hr_new_age

#планы

1️⃣ Про практикумы пока ничего не скажу. В конце марта вернемся к этому вопросу )
Помню, что обещала практикум по технологиям управления, стараюсь выкроить время. Правда стараюсь! Спасибо, что ждёте. Анонсирую всегда сначала по списку ожидающих, потом здесь и после если места остались в инсте. Чтобы записаться в лист ожидания можно оставить комментарий под любым постом.

2️⃣ Скоро выложу спецификацию для партнеров-заказчиков, которую можно будет заполнить, как заявку на проект.

3️⃣ В марте будем в ОАЭ. Найдем время для пары встреч с постоянными-партнерами. Пишите в личку.

4️⃣ В воскресенье начинаю курс по писательскому мастерству — буду учиться писать истории. Кто тоже хочет — места еще есть.

Готовлю для вас новые посты об HR, управлении и отраслевой аналитике. Голосуйте, что интереснее 👇🏻

Главные выводы:
❗️нет универсальных каналов поиска (HH самый массовый, но другие источники могут давать большие результаты по конкретным вакансиям).
❗️любой подбор начинается с аналитики (рынка труда по искомым компетенциям).
❗️на рынке не существует специалистов созданных по волшебству под хотелки и амбиции компании. Есть люди, живые, с конкретными навыками и потенциалом, который развивается внутри среды.
❗️любая компания готовит специалистов внутри среды (просто иногда это развитие компетенций, а иногда это обучение тому, как перекладывать ответственность).

Сделала вам чек-лист, который поможет оценить насколько вы готовы к подбору, проверить себя или свой HR-отдел.

P.S. В чате BNA разбираем практические кейсы на эту тему.

Когда мы хорошо знаем нашу ЦА, мы можем понимать их увлечения (что они смотрят, читают, чем развлекаются и какие ценности разделяют) это позволяет размещать целевую рекламу о вакансиях: на ютуб-каналах, в телеграм-каналах, получать поток обращений с помощью контекстной рекламы и таргета.

Когда речь идет о редких специалистах, бывает, что человек, обладающий уникальными компетенциями, или увлеченный работой и владеющий технологиями, не доходит до стадии поиска работы и переходит с одного места на другое. На него выходят рекрутеры, занимающиеся прямым поиском или его переманивают конкуренты.

Конкурентный анализ — тоже важная часть работы при подборе. Не только для того, чтобы переманивать специалистов, но и для того чтобы иметь «стоп-лист» компаний. Понимать откуда брать не нужно.

Например, те, кто имеет опыт работы с программистами, знают, что большинство It-специалистов, работающих в компаниях-вендорах (продающих ПО), имеют компетенции в сопровождении и не имеют навыков в разработке и стыковке с бизнес-процессами, умеют обслуживать только базовый продукт.

Корни проблем с подбором:

1️⃣ Не понимаем, кто нужен и как работает система.

Ищем по названию должности, а не по компетенциям, без понимания работы отдела или системы.

Например, компания тратит средства на поиск РОПов и менеджеров-единорогов, вместо того чтобы собрать отдел с нуля взяв специалистов из розницы, колл-центров и сервиса и переучить. Это дешевле и быстрее.

Еще пример, строительная компания постоянно находится в поиске Руководителя проекта или Главного инженера, не понимая что для эффективности на такой должности должна быть система процессов ГПР и ОТК.

Или ищут волшебного HRD, который придет и сам один вдруг изменит культуру компании, без работы над процессами и участия руководителей.

2️⃣ Ищем того, кого не существует.

Например, пытаемся найти коммерческого с опытом в определенном сегменте надеясь, что он принесёт в компанию технологии, хотя внутри сегмента все продажи построены на откатах, связях и гос.контрактах. Релевантный опыт далеко не всегда связан с отраслью и сегментом.

Ищем СЕО с компетенциями опытного собственника бизнеса на заработную плату в 200 000 рублей.

Времена, когда можно было НАНИМАТЬ — то есть предлагать любую работу и ждать очередь желающих, которые будут делать что скажут за оклад, закончились лет 10 назад. А в текущей ситуации рынка внутри кадрового голода и ситуации, когда образовательные институты не успевают за технологиями все стало еще хуже.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОЖНОСТИ в текущей ситуации:

▪️Даже опытные и компетентные специалисты, сталкиваясь с несостоятельностью внутренней системы, отсутствием менеджмента, мечтателями-собственниками перестают верить в результаты, вовлекаться в продукты и работают по несколько месяцев не особенно заморачиваясь на результаты и принимают следующий оффер. Два года назад это чаще встречалось в It-среде, а теперь и в строительстве и среди инженеров.

Что тут поможет: оценка по компетенциям, система адаптации, ПОК внедренный в бизнес-процессы, прозрачные показатели, которых сотрудники могут достигнуть соблюдая технологии.

▪️Другой подход к работе у молодых специалистов. Мир изменился. Свое время молодые специалисты считают часами, стараются соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Многие выбирают ремесленничество в формате фриланс. И этот тренд будет укрепляться.

Чтобы работать эффективно с такими специалистами нужно: правильно формулировать ТЗ, понимать критерии результата, строить прозрачные отношения с людьми, которые вам ничего не должны и от вас не зависят — а это про договороспособность и работоспособность системы.

▪️Бизнес-модель компании и бюджет на ФОТ не соответствует реалиям рынка труда.
Что тут поможет: перестройка системы компании под реалии рынка.

Когда мы занимаемся подбором, первое что мы должны понимать — кто нам нужен?

Для этого нужно разобраться:
1️⃣ Что человек будет делать? В каких процессах участвовать?
2️⃣ Какие компетенции нужны: знания, навыки.
3️⃣ Кто готовит таких специалистов?
Где они могут приобрести искомые компетенции (образование и среда)? Среда важнее образования, потому что навыки формируются только в практике.

Зная, кто наша ЦА мы можем точнее понимать где их искать:
▫️Работные сайты (не только федеральные, но и региональные), доски объявлений в Вузах, специализированные форумы и сообщества, социальные сети.
▫️Отраслевые мероприятия (выставки, конференции).

📌 Типичная ситуация была в годы моей работы бизнес-тренером в крупной компании: собирают 15-20 человек в одну учебную группу. Три дня их предстоит учить технологии продаж. Люди из разных городов, с разным уровнем образования, доходов, культурных пластов и т.д.

Условно: Нижний Тагил, кулинарное училище и Екатеринбург, УрГУ.

Сама социальная разница участников создавала жуткий дискомфорт для них. Не могло быть и речи о полноценней работе. Поэтому 2/3 рабочего дня я занимался с ними как раз по программе «Повышение сплоченности и толерантности в группе». Не комнадообразование! А «сплоченность и толерантность».

После трех дней разъезжались друзьями, поддерживали связь друг с другом в разных городах. Некоторые даже город меняли (и женились).

А для командообразования даются задачи всей команде в духе: «Сдайте все ваши деньги. Выйдите на улицу и заработайте там за 1 час 10 000 рублей. Сделаете — заберете свои деньги и 10 000 рублей. Нет — ваши деньги уходят в общую кассу компании (или тренеру)))». Это для продажников в конце 2000-х.

Будущей команде IT нужно готовить нетривиальные задачи на логическое и системное мышление. Для подготовки такого тренинга «командообразования» уровень ведущего должен быть очень высоким, а набор его методик — крайне разнообразным. Ведь их предстоит и сплачивать и тренировать совместному решению сложных задач.

📌 Немного о методиках. Так или иначе, в нашу страну все, что связано с командообразованием и групповыми практиками (сплочение, эмоциональная открытость), завезено из Европы. А там методической и научной кузницей методик выступал Клаус Фопель, немецкий психолог. Его разработки 80-х годов до сих пор лежат в основе многих современных методик.

Я периодически слежу за новыми изданиями в этой области. И каждый раз, когда заявлены «новейшие разработки», я вижу за ними достаточно простые переработки Фопеля.

Чтобы самим убедиться в этом, вам достаточно разыскать несколько его книг.
"Создание команды. Психологические игры и упражнения"
"Сплоченность и толерантность в группе. Психологические игры и упражнения"

Мне этих двух книг хватило на 5 лет разработок для разных задач и команд. Рекомендую. @А.Цаккер

Пост подготовил Александр Цаккер. А от меня всем хорошей рабочей недели! 🤍

Итак, изначально у нас есть просто Группа.

Возьмем все тот же пример: набрали в компанию 7 человек для создания мобильного приложения. Перый день, все вышли на работу в новый отдел. Это пока — не команда, это группа, объединенная формальным признаком — сотрудники IT-отдела.

Ни один из признаков, определяющих команду, к этой группке сотрудников пока неприменим:
▫️Цель пока не сформулирована конкретно и они ее не разделяют по настоящему;
▫️Нет опыта совместного решения задач, стоящих перед группой — неизвестна их эффективность решения задач;
▫️Социальные и профессиональные роли пока не определены и, главное, — не приняты ими. Еще не произошла синхронизация формального и неформального лидерства;
▫️Нет разделения общей командой цели, потому что нет ощущения этой общности.

Нужно понимать, что любая социальная группа — это живой организм, обладающий своей внутренней логикой и динамикой развития. Задача лидера команды (или внешнего куратора) — эту динамику синхронизировать с бизнес-целями и направить энергию участников в нужное русло. Это и есть процесс «Командообразования».

Чем больше группа, тем сложенные ее превратить в команду. Оптимальная команда — 5-7 человек. Опытный Лидер может создать и эффективно вести команду из 10 человек. Группа 12 и более человек будет постоянно размываться в целях и формировать внутри себя альтернативных лидеров. Как следствие — будут появляться альтернативные пути решения задач, ненужный расход времени на эти обсуждения, рассеивание общей собранности и вектора достижения цели.

