Адаптивные организации

Приглашаем на митап

Будет легкий формат докладов:
🔸Как развивать доверие в команде через игру
🔸Как понять, что оптимизируют ваши Agile-команды?
🔸Кратное ускорение через моб-программирование

➡️ Регистрация здесь
Запись будет доступна 😌

Темная сторона лидерства: как менеджеры разрушают команды

«Игра на нервах» — это выражение, которое означает умышленное или неосознанное создание напряжённой, стрессовой обстановки, вызывающей эмоциональное раздражение, тревожность и беспокойство у других людей.

СберУниверситет провел исследование и назвал его «Игра на нервах». В нем можно найти 9 типов деструктивного поведения руководителей, которые приводят к стрессу, выгоранию и снижению эффективности в компаниях.

Вот они:
1️⃣Отсутствие эмпатии / сочувствия
2️⃣ Социальная изоляция / внутренняя сегрегация
3️⃣Подмена понятий, искажение мыслей, доведение до абсурда
4️⃣ Политика двойных стандартов 
5️⃣Негативные обобщения 
6️⃣ Запугивание 
7️⃣Газлайтинг 
8️⃣Нападки на самооценку
9️⃣Поведение «жертва-преследователь» (когда руководитель предстает в роли «жертвы» обстоятельств, но одновременно агрессивно критикует других)

Грустные факты:
🙁 72% сотрудников сталкиваются с таким поведением регулярно.
🙁 Размер компании не влияет, страдают и в стартапах, и в энтерпрайзах - в небольших компаниях (до 500 человек) – 74%, в крупных (от 5 тыс.) – 65%.

Зачастую руководители не осознают, какое влияние их поведение оказывает на сотрудников. 
Поэтому менеджерам, лидерам, всем причастным, читать обязательно, ловить себя на токсичном поведении и исправляться.

📝 Pdf с результатами исследования оставлю в комментариях.

Зимний Coach-camp 2025

Двухдневное мероприятие для Скрам-мастеров и Аджайл-коучей, чтобы обменяться опытом, вдохновитсья, поддержать друг друга 😍

Что вас ждет?
🟢 Проектируем Agile-организацию (воркшоп)
Будем создавать дизайн гибкой организации на примере сквозного кейса. Пройдем путь от определения продукта до формирования продуктовой группы, поиска оптимальной комбинации команд и функций. В финале проверим, насколько сбалансирован набор общих сервисов в центре организации.

🟢 Карта гипотез (воркшоп)
Интерактивная обучающая сессия по использованию этого мощного инструмента. Разберем принципы, создадим стратегию продукта или даже вашу личную стратегию прямо на воркшопе.

🟢 Мастер доверия (воркшоп)
Разбираем эффект «гнилого яблока» и учимся управлять токсичным поведением в команде. Специальный мастер-класс для тех, кто хочет выстроить здоровую рабочую атмосферу.

🟢 Канвас конфликтов (воркшоп)
Как научить команду решать конфликты и выстраивать доверительные отношения? Практикуемся, обсуждаем, моделируем ситуации.

🟢 Открытое пространство (Open Space)
Формат, в котором любой участник сможет предложить тему для обсуждения и найти единомышленников.

📌 Регистрация еще открыта
Присоединяйтесь!

Воркшоп по ретроспективам уже в эту пятницу!

Бывало, что ретро кажется пустой тратой времени? Или все предложения сводятся к «надо лучше работать»? Так быть не должно!

Приходите к нам на Воркшоп по ректроспективам!
🌟 Научитесь проводить вовлекающие ретроспективы.
🌟 Запустите процесс непрерывного улучшения в команде.
🌟 Получите шаблоны, подсказки и новые идеи.

📍21 февраля
🔺Регистрация по ссылке

❓ Техника “5 How’s” для анализа и поиска решений

Когда что-то идёт не так — будь то баг на проде, сбой в командной работе или личная ошибка — привычная реакция многих из нас: спросить “Почему?”. Но “почему?” может привести к поиску виновных или попытке найти одну причину.

Альтернатива? Спросить “Как это произошло?”.

⭐️Метод 5 Hows — это инструмент для глубинного анализа причинно-следственных связей. Суть метода проста: вы задаете вопрос “Как это произошло?” и основываете следующий вопрос на предыдущем ответе. Итеративно углубляясь, вы доходите до сути проблемы.

📌 Почему 5 Hows, а не 5 Whys?
Джон Олспо инженер и эксперт по DevOps объяснил: вопрос “почему?” часто приводит к попыткам найти одну-единственную причину и, в худшем случае, к поиску виновных. Вопрос “как?” разворачивает перед нами более широкую картину, позволяя видеть систему и взаимосвязи. А ведь в реальной жизни, особенно в таких комплексных системах, как разработка ПО или командная работа, одной причины просто не существует.

⬇️Как работает метод?
1️⃣Задаем первый вопрос “Как это произошло?”.
2️⃣Уточняем детали, формулируем следующий 3️⃣Повторяем процесс до 5 раз или пока не достигнем понимания.

❕Важно: метод не дает строгих правил — куда углубляться и где остановиться решает команда (или вы сами, если работаете индивидуально). Здесь всё зависит от вашего упорства и готовности исследовать.

🐱 Где применять?
Да где угодно: в работе, в отношениях, в личной жизни. А вообще это отличная активность для этапа формирования понимания на ретроспективе.

5 Hows (5 как'ов простите 👄) помогут увидеть всю картину и начать менять процессы, а не латать дыры.
Попробуйте — расскажете, как сработало.😁

5 вопросов Джедайского уровня для создания лучших целей

Сомневаетесь, хорошо ли сформулирована ваша цель?
Попробуйте задать себе или команде эти вопросы. Они помогут взглянуть на цель под другим углом.

❓ Можно ли достичь этой цели или реализовать эту функциональность, не создавая ценности для клиентов?
Этот вопрос смещает фокус с выполнения задачи на реальные результаты.
Дополнительный вопрос: можно ли достичь этой цели и при этом создать отрицательную ценность?

❓ Какие у нас есть гипотезы по поводу этой цели?
У нас нет всех ответов — даже сама цель может быть неверной. Единственный способ проверить это — создать что-то и получить обратную связь.
Формулирование гипотез помогает выявить скрытые предположения, разбить цель на эксперименты и расставить приоритеты по ценности и риску.

❓ Что испытают клиенты, если мы достигнем этой цели?
Этот вопрос особенно полезен, когда цели звучат как «увеличить прибыль» или «повысить долю рынка». Такие метрики важны, но не должны затмевать ценность для клиента.

❓ Чему мы уже научились в этом направлении, и стоит ли нам продолжать?
Дополнительный вопрос: какие у нас есть доказательства?
Если мы не измеряли результаты ранее, у нас может не быть данных для ответа. Возможно, мы измеряем не то или у нас недостаточная обратная связь.

❓ Какова цена работы над X целями одновременно?
Отсутствие фокуса — частая проблема. Полезно обсудить влияние множества целей на внимание команды, чтобы сузить приоритеты и повысить согласованность.

💬 Попробуйте использовать эти вопросы при следующей постановке целей.

Тест-драйв Карты Гипотез: попробуйте стратегию на практике

Часто бизнес-сообщества считают, что цели и дорожная карта — это и есть стратегия. Но это лишь её поверхностная форма.

Стратегия — это концептуальная идея о том, как достичь этих целей.

И вот здесь Карта Гипотез играет ключевую роль. Она помогает не только сформулировать стратегию, но и превратить её в конкретные действия. Карта — это инструмент, который сводит цели в чёткие, проверяемые гипотезы.

Где работает Карта Гипотез?
✔️ Для стратегии всей компании.
✔️ Для отдельных направлений бизнеса.
✔️ Для разработки продуктовой стратегии.

⚡️ Чтобы понять, как это работает, нужно попробовать.
🔜 Поэтому приходите за бесплатным тест-драйвом Карты Гипотез.

За 30–60 минут мы:
🟡 Определим цели и ключевые метрики.
🟡 Выделим ключевых субъектов и их боли.
🟡 Сформулируем 1-2 гипотезы, которые можно проверить.
🟡 Создадим концептуальную основу стратегии, которая будет направлять действия вашей компании.

📎 Приходите на тест-драйв, и мы покажем, как с помощью Карты Гипотез выстроить стратегию для вашей компании.

Счастье на работе

Нашла интересное у Сorporate-rebels.

Большое исследование счастья в нашей жизни показало, что из 40 видов деятельности работа занимает предпоследнее место по уровню удовольствия. Единственное, что делает нас еще менее счастливыми, — болезнь и лежание в постели.

🧐 Парадокс в том, что, хотя работа в моменте делает нас несчастнее, многие все же считают ее источником смысла в жизни.

Исследование также выявило конкретные условия, которые могут сделать наш опыт работы значительно лучше:

🔜 Место работы важнее, чем кажется
Работа в офисе снижает уровень счастья вдвое сильнее, чем работа из дома. Дело не только в отсутствии поездок на работу — эмоциональное восприятие работы в этих условиях принципиально разное.
🔜 График имеет значение
Негативный эффект работы усиливается на 50%, если трудиться до 6 утра, после 6 вечера или в выходные. Защита границ рабочего времени — не просто про баланс, а про эмоциональное благополучие.
🔜 Социальный фактор
Общение во время работы — разговоры, переписки, взаимодействие с коллегами — снижает негативный эффект. Полностью его устранить нельзя, но разница ощутима.
🔜 Контекст играет роль
Где, с кем и как мы работаем — все это влияет на наше самочувствие. Работа не существует в вакууме, и эти факторы определяют, делает ли она нас счастливее или, наоборот, истощает.

Как повысить уровень счастья на работе?

Во-первых, если вы несчастны на работе, вы не одиноки — это системная проблема, а не личная неудача.
Во-вторых, теперь мы знаем, какие изменения действительно помогают.

Что можно сделать лично:
🟡 По возможности контролировать свое рабочее место
🟡 Выделять время на общение с приятными коллегами
🟡 Устанавливать четкие границы рабочего времени
🟡 Искать возможности для автономной работы

Что могут сделать руководители и компании:
🟣 Пересмотреть офисную политику, сделать гибридные форматы работы
🟣 Уважать рабочий график
🟣 Создавать условия для общения в коллективе
🟣 Понимать, что рабочая среда влияет на благополучие, и работать над ее улучшением

Учим целеполаганию и OKR

Ровно через неделю проводим тренинг Certified OKR Practitioner (C-OKRP®).

Рассматриваем не только OKR, но и целеполагание в организации в целом.
Бонусом: сертификат от международной организации OKR Institute (okrinstitute.org).

Снова делаем маленькую группу, чтобы ответить на вопросы каждого.

⚡️ Успейте забронировать последние места

Обратная связь и признание: главные слепые зоны менеджеров

Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?
Исследование Gallup показало, что 50% менеджеров уверены, что делают это каждую неделю, но только 20% сотрудников подтверждают их слова.
Такой же разрыв наблюдается и в вопросе признания заслуг.

Что делать менеджерам?
✅ Сделать обратную связь регулярной и содержательной.
✅ Не жалеть признания за хорошую работу – это бесплатно, но даёт хороший эффект.
✅ Внедрить культуру наставничества и поддержки, а не только контроля.

Что делать сотрудникам? Просить обратную связь самим!
Если её не дают – спрашивайте. Вопросы, с которых можно начать:
✅ «Что я могу улучшить в своей работе?»
✅ «Как вы оцениваете мою работу за последний месяц?»
✅ «Есть ли что-то, что мне стоит делать иначе?»
Покажите, что вам важна обратная связь и вы готовы её применять. Ну и не стесняйтесь рассказывать о проделанной работе. Это помогает менеджерам лучше видеть ваш вклад и ценить его.

Как обстоят дела с обратной связью в вашей команде?
❤️ получаю регулярно
👏 приходится просить
😢 боюсь просить

Профессия будущего

Долгие годы в технологиях правил софт. Времена меняются - роботы вот-вот захватят мир, умные заводы и автономные системы требуют инженеров, которые могут работать и с железом, и с кодом.

Послушала подкаст a16z, где обсуждали “профессию будущего” - это фул-стек инженеры, которые понимают в коде, но еще и хорошо понимают в хардвере.

Ключевые тезисы:
🔜 Наблюдается сдвиг от чисто программной инженерии обратно к аппаратной части. Растет спрос на инженеров, которые разбираются как в программном, так и в аппаратном обеспечении (электротехника, механика, системы управления).
🔜 Появляются новые профессии и возможности:
- Специалисты по телеуправлению роботами
- Техники по обслуживанию роботов на производстве
- Работники в сфере производства полупроводников
- Инженеры нового поколения для работы с системами водоочистки, HVAC и промышленной автоматизации
🔜 Существует острая нехватка "full-stack" инженеров в области hardware - специалистов, которые могут:
- Писать код и прошивки
- Работать с электроникой
- Разбираться в механических системах
- Решать комплексные проблемы

Полная версия 🔜 https://www.youtube.com/watch?v=2ckJt7bSqgQ

Эскалация и как ее прекратить

🟡Конкурирующие приоритеты внутри организации - каждому нужно сделать своё.
🟡 Отсутствие полномочий - власти нет, а сделать надо.
🟡Следование «обычному процессу» занимает слишком много времени - надо быстро, а все тормозят.

