в одном человеке, но первые поддерживают самооценку в мышлении, вторые - в действии.

Какие психологические защиты мы можем обнаружить у ОКЛ?

Кажется, что ОКЛ спокойны, но это постоянная внутренняя борьба.

Изоляция аффекта. Изоляция тревог и переживаний от осознания. “Психическое онемение”. Эмоции и чувства оказываются отделены от мыслей и действий. Это может происходить в стрессовых ситуациях или в ситуациях, когда человек сталкивается с чем-то неприятным.

Рационализация. Поиск человеком логического объяснения чему-либо для защиты собственной самооценки. Так индивид пытается объяснить свои действия, которые в обществе считаются неприемлемыми.

Интеллектуализация. Поведение, при которых человек запирает свои эмоции и чувства и опирается только на факты и доводы.

Морализация. Защита сходная с рационализацией, проявляется в бессознательном поиске способа убедить себя в моральной необходимости происходящего. Обоснование ищется post factum, когда решение уже принято, событие произошло или поступок совершён.

Компартментализация. Форма психологической защиты, при которой мысли и чувства, которые кажутся противоречащими друг другу, отделяются или изолируются друг от друга в сознании человека.

Аннулирование. Установка, что некоторое усилие, другая установка или поведение, могут волшебным образом “стереть” другую вызывающую неприятные эмоции (вину, стыд). Например, религиозные ритуалы аннулирующие грехи.

Реактивное образование. Защита, трансформирующая одни переживания в другие. Фрейд считал, что добросовестность, привередливость, бережливость и усердие ОКЛ - это реактивное образование против желаний не нести ответственность, позволить себе быть неряшливым, расточительным и недисциплинированным. А рациональность можно рассматривать как реактивное образование против магического типа мышления.

Смещение. Защита, при которой негативные эмоции, мысли или желания направляются не на источник проблемы, а на другой более безопасный объект. Сотрудник весь день испытал стресс и раздражение на работе, но выражает это не начальнику, а семье.

ОКЛ боятся необузданной самокритики. Они ценят самоконтроль выше большинства других достоинств, страдая от паралича выбора или постоянных срывов в ритуалы и самопорицаемые активности (алкоголизм, обжорство, азартные игры и пр.).

ОКЛ живут в постоянном напряжении в попытке удержать эмоции, требуя от окружающих подобного же образа жизни.

Именно поэтому я ответственно заявляю, что с нами - ОК людьми, очень и очень сложно. Спасибо всем тем, кто остается рядом несмотря на наше занудство и тяжелый характер❤️

​Обсессивно-компульсивная личность (ОКЛ), и как она обитает
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория

Я уже рассказывал про некоторые виды личностей (или радикалов) - людей с наборами психологических защит, которые часто встречаются в наше время.

Прошелся по нарциссическому, мазохистическому (#мазохизм), слегка упоминал про истерический и обсессивно-компульсивный.

Последний также упомянул в заметке выше и, кажется, что можно рассмотреть эту личность чуть внимательнее. Отчасти потому, что именно данные наборы защит так нравятся руководителям.

Сразу напомню, что есть - личности/радикалы, а есть - расстройства. Первые - про то что у людей есть предпочтительный набор психологических защит. Второй - про клинику и страдания. Это нужно разделять и не путать. Писал об этом тут

Что скрывается в ОКЛ?

Обсессии (от лат. obsessio — «одержимость») — это неприятные навязчивые мысли, идеи, желания или страхи. Они появляются спонтанно или из-за какого-либо провоцирующего события — триггера. Человек может быть неспособен волевым усилием избавиться от этих навязчивых измышлений, они начинают отнимать много внимания. Из-за этого человек порой застывает в нерешительности и просто не способен принять какое-то решение.

Компульсии - это уже не мысли, а повторяющиеся действия, ритуалы сопровождающие человека для самоуспокоения, часто лишенные смысла. Без подобного ритуала не получается заняться чем-то остальным. Например нарушенный ритуал проверки везде ли выключен свет не позволяет человеку выйти из дома или заснуть.