Команда будет двигаться медленно и много ресурсов тратить на политику, а не на работу.

И еще.

Один из главных признаков команды — ее цель конечна. Даже если срок на достижение — 5 лет. Период жизни команды связан со сроком на достижение цели.

Если перед сработанной командой поставить новую цель, команда заново замеряет свою эффективность и функциональность, меняет правила игры, перераспределяет роли. Это уже немного другая команда, под другую цель. И у нее новый жизненный цикл.

Например, ваши разработчик успешно запустили приложение. Теперь вы поставили задачу — допилить CRM под новые процессы в компании. И оказалось, что не хватает компетенций и знаний. Нужен еще один сотрудник, а одного можно убирать — для него нет задач в новом проекте.

Или состав остается прежним, но перераспределяются роли, нагрузка, экспертность. Даже, возможно, лидерство.

И последнее.

Часто бывает так:
— Нам нужен тренинг на командообразование для наших руководителей.
— Отлично. Они буду внедрять какие-то изменения? У них появилась одна общая управленческая цель на всех?
— Нет. Они каждый так и будут управлять своим отделом. Просто проблемы коммуникаций между отделами. Руководители сидят по кабинетам, друг друга плохо знают, не могут договориться даже по простым вопросам. Конфликты между отделами не решаются. Вот хотим из них одну команаду сделать, чтобы сообща все решали!

Вот этот запрос — он НЕ про командообразование. Он про улучшение коммуникаций между сотрудниками с одинаковым уровнем должности, но разными задачами и потому — маленьким количеством общих точек пересечения.

И если тренинг на комнадообразование должен содержать до 80% материал на совместное решение неочевидных задач будущей командой, то мероприятия по улучшению коммуникаций строятся на совсем других принципах.

Здесь даются упражнения на эмоциональную открытость, узнавание другу друга за пределами работы и т.д. Упражнения комфортные и расслабляющие, с минимумом соревновательности и «достигаторства».

В этом смысле «веревочные тренинги» — они как раз подходят сюда отлично. Там почти нет командообразования (процентов 15-20 в классических решениях). Но там сотрудники лучше узнают друг друга, эмоционально поддерживают и раскрываются.

❓ Вопрос:
Сотрудники крупного завода с собственным отделом продаж, складом, закупом являются Командой?
Ответ:
Нет, поскольку у разных подразделений свои собственные цели и задачи. Сотрудники одного отдела обычно мало заинтересованы в решении задач другого отдела.

❓ Вопрос:
Есть сборочный конвейер, каждый участник хорошо выполняет сой элемент сборки, конвейер эффективно выдает продукцию. Это — команда?
Ответ:
Нет. Команда всегда имеет конечную цель, по достижении которой она либо распадается, либо преобразуется под новую цель. Это всегда — проектная работа, требующая проектного подхода к управлению.
Конвейер — это процесс. Причем процесс, построенный на таком упрощении операций, чтобы взаимозаменяемость сотрудника была максимально быстрой и простой. Здесь нет зависимости от квалификации и вовлеченности сотрудника, он оперативно заменим — в этом суть конвейера.

❓Вопрос:
Собрали опытных айтишников, одного назначили главным (на основе анализа всех резюме). Поставили задачу — начать разработку мобильного приложения. Первые два дня шла общая дискуссия, какие методы и подходы стоит применять, каждый при этом апеллировал к своему прежнему опыту разработки. Это — команда?
Ответ:
Нет. Это группа экспертов, которые пытаются распределить роли в данном маленьком социуме. Они не разделили и не приняли роли (социальные в том числе - лидер, оппозиция и т.д.). У них нет выработанного метода совместного решения знакомых им (!) задач.

Еще раз: успешный индивидуальный опыт у каждого — есть, а вот опыта совместного применения экспертности каждого участника с пользой — нет! А это — главное отличие Команды от любых других социальных групп: команда знает «ресурсность» каждого участника и использует его по максимуму в нужных задачах.

Вспомните пример из фильма «Легенда №17». Члены сборной СССР — опытные игроки из разных команд. Не принимали авторитет и опыт игроков из команд-соперников, пока тренер не сломал в их головах старые установки и не «собрал» в новую команду.

#ответынавопросы
#технологииуправления

Давайте разберемся, что такое «Команда» и «Командообразование». Кому и зачем это нужно. И что же надо «тренировать», чтобы действительно получить команду.

Итак, Команда — это:

1️⃣ Группа людей, объединенных общей конечной целью.

2️⃣ Способных решить поставленные перед ними задачи по заданным параметрам.

3️⃣ С четким разделением ролей, принятием своей роли и своих задач каждым участником.

4️⃣ В команде сформирован положительный эмоциональный фон, достигнуто личностное принятие всех членов команды друг другом. Эмоциональная взаимная поддержка является одним из значимых ресурсов эффективности команды.

4️⃣ Каждый участник команды заинтересован в решении общей командной цели.

2️⃣ Увеличивайте нагрузку постепенно.

Начните с приятных задач. Метод «съесть лягушку» может только повысить прокрастинацию или выжимать силы. Пересмотрите свой план. Выберите самые увлекательные или лёгкие задачи. Начните с них.

3️⃣ Хвалите себя!

К сожалению, мало кто из руководителей, профессиональных управленцев и предпринимателей умеет это делать. Избыточная ориентация на результат мешает фокусироваться на содержании работы и получать удовлетворение от процесса. Хватите себя за усилия, действия, попытки и опыт — это помогает укреплять внутреннюю опору и даёт вам энергию на то, чтобы поддерживать и мотивировать ваших коллег и сотрудников.

4️⃣ Помните о последовательности действий и технологиях.

Работа в хаосе отнимает силы и ресурсы: деньги, время, людей. Специалисты, которые действительно владеют компетенциями и понимают, как работают технологии, не берутся за абстрактные задачи. Стараются не попадать или быстро уходят из хаотичной среды.

Начало года — хорошее время, чтобы взглянуть на планы заново: ещё раз оценить реалистичность и пути достижения, без шума в голове от предновогодней суеты. Посмотрите план, распределите задачи и проекты от сложного к простому, разбейте сложные задачи на части (разберите на последовательность действий и точки контроля по промежуточным результатам), сверьте нормо-часы по задачам, с учётом компетенций сотрудников и существующих ресурсов. Не фантазируйте, а собирайте данные и считайте. Лучше знать, что амбиции придётся приглушить с учётом рынка, это позволит иначе перераспределить ресурсы и тратить усилия на важно. Чем не знать и обнаружить себя в глубине кассового разрыва.

5️⃣ Соблюдайте свои личные ритуалы и правила для концентрации внимания. 

Например, я использую эти.

Для концентрации над документом (схемой, таблицей, текстом): отключить звук на телефоне и уведомления от мессенджеров, открыть все смежные вкладки и источники, убрать лишние вкладки браузера, включить ритмичную музыку, поставить таймер на 45 минут, чтобы ни на что не отвлекаться до звонка.

Для встреч, когда трудно сконцентрировать внимание на диалоге и человеке (собеседование, управленческое общение, собрание, презентация, обучение) мне помогает — предварительная подкачка эмоционального фона. 

Например, перед важной встречей успеть за завтраком посмотреть позитивный ситком для поднятия настроения, поговорить с другом. Собрать больше данных: поговорить с экспертами и практиками для большей уверенности и систематизации знаний в вопросе. Ещё я записываю ключевые фразы, вопросы и ответы, по ходу любого диалога, фиксация на бумаге помогает мне сохранять логику и отслеживать ненужные ответвления. Это экономит время.

Я часто использую плейлист, как инструмент саморегуляции. Есть конкретные композиции или ритмы, которые меня настраивают на определённый поток концентрации и придают нужное настроение. Помогают собраться или, наоборот, расслабиться.

Многие используют спорт, так как я использую музыку, например. А какие способы концентрации помогают вам?

КАК ВЕРНУТСЯ В РИТМ ПОСЛЕ ПРАЗДНИКОВ?

Важно сказать: всё очень индивидуально. У людей разные мотивы, разные жизненные ситуации и разное психологическое состояние. Но я попытаюсь описать более или менее универсальные методики:

1️⃣ Вспомнить что и зачем я делаю.

Для чего я этим занимаюсь? Почему мне это важно? Ответ может быть любым: от мне сейчас важны деньги — заработная плата, на которую я кормлюсь или кормлю семью, до карьерной, профессиональной, финансовой или ценностной цели. 

Важно, чтобы вы понимали зачем это именно вам. Осознать свою внутреннюю мотивацию по-честному — это значит принять ответственность за своё хочу и свои выборы. Это не так просто, как звучит. 
Если вопрос «ЗАЧЕМ» вызывает ступор, то дело не в работе, а в сбившемся внутреннем флюгере. Могут помочь такие вопросы себе: «Кто я? Как я здесь оказался? Я хочу так жить?» —саморефлексия или работа с хорошим психологом .

Если этот вопрос не стоит — и вы понимаете в какой точке вы находитесь, куда идёте, но скорость нарастает и вы не успеваете выдыхать, то…

А ещё можно вообще ничего не планировать себе на год! Это не обязательно. Несмотря на то, что все вокруг пишут суперамбициозные планы )

Жизнь в бесконечной погоне за колбаской не так прекрасна, как могут рассказывать "гуру успеха". Иногда нужно отдаться потоку жизни, ухаживать за тем, что выросло из посаженных годом ранее семян, не придумывая искусственно новые вызовы. Позволить жизни случаться с вами и проживать день за днем.