Что делать? Конечно же, эскалировать!
Шутка, но грустная.

Если только так решаются вопросы у вас в организации, то вот 3 шага, чтобы это прекратить:

1️⃣Установите четкое направление и приоритизируйте свои цели
Менеджеры должны не только формулировать понятные цели, но и регулярно их пересматривать, адаптируя к изменяющимся условиям. Портфель продуктов должен соответствовать этим целям и пересматриваться не реже, чем раз в квартал.
Важно отказаться от приоритетных «корзин» (низкий, средний, высокий приоритет), так как в итоге почти всё оказывается «высоким», а «средние» задачи чаще всего так и не выполняются. Реальная приоритизация – это выбор того, что действительно важно.

2️⃣Дайте Владельцам продукта полномочия и наладьте их взаимодействие
Когда Владельцы продуктов понимают стратегическое направление компании, они способны принимать осознанные решения, определять цели продукта и управлять бэклогом эффективнее.
Не все решения будут идеальными, но итеративный подход (например, через спринты) позволит быстро учиться и корректировать курс. Конфликты приоритетов будут решаться на уровне команд, а не за счет постоянных эскалаций.

3️⃣Сделайте процесс поставки простым, гибким и ценностно-ориентированным
Если для реализации даже небольшого улучшения требуется год, неизбежно всё будет эскалироваться. Проанализируйте процесс: где узкие места, где теряется время, какие действия не приносят ценности?
Командам нужно дать свободу определять, как лучше выполнять работу в их контексте, а не заставлять следовать жестким инструкциям. Упрощение процессов снижает необходимость эскалаций и ускоряет получение ценности.

Взято у Стефани Окерман

3 проблемы с целеполаганием в организациях

Приходя в организации, постоянно видим проблемы с целями. Три проблемы повторяются чаще всего.

1️⃣ Отсутствие целей
К сожалению, таких организаций очень много. Возможно, потому что менеджеры застревают в операционке, выживании, проблемах. И отсутствие целей кажется не самой важной проблемой.
Почему важно ставить цели?
Организация без целей похожа на корабль без курса: даже если он движется, никто не знает, куда.
Цели помогают:
🟡 Обеспечить стратегическое направление – компания понимает, куда она идет и чего хочет достичь.
🟡Мотивировать сотрудников – люди работают продуктивнее, когда знают, ради чего прилагают усилия.
🟡 Координировать действия – если цели поставлены правильно, все подразделения работают согласованно.
🟡Оценивать успех – цели позволяют измерять прогресс и своевременно корректировать стратегию, а накопление данных о прогрессе поможет быть реалистичными в ваших амбициях.

🔜 Ставьте цели! Пусть неидеальные и с хромающим процессом, но это лучше, чем ничего.

2️⃣ Непрозрачность целей
Часто о целях компании знают только топ-менеджеры. Они формулируются на стратсессии правления, а потом остаются в головах менеджеров.
Почему важно транслировать цели на всю компанию?
Когда сотрудники знают, к чему стремится компания, они работают с большей мотивацией и вовлеченностью.
🟣 Повышение вовлеченности и мотивации - сотрудники видят смысл в своей работе, чувствуют сопричастность к общему делу и стремятся к результату.
🟣 Согласованность действий - прозрачные цели помогают выстроить слаженную работу, где все команды двигаются к единому результату. Убедитесь, что цели не конфликтуют. Иначе результат будет совсем другим.
🟣 Улучшение коммуникации - цели делают процессы управления более понятными, снижается уровень неопределенности

🔜 Транслируйте цели! Регулярно напоминайте о них – обсуждайте на встречах, демонстрируйте прогресс. Показывайте связь между целями компании и работой каждого сотрудника.

3️⃣ Неработающий процесс целеполагания
Даже если цели поставлены хорошо, они могут не работать.
Вот, что видим чаще всего:
🔵 Размытые формулировки – цели непонятны и неконкретны.
🔵 Нереалистичность – слишком завышенные ожидания.
🔵 Несогласованность – цели разных подразделений противоречат друг другу.
🔵 Отсутствие корректировок – цели ставятся на год и не пересматриваются.

➡️ Смотрите на весь процесс целеполагания целиком! Подробно писала про OKR цикл, его можно взять за пример.

⚡️ Больше про целеполагание и OKR мы говорим на нашем тренинге
📎 Ближайшая группа 17-18 февраля
📌 Регистрация по ссылке

Пять самых читаемых книг о командной работе

Независимо от того, менеджер ли вы или просто участник команды, строите ли вы команду с нуля или хотите повысить продуктивность уже работающей, эти книги будут полезны всем.
В них и практические примеры, и ответы на вопросы, и руководства к действию.

«Пять пороков команды» Патрик Ленсиони
📖 Книга помогает разобраться в ключевых проблемах, которые могут мешать команде работать эффективно. Автор рассматривает пять пороков, которые разрушают команду, и даёт советы по их преодолению.
🔥 Почему читают: легко воспринимается и даёт четкие практические рекомендации, вплоть до упражнений.

«Лидеры едят последними» Саймон Синек
📖 Автор делится своим взглядом на лидерство и тем, как лидеры строят доверительные отношения внутри команды, создавая атмосферу безопасности и взаимопомощи.
🔥 Почему читают: книга превратилась в что-то вроде манифеста для тех, кто хочет стать лидером, а не просто управлять людьми.

«Радикальная прямота» Ким Скотт
📖 Одна из лучших книг. Про важность честности и открытой коммуникации в команде. Книга учит давать конструктивную обратную связь и строить здоровую атмосферу. Обязательна к прочтению каждому лидеру.
🔥 Почему читают: Отличается прямотой и практическими примерами из реальной жизни.

«Скорость доверия» Стивен М. Р. Кови
📖 Классика! Книга фокусируется на том, как доверие влияет на эффективность работы команды и организации в целом. Плюс есть конкретные шаги по улучшению доверия внутри команды.
🔥 Почему читают: Практичные и полезные идеи для того, кто хочет повысить продуктивность через доверие.

«Драйв: что на самом деле нас мотивирует» Дэниел Пинк
📖 Если нужно выбрать одну книгу про мотивацию людей, это будет Пинк. Книга раскрывает, как мотивация влияет на успех команды и что на самом деле побуждает людей работать лучше: внутренняя мотивация, а не внешние стимулы.
🔥 Почему читают: Переворачивает представление о мотивации.

#книги

Кейс Росбанка: как мы ускорили разработку в два раза

В блоге Scrum.ru опубликован Кейс Росбанка — детальный разбор трансформации, над которой наш партнер, Илья Павличенко работал в 2023 году.

Результаты:
✅ 2х ускорение разработки (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput).
✅ Повышение адаптивности и способность команд фокусироваться на самом важном.

Кейс описан в трех частях:
1️⃣ Работа с топ-менеджментом: обучение, создание миссий продуктовых групп, определение границ продуктов и разработка HR-политик.
2️⃣ Подготовка к изменениям: трёхмесячная подготовка к изменению структуры, обучение, исследования.
3️⃣ Работа с командами и результаты: запуск изменений, новые подходы и измерение успехов.

Короткая версия кейса доступна на vc.

Анализ организации с помощью PARC модели

Для того чтобы понять, правильно ли мы выбираем тот или иной подход в организации, нужно проанализировать все важные элементы и посмотреть на компанию, как на систему.

Для этого можно использовать модель PARC.
Ее суть в связи трех основных элементов организации с критическими задачами, которые вытекают из стратегии организации.
🟡People (Люди) - это основа организации. Их способности и поведение напрямую влияют на успех компании.
🟡Architecture and Routines (Архитектура и Рутины) - эффективная архитектура и хорошо налаженные рутины обеспечивают системность, гибкость и устойчивость в условиях изменения рынка.
🟡Culture (Культура) - задаёт тон и влияет на то, как организация воспринимается её сотрудниками и внешними партнёрами.

Применение модели PARC
1️⃣ Анализируем организацию по каждому направлению.
В карточках приведены примеры вопросов для анализа.

2️⃣ Оцениваем как ключевые элементы поддерживают стратегию организации и как они взаимодействуют для выполнения критических задач.
Например:
🔘Если стратегия компании ориентирована на инновации, культура и процессы должны способствовать творческому подходу и гибкости. Это может включать в себя поощрение идей от сотрудников и внедрение гибких рабочих процессов.
🔘Если компания ориентирована на обеспечение высочайшего качества, то архитектура и рутины должны быть настроены на строгие стандарты качества и контроль. Важно, чтобы сотрудники были обучены на выявление дефектов и профилактику ошибок.
🔘Если ключевым элементом стратегии является быстрое реагирование на изменения в рынке, культура компании должна поддерживать гибкость, а архитектура и процессы — быть настроены на быструю адаптацию и минимизацию времени принятия решений.

3️⃣Разрабатываем план изменений, если нашли несоответствия и внедряем изменения.
Или руководствуемся этим анализом при внедрении новых процессов.

💬 Подробный PDF про модель тут.

Барабан-буфер-канат

Продолжу тему теории ограничений, о которой недавно писала.

В одной из глав книги Голдратт рассказывает историю о том, как группа скаутов совершала поход, где они должны были идти вместе как единая группа. Он заметил, что производительность (скорость движения) всей группы зависит от самого медленного участника. Этот медленный участник стал аналогией "узкого места" в производственном процессе.
Из этой истории возник метод — «Барабан-буфер-канат».

🟡 Барабан (Drum) — ритм движения задается тем, кто движется медленнее всего. У скаутов это был самый медленный участник. В процессе производства или создания продукта "барабан" задает ритм работы системы, синхронизируясь с ограничением (узким местом). Например, если узкое звено — тестирование, остальные члены команды работают, исходя из скорости тестирования.

🟡 Буфер (Buffer) — расстояние или запас, который помогает сгладить непредвиденные задержки. У скаутов буфер был необходим, чтобы группа не распадалась, а в производстве — это запас материалов или новой работы перед узким местом. Например, тестировщик только закончил один элемент, а для него уже готов новый.

🟡 Канат (Rope) — "связь", которая контролирует скорость остальных участников, чтобы они не слишком ускорялись и не отрывались от узкого места. У скаутов это была необходимость двигаться в одном темпе, а в организации — связь между ограничением и остальными этапами. Например, между тестировщиком и другими разработчиками.

Поход скаутов стал метафорой, через которую Голдратт пояснил, как важна синхронизация работы всей системы вокруг узкого места.
⚡️ Смысл в том, чтобы не нагружать всю систему на 100%. Пока слабое звено работает, остальные части могут простаивать, и это нормально. Их загруженность не повысит общую производительность.
🔜 А если вы хотите ускорить работу системы, помогите “узкому звену”, расширив его. В примере с тестированием, разгрузите бедного тестировщика, начав тестировать всей командой.

Как стать Скрам-мастером

Несмотря на то, что Agile всё ещё продолжают "хоронить", профессия Скрам-мастера остаётся востребованной.

Если вы рассматриваете смену профессии и задумываетесь о том, чтобы стать Скрам-мастером, обязательно прочитайте мою новую статью.
Я подробно описала, чем занимается Скрам-мастер, какие навыки ему нужны, дала рекомендации, чему стоит поучиться, и где искать первую работу.

✏️ Ссылка на статью.
🙂 Приятного чтения!

GO Product Roadmap

Дорожная карта продукта - это высокоуровневый стратегический план, который описывает, как будет развиваться продукт в ближайшие месяцы.
Такой план поможет транслировать самые важные цели в продукте, установит ожидания стейкхолдеров, облегчит расстановку приоритетов, сделает прозрачным будущую работу для разработчиков.

Отличный инструмент для создания дорожной карты продукта - GO Product Roadmap от Романа Пихлера.

Основные элементы GO Product Roadmap

1️⃣ Цели (Goals).
Самый важный элемент во всей карте. Это результаты, которые продукт должен достичь в ближайшие месяцы. Цели должны описывать конкретную ценность и отвечать на вопрос почему стоит вкладывать время, деньги и энергию в разработку продукта. Эти цели должны быть связаны со стратегией продукта.

2️⃣ Блоки времени (Timeframes).
Здесь определяются временные периоды (месяца, кварталы, полугодия), когда вы собираетесь достичь цели.

3️⃣ Название (Name).
Или версия нового релиза, в котором будет поставлена ценность.

4️⃣ Функциональность (Features).
Или возможности продукта, необходимые для достижения цели. Фичи являются средством достижения цели, но не самой целью. Ограничивайте количество фичей для каждой цели (3-5 достаточно).

5️⃣ Измеримые показатели (Metrics).
Метрики, которые помогут определить была ли достигнута цель. Использование метрик помогает гарантировать, что мы можем померить достижение цели.

📌 В комментариях к посту найдете шаблон GO Product Roadmap, чек-лист для заполнения и заполненный пример.

Как одно слабое звено может остановить всю систему

В прошлом году завершили очередной аудит организации. Проблемы всё те же - разработка медленная, добавление людей не помогает, сроки едут. В конце концов выяснилось, что виновато незаметное узкое место: постоянная очередь на нагрузочное тестирование.
Это типичная история. Слабое звено часто парализует систему, даже если остальные процессы работают идеально. Здесь на помощь приходит Теория ограничений — инструмент, чтобы найти и устранить узкие места.