Обсессивные и компульсивные тенденции часто сосуществуют в человеке и их, как правило, рассматривают вместе, поскольку мы имеем дело с навязчивыми повторениями либо на уровне мышления, либо на уровне поведения. Мы все в какие то моменты можем впасть в обсессивно-компульсивное поведение, но ОК люди "предпочитают" находится в нем постоянно.

ОК личностей можно описать как аккуратных, упрямых, расчетливых, дотошных, чистоплотных, пунктуальных, бережливых, склонных к интеллектуализму, перфекционизму и буквоедству. Таких людей ценят за качество работы, усердие и трудолюбие. На них можно рассчитывать, они надежны, у них высокие стандарты и моральные ценности.

За эту же самую щепетильность и тщательность их не любят. Подобные люди кажутся окружающим нудными, не способными быстро принимать решение, идеалистами, склонными затягивать процесс ради процесса. "живая машина" - метафора поведения яркой ОК личности.

По категорию ОКЛ подпадают многие высокопродуктивные и уважаемые люди. Но мы должны понимать, что их мышление и действия носят оборонительный характер, и в случае возникновения чрезмерной тревоги поведение подобных личностей стремиться стать токсичным для окружающих. В условиях стресса личностные качества ОКЛ могут застывать в симптоматическое поведение, которое затем ритуализируется и становится деструктивным.

В следующем посте рассмотрим защитные механизмы ОКЛ

​Деструктивные установки и послания в организациях. Не чувствуй!
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика #обсессивно_компульсивная_личность

Не чувствуй - установка достаточно часто-встречаемая в современных отечественных компаниях.

🔶 Какие симптомы-фразы нам помогут определить, что мы "попали" в тиски подобных организаций:

Эмоции оставляем за дверью на работу!
Успокойся, профессионалы так себя не ведут!
Перестань ныть!
В офисе удобно, в туалетах чисто - что еще вам надо!

Запрет на эмоции провоцирует поиск иных способов сбросить тревожность.

Например, сформировать группы базовых допущений "Бей-беги", при котором появляется возможность отыграть негативное состояние на других.

Или, если агрессия на соседние команды запрещена или невозможна (роль слабая) - это порождает срывы, депрессии и частые болезни.

Конечно же, эффективность организаций с установками запрещающими эмоции в долгосрочной перспективе становятся крайне неэффективными. Люди очень много тратят времени на контейнирование переживаний, сил на работу остается мало.

🔶 Лидер в тревоге

Как выглядит лидер избегающий эмоций?

Один из топ-руководителей делился: "уже не замечаю стресс, - он просто постоянный". Затем в разговоре выяснилось, что тревожится он только, когда все идет хорошо.

Семьи у руководителя нет. Как отдыхает - сидит дома или путешествует, также - один. Друзья есть, но они ему не нужны. Не считает это одиночеством, потому общаться ни с кем не хочет - "хватает общения на работе".

Как относится к эмоциям? Категорично: "их быть не должно, мы работу работаем". По обрывкам фраз понимаю, что на работе своих подчиненных "словесно 3.14здит, потому что нытики"...

🔶 Разговоры про эмоции и инструменты

В развитие темы хочу посоветовать эпизод подкаста "Заводы рабочим, землю крестьянам, эмоции бизнесу!" с Екатериной Шаповаловой (преподавателем Высшей Школы Экономики МП "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование).

В разговоре мы копнули достаточно глубоко, обсуждая - где мы можем обнаружить эмоции в организациях, какие инструменты смогут прояснить текущее состояние группы, как помочь себе и другим.

🔶 Подводя итоги

Деструктивными установки становятся в тех случаях, когда окружение и контекст меняются, а поведение - нет. В случае когда эмоции формально/неформально запрещены приходится искать другие социально разрешенные стратегии: ЗОЖ, алкоголизм, РПП, шопоголизм, болезни и прочее.

В коллективах также формируются групповые защиты. Например, ритуализация - крайне эффективный способ избегания эмоций через поведенческие действия: следование непонятным инструкциям и перекладывание бумажек (бюрократия), ежедневное проведение запланированных встреч в одном месте в одно временя (привет поклонникам Аджайл/Скрам).