Можно и обязательно нужно верить в чудо! Чудеса случаются! Дороги жизни извилисты, иногда ровная трасса заканчивается пересеченной местностью и приходится идти пешком через тёмный лес. Но новые дороги всегда приводят к неожиданным встречам, возможностям и дарят новый взгляд на мир.

С Новым годом! Спасибо, что были рядом в этом году. Радуюсь вашим огонькам и сердечкам! Все ваши реакции, вопросы и рассказы о том, что удалось внедрить и какие результаты это принесло, очень вдохновляют! 🤍

Когда мы мечтаем и фантазируем — мы можем черпать из этого вдохновление и мотивацию. Фантазии помогают разобраться с желаниями, узнать себя. Но план всегда крепко укоренён в реальность.

Чтобы вы ни планировали: научиться рисовать, похудеть, начать новую карьеру, переехать в другой город, увеличить доход или сделать ремонт — нужно ответить себе на вопросы:
▫️Как я буду это делать? 
▫️Что именно мне нужно будет сделать и в какой последовательности?
▫️Какая помощь, навыки, ресурсы мне будут нужны? 
▫️Сколько времени это займёт?

Эти вопросы лежат на поверхности, но увы, даже инвестируя десятки и сотни миллионов в бизнес-проекты, предприниматели и управленцы, забывают оглядеться по сторонам (собрать актуальную аналитику) и вникнуть в технологии. 

Что надо учитывать в первую очередь?

1️⃣ Время.

Самый ограниченный и упёртый ресурс — это время. Время как категория субъективно, но как ресурс раскладывается на недели, дни, часы и минуты. 

Чтобы понять, сколько времени вам понадобится — нужно иметь опыт решения схожих задач (начать делать и посчитать). Понять, что и как вы будете делать. Сколько времени занимает подготовка, сами действия и анализ промежуточных результатов.

Например, вы хотите похудеть. Для этого вы планируете сменить подход к питанию и физическим нагрузкам. Вы должны понимать: сколько времени у вас займёт организация себе еды (доставка или готовка), сколько времени займут тренировки, как вы будете это внедрять в свою повседневность? 

Если вы хотите приобрести навык, то понадобиться время не только на изучение, но и на практику и рефлексию об ошибках и промежуточных результатах.

2️⃣ Люди живые. И вы — человек! 

Попытки превратить себя в мясного робота ничем хорошим не заканчиваются. На пределе возможностей можно жить и работать, но только ограниченное время.

У психики тоже есть ресурс. Исследования показывают, что постоянный стресс и чрезмерная нагрузка увеличивают количество ошибок, мешают рефлексии, усугубляют конфликты и ведут к разрушительным решениям и действиям.

Важно соизмерять свои планы со своими возможностями. И учитывать, что люди, с которыми вы строите планы тоже живые. Человечность и эмпатия важны, по отношению к себе и другим! Строить планы нужно исходя из своих ресурсов, талантов, возможностей и мотивации, а не оглядываясь на достижения и успехи других. 

Нет смысла мечтать о кубиках пресса, если вы не кайфуете от спортзала, о руководящей должности, если вам сложно брать ответственность за других людей или вы не любите учить. Нет смысла мечтать об успехе бизнеса, если вам скучно вникать в процессы и технологии и вы надеетесь все делегировать и лежать под пальмой. Честность с собой — залог успешного планирования.

3️⃣ Мир непредсказуем. 

Всё может пойти не так, как задумано. Если вы делаете что-то первый раз то, скорее всего, так и будет. Из точки "сейчас" вы чего-то не учли, не знаете или неправильно посчитали. Но это не страшно!

Если вам удастся договориться с собой о том, что вы попробуете сделать как запланировали, но не всё может получиться с первого раза — это позволит снизить фрустрацию в момент неудачи, сохранить здравомыслие и изменить методы и подходы в процессе. 

Ошибки — это не страшно. Страшно становиться, когда вы их не замечаете и упорствуете в заблуждениях, находитесь в мечтах о результате, вместо того, чтобы увидеть реальность и себя в ней.

Мораль: все люди разные и каждый выбирает то, что важно ему, но технологии и цифры — это универсум, благодаря которому летают самолёты, ездят машины, а люди находят способы договариваться ради общей цели.

КАК СОСТАВИТЬ СЕБЕ ПЛАН НА ГОД?

План — это не список желаний!

Перед тем как составлять план, конечно, мы должны понимать, к какой цели идём и чего именно хотим. Но план — это набор конкретных и последовательных действий с учётом ресурсов.

Важно оглядеться по сторонам: понять, в какой точке вы находитесь сейчас, какими ресурсами владеете, куда хотите прийти и какие действия для этого нужно совершить.

ЧТО БУДЕТ В СЛЕДУЮЩЕМ ГОДУ?
Во втором квартале 2025 года мы готовы взять еще один проект в России или еще один проект в ОАЭ. Отрасли, которые рассматриваем в России: медицина, финтех, логистика, е-сommerse, геймдев, наукоемкие стартапы и производства.
В ОАЭ ограничений по отраслям нет, готовы работать с разными секторами от недвижимости и инженерных систем до культуры. Готовы начинать общение в феврале.

ПРО ПРАКТИКУМЫ:
Как-только будет понятно с проектами, так сразу я буду понимать сколько часов и в какие промежутки смогу выделить для внешних обучений. Если повезет и у меня будут силы в новогодние праздники, может все-таки начну делать видео-курс об HR-процессах. Но я пока ничего не обещаю) По окнам на консультации и наставничество для собственников и первых лиц сообщу тоже в начале года.

До конца года осталось совсем чуть-чуть. Не забывайте дышать. Хороших выходных! 🖤

Об успешный кейсах, коротко.

1️⃣ Реинжиниринг системы управления на заводе: стыковка менеджмента с технологическими процессами. Автоматизация основных и смежных процессов.
▪️ Определили свыше 120 точек контроля на производстве. Поставили (где не было) датчики, завели данные в систему, вывели их в удобных формах руководителям;
▪️ Выстроили систему предотвращения потерь — отклонение ключевых показателей от нормы автоматически создает заявку соответствующей службе на устранение и уведомляет ответственных руководителей;
▪️ Создали систему заявок с привязкой к участкам производства, и ответственным подразделения с автоматической сквозной системой контроля выполнения.
▪️ Переработали с нуля и автоматизировали процессы закупа, продаж, логистику и др.
▪️ Для реализации таких изменений системно обучили всех руководителей. Для каждого уровня менеджмента разработали свою программу обучения.

2️⃣ Разделение торгового бизнеса.
▪️Провели оценку операционной модели и оценку компетенций внутри команд.
▪️Подготовили планы по оптимальному разделению, с учетом циклов подготовки новых специалистов для дублирования функционала, на основе аналитики рынка труда и с учетом ресурсов компании (какие компетенции можно развить внутри среды).
▪️Выступали модераторами в переговорах, искали компромисы и решения по разделу рынков, клиентских баз, активов, пассивов и интелектуальной собственности.
▪️После того как договоренности были достигнуты, сформировали дорожные карты и двигались по ним, пока все решение не были реализованы.

3️⃣ Автоматизация в девелоперской компании.
▪️ Пересобрали и автоматизировали воронки продаж.
Для продавцов — интегрировали в рабочий интерфейс инструменты ведения клиента по технологии продаж — ровно те же и на том же языке, которые дали им на обучении (обучение должно совпадать с практикой). Для РОПов — интегрировали инструменты управления продажами в интерфейс, включая автоматические уведомления о нарушениях стандартов или возможной потери сделки. Для коммерческого директора — заложили контрольные точки эффективности работы РОПов.
▪️Создали комплексную базу данных, которая в онлайн-режиме позволяет мониторить свыше 50 управленческих и финансовых показателей. Например — реальная цена объектов с учетом всех скидок, акций и повышений. Система автоматически блокирует продажи ниже нормативной стоимости и уведомляет ответственных руководителей.
▪️Разработали единую систему номенклатур, которая в дальнейшем будет интегрирована во всех сквозных процессах строительства — от работы с проектными организациями и тендерами до закрывающих документов и финансовой отчетности.

4️⃣ Антикризисное управление, которое привело к росту в IT.
▪️Оценили текущую бизнес-модель.
▪️Провели отраслевую аналитику: емкость рынков и квалификацию потенциальных потребителей. С учетом этих данных провели диверсификацию продуктового портфеля.
▪️Провели расчет вариантов выхода на новые рынки, подготовили новые тестовые продукты.
С учетом нескольких новых продуктов и новых рынков, перешли из анткризисного управления в устойчивый рост.

5️⃣ Оценка проекта перед покупкой.
▪️Провели оценку бизнес-модели на жизнеспособность (оценка операционной модели, оценка компетенций внутри ключевых отделов и команд, оценка работоспособности заявленных бизнес-процессов, отраслевая аналитика).
▪️В ходе аналитики выявили скрытые финансовые обязательства компании и несоотвествие заявленных показателей реальным, так как в бизнес-модель было заложено сырье для производства, которое не соответствует нормам качества.
▪️Помогли подготовиться к переговорам, на основе данных и цифр и совершить покупку на более выгодных условиях.

Иногда кажется невероятным, что мы столько всего успели за три года. Хочу поблагодарить всех партнеров, коллег и участников команд! Спасибо за ваш профессионализм и мотивацию! Вы невероятные! Круто с вами работать!

Подробнее о кейсах и о парочке забавных факапов расскажем в BNA.

Как всегда в декабре мы занимаемся планами на будущий год. На основании собранной отраслевой аналитики, расчета ресурсов временных и человеческих (количество доступных компетентных специаслитов, в нашей копилке и на рынке вообще) и своих ценностных ориентиров.