📌 Что такое Теория ограничений?
Эта концепция, предложенная Элияху Голдраттом в книге "Цель", основывается на простом принципе: любая система имеет ограничение, которое мешает ей работать эффективнее. Чтобы улучшить результаты, нужно найти это слабое звено и сосредоточить усилия на его устранении.

5 шагов Теории ограничений

1️⃣ Найти ограничение. 
Определите, что именно сдерживает систему. Самый простой, но лучший метод - буквально пройти через производственный процесс в поисках признаков ограничения. Это может быть человек, правило или процессная особенность.
2️⃣ Определить, как максимально использовать ограничение.
Цель - быстрое улучшение пропускной способности, используя текущие ресурсы, то есть получить максимум от того, что есть.
3️⃣ Подчинить остальные процессы ограничению. 
Перестройте рабочий процесс так, чтобы поддерживать слабое звено.
4️⃣ Устранить ограничение. 
Добавьте ресурсы, пересмотрите правила или автоматизируйте процесс.
5️⃣ Вернуться в начало и заново начать искать ограничение. 
После устранения одного узкого места всегда появляется следующее.

Обзор книги Айно Корри “Retrospectives Antipatterns”

Ретроспективы — мощный инструмент для улучшения процессов и работы команды. Но почему-то они часто превращаются в бесполезные встречи, на которые все забивают.
В своей книге “Retrospectives Antipatterns” Айно Корри исследует 23 антипаттерна, которые мешают ретроспективам работать, и делится реальными историями и практическими советами для их решения.
Мы прочитали ее за вас и делимся обзором 📖

Книга делит антипаттерны на три категории:

1️⃣Структурные антипаттерны
➡️ Проблемы, возникающие из-за нарушения структуры ретроспективы, неправильного выбора инструментов или ошибок фасилитации.
Пример: команда перескакивает от сбора данных сразу к генерации решений, пропуская анализ причин.

🔍 Почему это плохо?
Симптомы ≠ причины. Например, проблема может быть не в количестве встреч, а в их качестве.
Поверхностные решения не устраняют корневые проблемы.
✏️ Что делать?
Проходите все этапы ретроспективы, включая анализ причин.
Используйте техники:
🔸5 How’s — чтобы глубже понять проблему.
🔸Fishbone Analysis — для сложных вопросов.
Делайте акцент на анализе, а не на быстрых решениях.

2️⃣ Антипаттерны планирования
➡️ Ошибки, связанные с составом участников, временем проведения или недооценкой подготовки.
Пример: команда настолько сосредоточена на «реальной работе», что ретроспективы откладываются. Когда они всё же происходят, обсуждение превращается в лавину накопленных проблем, которые часто остаются нерешенными.

🔍 Почему это плохо?
Проблемы решаются слишком поздно, теряется время.
Ретроспективы перегружены, корневые причины остаются невыявленными.
Страдает самоорганизация: команда ожидает организации обсуждения проблем фасилитатором и делает это только на ретроспективе.
✏️ Что делать?
Не пропускайте ретроспективы.
Поддерживайте культуру самоорганизации: формируйте привычку решать вопросы самостоятельно, не дожидаясь ретроспективы.
Обсуждайте проблемы сразу:
🔸Введите практику “ретроспектив в режиме реального времени” — обсуждайте инциденты, как только они возникают.
🔸Используйте таймлайн для фиксации проблем в реальном времени.

3️⃣ Антипаттерны участников
➡️ Ситуации, связанные с непродуктивным поведением участников: молчание или чрезмерная активность, негатив, недостаток доверия.
Пример: "громкий" участник, который доминирует в обсуждениях, прерывает других и лишает их возможности высказаться.

🔍 Почему это плохо?
Неравное участие. Потерянное время для участников.
✏️ Что делать?
Разделите команду на пары или малые группы.
Проведите личный разговор с "громким", чтобы он осознал своё влияние.
Применяйте техники фасилитации с ограничением времени на высказывание (например, Round Robin).

💡 Кому читать?
Рекомендую эту книгу всем, кто работает с командами, вне зависимости от опыта:
🔵 Если вы новичок, книга даст практические советы, готовые инструменты и сможете учиться на реальных ошибках автора.
🔵Если вы опытный фасилитатор, сможете сравнить свои решения с подходами автора и, возможно, открыть для себя новые идеи и техники.

🔥 Если хотите научиться проводить качественные ретроспективы, приглашаем к нам на воркшоп.
Ближайшая группа 21 февраля.

Эволюция подходов к управлению

Мир меняется, и подходы к управлению организациями также эволюционируют.
Концепция организаций 1.0, 2.0 и 3.0 (или Менеджмента 1.0, 2.0 и 3.0) отражает три основных этапа развития организаций, их культуры и управления.

🔜 Организация 1.0
Это традиционная модель управления, характерная для индустриальной эпохи.
🟡 Структура: Жёсткая иерархия с чётко выстроенными уровнями управления. Власть концентрируется на верхнем уровне, а решения принимаются исключительно руководством.
🟡 Основные принципы: Контроль и подчинение. Работники выполняют строго определённые функции, инициативы "снизу" почти не приветствуются.
🟡 Пример: Заводы эпохи индустриализации, госструктуры или армии.
🟡 Проблемы: Эта модель хорошо работает в условиях стабильности, но становится неэффективной в условиях быстро меняющегося рынка и мира, в целом.

🔜 Организация 2.0
Эта модель появилась как ответ на потребности постиндустриального общества, где нужен был фокус на технологиях и продуктивности.
🟡 Структура: Матричная или функциональная: появляются специализированные отделы и процессы, но иерархия всё ещё сохраняется.
🟡 Основные принципы: Оптимизация, стандартизация и ориентация на результаты. Здесь акцент делается на эффективность процессов, управляемых через метрики, KPI и аналитические инструменты.
🟡 Пример: Крупные корпорации с процессным управлением.
🟡 Проблемы: Организация 2.0 нацелена на повышение производительности, но иногда упускает из виду человеческий фактор. Тяжело меняется.

🔜 Организация 3.0
Этот тип организаций с фокусом на сотрудничество, инновации и вовлечение сотрудников.
🟡 Структура: Гибкая, часто горизонтальная. Власть распределяется между командами, а иерархия минимальна. Команды могут самостоятельно принимать решения.
🟡 Основные принципы: Участие каждого сотрудника, доверие, открытость и развитие. Культура становится важнее формальных правил, а ценности компании играют центральную роль.
🟡 Пример: Компании вроде Netflix, Spotify или Zappos, которые внедряют модели самоорганизации, agile или холакратию.
🟡 Проблемы: Внедрение требует серьёзной трансформации мышления и навыков как у руководства, так и у сотрудников.

Эволюция организаций от 1.0 к 3.0 — это движение от полного контроля к автономии и гибкости.
⚡️ Каждая из моделей имеет плюсы и минусы и может быть эффективной в зависимости от целей и контекста организации.

Как перейти от организации 1.0, 2.0 к организации 3.0 мы говорим на Management 3.0 Foundation Workshop
Присоединяйтесь!

Самые читаемые посты за 2024 год

Если сил работать еще нет, может найдутся силы почитать что-то полезное.

💡 Objective и Key Results для личных целей
Всего 4 шага и вы сформулируете ваш первый набор личных OKR.
➡️ ссылка на пост

💡Tоп 10 книг по техническому совершенству
Если в новом году вы хотите “подтянуть инженерку”, то это книги, с которых нужно начинать.
➡️ ссылка на пост

💡 Полная прозрачность в компании Buffer
Интересный кейс открытой компании.
➡️ ссылка на пост

💡 Right-sizing оценка задач
Подход, который фокусируется на стандартизации размера задач, используя исторические данные.
➡️ ссылка на пост

💡 Что такое продуктовый подход и почему о нем все говорят
Нестандартный способ организации бизнеса для создания коммерчески привлекательных продуктов.
➡️ ссылка на пост

💡 Измерение производительности - это пустая трата времени
Поэтому перестаньте измерять активность разработчиков.
➡️ ссылка на пост

💡 Ошибаться - нормально
Ведь ошибаются все, даже самые успешные и талантливые. Причины, почему ошибки - это нормально.
➡️ ссылка на пост

💡 Что общего между развязками и организацией?
Результат зависит от того, как они спроектированы.
➡️ ссылка на пост

💡 9 вещей, которые великие лидеры говорят каждый день
Попробуйте каждый день говорить эти фразы своим коллегам. И приготовьтесь увидеть результаты.
➡️ ссылка на пост

💡 Модель Systemico для расставления приоритетов
Смотрим на ценность продукта для клиента и от нее расставляем приоритеты.
➡️ ссылка на пост

💡 Другие вопросы для Ежедневного Скрама
Хотя использовать их совершенно необязательно.
➡️ ссылка на пост

💡Четыре «суперсилы» OKR
И как они помогают организации
➡️ ссылка на пост

💡Agile умер! Снова!
Хотя на самом деле он не умирал, не возрождался и не возвращался к жизни с новыми силами
➡️ ссылка на пост

Друзья, с наступающим Новым годом! 🎄

Спасибо, что были с нами в этом году – читали, делились, обсуждали. Благодаря вам этот канал живёт и развивается.

В 2025 году желаем вам вдохновения в работе, интересных продуктов и уверенности в своих силах. Пусть всё задуманное получится, а работа приносит не только результат, но и удовольствие.

Не забывайте про отдых – пусть в жизни будет больше радости, тепла и времени для себя и близких.

Счастья вам, новых возможностей и энергии для их воплощения! 🧤

Команда Scrum.ru 🥂

❄️ Результаты розыгрыша книги! ❄️

Спасибо за ваше участие и интерес к нашему конкурсу!
Мы рады объявить победителей, которые получают в подарок книгу “Дизайн Agile-организаций”:

🎈 @doboyancev
🎈 @sol_elena
🎈 @MrOneWay

Поздравляем! Мы свяжемся с вами лично, чтобы уточнить детали получения книги.

🎄 Если вы не нашли свое имя в списке победителей – не огорчайтесь, повезет в чем-то другом.

🥂С Наступающим!

Шаблоны для подведения итогов года

Недавно писала о важности подведения итогов года (пост), сегодня делюсь шаблонами для этого дела.
Каждый из шаблонов можно переформатировать, настроив "под себя" или под работу с командой.

🎈 Три вопроса
Что было хорошо в этом году? Что в этом году было не так хорошо? Над чем мне нужно поработать?
Самый простой формат, но отражающий главное, что нужно проанализировать. Этот формат использует, например, Джеймс Клир, автор книги «Атомные привычки».
Вот тут даже можно посмотреть его рефлексию за 7 лет.

🎈 Year Compass
Небольшой буклет, который поможет поразмышлять над прошедшим годом и спланировать следующий. Много вопросов, которые заставляют задуматься. Можно скачать на любом языке. Сама планирую использовать его.
Скачать тут.

🎈 Встроенные шаблоны
Во многих сервисах для заметок/планирования/базах данных есть встроенные шаблоны. Супер удобно - просто скопировать себе и использовать.
Todoist
Notion
Гуглдок

🎈 Формат презентации
Можно даже мини презу для себя сделать. В этом примере она построена по 5 категориям. Опять же, подстраивайте под себя.

🎈 7 мощных вопросов
Шейн Парриш, автор отличной книги "Clear Thinking: Turning Ordinary Moments into Extraordinary Results", создал фреймворк для ежегодного размышления.
Рекомендовали его в прошлом году.

🧤 Если у вас есть полезный шаблон для подведения итогов года, поделитесь в комментариях.

Дарим подарки!

В преддверии Нового года мы хотим вам что-то подарить. Хотели бы порадовать всех, но подписчиков у нас очень много, поэтому объявляем конкурс.

Разыгрываем три книги “Дизайн Agile-организаций” с автографом автора!

🎄 Как участвовать?
В комментариях напишите с какой самой большой сложностью вы сталкиваетесь при работе с организацией и почему это самое сложное.

🧤 Когда подводим итоги?
Трёх победителей выберем случайным образом в пятницу, 27 декабря.

Участвуйте, делитесь своими историями и пусть удача будет на вашей стороне!

Зачем подводить итоги года

Так и хочется уже отложить всё на "после праздников" и планировать зимние каникулы. Меньше всего хочется садиться и думать о прошедшем годе...
Но именно сейчас, в период относительного затишья, идеальное время для подведения итогов и размышлений о будущем.

Ежегодное подведение итогов, как личных, так и командных, — это возможность остановиться, оценить свою работу и подготовить основу для будущего. Это шанс взглянуть на пройденный путь со стороны, понять, как далеко вы продвинулись, и определить, куда двигаться дальше.

Почему важно подводить итоги
⭐️Саморазвитие
Анализ прошедшего года помогает осознать свои успехи, выявить сильные и слабые стороны, а еще найти новые идеи и направления на будущее.
⭐️ Наведение порядка
Подведение итогов позволяет переработать опыт — как позитивный, так и негативный. Это как генеральная уборка в голове, которая освобождает место для чего-то свежего.
⭐️ Творчество
Размышления о достижениях и трудностях вдохновляют на креативные идеи. Часто мы замечаем закономерности, которые были неочевидны "в моменте".
⭐️ Отношения
Анализ личных и профессиональных связей помогает укрепить важные отношения, разрешить конфликты и определить, какие связи требуют внимания.
⭐️ Мотивация
Признание собственных достижений усиливает мотивацию и уверенность в себе. В трудные моменты вы сможете вспомнить, что уже справлялись с вызовами.