Это рай для обсессивно-компульсивных личностей - людей, у которых одной из центральных защит является изоляция аффекта, остальным же приходится очень не просто.

Социология - эффективный инструмент для современного менеджера. Алексей Пименов
#видео #психодинамика #группы #рекомендация

Тема безопасности и ценности организационных племен пост 1 и пост 2 разбирается Алексеем Пименовым в его выступлении на конференции Тинькоф Аджайл Конференс

Если честно, то Алексей больше говорит про корпоративную антропологию, чем про социологию, но пользы от его слайдов не становится при этом меньше.

Рекомендую видео к просмотру. Алексей один из немногих тренеров по современных методах управления активно продвигающих альтернативные инструменты в этом самом управлении и мотивации.

Тайминги тем:
1:40 Про идентичность
2:09 Про книгу Джаред Дайменда “Коллапс”
12:28 Концепция “Золотого Орла”
17:17 Племенное поведение
19:41 Матрица безопасности индивида и племени
24:55 Что делать лидеру в каждом из квандрантов опасности
26:27 Матрица значимости индивидов и племени
30:09 Что делать лидеру в каждом из квандрантов значимости
33:41 Вопросы к докладчику

‼️ Небольшой анонс

Мы встретились с Алексеем и записали эпизод к подкасту Бизнес на кушетке. Обсуждали социологию, антропологию, роли и инструменты.

Чтобы не пропустить выпуск можно подписаться на ТГ канал подкаста (там только анонсы встреч) или на подходящую звук/видео платформу. Маве - центральное место, с него можно уйти на яндекс, ютуб и прочие сети и каналы.

​Сопротивление Agile трансформациям через призму фрейма 4-х границ.
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика #Ларри_Хиршхорн

Статья выше кажется немного суховатой без примеров. Давайте попробуем рассмотреть ситуации в организациях и бизнесе используя фрейм Ларри Хиршхорна

Возьмем Аджайл трансформацию - ситуацию, при которой происходит объединение бизнеса и ИТ под общими целями.

В этот период времени возрастает сопротивление сотрудников и лидеров, снижается производительность и эффективность, рабочее пространство наполняется негативными чувствами и тревогами.

Мы можем обнаружить, что при таких изменениях разрушаются старые и формируются новые типы команд. Очевидно, что требуется перестройка границ.

🔶 Если мы анализируем изменения через призму границ полномочий, то можем зафиксировать понять, что одни участники - лидеры - власть теряют. Другие же - команды - властью наделяются. И все участники испытывают сложные чувства.

С лидерами понятно - у них отобрали важное качество, но что не так с командами?

От команд требуется проявлять лидерство и нести ответственность.

Люди привыкшие, что им дают каждый день указание - что делать и до какого срока, теперь должны самостоятельно это решать. От команд требуют зрелости. От них требуют отвечать за свои ошибки. Это тревожно.

Вставлю пять копеек психоанализа. Мы можем наблюдать в этом случае еще и некий эдипальный кризис. Символически "дети" - сотрудники свергают своих "отцов" - лидеров. У участников команды имеющих непроработанные отношения с родителями, подобное может вызвать дополнительную тревогу.

🔶 Если мы анализируем Аджайл изменения с позиции границ задачи, то видим, что сотрудники работавшие ранее в различных подразделениях с различными КПЭ объединяются в другие группы, и им ставится новая цель. Появляются серые зоны, в которых еще не до конца понятно кто и что делает. Происходит метание между старыми и новыми ролями.

Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают сейчас. Где зоны ответственности коллег в новой команде? И должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие" задачи.

🔶 Политические границы новых Agile команд для достижения успеха должны становится менее жесткими.

В крупных компаниях сложно создать небольшую группу умеющую от доводить работу до конца с самого начала. Есть различные смежные группы необходимые для этого - это и платформенные команды отвечающие за определенные области, и сервисы - маркетинг, юристы, безопасники.