📍Аналитика рынка труда необходима в планировании бизнес-моделей и проектов (о бизнес-расчетах еще поговорим).

Последние три года были бесконечным спринтом и за это время у нас накопились интересные кейсы и парочка факапов.

Например, розничная сеть по продаже дверей и напольных покрытий. Падают продажи. Что можно сделать?
 
1️⃣ Вывести РОПов в зал наравне с менеджерами. Чтобы забирать большее количество денег с трафика (если РОПы профессиональны и владеют технологией продаж это всегда дает увеличение конверсии из контакта в сделку) и чтобы дообучить новичков в полях, подтянуть компетенции и ускорить развитие. Таблица компетенций менеджеров по технологии продаж тут.

2️⃣ Запустить проект анализа и пересмотра портфеля закупа (к этому подключается коммерческий, менеджеры). Актуализировать данные о потребностях клиента, скорелировать это с планом закупа. Подключить технологии из продаж в закуп, чтобы увеличить сроки дебиторки или скорость выполнения заказов. Проанализировать складские запасы, высвободить складские емкости за счет распродажи (подключить к этому отдел маркетинга, наладить с работу между маркетингом и продажами по акциям и оценки уходимости).
 
3️⃣ Перераспределить маркетинговые расходы (отказаться от вливаний в PR и бренд в пользу продуктового и измеримого маркетинга).
 
4️⃣ Прилагать дополнительные усилия, всей топ-командой.
Топы и собственники бизнеса включаются в нетипичные для них задачи в момент антикризисного управления. Ищут дополнительные источники финансирования, размышляют, как можно оптимизировать (упростить или разшириить бизнес-модель), лично включаются в задачи, которые раньше могли делегировать.

Например, в практике Александра есть забавный кейс, как в должности коммерческого, он назначал лично встречи с клиентами, даже если они оплатили у конкурентов и забирал контракты. Кажется, он рассказывал в одном из видео в BNA. Про проекты по постановке и модернизации системы продаж в разных сегментах (розница, опт, дистрибуция) в BNA есть серия эфиров с разбором технологий и практических кейсов.
 
Любое антикризисное управление — это работа на сплочение команд на общую цель. Нужно мотивировать и поддерживать персонал, поощрять за идеи и сверхрезультаты. Если в системе компании есть внятные бизнес-процессы и прозрачная коммуникация между отделами, это сделать легче и быстрее — поэтому в кризис выигрывают те, кто успел собрать систему.
 
Еще у нас есть такой продукт, как диагностика бизнеса, чтобы найти слабые места и выделить точки максимального приложения усилий, в том числе для выхода из кризиса.

Надеюсь, я понятно объяснила ) Ставьте реакции, делитесь каналом, задавайте вопросы, на самые интересные или часто повторяющиеся отвечаю постами. Хороших выходных!

P.S. О планах на будущий год: окнах на проекты, консультации и обучения расскажу чуть позже.

📍Каждая цель содержит математические метрики качества, источники данных, признаки для модели, количественные ограничения. Чтобы специалист смог реализовать цель, нужна еще благотворная среда: постановщик задачи с адекватным (соизмеримым) уровнем знаний самой задаче. А это требует глубокого понимания бизнеса и его модели, связей и зависимостей между процессами и менеджментом.

Дорогие предприниматели, фаундеры, собственники, стартаперы и HR! Если вы реально производите продукт, услугу или сервис, вникайте глубже. И еще глубже, и еще. Когда дойдете до уровня компетенций, сможете оценивать кандидатов, ресурсоемкость своих команд, стоимость человеческих ресурсов под проекты и подрядчиков.

Чтобы пользоваться новыми технологиями и говорить об ИИ и Data Scientist, нужно иметь систему бизнес-процессов, нужно чтобы были настроены потоки сбора данных и нужно уметь думать. А не только командовать и перебирать на рынке тех, у кого в резюме есть волшебные слова «middle» и «senior». Нужно знать, какие методы, инструменты, навыки, фундаментальные знания и последовательность действий стоят за этими словами.

Для тех, кто работает всерьез:
🖋️Информацию из этого поста можно использовать как пример по разворачиванию компетенций.
Действуйте по аналогии: от процессов и специфики среды к алгоритмам действия, от алгоритмов действий к компетенциям (через измеримые знания и навыки);

🖋️Помните, что формулируя задачи, важно учитывать условия и ресурсы среды (компании, рынка) и особенности продукта. Задача должна быть выполнима и целесообразна. Цели определяются исходя из бизнес-потребностей и реалий рынка, а не по итогу стратегической сессии с коучем, который нарисовал вам цель x3 красным маркером на доске.

Всем хороших выходных! Учитесь вникать в сложное. Делитесь каналом, ставьте реакции )

Нельзя обучиться на курсах на Data Scientist с нуля за три месяца и даже за год. Нужны фундаментальные знания в математике и программировании, на освоение которых нужно длительное время и еще время на отработку навыков.

Нельзя освоить высшую математику за три месяца и собрать производство самолетов за год с нуля. Время — это фактор очень значимый. Гораздо более значимый, чем деньги. Диплом — это бумажка. Компетенции — это навыки + знания (конкретные, измеримые).

Такие курсы готовят тех, кто в лучшем случае знает слова из этого поста, но увы не всегда правильно их расставляет в предложении. И единственное доступное будущее с такими курсами — это работа с «предпринимателями-мечтателями» над задачами, оторванными от реальности. До тех пор пока их мечты не разойдутся по швам в момент кассового разрыва. Или выполнение работы тестировщика, под номинальным названием должности Data Scientist (так, например, продавцов-консультатов в шоурумах называют стилистами).

Но кроме всей этой пугающей математики есть еще важные вещи, от которых зависит эффективность Data Scientist.
Это коммуникации с бизнесом.

Коммуникация с бизнесом предполагает наличие навыков договороспособности и понимания своих задач с обеих сторон.
Важна компетентность ЗАКАЗЧИКА. Постановщик задачи должен владеть фундаментальными навыками в бизнесе и способностью переводить с языка коммерческих целей и бизнес-целей, через бизнес-процессы и количественные показатели на язык математики.

Важно понимание реальной проблемы и оценка целесообразности решения. Важен перевод бизнес-задачи на язык математики. Многое будет зависеть от качества технического задания: четкости и достижимости бизнес-цели, источников данных, ограничений текущей системы. Примеры (условные) коммерческих бизнес-целей:

🏦Финтех:
«Идентифицировать 5000 клиентов с вероятностью оттока выше 70%, предложить им персональные годовые карты с кешбэком 10% за коммунальные услуги и снизить отток этой группы на 40%"

🛵Логистика:
"Для курьерской службы экономия 17 млн рублей в квартал путем сокращения холостых пробегов на 45% через перераспределение курьеров с загруженности менее 60%"

🩺 Медицина:
"Сократить время первичной диагностики рака легких на 2.5 часа за счет автоматизированного скрининга снимков КТ с точностью не ниже 94%, исключающего человеческий фактор"

🎮E-commerce:
«Разработать систему рекомендаций, которая увеличит средний чек покупки корпоративных клиентов с 15 000 до 22 000 рублей через cross-sell товаров в категории канцтоваров"

📍А теперь посмотрим на перевод этих же целей на язык данных для Data Science:

🏦Финтех:
"Построить модель предсказания оттока с метриками:
• AUC-ROC > 0.85
• Точность прогноза на 3 месяца > 75%
• Использовать признаки: Количество транзакций, Средний чек, Частота пополнений, Давность последней транзакции"

🛵Логистика:
"Разработать модель прогнозирования времени доставки:
• MAE < 15 минут
• RMSE < 25 минут
• Признаки: GPS-трекинг, Плотность трафика, Погодные условия, День недели/время суток»

🩺Медицина:
"Обучить нейросеть детекции онкологии:
• Чувствительность > 94%
• Специфичность > 92%
• Входные данные: DICOM-снимки, размер образования, плотность ткани, возраст пациента»

🎮E-commerce:
"Создать рекомендательную систему с параметрами:
• Precision@K = 0.65
• Recall@K = 0.55
• Латентные признаки: История покупок, время просмотра товара, категории интересов, seasonality фактор"

🏦Прогнозирование оттока клиентов:
Математика:
▫️Статистика: уровень advanced (дисперсионный анализ, корреляционный анализ, байесовские методы).
▫️Машинное обучение: intermediate (ROC-AUC кривая, метрики классификации, сross-validation)
Программирование:
▫️Python: senior (Pandas продвинутые техники, NumPy, vectorization, scikit-learn pipeline)
▫️SQL: middle (Оконные функции, Продвинутые джойны)

🛵Логистическая оптимизация:
Математика:
▫️Геоматематика: advanced (алгоритмы кластеризации, теория графов, математическая оптимизация)
▫️Статистика: intermediate (регрессионный анализ, теория вероятностей)
Программирование:
▫️Python: senior (GeoPandas, Numpy optimization, параллельные вычисления)
▫️API интеграции: middle

🩺Медицинская диагностика:
Математика:
▫️Машинное обучение: expert (глубокое обучение, сверточные нейросети, теория вероятностей)
▫️Статистика: advanced (байесовский вывод, метрики качества моделей)
Программирование:
▫️Python: expert (TensorFlow продвинутый, Keras architecture, аугментация данных)
▫️Работа с мультимедиа: advanced

🎮Рекомендательные системы:
Математика:
▫️Машинное обучение: advanced (матричная факторизация, Embedding методы, теория графов)
▫️Статистика: intermediate (кластерный анализ, байесовские методы)
Программирование:
▫️Python: senior (Spark DataFrame, Recommendation algorithms, Распределенные вычисления)
▫️NoSQL базы: middle

📍Вот таблица, иллюстрирующая разницу в уровнях Data Scientist в зависимости от отрасли и задач.