Как подвести итоги года
1️⃣ Выберите подходящий для вас способ
Существует множество шаблонов и методов — от детально структурированных до полностью интуитивных. Выбирайте любой. Главное — найти время для анализа.
2️⃣ Создайте комфортную обстановку
Найдите тихое место, отключите уведомления, заварите чай или кофе. Даже 30 минут по структурированному шаблону могут быть очень ценными.
3️⃣ Соедините интуицию и факты
Вспомните ключевые моменты года, извлечённые уроки и заметные закономерности. Дополните интуитивные выводы фактами, пролистав календарь или записи. Это поможет избежать когнитивных искажений, таких как фокусировка на недавних событиях.

✏️ Подводя итоги, вы не просто рефлексируете о прошлом, но и вооружаетесь знаниями и идеями для более осознанного подхода к новому году.
Сделайте это.

Код-ретрит - бесплатное однодневное мероприятие для практики разработки

Приглашаем всех разработчиков покодить в приятной компании 🙂

Код-ретрит - это про совместное обучение и обмен опытом:
▶️Возьмем реальные задачи и через их выполнение, сфокусируемся на на улучшении инженерных практик.
▶️ Сосредоточимся на совершенствовании своих навыков без давления стейкхолдеров, дедлайнов и бизнес-целей.
▶️Будем экспериментировать и учиться на своих ошибках, вдохновляться и писать код.

Это бесплатное мероприятие.

📎 25 января 2025, Москва
💬 Регистрируйтесь и приглашайте других разработчиков.

Когда пишу посты с идеями, вдохновляюсь сама 😍 Так это работает. Делюсь подборкой идей и архивом ретроспектив, которые помогут немного выдохнуть в предновогодней суете.

🎄Фильмы и мультфильмы:
💜Один дома (фильм)
💜Вилли Вонка или Чарли и шоколадная фабрика
💜Дед Мороз и лето
💜Ирония судьбы, или С легким паром! (фильм)
💜Рождественская история Чарльза Диккенса

🎅Новый год и все что с ним связано: традиции, блюда на столе, ностальгия и тд.

🦌Фьючеспективы и видение совершенства на следующий год

🧦Зимние виды спорта.

🎀А вот ссылки на всевозможные ретроспективы с новогодним настроением:
💜 Размораживаем эльфов с ретроспективой по Кузе
💜 Вытаскиваем машину из снега в Простоквашино
💜 Подводим итоги года
💜 Крадем Рождество с Гринчем
💜 Проводим канун Рождества с Микки и Минни

💜 Какую ретроспективу вы бы хотели видеть в этом канале?

#ретроспектива

Что такое групповое мышление и как его избежать?

Бывало ли, что "старший" коллега предлагает решение с которым вы не согласны, а вы молчите, ведь остальные молчат?
В итоге команда принимает ошибочную идею, не рассмотрев другие варианты. Это пример группового мышления.

Групповое мышление (англ. groupthink) — это стремление группы к согласию любой ценой. Оно часто возникает в сплоченных командах, где разногласия избегаются ради сохранения гармонии. В таких условиях решения часто принимаются без критического анализа и учёта альтернатив.

Признаки группового мышления
Ирвинг Янис, социальный психолог, который изучал феномен группового мышления, выделил восемь его ключевых симптомов:
1️⃣ Иллюзия неуязвимости
Члены группы ощущают излишнюю уверенность, считают свои решения безошибочными и недооценивают риски.
2️⃣ Коллективная рационализация
Группа оправдывает свои действия и игнорирует предупреждения или критику, предпочитая объяснять проблемы удобным образом.
3️⃣ Вера в моральный авторитет группы
Участники убеждены в правильности своей миссии и решений, что исключает самокритику.
4️⃣ Стереотипизация оппонентов
Группа принижает мнение тех, кто с ними не согласен, представляя их некомпетентными или враждебными.
5️⃣ Давление на несогласных
Члены группы заставляют тех, кто сомневается или высказывает несогласие, замолчать или изменить своё мнение.
6️⃣ Самоцензура
Люди избегают высказывания своего мнения, если оно не совпадает с общим курсом, опасаясь осуждения.
7️⃣ Иллюзия единодушия
Молчание воспринимается как согласие, и группа считает, что все члены поддерживают решение.
8️⃣ Стражи разума
Некоторые участники сознательно защищают группу от внешних идей и критики, препятствуя поступлению альтернативных взглядов.

Как избежать группового мышления
🔜 Создавать условия, которые поощряют свободное выражение мнений и критическое обсуждение.
🟣 Меняйте форматы фасилитации
Новые подходы предотвращают шаблонное мышление.
🟣 Соберите информацию анонимно
Участники смогут поделиться идеями без страха осуждения.
🟣 Назначьте "адвоката дьявола"
Выделите человека, который будет предлагать альтернативные точки зрения.
🟣 Делите группу на подгруппы
Независимая работа подгрупп над одной задачей способствует разнообразию решений и снижает влияние доминирующего мнения.
🟣 Стимулируйте критику и альтернативы
Задавайте вопросы, чтобы побуждать участников высказывать разные мнения.
🟣 Приглашайте внешних экспертов
Взгляд извне помогает выявить слабые места и выйти за рамки привычного мышления.

Эффективность без оценки

Эдвард Деминг назвал оценку эффективности одной из семи смертельных болезней менеджмента. Деминг четко и ясно изложил негативные последствия аттестации и оценки по заслугам: "Она порождает фокус на краткосрочные результаты, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разрушает командную работу, питает соперничество и политику".

Профессора Стэнфордского университета Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер изучили данные и исследования, связанные с широко распространенной практикой аттестации сотрудников. Принудительное ранжирование приводит к "снижению производительности, несправедливости и скептицизму, негативно влияет на вовлеченность сотрудников, снижает сотрудничество, наносит ущерб моральному духу и недоверию к руководству".

Доказательств, подтверждающих обратное - пользу оценок, а затем привязки оплаты к этому рейтингу - то есть оценки эффективности - практически нет.

Но без оценок...Как мы определим, сколько платить людям? Как мы узнаем, кого повышать или увольнять? Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?

Вот рассуждения Эстер Дерби:

Как мы определим, сколько платить людям?
Вот несколько вариантов:
🟡 Корректировать зарплату в зависимости от стоимости жизни, чтобы покупательная способность сохранялась в условиях изменения экономической ситуации
🟡 Позволить всем сотрудникам участвовать в успехе компании путем распределения прибыли.
🟡 Корректировать зарплату, основываясь на текущей рыночной стоимости, учитывая навыки и роль сотрудника.

Как мы узнаем, кого повышать?
Один из способов — оценить, как человек развивался на своем рабочем месте и какой уровень ответственности он взял на себя. Другой вариант — подходить к повышению в должности так же серьёзно, как к найму, и создать строгий внутренний процесс подачи заявок, включающий интервью и аудиты.
А увольнять?
Чтобы уволить человека, не нужен рейтинг. Если кто-то не справляется с работой, нет смысла ждать ежегодного цикла оценки. Команда знает, когда кто-то не справляется с обязанностями или мешает работе других. Предоставьте это команде.

Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?
Буквенная или цифровая оценка — это просто оценка. Она может указать человеку на необходимость изменений, но не объясняет, что именно нужно сделать иначе. Для того чтобы совершенствоваться, людям нужны четкие описания поведения, и они должны понимать влияние поведения или результатов.

✏️ Полную статью Эстер Дерби можно прочитать по ссылке.
🔜 А тут доступен ее перевод на русский.

Результативность и психологические последствия постановки целей в спорте

В работе организаций и в спорте есть много общего.
Например, постановка целей. Правильное целеполагание напрямую влияет на эффективность, уверенность и достижение долгосрочных результатов.
Поэтому интересно посмотреть на некоторые выводы мета-анализа, посвящённого постановке и достижению целей в спорте.

✔️ Процессные цели оказывают наибольшее влияние на производительность.
В рамках анализа выделяются три основных типа целей:
Процессные цели — например, бегать 20 минут в день.
Цели производительности (перформанс) — например, пробежать 10 км за 20 минут.
Цели результата — например, выиграть марафон.
Лучшие результаты демонстрировали спортсмены, ставившие процессные цели. За ними следовали те, кто ставил цели производительности. А наименее эффективными оказались цели, связанные с результатом.

✔️ Конкретность цели не оказывает существенного влияния.
Статистически значимых различий между конкретными и неконкретными целями выявлено не было.
❓ SMART, ты что, не работаешь?

✔️ Цели, ориентированные на процесс, мастерство и результаты, оказывают более позитивное воздействие на участников.
Напротив, цели, направленные на превосходство над другими, усиливают тревожность и снижают вовлечённость в выполнение задания.

✔️ Подходы, основанные на теории саморегуляции, дают наиболее высокие результаты.
Они предполагают чёткое планирование, контроль за прогрессом и своевременную корректировку действий. Эмпиризм, привет.

Подчеркну, что это выводы, относящиеся к спорту, и их перенос на организаии требует осторожности.
Но поразмышлять интересно.

Подробные результаты исследования можно найти по ссылке.

Подборка книг для Скрам-мастеров 📖

В этом посте мы собрали "классику", базу, основы основ - книги, которые стоит прочитать каждому Скрам-мастеру.

📌 Agile Project Management With Scrum
Классика жанра от создателя Скрама Кена Швабера, одна из первых книг по Скраму и однозначно культовая книга для любого Скрам-мастера. Книга, которую растащили на цитаты. Легко читается, минимум теории. Большая часть книги — кейсы и ситуации, в которые попадал Кен в качестве Скрам-мастера. Книга представляет собой идеальное пособие для новичков в профессии, ведь демонстрирует образ мышления самого создателя Скрама.

📌 The Professional ScrumMaster’s Handbook
Одно из наилучших практических пособий для Скрам-мастера, который не имеет опыта и хочет получить практические советы. Переполнена детальными планами проведения всех событий Скрама. Автор щедро делится советами и набитыми шишками. Плюс, книга начинается с довольно обширного теоретического вступления. Много графики, реальных фото и историй про настоящие Скрам-команды.

📌 The Scrum Field Guide
Готовы основательно и глубоко взяться за Скрам? Пора переходить к этой книге. В отличие от предыдущей, она глубоко описывать принципы, тактики и приемы, которые может использовать Скрам-мастер. Большой плюс книги — фокус на инженерной культуре, в ней обширно обсуждается парное программирование, автоматические тесты и т.д. Из минусов - чрезмерный фокус на velocity и продуктивность команд. Автор дает практические советы по работе с возникающими багами в Спринте, распределенными командами, декомпозиции, описывает конкретные шаги для создания DoD.

📌 The Great ScrumMaster
В книге описывается #ScrumMasterWay – концепция повышения квалификации Скрам-Мастеров. Описывает навыки, на которых стоит фокусироваться Скрам-мастеру (Метанавыки, Обучение, Состояние сознания, Лидерство) и три уровня, на которых стоит работать (моя команда, отношения, вся система). Представляет собой компиляцию уже известных моделей, подходов, которые можно найти в других местах, но в этом и заключается ее прелесть. Небольшая по объему, легко читается.

📌 Coaching Agile Teams
Книга давно стала классикой. Именно здесь вы найдете подробное описание модели компетенций для Скрам-мастера, а также поймете, как и когда надевать различные "шапки": учителя, ментора, коуча, фасилитатора, медиатора и агента изменений. Книга рекомендуется к прочтению уже после того, как вы освоите основы профессии, иначе большая ее часть может просто пройти мимо вас. Возвращайтесь к этой книге снова и снова.

📌 Scrum Mastery
Автор взял самые типичные и болезненные ситуации, возникающие у Скрам-мастеров, разбавил их анекдотами, своей житейской мудростью и советами. Получилось здорово! Книга больше вдохновляет, чем обучает конкретным практикам и техникам. О том как думает, чувствует, говорит и работает настоящий Скрам-мастер — написано здесь.

Конечно, это неполный список. Но эти книги точно помогут понять основы.

⭐️ Ссылки на книги на русском языке в комментариях.

Приглашаем на последний в этом году тренинг Professional
Scrum Master
📎 26-27 декабря
🔜 Регистрация на нашем сайте.

#книги

Мой коллега, партнер scrum.ru, наш Илья Павличенко писал-писал и наконец, написал!

Книга “Дизайн Agile-организаций” выходит в январе, но уже доступен предзаказ.

Эта книга поможет вам спроектировать Agile-организацию, которая способна адаптироваться ко всем видам изменений на рынке, создавая максимум бизнес-ценности и позитивного клиентского опыта. И все ради достижения стратегических целей.

Оформляем предзаказ, получаем, читаем сами и подсовываем топ-менеджерам.

Илья, горжусь 😍

🎁Самое важное — не то, что ты получаешь, а то, что ты готов отдать. - Макс, сын Гуфи, Однажды под Рождество.

Весь год на ретроспективах мы говорили о проблемах и о том, что хотелось бы улучшить.
Что-то удалось решить и мы праздновали успех, а что-то так и осталось "висеть" на доске, напоминая нам о наших несовершенствах.