От того насколько успешно команды могут выстроить горизонтальные связи с другими зависит успех достижения первичной цели. Если новые команды не смогут сформировать достаточный уровень значимости и ценности для других подразделений, то не получится эффективно взаимодействовать с окружением.

Какие чувства при этом возникают? Гнев, беспомощность и чувство вины - поскольку работу не получается закончить.

🔶 Границы идентичности в аджайл трансформациях меняются всегда.

Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию. Потеря идентичности - один из базовых тригеров тревог.

Организация избавляется от промежуточных звеньев, контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков. Большое количество должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира.

Одновременно создаются новые команды и следовательно задаются новые границы идентичности, которые сразу, конечно, никто не принимает.

📌‼️ То насколько организация застревает в серых неясных зонах определяет уровень сопротивления сотрудников.

Фрейм 4-х границ позволяет сделать явными столкновения границ и прояснить, почему те или иные эмоции преобладают в группах.

А это - как минимум помогает понять лидерам на что обратить внимание и где провести интервенции.

​Модель 4-х границ Ларри Хиршхорна
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика

Инструмент BART (часть 1 и Часть 2) и его развитие - CIBART позволяют рассмотреть организационные конфликты объективно и глубоко.

В примере использования инструмента мы с клиентом смогли определить недостаток "разрешений" (мандатов) на проведение организационных интервенций в коллективе. Это помогло понять почему появляется сопротивление у команды и скорректировать поведение лидера.

Границы полномочий, на которые мы обратили внимание, на самом деле лишь один из возможных вариантов исследований границ. Фрейм Ларри Хиршхорна (одного из адептов психодинамического подхода в работе с организациями) позволяет выделить еще несколько направлений для рефлексии.

📌Ларри выделяет 4 границы, которые есть у каждой организации и группы:

🔶 Границы полномочий, ответственности и власти в которых изучается взаимодействие лидеров и последователей.

❓ Кто лидер, и кто последователи? Как их можно разделить?
❓ Кто задает направление? Авторизовано ли лидерство со стороны руководителей, группы и самого человека?
❓ Кто несет ответственность? Тот кто задает направление, или - кто-то другой?

Классически RACI может прояснить то, как должен выглядеть организационный ландшафт или то, как он выглядит сейчас. Но необходимо дальнейшее исследование:
❓Как следовать за лидером, но не свергать его?
❓Как руководить другими людьми и сохранить границы?
❓Где лидер открыт для критики, и где - нет?

Ясность в этих вопросах позволяет создать пространство доверия и открытости. При нарушении границ мы можем наблюдать, что члены команды становятся пассивны или даже готовы свергнуть лидера.

🔶 Границы задачи изучают фокус участников не только на своих задачах, но и на тех, что делают другие.

Под задачей мы можем исследовать как первичную задачу - ради чего существует группа, так и вторичную - как группа взаимодействует.

Вопросы, на которые мы ищем ответы:
❓Кто и что делает?
❓Что необходимо делать для достижения первичной задачи?
❓Что именно вовлеченные лидеры и последователи действительно делают?

Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают, где зоны ответственности другого, должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие".

Исследуя границы задач позволяет понять почему тот или иной участник чувствует гордость, компетентность, уверенность или наоборот - имеет повышенную тревожность, испытывает вину и стыд за то, что не может справиться с заданием.

🔶 Политические границы позволяют изучать вовлечение групп (хочется сказать кланов) с различными интересами и отстаивание ими своих интересов.

❓Как мы позиционируем себя в организации?
❓Как мы взаимодействуем с другими?
❓Как отстаиваем свои и организационные интересы?

Исследуя политические границы мы можем обнаружить чувства силы и превосходства в одних подразделениях, но также - чувства бессилия и беспомощности в соседних, вызванные тем, что подразделения видят друг в друге врагов, а не союзников.

🔶 Границы идентичности подталкивают нас прояснять с кем себя идентифицируют сотрудники и группы с точки зрения организации, иерархии (лидеры или исполнители), профессии или иных групп.