И чтобы эти знания и навыки оценить (замерить, а тем более передавать), нужно детализировать компетенций до того уровня, который можно оценить предметно, с точки зрения математики и программирования.

🏦Прогнозирование оттока клиентов в банке
Математика:
• Умение считать вероятности
• Знание квадратного уравнения
• Понимание линейной зависимости
• Навыки построения графиков
• Умение находить закономерности в числах
Программирование:
• Знание базовых операторов Python
• Умение создавать списки и словари
• Понимание циклов и условий
• Навыки работы с Excel
• Умение читать код как текст

🛵Логистическая оптимизация
Математика:
• Тригонометрия
• Геометрические расчеты
• Понимание координат
• Умение считать расстояния
• Базовая статистика
Программирование:
• Создание простых программ
• Работа с геоданными
• Умение парсить информацию
• Базовые навыки картографии
• Понимание структуры API

🩺Медицинская диагностика
Математика:
• Продвинутая алгебра
• Понимание нейронных сетей
• Навыки распознавания образов
• Умение анализировать сложные изображения
• Статистические методы оценки
Программирование:
• Продвинутый Python
• Работа с графическими библиотеками
• Навыки машинного обучения
• Умение обучать компьютер
• Продвинутая обработка изображений

🎮Рекомендательные системы
Математика:
• Матричные вычисления
• Понимание clustering
• Умение группировать данные
• Навыки прогнозирования
• Базовая теория вероятностей
Программирование:
• Продвинутые структуры данных
• Параллельные вычисления
• Работа с большими базами данных
• Создание сложных алгоритмов
• Навыки оптимизации кода

📍Это уже компетенции, конкретные и измеримые навыки и знания. На основании компетенций уже можно составлять кейсы, технические задания, оценивать уровень знаний, строить системы подготовки и развития специалистов, распределять задачи исходя из реальных навыков и компетенций.

📍Задачи, которые будет решать специалист и инструменты, которыми он будет пользоваться напрямую зависят от области применения, целей компании и специфики среды.

🏦 Для прогнозирование оттока клиентов в банке
Инструменты:
▪️Python (pandas, scikit-learn)
▪️Jupyter Notebook
▪️PostgreSQL
Задачи, которые будет решать специалист:
1️⃣Выгрузка данных из базы (SQL-запросы)
2️⃣Очистка и предобработка:
▪️удаление дубликатов
▪️заполнение пропусков
▪️кодирование категориальных признаков
3️⃣Feature engineering:
▪️создание новых признаков
▪️отбор значимых через корреляционный анализ
4️⃣Разделение на train/test выборки
5️⃣Обучение моделей (логистическая регрессия, случайный лес)
6️⃣Оценка качества: precision, recall, ROC-AUC
7️⃣Формирование скоринговой карты рисков

🛵Для оптимизации логистики
Инструменты:
▪️Python (NumPy, scipy)
▪️GeoPandas
▪️Google Maps API
▪️Машинное зрение OpenCV
Задачи у специалиста будут:
1️⃣Парсинг GPS-треков
2️⃣Очистка geo-данных
3️⃣Кластеризация районов (DBSCAN)
4️⃣Расчет коэффициента сложности доставки
5️⃣Прогнозирование времени через регрессию
6️⃣Оптимизация маршрутов муравьиным алгоритмом
7️⃣Визуализация результатов в Tableau

🩺Для диагностики заболеваний в медицине
Инструменты:
▪️Python (TensorFlow, Keras)
▪️ImageNet
▪️LabelImg
▪️DICOM-viewers
Задачи:
1️⃣Разметка медицинских изображений
2️⃣Аугментация данных
3️⃣Выбор архитектуры нейросети (ResNet, Inception)
4️⃣Предобучение на открытых базах
5️⃣Дообучение на специализированном датасете
6️⃣Валидация точности (confusion matrix)
7️⃣Интеграция в PACS-системы

🎮 Для стриминговой системы
Инструменты:
▪️Python (surprise, lightfm)
▪️Apache Spark
▪️ElasticSearch
▪️PostgreSQL
Задачи:
1️⃣Сбор данных о просмотрах
2️⃣Матричная факторизация
3️⃣Коллаборативная фильтрация
4️⃣Кластеризация контента
5️⃣Построение embedding пользователей
6️⃣Расчет метрик похожести
7️⃣A/B тестирование рекомендаций

📍И это все еще верхний уровень процессов и задач. Чтобы строить систему оценки, адаптации и обучать, нужно вникнуть еще глубже на уровень компетенций. В области математики и программирования это будет выглядеть вот так:

Общее представление о должности Data Scientist.
Основные обязанности:
• Сбор и очистка данных из различных источников
• Статистический анализ и визуализация данных
• Разработка предсказательных моделей машинного обучения
• Интерпретация сложных наборов данных
• Подготовка аналитических отчетов

Необходимые навыки:
• Программирование (Python, R)
• Статистика и математика
• Машинное обучение
• SQL и работа с базами данных
• Визуализация данных (Matplotlib, Tableau)

Инструменты, которые важно использовать для реализации задач:
• Pandas, NumPy
• Scikit-learn
• TensorFlow, PyTorch
• Jupiter Notebook
• Power BI, Tableau

Области применения:
• Финтех
• Маркетинг
• Медицина
• E-commerce
• Транспорт
• Телекоммуникации

📍Но, чтобы заниматься оценкой, а тем более управлением или обучением таких специалистов, нужно понимать процессы и задачи, с которыми они сталкиваются в реальности. Посмотрим на примерах процессы, в которых участвует Data Scientist на практике (очень коротко и упрощенно):
 
🏦Прогнозирование оттока клиентов в банке:
▪️Сбор данных о транзакциях, кредитной истории.
▪️Анализ признаков, влияющих на вероятность ухода клиента.
▪️Создание модели машинного обучения, предсказывающей риск оттока.
▪️Подготовка рекомендаций для маркетинга и удержания.

🛵Оптимизация логистики:
▪️Анализ данных о доставках.
▪️Построение модели прогнозирования времени доставки.
▪️Кластеризация районов по сложности доставки.
▪️Рекомендации по маршрутизации и подбору курьеров.

🩺Диагностика заболеваний по медицинским снимкам:
▪️Разметка и подготовка набора изображений.
▪️Обучение нейронной сети распознаванию патологий.
▪️Тестирование точности модели.
▪️Интеграция в workflow врачей для второго мнения.

🎮Рекомендательная система для стриминга:
▪️Анализ просмотров пользователей.
▪️Создание алгоритма персонализированных рекомендаций.
▪️Кластеризация контента и пользователей.
▪️A/B тестирование эффективности рекомендаций.

Всем, привет!

Рада, что вам понравился последний пост. Впервые появились звездочки в реакциях! Спасибо. Мне приятно)

Кому актуальна тема конфликтов и ненасильственного общения, рекомендую почитать эти посты у Кирилла:

Для тех, кто терпит. Основы ненасильственного общения.
Как снизить градус конфликта.
Как экологично давать и принимать правки? (статья), а вот лекция.

В этом году Кирилл запускает последний интенсив по копирайтингу и редактуре. Старт — 30 ноября. Места еще есть. Подробности тут.

Кирилл предупреждает, что возможно это последний поток Базы в этом формате. Или вообще последний. Успевайте. Курс бомба! Самое ценное в нем это практика и содержательная, бережная и вдохновляющая обратная связь.
Получите не только инструменты, но сможете сразу отработать навыки на практике с опытным редактором.

И вообще концентрация на структурах текста и системе языка развивает критическое мышление, помогает расчехлить думалку, очистить от ржавчины извилины, пересобрать соображалку, обновить прошивку, устранить баги заштампованного мышления. Рекомендую!

P.S. Сегодня в запрещенной соц.сети рубрика «вопрос — ответ». На вопросы под постами, кому не ответила — скоро отвечу. Хороших выходных 🖤

По итогу первых трех встреч с менеджерами и юристом стало ясно:

▫️Информация, необходимая Марине для оформления сделок, накапливается постепенно у менеджеров, а выдача происходит за несколько дней до дедлайна по подготовке документов (есть процессы от внешних инстанций и не оптимально сложен график задач у Марины).

▫️С Тимуром проблемы возникают, так как он не хочет лишний раз напрягаться. Данные иногда бывают с ошибками, Марине приходится их уточнять, он обвиняет её, отмахивается, не идёт на встречу.

▫️Марина вежливая и старательная девочка, которая в компании недавно. Она решила, что проблема в ней — не может договориться с Тимуром.

▫️С Данилом проблем нет, потому что Данил подумал головой и передаёт информацию Марине заранее в табличной форме, и они успевают все перепроверить.
 
Уже с готовой аналитикой я провожу разговор с Ксенией Андреевной.

📍Цель моего управленческого общения: показать Ксении, какие процессы нужно наладить и включить её в это как руководителя проекта. Я знаю её мотивы (признание, профессионализм), поэтому строю открытый разговор, говорю о том, что компания будет расти и ее отдел — тоже. Говорю, что текущий проект отличная возможность оптимизировать работу и научиться системному управлению. Делюсь полученными данными, показываю алгоритм дальнейших действий, обещаю ей поддержку и что сама всё согласую с генеральным.