⛄️ Почему бы не сделать себе подарок к новому году? Эта ретроспектива - повод разобраться с такими проблемами, используя магию метода Уолта Диснея.

🟣Скопируйте фреймы на свою доску
или
🟣Скачайте файлы для любого другого инструмента, чтобы получить ретроспективу.

🟪 Еще больше вдохновения и целый набор техник и лайфхаков можно получить на воркшопе по ретроспективам.
Регистрация на первый тренинг в 2025 году открыта!🟣

#ретроспектива

Адаптивные организации pinned «Мы часто пишем о наших тренингах, но редко о наших консультационных услугах, а ведь это наша главная деятельность. Исправляемся. Scrum.ru помогает организациям становиться гибкими и адаптивными. Гибкая организация способна быстро переключаться на новые запросы…»

Мы часто пишем о наших тренингах, но редко о наших консультационных услугах, а ведь это наша главная деятельность. Исправляемся.

Scrum.ru помогает организациям становиться гибкими и адаптивными. Гибкая организация способна быстро переключаться на новые запросы рынка, одновременно максимизируя бизнес-ценность и создавая положительный клиентский опыт.

📌 Мы помогаем организация трансформироваться - проводим обучение, определяем пилотный продукт, запускаем первую продуктовую группу и поддерживаем на пути изменений.

А еще к нам можно обратиться за следующим:
🔜 Аудит организации - найдем сильные стороны и области для улучшения.
🔜 Аудит целеполагания - сделаем процесс целеполагания в вашей организации работающим.
🔜 Технический аудит - поможем вывести процесс разработки вашего продукта на новый уровень.
🔜 Менторинг - менеджеров, владельцев продуктов, скрам-мастеров, всех, кто хочет вырасти.
🔜 Стратегические сессии - вместе разработаем стратегию развития вашего бизнеса: определим приоритетные цели, составим план их достижения, объединим команду и наладим эффективное сотрудничество.
🔜 Скрам-мастер по подписке - придем и станем вашим “внутренним сотрудником” и решим почти любую задачу.

💌 Напишите нам для обсуждения вашей задачи @scrumru_support
Первая консультация бесплатно.

Новая статья в нашем блоге

Опубликовали годную статью про финансовые аспекты в гибком управлении продуктом.

В ней и про динамическое бюджетирование - процесс, когда бюджет корректируется в реальном времени или с определённой периодичностью в зависимости от изменений в бизнесе, рынке или других условиях.
И про финансовые метрики и про управление финансовыми рисками.
И про финансовую прозрачность и коммуникацию.

Прочитайте сами, подсуньте продактам 💌
https://scrum.ru/tpost/s1v7096mo1-finansovie-aspekti-v-agile-product-manag

Полезное про декомпозицию

Существует множество способов разбиения больших элементов Бэклога Продукта. The Liberators собрали десять наиболее полезных из них. А мы оформили в удобную шпаргалку для ваших команд.

Как использовать
▫️Определите задачу. Выберите элемент из Бэклога Продукта, который нужно декомпозировать.
▫️Двигайтесь по шаблону. Используйте шпаргалку, двигаясь слева направо, сверху вниз. Задавайте себе вопрос: “Можем ли мы разбить эту задачу (“вертикально”) с помощью способа /название способа/?”
▫️Найдите ответ “да”. Если ответ “да”, применяйте этот способ так, как показано в примере шпаргалки.
▫️Уточняйте. Посмотрите на полученные задачи. Если они все еще кажутся слишком большими для выполнения в спринте, продолжайте разбивать их дальше с помощью того же или другого способа из шаблона.
▫️Проверяйте. Готовы ли задачи для работы? Понятны ли они команде? Если да — декомпозиция удалась!

Больше постов по теме:
▫️5 способов декомпозиции
▫️SPIDR
▫️Метод гамбургера

Эти и другие способы нарезки больших задач разбираем на практике на Воркшопе по декомпозиции 20 декабря.
⤵️
Регистрация на нашем сайте.

Подборка каналов для предпринимателей

❓Как сделать свой проект устойчивым перед любыми изменениями и кризисами?
❓Как построить надежную самостоятельную команду сильных специалистов и делегировать им максимум?
❓И как все это дело масштабировать до желаемых пределов, чтобы по пути опять же ничего не поломалось?

Ответы на все эти вопросы можно найти в каналах, которые собрали в одну папку.
Это сборник полезных материалов, которые могут использовать предприниматели и эксперты для своего продвижения и развития своего проекта:
➡️ построение бизнес процессов
➡️развитие и порядок в бизнесе 
➡️ маркетинг 
➡️ масштабирование и продвижение

📌Сохраняйте себе, если темы вас интересуют https://t.me/addlist/M-J2KvxOXNs1MzUy

Почему так много людей занимаются бредовой работой?

Книга Дэвида Гребера «Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда» — это история о том, как миллионы людей тратят свою жизнь на работу, которая, честно говоря, не нужна никому.

В 2013 году Гребер написал эссе, где прямо сказал: современный мир полон бессмысленных профессий, которые не делают ничего полезного, иногда вредят, и уж точно не приносят радости самим работникам.
Эссе стало хитом, его перепечатали кучу СМИ, а читатели завалили автора письмами, подтверждающими, что его мысли верны.

Гребер назвал такой труд «бредовой работой» — это когда ты делаешь что-то, что миру пользы не приносит, а тебя самого лишь загоняет в тоску.
Типичный пример — бесконечная бюрократия: бумаги, отчеты, согласования, которые на деле не нужны никому.
Но в своей книге он пошел дальше, собрал примеры со всего света и даже составил классификацию этих бессмысленных занятий.

Вот примеры:
1️⃣ Лакеи (Flunkies) - люди, чья главная задача — создавать иллюзию важности других. Например:
🌟Офисные секретари, чья работа сводится к подаче кофе и перенаправлению звонков.
🌟Охранники, которые сидят на пропускных пунктах, где нет реальной угрозы.
🌟Дверники в отелях, чья главная функция — просто стоять.
➡️ Гребер говорит, что такие роли часто создаются не из необходимости, а чтобы кто-то выглядел более важным или солидным.
2️⃣ Проставлятели галочек (Box Tickers) (мои любимые🎈) - люди, которые заполняют отчеты и выполняют формальные процедуры, чтобы создать иллюзию эффективности:
🌟Специалисты по соблюдению регламентов, которые пишут отчеты ради отчетов.
🌟 Менеджеры по оценке эффективности, которые сами ничего не производят, но требуют оценки работы других.
➡️ Их работа, по сути, существует ради галочки, но не приносит пользы.
3️⃣Менеджеры, управляющие ничем (Taskmasters) - здесь речь идет о людях, которые придумывают задачи, чтобы казаться занятыми:
🌟Микроменеджеры, создающие проблемы, которые затем сами и решают.
🌟Кураторы проектов, которые не добавляют ценности, а просто координируют других, зачастую мешая.
➡️ Многие такие роли существуют для самоподдержания, а не для пользы компании или общества.

При этом Гребер не просто жалуется на мир, но и задает вопросы, которые заставляют задуматься:
❓ Почему в век технологий и автоматизации мы работаем не меньше, а больше, и почему появилось так много администраторов?
❓ Кому вообще выгодно, чтобы все постоянно были заняты, даже если это бессмысленно?
❓ Почему бедность все еще существует, если все так усердно работают?
❓ Как понять, твоя работа действительно важна или это просто симуляция?
❓ Почему бредовая работа делает людей несчастными, а не просто скучающими?

Гребер не обвиняет людей в том, что они выполняют бессмысленные задачи. Он понимает, что многие из них оказались в этих ролях из-за экономической системы, которая ставит галочки, бюрократию и имитацию важности выше реального результата.

💖 Хорошая книга: легко читается, с юмором, содержит много интересных мыслей.

Professional Scrum Master Advanced через неделю!

Вторая ступень тренинга от scrum.org для крепеньких Скрам-мастеров.
Много кейсов, маленькая группа, внимание каждому.

⚡️ Включает 2 попытки сдачи сертикационного экзамена PSM2.
Отдельная стоимость 1 попытки 250$.
🔜 Регистрация тут

Используйте промокод
BLACKSCRUM для скидки в 20%

Четыре шага для создания стратегии

Приближается конец года и многие организации задумываются о создании стратегии на будущий год.

Чтобы создать стратегию достижения цели потребуется пройти через четыре шага:
1️⃣Прогнозирование и анализ
Формулирование стратегии начинается с четкого понимания своих достоинств и недостатков, а также учета возможностей конкурентов и исходящих от них угроз.
2️⃣Фильтр через ценности
На втором шаге отсеките идеи, которые не соответствуют вашей системе ценностей, миссии и видению организации.
3️⃣Стратегирование
Все оставшиеся идеи собираем в стратегический план с помощью Карты гипотез.
4️⃣Проработка тактики
После прогнозирования, анализа и стратегирования пора начинать действовать. Для этого задачи на исполнение попадают в гибкую дорожную карту или календарный план.

🍂 Подробнее о каждом шаге в новой статье нашего блога.

Мы поможем в создании стратегии компании и проведем стратегическую сессию, проведя вас через все четыре шага.
🍁 Напишите нам @scrumru_support

OKR предназначены для повышения скорости обучения организации

Чтобы объяснить, почему, кратко расскажу о теории обучения Джона Дьюи, который говорит, что существует, как минимум, три способа обучения:
1️⃣ Инструкция - это когда кто-то передает вам информацию напрямую. Этот подход считается наименее эффективным.
2️⃣ Действие - этот подход знаком нам со школы, когда задавались лабораторные работы и практические задания. Навыки, приобретенные в процессе действий, сохраняются глубже и дольше, чем теоретические знания.
3️⃣ Рефлексия - для извлечения уроков из опыта нужно осмыслить произошедшее и понять его значение. Этот подход, к сожалению, используется реже всего, хотя является самым действенным.

⚡️ В подходе OKR отлично встроен именно третий подход - рефлексия.
Ваши OKR устанавливают цель, а приоритеты - или список задач, или дорожная карта - которые вы устанавливаете для достижения этой цели, являются лишь гипотезами. Вы проверяете эти гипотезы каждую неделю. Затем, на чек-инах, вы размышляете о том, чему научили вас ваши действия, и корректируете курс на предстоящую неделю. Рефлексия фокусирует и направляет практическое обучение через действия. Ваши гипотезы становятся лучше.
🔜 В конце квартала вы также выделяете время для рефлексии. Вы останавливаетесь, чтобы зафиксировать уроки, извлеченные из работы с OKR за три месяца, и оцениваете приложенные усилия.

В английском хорошо используется слово evaluation — это процесс анализа и измерения ценности, эффективности или качества чего-либо.

✖️ Оценка - это не отметить достигли вы “зеленой” галочки или провалились.
📌 Настоящая ценность оценки – в честных обсуждениях, которые она порождает. «Почему мы не достигли этого? Почему у нас получилось? Чему мы научились? Где мы схалтурили? Где мы растем?»

Поэтому OKR - это не только про формулировки, но еще и про обучение организации.
Приходите учиться этому.

🤙«Вы все еще кипятите? Тогда мы идем к вам!»

Помните эту рекламу стирального порошка Tide?
Недавно наткнулась на обсуждение в интернете о том, кто снимался в этой рекламе и эффекте Манделы.
Потом мы провели ретроспективу для компании, которая производит бытовую технику, потом был пост о ярлыках на одежде и командных договоренностях и я подумала...

😊 Почему бы не устроить большую стирку наших процессов, инструментов, взаимоотношений и качества?

🟡Скопируйте фреймы на свою доску
или
🟡Скачайте файлы для любого другого инструмента, чтобы получить ретроспективу.

❤️Понравилась ретроспектива? Возьмите нашего скрам-мастера в аренду и он создаст и проведет ретроспективу или любую сессию для вашей команды.

#ретроспектива

Как работать с иностранцами?

Если в вашей компании работают люди из разных стран, то «Карта культурных различий» Эрин Мейер должна стать вашей настольной книгой.

8 ключевых параметров, которые влияют на наше общение с иностранцами:

6️⃣ Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.
2️⃣ Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью.
3️⃣ Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Есть разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.
4️⃣ Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Решения могут приниматься внутри команды или только среди топ-менеджмента.
5️⃣ Доверие: результаты — личное отношение. Может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.
6️⃣ Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.
7️⃣ Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к срокам и времени встреч строго, другие — нет.
7️⃣ Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.

Каждый параметр — это шкала, на котором культура располагается между двумя крайностями.
➡️ Например, русские не привыкли открыто хвалить, а для американцев это норма — наши страны на разных полюсах спектра.
➡️ Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как китайцы, — Россия посередине спектра.

👁 То, где мы находимся на шкале, зависит не только от наших корней, но и от опыта работы в других командах (равно культурах). Особенности в работу также привносит собственник или топ-менеджмент компании.

Карта поможет понять, почему какие-то методы общения или работы могут не подходить.

Напишите в комментариях, есть ли у вас (или были) иностранцы в команде. Посмотрим, где они на карте и как с ними работать 😍

Исследование среди Менеджеров проектов

Отличное исследование профессии запустили ребята из Казахстанского проектного сообщества. Они хотят сделать срез профессии менеджера проекта на сегодня - какие фреймворки он использует, какие навыки считает важными, как обстоят дела с гибкими методологиями в компаниях.