❓Кто мы - как организация, подразделение, команда?
❓Как почувствовать гордость, но не обесценивать других?
❓Как повысить у себя значимость и самоценность, не подрывая позиции у других?

Участники группы могут чувствовать гордость и радость, а могут испытывать недоверие и скатываться в решение своих личных задач личных, игнорируя интересы команд

Подводя, итог фрейм 4-х границ Ларри Хиршхорна позволяет усилить BART/CIBART, выделяя границы, которые мы можем исследовать и менять.

​Про особенности карт культурных различий
#рекомендация #книга #психодинамика #культура

Есть сервис, который позволяет посмотреть на культурные размерности приведенные в книге Карта Культурных Различий: https://countrymap.ru/.

К посту добавил карту сгенерированную этим сервисом для России, США, Великобритании, Франции и Китая. Занимательная получилась инфографика, в которой Франция внезапно становится наиболее близкой к нам из западных стран по размерностям культуры. И здесь есть над чем порефлексировать.

У нас, давайте честно, - засилье англоязычной бизнес литературы. С момента развала СССР мы старательно используем подходы описанные в книгах и методах стран, несколько отличающихся от наших ментальных установок.

Т.е. внедряя все то, что мы "купили" у англосаксов мы бессознательно нарушаем некие "психологические контракты" наших много-поколенческих установок.

Не то, чтобы это плохо, скорее нужно понимать, что это может вызвать некоторое дополнительное сопротивление даже у тех, кто это все внедряет.

Поэтому, если у вас не работает обратная связь с некоторыми сотрудниками в формате сендвича/гамбургера, то может быть стоит изменить инструмент, а не сотрудника

​Карта культурных различий. Эрин Мейер
#рекомендация #книга #психодинамика #культура

Идентичность означает не только то, что человек ощущает себя частью группы, но и то, как он должен вести себя. Каким групповым установкам (в том числе деструктивным) следовать.

Но, не всегда это происходит гладко.

Внутренние индивидуальные привычки, установки, нормы могут отличаться от принятых в команде/организации, и тогда появляются они - культурные ямки и даже пропасти.

Есть замечательная книга «Карта культурных различий». В которой автор Эрин Мейер рассматривает культурные различия по странам. Пытается на примерах научить эти ямы и пропасти обходить. Несмотря на то, что книга учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками, я уверен, что она будет полезна и лидерам отдельно взятых организаций.

Не обязательно уезжать в другую страну. Разные города и области имеют свои отличия, культурные и семейные установки. Например можно сравнить быт и поведение жителей из Питера и Москвы и обнаружить отличия в отношении к работе, личным границам, поведению.

📌 Эрин Мейер приводит модель из восьми пунктов, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур:

1️⃣ Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.

2️⃣ Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ.

3️⃣ Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.

4️⃣ Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента.

5️⃣ Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.

6️⃣ Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.

7️⃣ Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет.

8️⃣ Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.

Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя полюсами.

Например, русским не привычно открыто хвалить себя на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра.

Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы. Россия находится посередине спектра.

При использовании 8 размерностей лидеру предлагается сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника. Это поможет выявить проблемные места, продумать ход разговора и определить как развивать взаимодействие в группе.

Как руководителю зажечь команду целями?
#Дружеский_референс

В последние 2 года российские компании активно внедряют методологию OKR (Objective Key Result). Запросы такой формат целеполагания выросли на 30% по сравнению с 2021 годом.

OKR - это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и последовательного планирования с вовлечением команды.

Почему именно OKR эффективен и приводит к достижению результатов?

1. Команда на этапе планирования сразу видит образ результата, к чему стремится компания.
2. Амбициозная цель зажигает команду.
3. На этапе планирования сотрудники вовлечены и готовы генерировать идеи, как достигнуть целей.

О том, как правильно и эффективно внедрять изменения и запускать OKR рассказывает Максим Опилкин в своем авторском канале GO2OKR

Максим является автором методологии OKR 2.0, которая уже привела к трансформации 10 компаний: от амбициозного стартапа до крупнейшей корпорации на 8000 сотрудников.