Мы планируем совместный проект. Я выступаю заказчиком, Ксения — руководителем проекта по внедрению изменений (это её отдел), а Марина, Данил и Наталья РОП участниками. Ребята ещё раз перепроверяют формы, нормо-часы и задачи. Предлагают решение, мы его утверждаем и внедряем. На этот проект ушло три недели, без отрыва сотрудников от ключевых задач.
 
Через месяц у нас уже работает новый процесс. Марина улыбается и пьёт кофе с Тимуром. У менеджеров высвободилось время (у каждого от 3 до 4 часов в неделю из-за оптимизации работы с документами). Это время было перераспределено на обучение агентств и экскурсии на объектах для риелторов. Экскурсии приносят новые сделки, времени на документы тратиться меньше, бонусы больше. Менеджеры и РОП счастливы.
 
Все наши наработки через полгода пригодились на стадии автоматизации и были внедрены в шахматку и стыковку документооборота. Решение конфликта по существу всегда улучшает не только атмосферу, но и показатели процессов.

Управленческая работа требует аналитических навыков и эмпатии, и это не про лидерство, а про технологии, взрослую позицию и умение договариваться с живыми людьми. Этому можно и нужно учиться. Конфликты неизбежны, а умение находить их причину и устранять — повседневная работа профессионального руководителя от среднего звена.
 
Могу посоветовать почитать:
• Маршалл Розенберг. Ненасильственное общение. Язык Жизни, 2018. 
• Орен Джей Софер. Говори, что думаешь. Осознанный подход к ненасильственному общению, 2021. 

Управляйте с удовольствием, ставьте реакции и задавайте вопросы в комментариях, на самые интересные отвечаю постами. Хорошей недели!

Ксения Андреевна мне отвечает, что учить Марину нечему, она работала в том департаменте, с которым мы стыкуемся, говорит что с Тимуром (менеджер), вроде, у Марины не всё гладко, но «притрутся». Говорит, что проблем нет, но если надо, она разберется. Я прошу ее этого не делать, обещаю сама поговорить с руководителем отдела продаж и Тимуром и мы договариваемся о встрече через три дня по этому поводу.
 
На следующий день после оперативки я выясняю, как видит ситуацию РОП — Наталья. Она говорит, что сложности есть: с передачей информации, сказала об этом Ксении и надеялась, что та вопрос решит. Я злюсь. Злюсь на то, что пропущена адаптация. Злюсь, что руководитель отдела продаж — Наталья не сказала мне сразу. Испытывать эмоции это нормально, но принимать управленческие решения надо на основании фактов, реальных компетенции и задач.
 
А факты таковы: управленческого опыта у Ксении Андреевны нет и ей надо помочь построить адаптацию и наладить процессы. Наталья в должности РОПа недавно (всего полгода, до этого была менеджером, а функции РОПа мы делили пополам с генеральным). Нет времени на злость, надо решать вопрос стыковки отделов. Конфликты чаще всего указывают на проблемы в процессах. Поэтому надо смотреть, как процесс устроен сейчас.
 
📍Способность контролировать свои эмоциональные реакции и принимать чужие эмоции без осуждения, проявлять эмпатию и вовлечённость — важная часть взросления психики и важное условие для успехов в управлении командами и отделами. Взрослый руководитель должен помнить, что прежде чем что-то требовать от своих подчиненных, он должен их этому научить, адаптировать и снабдить инструментарием и ресурсами.
 
Мы с Натальей назначаем встречи и действуем по алгоритму, как в этом посте. 
Мы уже знаем, что ядро конфликта где-то в обмене информацией между отделом продаж и юридическим отделом. Так как конфликт у нас между новым юристом и самым уверенным в себе менеджером, но не самым компетентным ("троечник" по нашей типологии внутри системы управления продажами см. в BNA), то мы решаем опросить ещё одного более эффективного и лояльного менеджера.

Мы назначаем три встречи:
Я + РОП Наталья + менеджер Тимур;
Я + РОП Наталья + менеджер Данил (лояльный и с более высокими показателями эффективности);
Я + РОП Наталья + юрист Марина;
 
Это встречи для сбора практики и данных. Нам важно понять, на подготовке какого продукта (в данном случае это документ, или пул информации) возникают сложности и конфликтные точки.
 
Встречи с менеджерами и юристкой Мариной я веду сама. Наталья РОП в них участвует. Наталья выступает как эксперт, понимающий с разных сторон процессы продаж,  и параллельно я её учу разбираться, как работать с конфликтами в процессах.
 
Как разобраться, чей продукт? Кто потребитель? Как формируются данные, откуда достаются и в какой форме передаются? В какие сроки? Как оценить корректность сроков через нормо-часы и задачи сотрудника. Кто пользователь? Куда и как движется информация и документы дальше? В какие сроки нужна информация? Почему сроки такие? Как выглядит процесс движения этого продукта дальше? Как происходит сейчас обмен информацией? Где есть информационные разрывы? Какие стандарты и формы есть и что нужно сделать, чтобы наладить процесс?

Осень, погода унылая, небо нависает серыми тучами. Выхожу из офиса, застывшие лужи хрустят под кроссовками, за углом на парковке стоит новенькая юристка Марина: пальто распахнуто, руки нервно дрожат, нос покраснел, линзы очков запотели — плачет и курит.
 
📍Каждый раз, сталкиваясь с эмоциональной реакцией сотрудника или коллеги, вы делаете выбор: проигнорировать или включиться в ситуацию. Включиться — не означает решить всё здесь и сейчас, а всего лишь уделить внимание и проявить участие (услышать, попытаться понять).
 
Я понимаю, что обед откладывается. Подхожу, прошу зажигалку, спрашиваю:
— Что-то случилось? Я могу помочь?
 
Она давится слезами и отрицательно кивает. Курим молча. Она не уходит, не отступает от меня, не лезет за телефоном — можно задавать вопросы дальше:
 
— Осенняя хандра или дома сложности? — я слежу за тем, чтобы голос мой звучал спокойно и нейтрально и в нём не сквозило сожаление о горячем борще со сметаной.
 
Снова отрицательно мотает головой. Киваю в ответ положительно, молчу. Марина выдавливает из себя:
— Кажется, я не справляюсь…  — вытирает щеки ладонями, поправляет очки, улыбается вымученно, возвращается в офис.
 
📍Когда вашего коллегу захлестнули эмоции, лучшее, что вы можете сделать — дать время их прожить и осознать. Вести конструктивные беседы в эмоционально расшатанном состоянии — бесполезно. Когда это такие эмоции, как грусть, разочарование, обида или обострение комплекса самозванца (эти эмоции чаще других проявляются слезами) нужно быть особенно аккуратным, так как даже ваши нейтральные слова, могут показаться зубастыми обвинениями.
 
Открываю расписание. Завтра стоит встреча с руководителем юридического отдела, записываю пометку: «выяснить что с Мариной». Начальник юридического отдела Ксения Андреевна не находится у меня в прямом подчинении. В этом кейсе я заместитель генерального директора по развитию. Юридический отдел не находится в моем прямом подчинении, несмотря на то, что реализует часть процесса продажи (на этапе оформления сделки) и обеспечивает сервис клиенту.
 
📍Даже если ваш уровень должности выше, при отсутствии прямого подчинения такие процессы, как адаптация, обучения, наставничество и развитие руководителей не входят в ваши регулярные задачи. Однако, если вы отвечаете за процесс целиком, вы можете регулировать взаимодействия, совместно выстраивать процессы и договариваться.
 
Ксения Андреевна прекрасный специалист по земельному и договорному праву, отличный переговорщик, но неопытный управленец. У неё в подчинении, кроме новой девочки Марины, только один подчиненный — юрист по судебным делам (работает почти автономно). Мы обсудили вопросы касающиеся наших смежных задач, и в конце разговора я аккуратно спрашиваю: «Как дела с новой сотрудницей?», «Как проходит адаптация, учит ли Ксения Андреевна чему-то Марину в рамках адаптации?», «Как стыковка с отделом продаж?».

#кейсыизпрактики
 
Недавно мы разбирались с причинами конфликтов между отделами и алгоритмом выявления ядра конфликта. Сегодня расскажу про работу с конфликтом на примере истории из практики.

ЧТО ИЗМЕНИЛИ?

1️⃣ Изменили требования к должности.
Конкретизировали требования к коммуникативным навыкам: базовое знание языка, внятная речь. Определи, что нужна ориентация на мотивы: стабильность, признание, четкость целей, коллектив, личность руководителя. Мотивы на развитие (личное развитие и карьерный рост) — попали в стоп-лист.

2️⃣ Подкорректировали содержание адаптации.
▫️Немного сократили количество игр и общий тон, вводящий в заблуждения о том, какая работа ожидает.
▫️Ввели блог о внутренней коммуникации с коллегами других подразделений.
▫️Ввели блог, который рассказывает сотруднику о способах влияния на его KPI.

3️⃣ Переориентировали руководителя.
Теперь уровневого общения он ищет не в подчинённых, а в коллегах-руководителях. Участвует в двух проектах по внедрению изменений. Один из них — разработка ПО, второй связан с наставничеством по адаптации для руководителей смежных подразделений.

4️⃣ Определи траектории развития сотрудников.
Подготовили карты развития: куда можно расти из отдела сервиса — определи два отдела. Определили критерии, которые указывают на возможность роста и план перехода;

РЕЗУЛЬТАТ:
Подбор стал ещё дешевле и быстрее, стоимость упала больше чем на 50%, скорость увеличилась почти вдвое. Процент устроенных после адаптации — 78. Текучка за следующий год по отделу 8%.

СОВЕТ:
Проверяйте свои требования к кандидатам на адекватность процессам, рынкам и реалиям рабочей среды. Помните о том, что ясность в формулировках критериев важна.