Ваше мнение ценно для опроса - выделите 30 минут времени на его прохождение (и вы точно знаете, какой ответ дать на вопрос - за какими сообществами вы следите ;)). И перешлите, пожалуйста, опрос коллегам 😍

Исследование большое и охватывает сразу множество гипотез для проверки.

https://surveys.meet-deadlines.kz/

Отчет планируют опубликовать в следующем году.
❤️ Нам очень интересно увидеть результаты.

Как запоминать имена других людей

Помню, много лет назад я была на тренинге по эмоциональному интеллекту у Натальи Артемьевой.
Группа состояла примерно из 20 человек. В начале тренинга каждый участник по очереди представлялся и рассказывал немного о себе.
После того как все представились, Наталья обратилась к каждому участнику по имени:
– Добро пожаловать, Маша! Добро пожаловать, Рома! Добро пожаловать, Илья!...
Так она поприветствовала всех 20 человек, называя каждого по имени! Помню, как я обалдела от этой супер-способности - запомнить 20 имен.

Эта история вспомнилась мне, когда недавно читала статью о том, что сложности с запоминанием имен – это нормально.

Знакомясь с кем-то, люди часто сосредоточены на том, чтобы произвести впечатление, и поэтому пропускают имя собеседника мимо ушей. Кроме того, имена запоминаются хуже, чем другие биографические данные, потому что это всего лишь набор звуков, который может относиться к разным людям.
Еще одной причиной может быть банальная невнимательность.

Если вам часто приходится знакомиться с большим количеством людей, например, на встречах, следующие лайфхаки для вас:

1️⃣ Внимательно слушайте, когда человек представляется.
Когда человек называет свое имя, постарайтесь сосредоточиться на нем. Избегайте отвлекаться на свои мысли или на попытки произвести впечатление.

2️⃣ Замечайте детали.
Попробуйте связать имя человека с какими-то его особенностями. Это могут быть элементы одежды, манера говорить, род занятий или черты внешности. Например:
- «У Жени интересный макияж».
- «У Ромы большая борода».
Эта ассоциация закрепит имя в вашей памяти.

3️⃣ Создавайте внутренние ассоциации.
Когда вы слышите имя, подумайте, с чем оно у вас ассоциируется. Возможно, имя напоминает вам о знакомом, герое книги или фильме. Например, «Илья, как Илья Муромец, такой же большой-накаченный». Эти ассоциации тоже помогут.

4️⃣ Обращайтесь по имени
Услышав имя, повторите его сразу в ответ, например: «Приятно познакомиться, Сергей!» Затем старайтесь использовать имя во время беседы, например, задавая вопросы или подтверждая сказанное: «Сергей, а как вы пришли к этой идее?». Это поможет мозгу установить прочную связь между именем и человеком.

5️⃣ Повторяйте про себя
Мысленно повторите имя несколько раз в течение первых минут общения. Это можно делать незаметно, пока человек говорит: «Маша... Маша...». Такой прием помогает закрепить информацию в кратковременной памяти.

6️⃣ Записывайте имена
Если уместно, сделайте заметки. Это особенно полезно на встречах, когда вы знакомитесь с несколькими людьми сразу. Например, запишите имена участников рядом с ключевыми деталями о них.

Владелец Продукта на много команд

Если продукт небольшой и Владелец продукта работает с 1–3 командами, всё кажется понятным. Но что, если команд становится гораздо больше?
🔜 В Профессиональном Скраме Владелец Продукта и Бэклог Продукта остаются всегда одними, независимо от количества команд.
Логично, что остро возникает вопрос: «Как Владельцу Продукта не "порваться"?».

Сделала для вас подборку статьей, которые помогут найти ответ на этот вопрос.

🟡 Разгружаем Владельца Продукта
🟡 Владелец Продукта в масштабируемом Скраме супергерой?
🟡 Масштабируем Владельца Продукта с помощью Delegation poker
🟡 Product Owner vs. Product Manager
🟡 У вас “Chief Product Owner” и Copy Paste Scrum?

💌 Больше про разработку больших продуктов на много команд на нашем тренинге Certified LeSS Practitioner (CLP)
⚡️ Последняя группа в этом году стартует 26-28 ноября
🔜 Регистрация на сайте

Зимние тренинги Scrum.ru

Выбирайте курс под свою сферу роста


Для освоения Скрама
▫️Professional Scrum Master Advanced 4-6 декабря
▫️Professional Scrum Master 26-27 декабря

Для работы с организацией
▫️Certified OKR Practitioner 16-17 декабря
▫️Professional Systems Thinker 18-20 декабря

Для работы с продуктом
▫️Professional Scrum Product Owner Advanced 11-13 декабря
▫️Воркшоп по декомпозиции 20 декабря
▫️Курс по методу Карта гипотез 24 декабря

Почему каждая организация нуждается в своей Agile-модели, своем фреймворке?

Все дело в том, что у каждой компании уникальная стратегия и контекст.
👇
Под него должен подбираться уникальный организационный дизайн (структура, процессы, награды, HR-политики), который будет сохранять и развивать необходимые организационные способности.
✖️ Попытка бездумно копировать чужие организационные модели (Spotify, SAFe, LeSS) повышает риски, что вы "натяните" на организационное тело одежду неподходящего размерчика.

Все эти аббревиатуры (LeSS, SAFe, Nexus) просто инструменты, некоторые могут быть полезны, а могут быть убийственны для вашей компании.

Подробнее о выгодах собственной модели и о том, как ее создать, можно узнать в видео.

Что мешает командам работать

The Institute for Corporate Productivity опубликовали результаты исследования "The Team Network Effect. How Precision Collaboration Unleashes Productivity"

Посмотрим на паттерны, которые мешают командам эффективно работать

1️⃣ Priority Overload
🌟 Рассинхрон в целях, что приводит к неразберихе и расфокусу.
🌟 Много стейкхолдеров с разными ожиданиями и целями.
🌟 Запросы от стейкхолдеров противоречат друг другу.

2️⃣ Hub and Spoke
🌟 Менеджер - узкое звено, и все решения зависят от него.
🌟 Недостаток возможностей для командного творчества и самостоятельности.
🌟 Снижение вовлеченности участников, поскольку их идеи и предложения остаются в стороне.

3️⃣ Overwhelmed
🌟 Вся команда вовлечена в каждый процесс, что создает перегрузку.
🌟 Не остается времени на индивидуальную работу и углубление в свои задачи.
🌟 Постоянное участие во всех процессах приводит к быстрому выгоранию.

4️⃣ Disenfranchised
🌟 Часть команды оказывается выключенной из общего процесса и принятия решений.
🌟 Экспертиза отдельных участников команды не используется, что снижает качество работы.
🌟 Недопонимание между участниками возрастает.

5️⃣ Misaligned
🌟 Команда разделяется на группы по политическим интересам и предпочтениям.
🌟 Внутренняя политика берет верх над рабочими задачами.

6️⃣ Isolated
🌟 Идеи и решения создаются без учета реальных нужд пользователей и внешней экспертизы.
🌟 Отсутствие связей с внешним контекстом ведет к изоляции команды от нужд рынка.

✔️ Со всем согласны. Большая часть совпадает с теми проблемами, которые мы видим в организациях, когда проводим Go See.

Вот вам 6 направлений, на которые стоит посмотреть в своей организации.

📌PDF с результатами исследования ищите в комментариях.

5 крайне неэффективных привычек владельцев продуктов по мнению разработчиков

Мы много пишем о том, что должен или не должен делать Владелец продукта, какие “стойки” он должен занимать, а каких избегать. Чаще всего такую информацию пишут сами владельцы продукта или коучи.

⭐️ А вот интересное мнение разработчиков: какие привычки владельца продукта они считают сомнительными.

Давайте посмотрим на них и постараемся не повторять.

Уже через неделю мы проводим онлайн тренинг Management 3.0 Foundation

Это тренинг для лидеров по должности и по духу.
Обсудим современные подходы к управлению, делегирование, мотивацию и то, как создать и развивать команду, которая приносит результат.

📌 14-15 ноября
➡️ Присоединяйтесь

Четыре квадрата для проверки OKR

Одним из этапов OKR-цикла является “исполнение” наших целей.
Кроме выполнения самой работы, на протяжении всего квартала участники команды должны оценивать свой прогресс. Также они должны сверяться со стейкхолдерами и другими командами, чтобы вовремя решать возникающие сложности.

💡 Одной из практик OKR, применяемых в течение квартала, являются контрольные встречи. Они могут проводиться еженедельно или раз в спринт (если вы работаете спринтами).
Основная цель контрольных встреч — обсудить прогресс в достижении ключевых результатов, уровень уверенности в их достижении, получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать действия.
❗️Разумеется, это обсуждение должно основываться на текущих показателях ключевых метрик.

Что еще можно отслеживать на таких встречах?
➡️ Кристина Водтке, автор отличной книги “Радикальный фокус”, предлагает простую модель «Четыре квадрата» («4sq»).

1️⃣ Приоритеты этой недели
Основные задачи, на которых команде нужно сфокусироваться на предстоящей неделе.

2️⃣ Уверенность в достижении OKR
Регулярно и быстро (в ненаучной форме) команда оценивает свою уверенность в достижении каждого ключевого результата по шкале от 0 до 10. Эти оценки помогают обсуждать, как скорректировать работу для повышения уверенности или удержания ее на достигнутом уровне.

3️⃣ Предстоящие крупные проекты
Это важные запуски или события, которые могут повлиять на работу команды. Важно не упустить их из виду.

4️⃣ Метрики здоровья
Это 1-3 показателя, на которые команда должна постоянно обращать внимание при достижении своих OKR. Важно, чтобы их было немного. Чаще всего это то, что имеет фундаментальное значение для команды и бизнеса.

Шаблон четырех квадратов доступен в Miro

Команды с общим продуктовым фокусом как основа гибкости

На прошлой неделе партнер Scrum.ru Илья Павличенко выступил на конференции Agile-среда с докладом "Команды с общим продуктовым фокусом как основа гибкости".

В рамках подготовки, Илья сделал запись "прогона" выступления и поделился ею с нами.
Что можно найти в видео:
🟣 Тейлоризм в продуктовой разработке и его последствия: низкая скорость, низкая адаптивность
🟣 Интересный факт - 64% фич используются крайне редко или не используются вообще
🟣 Шокирующие результаты A/B тестирования в некоторых известных продуктовых компаниях
🟣 Новая парадигма: фокус на скоростном обучении и адаптивности в комплексной среде

🔜Видео доступно по ссылке https://youtu.be/F9Q_kMn8rjA

Самое интересное, чтобы ничего не пропустить

🍂 Неоправданные потери в продуктовой разработке: как избежать "страны пустых надежд"
Прежде чем погружаться в разработку, тестируем гипотезы через быстрые, дешевые эксперименты.

🍁 Вопросы, чтобы начать рабочую встречу по-другому
Попробуйте начинать встречу не с привычного "как дела?"

🍂 Конфликт в команде
Вмешиваться или нет? Когда уже пора помогать его преодолеть? И как?

🍂 Декомпозиция целей: от стратегического видения к задачам на спринт
Чтобы цели действительно стали достижимыми, важно разбить их на понятные, выполнимые шаги.

🍂 Ретро-набор от компании Spotify
Скачать и дать разработчикам, чтобы самостоятельно проводили ретроспективу.

🍄 3 ошибки в использовании метрик
Чего избегать и на какие категории метрик смотреть

Спасибо, что читаете ❤️‍🩹
Врываемся в продуктивный ноябрь!

Приглашаем на митап

В этот раз он будет посвящен конфликтам.

В программе:
💬 Алексей Пикулев: «Канвас Конфликтов  ‌  инструмент для разрешения командных противоречий»
💬 Екатерина Обухова: «Эффективная команда  ‌  инструменты бизнес-психолога»
💬 Илья Павличенко: «Маппинг полярностей  ‌  инструмент разрешения конфликтов»
💬 Алексей Штатнов: дискуссия «Конфликт или избегание? Взаимодействие Agile-коуча и бизнеса»

💌 14 ноября в 19:00, Москва
✏️ Регистрация по ссылке

Матрица принятия решений в команде

Разные ситуации требуют разных процессов принятия решений в команде.
Решения могут приниматься одним человеком, некоторыми (например, экспертами), или всей командой.
🔍 Вопрос в том, когда использовать тот или иной подход к тому, как команда будет принимать решение?
➡️ Здесь на помощь приходит "Матрица принятия решений в команде" из Менеджмента 3.0.

Матрица командных решений поможет вам и вашей команде понять, когда следует использовать тот или иной способ принятия решений. Она помогает определить, нужно ли советоваться с командой или просто принять решение самостоятельно, а также определить, должно ли решение быть согласовано со всей командой или нет.

Создайте свою Матрицу принятия решений

1️⃣ Выпишите ключевые области, по которым обычно требуется принимать решения в команде.

2️⃣ По каждой области договоритесь, какой подход к принятию командных решений вы хотите использовать:
🔸 Один
🔸Большинство
🔸Некоторые
🔸Все
🔸Кубики/монетка

3️⃣Сохраните эти договоренности в командном пространстве и используйте, когда нужно принять решение.