Несколько интересных постов для понимания о чем канал:
🔸Типы OKR
🔸Три ключевых вопроса для глубокой проработки целей
🔸Что должно быть в фокусе внимания ТОПов
🔸Как сочетаются OKR и KPI
🔸Основная причина НЕ внедрения OKR
🔸Как правильно сформулировать гипотезы
🔸Какие роли для внедрения OKR необходимы?
🔸Подборка книг для лидеров

Подписывайтесь и будьте в курсе, как применять OKR на практике!

​Не про психологию и бизнес, но про инструменты
#рекомендация #инструменты

Миро, Notion и другие отрубают с сентября доступы к своим зарубежным сервисам для русских аккаунтов и IP из-за санкций.
Знаю, что очень многие сейчас ищут те, что смогут их хоть как-нибудь заменить.
Для себя нашел несколько аналогов и хотел бы поделится - время наступает на пятки, и, может быть, кому-то будет полезно.
Поэтому примите этот пост в качестве исключения.

🖥 Электронные доски взамен МИРО
Есть два аналога, которые более-менее способны заменить Миро:
🔸Эсбоард: https://sboard.online/
🔸Холст: https://app.holst.so/
Функционал близкий и ребята продолжают развивать сервисы
В обоих - доступны миграции досок из Миро, что облегчает переход

🗒 Электронные записи взамен Notion
Есть несколько неплохих аналогов, но в итоге остановился на https://app.weeek.net/
Есть механизм миграции заметок. Сегодня утром мигрировал свои 100+Мб заметки, и, вроде бы - без больших ошибок и потерь.
К сожалению, не мигрируются смарт таблицы с взаимными ссылками, в которых я веду проекты и задачи. Нужно будет переносить ручками. Но это меньшее зло.

​300 заметок, которые имеют смысл
#итоги

Опубликованы очередные 50 заметок, в которых смысла больше, чем в обычном референсе на другой материал . Как уже принято, подвожу итоги.

Истории прошлых лучших постов (они также закреплены в канале):
🔸Первые 50
🔸Первые 100
🔸Первые 150
🔸Первые 200
🔸Первые 250

В прошлом рейтинге были заметки выше 700, сейчас выше 900. Т.е. инфляция просмотров +200, примерно также было и в прошлый раз.
Это, конечно, радует - темы канала привлекают новых участников и поддерживают интерес у подписчиков.

📌 Топ просмотренных постов (числа в начале - кол-во просмотров на текущее утро):
🔸1216 Позвоночник лидера изменений
🔸1201 Скрам и тревожность
🔸1151 Деструктивные установки и послания в семьях. Часть 1, Часть 2 и Часть 3
🔸1148 Как оценить прогресс в терапии?
🔸1073 Теория привязанности. Книги
🔸1046 Корпоративная антропология. Ритм в группе имеет значение
🔸969 Катушки нашей взрослой жизни. Или как мы отыгрываем наши ранние отношения с значимыми другими
🔸994 Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты
🔸985 Проект Аристотель. "Целое больше суммы своих частей" или тайны командной эффективности
🔸985 Модель Организационной культуры Камерона и Куинна
🔸983 Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием?
🔸963 Насколько вы надежная база?
🔸930 Негативная способность, и где она обитает
🔸927 Как меняется отношение к работе в ходе терапии. Пример от Нэнси Мак Вильямс
🔸918 Про Аналитического Интервью Лидера. Чем отличается и почему имеет значение?
🔸911 Инструмент “Портрет компании”. Дразним бессознательное через метафору, или как амебы побеждают реформаторов
🔸910 Качество наших связей и долголетие

​Виды индивидуальных и групповых идентификаций
#теория #идентификация

Чтобы дополнить пост выше и подчеркнуть многообразие индивидуальных и групповых идентификаций набросал примеры тех, с которыми мы сталкиваемся часто в быту и в организациях.

Личностная идентификация. Это способность человека осознавать себя как уникального индивида, отличного от других. Связана с самосознанием, самооценкой и формированием личностных черт.