Не забывайте ставить реакции и делиться каналом — меня это мотивирует писать чаще. Задавайте вопросы в комментариях. На самые интересные — иногда отвечаю постами )

ПОЧЕМУ ТАК?

Разбираемся, как воспринимают ситуацию сотрудники компании участвующие, в процессах подбора и адаптации: рекрутер и руководитель отдела.

Руководитель отдела сервиса хочет найти на рынке тех, кто:
➖может креативно ответить.
➖будет сам думать.
➖ориентирован на людей.
➖хочет развивать свои коммуникативные навыки.

Он сам начинал карьеру, как специалист сервиса в компании Skyeng. Дорос до руководителя отдела сервиса, сам разрабатывал стандарты. Ему хочется видеть в новых сотрудниках таких же, каким был он в начале своей карьеры.
Но это было много лет назад. Рынок труда был другой. И компания, где он сейчас работает — не похожа на Skyeng, ни по ресурсам, ни по продукту. Для этого руководителя за словом «адекватность» стоит стремление развиваться, живость ума и языка, позитивный настрой на любые стрессовые ситуации.

А в реальности у него очень системный и упорядоченный отдел. Есть стандарты, есть работающие скрипты, хорошо адаптированные под продукт. Есть интерактивная библиотека с примерами ответов и подсказками, которая постоянно обновляется на основе «новых кейсов». Руководитель хорошо поработал. У него получился отдел, в который нужны крепкие исполнители, а не креативщики-переговорщики. Нестандартные ситуации с клиентами случаются не чаще, чем раз в два месяца. Руководителя можно понять, ему хочется работать с более интересными людьми. И требования к «адекватности» продиктованы его личными ожиданиями, но не адекватны задачам и рынку труда.

Рекрутер считает, что «адекватный и «коммуникабельный» — это тот, кто:
➖Красиво говорит, чисто и выразительно. Начитан.
➖Хочет развиваться и научиться понимать людей.
➖Готов мыслить нестандартно.
➖Стрессоустойчив.

Рекрутер ориентирована на рост, быстрые результаты и признание. И чисто интуитивно ищет таких же, как она сама. Использует для оценки практические кейсы из сложных ситуаций с клиентами, говорит с кандидатами о бизнес-литературе.

ЧТО В ИТОГЕ ПРОИСХОДИТ?

В компанию попадают сотрудники с мотивами «рост», «развитие», «признание». Они хотят приключений, активного роста, необычных задач. Некоторые особенно стрессоустойчивые с мотивом «азарт», жаждут необычных конфликтов. На адаптацию все заходят очень воодушевленные. Адаптация ладно построена — сотрудника обучают за 3 недели.

1 неделя: стандарты, ПО, правила пользованияя библиотекой подсказок, заполнение CRM.
2 неделя: типы запросов клиентов, типы реакций клиентов. Обучение работе по скриптам. Интерактивные игры на развитие навыков коммуникации и стрессоустойчивости.
3 неделя: Разбор и отыгрыш нестандартных ситуаций с клиентами. Игры на развитие эмпатии. Обучение продукту и его особенностям, важным для сервиса.

Сотрудники после адаптации ждут не дождутся, когда смогут применять полученные знания и развивать свою эмпатию. Обратная связь по итогу адаптации: «все в восторге!» Иииии…. И сотрудники приступают к работе. А работа простая, довольно однотипная и скучная. Сложные клиенты и ситуации редкость — почти все уже предусмотрено, учтено.
Весь стресс связан только с факапами в CRM, в стыковке с другими подразделениями. Компания занимается разработкой своего ПО — но ещё мало что внедрено и от этого есть много ручного труда в CRM. Ожидания кандидатов не совпадают с реальностью. От этого такая текучка.

#кейсыизпрактики

Адекватность — это не подходящий критерий для оценки и подбора.
Критерии всегда должны быть конкретны и измеримы — это компетенции, которые вытаскиваются из процессов.

Посмотрим на примере:

Компания растет, расширяется отдел сервиса. Компания ищет «адекватных» и «коммуникабельных». И выходит как-то не очень. Текучка в отделе за год — 42%. Найм идёт хорошо, показатели по воронке подбора — отличные. Стоимость подбора не зашкаливает. 87% принятых проходят адаптацию. Но специалисты работают по 3-3,5 месяца в среднем. Не достигают поставленных показателей и увольняются.

#ОТВЕТ НА ВОПРОС:
«Евгения, подскажите, где можно больше узнать о безработице, о которой вы упоминаете?»
 
Нигде :) Попробую объяснить, почему.
 
Риски по безработице в среднесрочной перспективе, о которых я говорила выше, считаются на основе отраслевой аналитики.
 
О компетенциях и ресурсах, необходимых для отраслевой аналитики:
Чтобы разобраться в вопросе отраслевой аналитики и делать прогнозы, нужно разбираться в таких категориях:
▫️ВВП (формальный и фактический)
▫️Капитализация (продукта, компании, рынка)
▫️Глобальные рынки (взаимосвязи и влияние компонентов и сырья на продукты, взаимосвязи логистических и финансовых цепочек).

Нужно понимать, как работают социальные институты и принципы поведения людей. Изучить маркетинг и политику в контексте влияния на экономическую активность, понять, как устроена капитализация бизнеса, как одни бизнес-модели связаны с другими, зависимость ниш и продуктов друг от друга. Изучить, механизмы, которые влияют на денежные и социальные потоки.

Много всего нужно знать. И в процессе изучения увидеть на примерах и понять принципы того, как работает рука рынка, понять разницу между ростом экономики и ростом денежной массы. Для этого нужно глубоко изучать социологию и законы экономики. Такие знания — это хард-скил.

И кроме знаний, надо иметь доступ к отраслевым данным, надо уметь работать с большими пластами информации и уметь делать из них выводы. Такие исследования очень дорогостоящие. В открытом доступе их не бывает. Но, вы можете (если умеете и есть доступ к данным) посчитать по своей отрасли.
 
О рынке и кадрах:
Представьте, что в маленьком городке закрылся завод из-за нехватки нужных редких специалистов-технологов, завод перенесли в Подмосковье. (Такие ситуации можно наблюдать сейчас в разных сегментах, можно даже в открытом доступе найти инфу). И вот в маленьком городе, только что был кадровый голод — а теперь линейные специалисты и АХО, которые работали на заводе остались без работы — появляется риск безработицы. Качели от кадрового голода — до безработицы держаться на хрупком балансе.
 
Почему такие данные стоят дорого? Потому что если у вас тоже завод, и вы правильно организовали вахту и у вас есть система адаптации, то закрытие любого завода пусть даже не из смежного продукта, а из другой отрасли — даст вам возможность закрыть ваш кадровый голод (поэтому такие данные — ресурс).
 
О рынках в общем:
Представьте, себе крупный завод со сложным продуктом, со штатом в пару тысяч человек. Или крупный ритеил с развитой логистической сетью. Такие компании производят продукт: сервис или товар, с маржой обычно сильно меньше 25% + кадровый голод удорожает стоимость операционной модели, сложные бизнесы редко способны выжить без кредитных средств (у компаний есть цикл). А теперь вспоминаем ставку. …

Могу посоветовать почитать: Рейнххарт Рогофф: «На этот раз все будет иначе. Механизмы финансовых кризисов восемь столетий одни и те же».

ЧТО ДЕЛАТЬ?
 
Ну, что ж! Ставка, как и ожидали — 21. Что это значит?
 
Это значит, что ещё целый пласт бизнес-моделей стал — нерентабелен. Это значит, что те, кто планировал рост, может оказаться в ситуации, когда для сохранения компании нужно вкладывать дополнительные усилия и ресурсы.
 
Выйграют (выживут) те, кто умеют считать и растить компетенции внутри команды. Рынки снова сужаются. Считайте цифры, перепроверьте свою бизнес-модель. Занимаетесь оптимизацией процессов, а не хаотичными увольнениями и покупками «волшебных» команд.
 
Производства, которые не справились с оптимизацией, будут вынуждены снижать качество. Это ведёт к тому, что оценка продукта, закуп и работа с подрядчиками — процессы, которые будут требовать доп.внимания и доработки — если компания старается сохранять уровень своего продукта и сервиса.
 
Мы сейчас заняты расчетами процессов предотвращения потерь и корректировкой планов на следующий год, с учётом отраслевой аналитики. Думаю, многие из вас тоже )
 
Помните:
⏹️ Любую команду и топа нужно адаптировать.
 
⏹️ Без менеджмента и процессного подхода — ничего нельзя автоматизировать.
 
⏹️ Бизнес-модель — это не презентация для инвестора с оптимистичным планом, а модель расчёта как и на чём компания зарабатывает деньги с учётом стоимости процессов и прогнозов рынка (ёмкость считают не по потребности, а по возможности — наличию ресурса).
 
⏹️ Кадровый кризис пока продолжает нарастать. Но появились риски безработицы в некоторых секторах, в среднесрочной перспективе.
 
⏹️ Важно учиться договороспособности — сейчас это ключевая компетенция. (Изучайте мотивы и когнитивные искажения, это помогает осознавать, что люди разные).
 
⏹️ Кризисы неизбежны, были и будут всегда. Сейчас мы внутри мирового экономическо-социального кризиса, и кроме того, чтобы думать о выживании, полезно ещё думать о том, чтобы оставаться людьми.
 
Пост про конфликты, пишу, пока не закончила ) Всем хороших выходных.

Юмор — хорошее лекарство для психики. К тому же, посмеявшись над ситуацией, мы выпускаем злость или разочарование и можем посмотреть под другим углом.
 