💬 Обычно, мы создаем эти договоренности при запуске команды. Но если команда работает давно, а таких договоренностей нет, самое время этим заняться.

Критерии хорошей стратегии

Мы уже рассказывали вам о трех фреймах, которые можно использовать для создания стратегии. При этом, лучшего или универсального формата, как создать стратегию, нет.

⭐️ Но какой бы инструмент вы не выбрали, полезно создавать стратегии, которые удовлетворяют шести критериям, о которых мы рассказываем в карточках.

🔥 Подробнее о том, как посмотреть на стратегию, используя Карту гипотез, говорим на нашем воркшопе
🔥Ближайшая группа 31 октября

Полезный эфир для Скрам-мастеров

Партнер scrum.ru Ильи Павличенко поговорил с ребятами из Альфа Банка Сергеем Макаркиным и Михаилом Острецовым.

В Альфе одно из самых больших и сильных сообществ Скрам-мастеров в России (80 человек), поэтому было интересно послушать их точку зрения на:
🟡 Развитие компетенций и мастерства СМ
🟡 Денежную мотивацию
🟡 Фокусы СМ
🟡 Культурный код и принципы работы СМ в Альфе
🟡Оценку эффективности

📎 Видео доступно по ссылке

Линейный мыслитель, дизайн-мыслитель и системный мыслитель заходят в бар...
Они говорят о доме будущего.

Линейный мыслитель рисует план дома. Он подробно описывает спальни, кухню, гостиную и т. д. Он убеждается, что в каждой комнате есть достаточное освещение, отопление и т. д.

Дизайн-мыслитель смотрит на план и перечисляет, чего захотят жильцы будущего (он уже опросил и наблюдал их в повседневной жизни). Он отмечает их образ жизни и стремление быть как можно более экологичными. Он спроектировал дом, работающий на солнечной энергии, из материалов, оптимизирующих энергопотребление. Он также проектирует довольно умные помещения, чтобы вписать их в образ жизни семьи.

Системный мыслитель отмечает, что дом будущего будет частью умного города, где преобладает жизнь на открытом воздухе, а люди возвращаются домой только для того, чтобы поспать. Он также отмечает, что материалы, используемые дизайнером, не вечны: они очень дороги и их сложно переработать по истечении срока службы. Кроме того, в их состав входят наноматериалы, влияние которых на здоровье человека не проверено. Поэтому в долгосрочной перспективе они могут принести больше вреда, чем пользы. Он также набросал схему того, как энергия будет распределяться между различными зданиями и помещениями в городе, и указал лучшие места для энергетических узлов.

В какое видение вы бы инвестировали?
➡️ Если вы сделаете ставку только на линейное мышление, вы можете увязнуть в мельчайших деталях дома и упустить общую картину.
➡️ Если полагаться только на дизайн мышление, можно в итоге создать красивые, элегантные решения не той проблемы или создать решения, которые увековечат проблему в долгосрочной перспективе.
➡️ Если полагаться только на системное мышление, можно оказаться парализованным всеми возможностями и всеми соображениями и в итоге вообще ничего не сделать.

✨ Нужно, чтобы все три составляющие работали вместе.
⭕️ Системный мыслитель определит ключевые проблемы и точки приложения усилий, которые помогут вам добиться эффекта и при этом свести к минимуму непредвиденные негативные последствия.
⭕️ Дизайн мышление поможет создать индивидуальные решения.
⭕️ Линейное мышление - сосредоточиться на тонкостях реализации.

Если вы посмотрите на свою организацию, то увидите множество примеров сложных проблем, которые сохраняются, несмотря на усилия по их решению.
Вы увидите множество примеров решений, которые поначалу работают, но впоследствии создают новые проблемы.
🌹 Если вы работаете над решением таких сложных проблем, у вас будет больше шансов добиться успеха, если вы пригласите трех мыслителей, а не какого-то мыслителя в одиночку.

💘 Взято у Houda Boulahbel

Четыре командных паттерна для эффективной поставки продукта

При разработке софтовых продуктов абсолютное большинство продуктовых команд сталкиваются с одними и теми же трудностями:
🟡 Непонятно, насколько то, что мы сейчас делаем, действительно ценно.
🟡 Всё важно; много параллельной работы; невозможно сфокусироваться на чём-то одном, самом ценном.
🟡 Разработка идет огромными фичами.
🟡 Вал незавершенной работы.
🟡 Релизы большие и редкие.

Большинство таких команд не знает своих клиентов и пользователей и никак не взаимодействует с ними. Главенствующая установка — мы либо поставляем сразу все, либо ничего. Каждый участник команды работает в функциональном колодце, фокусируясь на какой-то своей технической части без понимания цельной картины.

Метафора футбольной команды, наверное, лучше всего передает идею.
🔜 Команда приезжает на стадион. Ее приветствуют фанаты. Команда готовится к игре, собирается и выходит на поле. Фанаты ликуют. Звучит свисток, и команда получает мяч. Участники на поле видят друг друга. Они работают вместе, иногда небольшими группами, чтобы как можно быстрее переместить мяч по полю к воротам противника и забить гол. Победа – это забивание максимально возможного количества голов через тесное взаимодействие всей команды.
Команда всегда видит счет и оставшееся время. Они слышат реакцию болельщиков. А когда раздается свисток, они могут стремительно перегруппироваться и адаптироваться к сложившейся обстановке на поле. Команда работает как единое целое с максимальной производительностью.

Чего мы не увидим в футболе?
✖️ Пустого стадиона.
✖️ Большого количества мячей на поле, каждым из которых владеют разные участники одной и той же команды.
✖️ Брошенных мячей, до которых никому нет дела.
✖️ Поля, строго разделенного по функциональным зонам.

Есть четыре командных паттерна, которые помогают исправить эту ситуацию:
1️⃣ Прямое взаимодействие с пользователями и заинтересованными лицами
2️⃣ Разрабатываем продукт тонкими срезами пользовательской функциональности
3️⃣ Завершаем одно, прежде чем стартовать другое
4️⃣ Работаем как команда, а не группа разрозненных специалистов

Подробнее о каждом паттерне можно прочитать в статье нашего блога.

Конфликт в команде

Представьте, что между участниками вашей команды назревает конфликт.
Что вы будете делать? Вмешаетесь, чтобы потушить конфликт на ранней стадии, или подождете, пока «разгорится»? Конструктивные конфликты могут быть полезны, а вмешательство может помешать команде развиваться.
Но тогда, сколько ждать?
🔜 Если конфликт мешает продуктивности, нарушает рабочую атмосферу в команде или переходит перерастает в личные разногласия, вмешательство становится необходимым.
⚡️ Но ваша задача — не решать конфликт за команду, а помочь ей научиться справляться с такими ситуациями самостоятельно.

Шаги для вмешательства

1️⃣ Оценка конфликта
Прежде чем вмешиваться, важно оценить характер конфликта:
🟡Конструктивен ли он? Если спор касается рабочих вопросов (например, подходов к решению задач), это может быть продуктивной дискуссией. В таком случае лучше дать коллегам возможность обсудить это без вмешательства.
🟡Есть ли личные разногласия? Если конфликт переходит на личности или в команде ощущается напряжение, важно вмешаться, чтобы не допустить эскалации.
🟡Как долго продолжается? Если конфликт затягивается и начинает негативно влиять на работу, необходимо мягко направить команду на его разрешение.

2️⃣ Наблюдение и фидбэк
Если ситуация ещё не переросла в открытый конфликт, на начальной стадии можно предложить команде обсудить её, например, на ретроспективе:
🟣 Ненавязчиво обратите внимание на напряжение. Например: «Я заметил, что в последнее время возникают разногласия по поводу задач. Давайте обсудим, как можно улучшить наше взаимодействие».
🟣 Сосредоточьтесь на фактах. Это поможет избежать обвинений и эмоциональных реакций.

3️⃣ Фасилитация диалога
Если конфликт уже явный, стоит провести встречу с участием обеих сторон, чтобы помочь им обсудить проблему. Выступайте как нейтральный фасилитатор:
🔵 Фокусируйтесь на проблеме, а не на эмоциях. Важно помочь команде перейти от обвинений к обсуждению фактов: «В чем именно заключается проблема с выполнением задачи?» или «Какие шаги мы можем предпринять для улучшения ситуации?».
🔵 Применяйте активное слушание и перефразирование. Перефразируйте сказанное, чтобы стороны чувствовали, что их услышали: «Правильно ли я понимаю, что ты считаешь, что работа не была выполнена в срок из-за недостатка информации на старте?».

4️⃣ Психологическая безопасность
Работайте над созданием безопасной атмосферы, в которой каждый может свободно высказывать свои мнения:
🔵 Поддерживайте доверие и открытость. Объясните, что все мнения важны, и никто не должен бояться высказываться. Например: «Здесь нет правильных или неправильных точек зрения; важно услышать всех».
🔵 Призывайте к открытому обсуждению проблем. Если команда научится обсуждать возникающие проблемы сразу, они не будут накапливаться и превращаться в конфликты.

5️⃣ Использование ретроспективы
Ретроспективы — мощный инструмент для решения конфликтов. Можно направить обсуждение на выявление причин разногласий:
🟣 Фасилитируйте диалог. Спросите: «Что пошло не так в этом спринте с точки зрения взаимодействия?» или «Что вызвало недопонимание между участниками?».
🟣 Используйте техники для поиска корневых причин. Например, «5 Почему» поможет разобраться, что привело к возникновению конфликта, а не просто обсудить его поверхностные симптомы.

⭐️ Зрелость команды заключается в способности саморегуляции, в том числе в управлении конфликтами.

3 ошибки в использовании метрик

Что стоит измерять Scrum-командам и организациям? Это важный вопрос.
Но важен не только сам факт измерений, но и то, зачем и как мы их используем. Именно это поможет понять, что на самом деле нужно измерять.

Три распространённые ошибки, которые ведут к неправильному использованию метрик

6️⃣Метрики как показатель успеха или провала
Метрики не должны использоваться для оценки успеха команды или лидера. Это всего лишь данные, которые помогают принимать решения. Когда мы начинаем считать, что хорошие показатели говорят о наших усилиях или навыках, мы можем упустить важную информацию для улучшений. В итоге цель становится не улучшить работу, а сделать так, чтобы метрики выглядели «зелеными». Это приводит к проблемам и трениям в команде и компании.

2️⃣Потеря фокуса на результатах для клиентов
Часто мы измеряем только то, что можем контролировать, например, выполненные задачи или потраченный бюджет. Но такие метрики не говорят нам о том, насколько довольны наши клиенты или как наш продукт помогает им. Это ведёт к тому, что мы можем «играть» с показателями, забывая об истинной цели – создании ценности для клиентов.

3️⃣Узкий взгляд на измерение ценности
Оценка результатов для клиента – сложное дело, так как на реакцию клиентов влияет много факторов. Нужно учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные эффекты, а также качество и технические аспекты продукта. Поэтому лучше использовать разные показатели, чтобы видеть полную картину и понимать как рыночную ценность, так и внутренние возможности организации.

Например, Scrum.org предлагает нам смотреть на четыре категории:
➡️ Влияние на компанию
➡️ Результат для клиента
➡️ Выход, который мы получили в результате
➡️ Активность

💡 Наличие нескольких направлений для измерений помогает сбалансировать наш прогресс в достижении долгосрочных целей, а также нашу оперативность и эффективность как организации.

❤️ Приглашаем на ИТ конференцию «Agile среда в ПСБ: Импортозамещение и стратегии для финтеха».

💿 Что обсудим:

🟣Как гибкие практики помогают трансформировать цифровой бизнес
🟣Как выстраивать обратную связь с клиентами
🟣Как повышать качество пользовательского опыта и при этом сокращать время вывода продукта на рынок
🟣Как адаптировать мировой опыт практик и подходов и улучшать результаты
🟣Как лавировать в условиях импортозамещения

Также поделимся нашими кейсами и наработками.

В программе 14 докладов, 3 практических воркшопа и панельная дискуссия с экспертами ПСБ и лидерами в гибком управлении.

А еще будем много общаться, знакомиться, обсуждать вопросы после выступлений. И отдохнем на афтепати.

Регистрируйся! И до встречи!

Erid 2VtzqwdniXc
Реклама. ПАО "Промсвязьбанк". ИНН 7744000912

Регулярные полёты на Луну и Марс стали ещё ближе!
Ведь вчера SpaceX впервые успешно вернула на Землю многоразовый ускоритель самой тяжёлой ракеты Starship.

Это отличный повод рассказать, как в SpaceX внедрены принципы Agile, например, в подходе к разработке и тестированию.

⭐️ Инвестиции в автоматизацию разработки
SpaceX разработала систему, которая позволяет проектировать и проверять свои изделия через симуляции, а затем автоматически производить детали. Они внедрили систему 3D-моделирования, которая ускоряет производство и снижает затраты на детали, дизайн которых постоянно меняется. Вместо того чтобы каждый раз создавать новые пресс-формы для производства, они просто печатают новые версии деталей.
Этот подход отражает системное мышление, характерное для DevOps. Важно дать инженерам возможность как можно быстрее и проще переходить от дизайна к тестированию, сокращая время цикла разработки.