Половая (гендерная) идентификация. Процесс, в ходе которого человек осознает себя как мужчину или женщину. Половая идентификация может быть влиятельным фактором в формировании личности и социальных ролей.

Идентификация с значимой фигурой. Для нас - это родители. В организациях и группах вне семьи - лидеры, люди которых мы уважаем и на которых хотим быть похожи. Во многих случаях - бессознательно. А это значит, что может быть и идентификация с агрессором (привет Стокгольмский синдром)

Социальная идентификация. Это процесс, в результате которого человек идентифицирует себя с определенной социальной группой, разделенной например по уровню дохода или социальному статусу (например, рабочий класс, средний класс).

Этническая и национальная идентификации. Объединил, поскольку часто можно увидеть их вместе Идентификация как представитель определенной этнической группы (например, русский, испанец, африканец) или гражданин определенной страны (например, россиянин, американец).

Религиозная идентификация. Идентификация себя как члена определенной религиозной общины (например, христианин, мусульманин, буддист). Участник получает духовное руководство, поддержка сообщества и возможность участвовать в религиозных практиках

Профессиональная идентификация. Этот вид идентификации связан с тем, как человек видит себя в контексте своей профессии или карьеры. Он включает в себя чувство принадлежности к определенной профессиональной группе, а также связанные с этим ожидания и роли.

Принадлежность к сообществу или группе интересов. Книжный клуб, чат соседей жилищного комплекса, родители детской группы или класса школы - некие группы и сообщества разных людей, “вынужденно” объединенных по интересам.

​Конкуренция племен, или что делать лидеру, когда для сотрудника организация и команда не на первом месте?
#организационная_антропология #корпоративная_антропология 

У каждого индивида есть врожденная потребность принадлежать к какой либо социальной группе/племени- это повышает безопасность и самооценку.

Понимая, в каком квадранте безопасности находится группа, лидер может проводить интервенции для защиты племени или повышения значимости группы.

Но на пути к организационному счастью есть сложности, связанные с конкуренцией племен/групп.

Что имеется в виду?

В каждый момент времени мы с вами можем находимся в разных племенах, идентифицируя себя в них как участника, последователя, а может быть даже и лидера. И это не всегда идет на пользу бизнесу.

Организационные племена - команды и организации достаточно статичны и прозрачны, их легко идентифицировать. Но есть еще и вне-организационные.

Например, профессиональные сообщества. Еще - семейные. Также - культурные, национальные и религиозные.

Часто влияние этих вне-организационных идентичностей настолько сильно, что способно разорвать связи между индивидом и организацией.

Прекрасный (но сложный эмоциональный) пример - СВО-2022. Многие компании столкнулись с нетривиальной задачей - продолжать работу коллективов, в которых одновременно работали русские и украинские специалисты.

Тревога и переживания зашкаливали с обеих сторон, не позволяя объединять людей над целями организации. Нередки были случаи когда люди вступали в конфликты, увольнялись или даже - их увольняли. Поскольку цели национальных групп были выше бизнесовых.

Что подобная конкуренция означает для лидеров?

Слабая идентичность с племенем/более сильная идентичность с другим племенем (даже виртуальным профессиональным сообществом) чревата потерей сотрудника. Поскольку социальные связи и взаимодействия у сотрудника с внешними группами могут оказаться сильнее.

Как усилить идентичность с племенем или как перестать ее ослаблять?

Одного универсального ответа, конечно же, нет.

📌Но есть материал на порефлексировать:
🔸Например, отдельный пост про качества сильных племен, в котором можно найти нужные для себя и команды установки.
🔸Упоминал про дистрофию нетворка, можно посмотреть на нее с уровня организации
🔸Можно попробовать взращивать внутренние сообщества, способные затмить сообщества вне организации. Обсуждали эту тему в эпизоде подкаста
🔸Находить людей демонстрирующие ролевые модели и заражающие нужным организации поведением это было тут и было тут.
🔸Организовывать третьи места внутри организации - писал об этом здесь.
🔸Формировать предсказуемые ритмичные ритуалы

Инструменты и возможности создания сильного конкурентоспособного организационного племени есть. Необходимо не забывать о них, время от времени пересматривать и внедрять новые.