⭐️ Постоянно меняющийся дизайн
Если спросить инженера SpaceX о текущем состоянии проекта, его ответ может кардинально измениться уже через месяц. Для внешнего наблюдателя это может казаться хаотичным, но на самом деле это естественная часть эволюционного и гибкого процесса проектирования. Например, компания полностью пересмотрела свой подход к созданию марсианского корабля: сначала планировалось использовать Falcon Heavy с капсулой, но затем появилась идея Starship. Изначально он разрабатывался из углеродного волокна, но позже было решено использовать нержавеющую сталь, и уже через несколько месяцев SpaceX построила первый прототип.

⭐️ Быстрое тестирование и обучение
Когда компании приходится вносить такие крупные изменения в дизайн, традиционный подход мог бы задержать проект на годы. Обычно новый дизайн проходит длительную симуляцию и проверку, прежде чем будет построен первый прототип, который должен работать идеально. В SpaceX всё наоборот — они не ожидают, что прототипы будут идеальными или даже работоспособными.
Например, их первый прототип Starship был разрушен во время тестирования, но это было ожидаемо. Прототипы создаются для того, чтобы проверить границы дизайна и выявить недостатки. Уже строятся новые версии с учётом полученных данных.

🌙 Постоянные итерации, активное тестирование и способность быстро внедрять изменения позволяют компании быстро адаптироваться и совершенствовать свои разработки, значительно сокращая время до выпуска готового продукта. И всё это в условиях сложнейшего продукта.

Professional Scrum Master от Scrum.org

Уже через неделю проведем тренинг для тех, кто хочет по-настоящему разобраться в фреймворке Scrum.
️ Приятная скидка в 20% по промокоду PSM20.

📌 17-18 октября
➡️ Успевайте забронировать место

Handelsbanken — уникальный банк с уникальной структурой

Пример того, как даже в крупных банках может работать всё то, о чем мы пишем.

Handelsbanken — шведский банк, основанный в 1871 году, с текущим числом сотрудников около 11 000 человек. Он работает в Швеции, Финляндии, Норвегии, Великобритании и Нидерландах.

Подход Handelsbanken можно описать через четыре основных элемента:

1️⃣Четкое стратегическое видение
🔹Превосходство во всех аспектах. Handelsbanken стремится быть лучшим во всех аспектах: лучшим местом работы для сотрудников, лучшим банком для клиентов и лучшей инвестицией для акционеров.
🔹Децентрализация. Девиз банка «Филиал — это банк» отражает широкую автономию, предоставленную местным филиалам для эффективной работы.
🔹Клиентоориентированность. Каждое решение начинается с анализа потребностей клиента.
🔹Прозрачная культура работы. Банк ставит во главу угла прибыльность, а не объем продаж, и постоянно совершенствует процессы, уделяя особое внимание удовлетворенности клиентов и эффективности затрат.

2️⃣Децентрализованная структура
🔹Местные филиалы. Каждый филиал является центром прибыли и отвечает за своих клиентов, сотрудников и рентабельность. Филиалы обладают автономией в разработке местных стратегий и принятии бизнес-решений с учетом особенностей своей клиентской базы.
🔹Центральный офис. Головной офис в Стокгольме отвечает за стратегию, ценности и кредитную политику на глобальном уровне.

3️⃣Прозрачная система учета
🔹Доступность данных. Всем сотрудникам доступны данные о результатах деятельности. Система отслеживает различные показатели эффективности, позволяя филиалам видеть, как их решения влияют на общую прибыльность.
🔹Установление ожиданий. Банк ориентируется на более высокую прибыльность по сравнению с аналогичными банками, достигая этого за счет снижения затрат и повышения удовлетворенности клиентов.
🔹Отчетность и бенчмаркинг. Ежемесячная отчетность, матрицы эффективности и таблицы рейтингов способствуют здоровой конкуренции и постоянному совершенствованию филиалов.

4️⃣Схема коллективного вознаграждения
💡Handelsbanken отказался от краткосрочных индивидуальных бонусов в пользу долгосрочной коллективной схемы распределения прибыли. Когда банк достигает высоких показателей рентабельности, часть сверхприбыли поступает в фонд. Этот фонд, принадлежащий сотрудникам, инвестирует в акции Handelsbanken и выплачивает средства по достижении сотрудниками 60-летнего возраста, способствуя их долгосрочной лояльности и заинтересованности в успехе банка.

В блоге Corporate Rebels можно найти много статей об этом удивительном банке.

#реальнаяжизнь

Приглашаем на Аджайл-митап в Москве

Программа:
💬 Алексей Пикулев: “Как токсичность разрушает продуктивность и потенциал команды”
💬 Илья Павличенко: “Ищите свой фреймворк”

После презентаций неформальный lean coffee.

📌 16 октября в 19:00
Москва
🔜 Регистрация по ссылке

Измерение успеха трансформации

Любая трансформация в организации (цифровая, культурная, операционная) — непростой процесс. Нужно четко понимать, что нужно изменить и к каким последствиям это приведет. Если не оценивать успех, легко потерять контроль над процессом, упустить ошибки или отклониться от целей. Это может привести к провалу или поверхностным изменениям, которые не принесут результата. А там недалеко и до того, чтобы сотрудники потеряли мотивацию.

Почему важно измерять успех трансформации?
1️⃣ Оценка прогресса
Трансформации редко проходят быстро и гладко. Измеряя успех, можно увидеть, насколько компания продвинулась к своим целям, и сравнить ожидания с результатами. Это помогает корректировать процесс по мере необходимости.

2️⃣ Эффективное использование ресурсов
Изменения требуют больших затрат времени и денег. Оценка результатов помогает понять, насколько эффективно используются ресурсы, и где можно улучшить процесс, сделать его дешевле и быстрее.

3️⃣ Корректировка планов
Во время трансформации могут возникнуть непредвиденные трудности или новые возможности. Без оценки сложно понять, когда и что нужно менять. Иногда требуется больше времени или ресурсов, чем ожидалось, или какие-то изменения могут оказаться менее полезными.

4️⃣ Поддержание мотивации
Когда сотрудники видят, что их усилия приносят результат, это вдохновляет их продолжать работу. Если же прогресс незаметен, команда может устать и потерять веру в успех изменений.

5️⃣ Доказательство возврата на инвестиции (ROI)
Трансформация — это всегда инвестиции. Менеджеры хотят видеть результат и возврат на вложенные средства. Показатели успеха помогают доказать, что изменения оправданы, ведут к увеличению прибыли, снижению затрат, улучшению эффективности или повышению удовлетворенности клиентов.

Как измерить успех трансформации?
🔜 Своим опытом делится партнер Scrum.ru Илья Павличенко в нашем блоге.

Декомпозиция целей: от стратегического видения к задачам на спринт

Цель без плана — это просто мечта. Особенно это верно в мире разработки продуктов, где стратегические цели часто кажутся абстрактными или слишком крупными.
➡️ Чтобы цели действительно стали достижимыми, важно разбить их на понятные, выполнимые шаги.

Как это сделать?

1️⃣ Начните с глобальной цели. Например, ваша команда может стремиться увеличить удовлетворенность пользователей на 20%. Это отличная цель, но как её достичь?
2️⃣ Определите промежуточные цели. Для достижения удовлетворенности пользователей можно сфокусироваться на улучшении времени загрузки приложения, повышении юзабилити или улучшении техподдержки. Каждый из этих примеров можно сделать самостоятельной целью.
3️⃣ Декомпозируйте до уровня задач. В рамках спринта каждая промежуточная цель должна быть преобразована в конкретные задачи. Для улучшения времени загрузки можно, например, пересмотреть архитектуру кода или оптимизировать использование изображений.
4️⃣ Установите критерии успеха. Убедитесь, что каждая задача имеет измеримые результаты, чтобы в конце спринта можно было оценить прогресс. Важно, чтобы каждая задача соответствовала глобальной цели и вела к её достижению.

📌 Итоговый результат может выглядеть так: «Мы предполагаем, что за счет уменьшения используемых изображений на 30%, мы сможем сократить время загрузки страницы на 20%, что приведет к росту клиентской удовлетворенности на 2%».

💡 Декомпозиция целей помогает создать прозрачную и управляемую структуру работы, где каждая задача имеет смысл и приближает команду к стратегическим целям.

Ретро-набор от компании Spotify

Ретроспектива - обязательное для проведения каждый спринт, событие в Скраме. Классно, когда у каждой команды есть Скрам-мастер, он фасилитирует ретроспективу.
Но что если Скрам-мастер заболел/ушел в отпуск/к другой команде, а ретроспективу проводить надо?

💡 У компании Spotify возникла идея - создать инструмент, который позволит разработчикам самостоятельно проводить ретроспективы в легкой форме.
➡️ Так создался Spotify Retro Kit!

💌 Ретро-набор состоит из двух частей: черных страниц и цветных страниц.
Черные содержат некоторые основы ретроспективы, с которыми полезно ознакомиться перед проведением ретро. Цветные - это пошаговые инструкции по проведению.

Как пользоваться:
1️⃣ Решите, кто будет проводить ретроспективу.
2️⃣ Вручите ему Ретро-набор.
Если фасилитатор раньше не использовал Ретро-набор, ему/ей стоит просмотреть черные страницы, чтобы получить представление о том, как работают ретроспективы.
3️⃣ Затем фасилитатор выбирает любой формат.
4️⃣ И проводит ретроспективу.

📌 Скачайте Ретро-набор от компании Spotify по ссылке https://storage.googleapis.com/production-eng/1/2017/12/retro-kit3.pdf
Или создайте свой, идея огонь.

😋Кстати, форматами ретроспектив регулярно делится наша Женя в своем канале @plusdeltaplus
Можно взять её идеи для создания ретро-набора для своих команд.

Вопросы, чтобы начать рабочую встречу по-другому

Чек-ин, small talk, ледокол - все эти активности служат одной цели - быстро разрядить атмосферу и помочь участникам встречи переключиться и вовлечься в то, что сейчас будет происходить.

Вот почему они полезны:
💬 Снижение напряжения, особенно если участники мало знакомы друг с другом.
💬 Создание непринужденной атмосферы, настройка всех на более открытое и продуктивное общение.
💬 Фокусирование внимания, вовлечение, переключение на встречу.
💬 Знакомство и сплочение - возможность узнать друг друга лучше, найти точки соприкосновения и создать чувство общности.

Скорее всего, вы уже делаете чек-ин, даже не осознавая этого.
Вопрос “Как дела?” - это и есть чек-ин.
⚡️ Попробуйте заменить его.

Вот вам Генератор вопросов для чек-инов.
🔜 Вместо привычного «как дела?» он предлагает более душевные вопросы, например: «Какое событие на этой неделе ты ждешь больше всего?».

Не нужно быть скрам-мастером, фасилитатором, организатором встречи.
Возьмите и попробуйте задать новый вопрос в начале ближайшей встречи.

Итоги розыгрыша билета на воркшоп по декомпозиции!

💫 Поздравляем @market_sashasmith с победой, её комментарий под номером 19 оказался счастливым!

Спасибо всем за ваши комментарии и за то, что поделились своими сложностями в декомпозиции задач.

🧡 Мы решили сделать этот розыгрыш без проигравших и дарим всем участникам промокод SPLITTING10, который действует на все воркшопы по декомпозиции до конца года!

Следите за расписанием и до встречи на воркшопах!

Хотите разобраться в тонкостях декомпозиции задач и сделать ваш бэклог более управляемым?

У вас есть шанс выиграть бесплатный билет на воркшоп по декомпозиции, который состоится 4 октября!

Для участия в розыгрыше просто напишите ответ на вопрос в комментариях к этому посту:

❔ Что обычно мешает вам и вашей команде декомпозировать крупные задачи?

Победителя выберем случайным образом уже завтра, 2 октября.
Пусть удача будет с вами!🚀

Осенние тренинги Scrum.ru

Выбирайте курс под свою сферу роста

Для освоения Скрама
🟡 Professional Scrum with Kanban 21-22 ноября
🟡 Applying Professional Scrum for Software Development (APS-SD) 20-22 ноября
🟡 Provisional Certified LeSS Practitioner (pCLP) 27-29 ноября


Для работы с продуктом
🟡 Professional Scrum Product Backlog Management Skills (PSPBM) 11-12 ноября
🟡 Professional Scrum Product Owner 18-20 ноября

Для работы с организацией
🟡 Designing Agile Organizations 23-25 октября
🟡 Management 3.0 Foundation Workshop 14-15 ноября

Воркшопы
🟡 Воркшоп по ретроспективам 18 октября
🟡 Курс по методу Карта гипотез 31 октября

Самое интересное, чтобы ничего не пропустить

🍁 Objective и Key Results для личных целей
Всего 4 шага и вы сформулируете ваш первый набор личных OKR.

🍁 Right-sizing оценка задач
Подход, который фокусируется на стандартизации размера задач, используя исторические данные.

🍁 Равная оплата за равный труд
Новый закон ЕС: Знать сколько зарабатывает ваш коллега, который выполняет ту же работу

🍁 Нужна ли иерархия в организации?
Результаты анализа 13000 команд.

🍁 Самая важная метрика Канбана
Это возраст рабочего элемента — метрика, позволяющая улучшить процесс.

Спасибо, что читаете 💛