Друзья, я в отпуск 🙋‍♂

Загорать, лениться, запасаться лучами солнца и тепла до следующей весны и лета.

Недели две не будет постов, но в конце августа вынырну обратно.

Осталось 20 дней лета. Не потеряйте их и себя 🙏

​Корпоративная Антропология. Про безопасность индивидов и племен. Что делать лидеру?
#рекомендация #корпоративная_антропология #лидерство #психодинамика

Прошлый пост был посвящен матрице Иммельмана демонстрирующей поведение лидеров и последователей, что происходит когда индивиды и племена находятся в безопасности или опасности.

Основной вывод: Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит, и в каком состоянии он и “мы” находятся.

Возникает вопрос: Что делать лидеру, осознавшему, что вместе с командой он находится в одной из областей матрицы?

У автора книги «Boss: бесподобный или бесполезный» есть ответы и рекомендации^

🔶 Угроз нет (IS+TS+)
Когда команды почивают на лаврах "сильного племени" и занимаются внутренними склоками, лидеру следует задуматься на тем, чтобы создать новые условия, новые вызовы - при которых с одной стороны вырастет значимость племени, с другой - уйдет деструктивная расслабленность.

В свое время великий Рим пал под активным натиском варваских племен. Задача хорошего лидера не допустить подобное со своей командой.

Требуется сформировать новую цель требующую концентрации сил всех участников. Новые сложные цели и задачи способны раскачать группу и объединить, выдернув ее из фантазий постоянного благополучия в реальный мир черных лебедей.

🔶 Угроза только индивиду (IS-TS+)
Негативные проекции групп всегда ищут врага. И находят. Часто - в своем собственном племени.

Что может сделать лидер, чтобы не допустить изгнания важных последователей?

Прежде всего избавляться от кланов мешающих единству.

Наличие внутри племени подгрупп осознавших свое единство не является критичным. Они становятся опасными, когда хотят выделится на фоне остальных, доказать, что они лучше остальных в этой большой группе. Имеют другие цели.

В некоторых случаях сам лидер является тем, кто создает подобные кланы (разделяй и властвуй). И возникает вопрос - а нужен ли такой лидер? Может быть пора изменить свои установки, научится новому?

А можем быть даже уступить место другому лидеру - объединяющему разрозненные племена.

🔶 Угроза индивиду и племени (IS-TS-)
В условиях когда индивиды не чувствуют безопасности, и племя не способно снизить уровень тревоги, необходимо выбрать новое предназначение для группы. Необходимо ответить на вопрос: Почему мы должны быть вместе?

Иммельман предлагает вспомнить старые или определить новые источники могущества. Понять, в чем сильны участники племени, в чем проявляется их уникальность?

Часто предназначением племени становится борьба с врагом, настолько сильным, что требуется объединение всех и каждого - привлечь те самые могущественные навыки и силы.

Следует задуматься также насколько сам лидер способен вывести племя из тотальной тревоги и опасности. Возможно ему требуется уйти и оставить приемника - человека, который сможет объединить все новое, что родится в старой группе.

🔶 Угроза только племени (IS+TS-)
Определить общего врага или придать новый смысл - этот совет кажется универсальным, когда лидеру необходимо объединить людей в группе.

Что может помочь это сделать? Рритуализация и поиск предназначения.

Ритуалы действительно объединяют людей и дают опору. Это может казаться манипуляцией, но угроза существованию племени требует ответа на вопрос - зачем мы все здесь и зачем нам эта конкретная группа?

Если ответ на такие вопросы найдены, то группа, возможно, не распадется. И каждый участник будет готов пожертвовать всем, чтобы этого не случилось.

Наделение смыслами, поиск предназначения и источников могущества, ритуалы, наличие общей цели или общего врага (последнее не всегда другая группа, это могут быть даже сложные климатические условия) - это то что предлагается лидерам в качестве инструментов для удержания индивидов в группах.

Список кажется ограниченным, но на самом деле очень мощным если уметь инструменты использовать.