Мы с вами вместе составили чек-лист токсичного руководителя. Получилось жизненно. Предлагаю повторить опыт. Давайте составим чек-лист токсичного сотрудника?
 
Я начну:
 
«Как только вышли на новую работу, начинайте все критиковать, лучше с первого дня. Не нужно разбираться, как все работали до вас, вы точно знаете, что так неправильно, просто чувствуете!».
 
«Когда вам объясняют процессы и принципы работы — не вникайте, лучше расскажите, как строилась работа на прошлом месте. Не важно что вы там проработали всего три месяца и тут другие процессы, вы же запомнили, что вам понравилось, что нет».
 
«Если вы проснулись с простудой и температурой, не сидите дома. Это скучно, и так никто не увидит вашу приверженность делу. Объятия коллег помогут быстрее поправиться».
 
«За тридцать минут до конца рабочего дня переходите в режим ожидания: оденетесь, положите сумку на колени и следите за тем, как медленно идут минуты».
 
«Если руководитель ставит не выполнимую задачу и вы заранее знаете, что результата не будет — молчите и делайте, что сказали. Это ведь не ваша ответственность — он же главный!»

«Жалуйтесь! Чем больше, тем лучше: руководителю на коллег, а коллегам на руководителя, тогда вы будете для всех хорошим».

 
Пишите ваши варианты в комментариях, с удовольствием прочитаю. Может соберем на чек-лист 🙂

4️⃣ Анализ полученной информации.
 
Отделяем эмоции: фрустрации, обиды и недовольства от содержательной части конфликта на основе данных, полученных по процессам.
 
Для этого смотрим на движение продукта по процессу, на загрузку сотрудников, их содержание работы и последовательность действий по процессу. Исходим из интересов компании и продукта отделов.
 
Так, вы сможете выявить причину конфликта и принять решение о том, как его устранить.
 
5️⃣ Выбор решения.
 
После того как решение о перестройке работы или взаимодействия принято, начинаем адаптацию сотрудников к новому формату работы.
 
Могу рассказать на примере конфликта между отделом продаж и юридическим отделом в застройщике. На примерах, обычно понятнее. Хотите? Если да — ставьте реакции, по ним я отслеживаю, что вам интереснее и полезнее.
 
Хорошей рабочей недели всем 🖤

2️⃣ Сбор данных с участников конфликта.
 
Надо разговаривать, задавать вопросы и выяснять, как видят ситуацию участники конфликта.
 Говорить важно не только с руководителями, но и с сотрудниками.
 
Обсуждение конфликта всегда происходит один на один с сотрудником или руководителем.
 
ПРИ СБОРЕ ИНФОРМАЦИИ ВАЖНО:
▫️Проявлять эмпатию. Быть готовыми выслушать и принять эмоции сотрудника без осуждения и оценок.
▫️Не стоит давать никаких обещаний об изменениях или оценок поведению самого сотрудника и второй стороны конфликта в ходе сбора информации.
 
Если нужно объяснить цель беседы, лучше сказать, что-то вроде:
«Я хочу понять, как сейчас устроена работа, какие есть сложности и что можно сделать, чтобы всем было комфортнее работать».
 
Вопросы, которые помогут:
▪️По каким вопросам вы взаимодействуете с отделом Х чаще всего?
▪️Вы инициируете контакт или сотрудники из отдела Х? А кто именно? Как это происходит, в какой момент?
▪️Насколько вам комфортно взаимодействие? Что, на ваш взгляд, можно улучшить?
▪️Что облегчило бы вашу работу? Как вы себе это представляете в идеале?
▪️Расскажите об этом конфликте (тут надо назвать дату и факт). С чего все началось? На ваш взгляд, почему так происходит? Что нужно сделать, чтобы таких ситуаций больше не было, как вам кажется? А как бы вы поступили на месте Y (человек, участвующий в конфликте с другой стороны)?
▪️Расскажите, когда, по-вашему, ситуация стала критичной? Всегда так было или что-то изменилось за последнее время?
▪️Какие действия сотрудников отдела Х (или конкретного сотрудника вас раздражают). Почему?
 
Если сотрудник закрыт, не идет на контакт, можно использовать больше проективных вопросов и сосредоточиться на содержании работы (последовательности действий и процессе, личных задачах и моментах, когда эти задачи зависят от действий сотрудников смежного отдела).
 
Или пока отложить сбор информации с этого сотрудника, начать с других и вернуться уже с вопросами по существу. Начинать стоит с самых лояльных к компании или вам лично (помните, что лояльность сотрудника — не делает его слова автоматически правдивыми и отражающими реальность, но вы сможете получить больше информации).
 
Однако, если вы правильно строите разговор и проявляете эмпатию, люди с радостью делятся своими эмоциями и мнением.
 
Иногда, если вы разговариваете с руководителем от среднего звена или ТОПом, для того чтобы снизить градус эмоций и выяснить больше по существу, можно напомнить, что вторая сторона конфликта, может видеть ситуацию по-другому (мотивы, мышления и искажения). Поговорить об этом. Обсудить возможные варианты. Понимание или рассуждение о мотивах второй стороны, помогает настроиться на поиск объективных причин конфликта, или вскрывает мотивы самого руководителя.
 
Важно перед таким разговором эмоционально подготовиться. Настроиться на эмпатию и вовлечение в диалог.
И помнить о цели: мы не ищем виноватых, а ищем ядро конфликта и способы его устранить.
 
3️⃣ Анализ ключевых процессов конфликтующих отделов.
 
Вам нужно отследить движение продукта (сущность, документ, клиент, информация, физический продукт или его составные части, если речь о производстве).
 
▫️Чей продукт?
▫️Кто потребитель (пользователь)?
▫️Кто создатель продукта?
▫️Кто владелец процесса?
▫️Как происходит обмен информацией? Где есть коммуникационные разрывы?
▫️Где стандарты работы, регламенты и нормы не соблюдаются или устарели в связи с ростом компании или сменой других процессов?
 
Ответы на эти вопросы вскроют вам нестыковки в процессах и коммуникации и конфликтные точки взаимодействия. А в ходе беседы с сотрудниками вы поймёте их мотивы и взгляд на конфликт, что поможет при внедрении изменений.

4️⃣ Конфликты из-за хаотичного собственника (генерального директора).
 
Проблемы в планировании из-за некомпетентности ТОПов или собственников, сказываются на компании целиком — и вся среда превращается один большой генератор конфликтов. Постоянная ротация руководящего костяка, постоянная смена подрядчиков, постоянная текучка или беготня по кругу без результата и перекладывание ответственности.
 
Чтобы запустить проект и "стартануть" бизнес и чтобы им управлять, его систематизировать, делать гибким под рынки, нужны разные компетенции. Далеко не каждый собственник готов признать, что он чего-то не понимает, не знает, и вообще само по себе слово «НЕТ». Нюх на рынки и возможности не помогает управлять сложным бизнес-механизмом. А на личном бренде и «лидерстве» менеджмент не построить. В современных реалиях уже нет.
 
Все проходят через крушение иллюзий, это своеобразная стадия взросления в бизнесе (формирование бизнес-мышления —это тоже процесс, со своими кризисами и конфликтами). Ищут единорогов: РОПов-единорогов, которые все придут и сами сделают, менеджеров, несущих золотые яйца, вымышленных аналитиков, которые вдруг переделают весь бизнес за три месяца и две копейки, волшебного HRD, который наколдует гору специалистов в кадровом кризисе и построит систему без участия руководителей и топов. Ищут волшебных людей и волшебные решения вместо того, чтобы работать над процессами и системой перебирают вендоров и Crm. И это можно понять. Я понимаю. Большинство успешных бизнесменов однажды теряли бизнес, а потом учились разбираться и вникать. Большинство учатся на своих ошибках. Мы все люди.
 
Конфликты — лучшие подсказчики, куда смотреть и что нужно наладить прямо сейчас, чтобы не терять деньги, время и людей. Смотрите кто и на кого жалуется, сверяйте цифры, двигайтесь по пути процесса, слушайте практиков и своих сотрудников внимательно. Найдёте ядро конфликта — устраните баг в системе, проведете адаптацию, и всё заработает.
 
Хорошей рабочей недели всем! Ставьте реакции на посты, делитесь с коллегами и партнёрами, чтобы наше бизнес-сообщество становилось более осознанным и образованным. Если хотите ещё поговорить про конфликты, задавайте вопросы в комментариях.

3️⃣ Личность и компетенции конкретного руководителя.
 
Управленческие компетенции — это наращиваемые навыки (при условии наличия мотивации и подходящего мышления).
 
Но, даже если у руководителя есть навыки в наставничестве и декомпозиции задач, он понимает технологии работы в своём сегменте, обладает коммуникативными навыками, способен разложить свой отдел на компетенции и нормо-часы, умеет сглаживать конфликты и владеет инструментом управленческого общения. Даже в этом случае, руководитель — это человек!
 
Человек, который не всегда справляется с самоконтролем. Но главное, что у каждого человека есть свои искажения и тёмные пятна, которые могут мешать ему подняться на метапозицию и увидеть вопрос сверху, с точки зрения совместного интереса (команды, системы).
 
Например, мужчина может просто не переносить женщину руководителя, особенно если она себе позволяет крик или неуважительную тональность разговора, не принимает этот факт и несознательно саботирует процессы, настраивает сотрудников на войну со смежным отделом. Или человек, погружен в личную драму сейчас и не справляется со стрессом, вызванным критикой (хотя обычно справляется), но не готов принять этот факт и ищет причину в коллеге, а не внутри.
 
Пример про когнитивные искажения, можно увидеть даже в этом блоге: обратите внимание на разницу в количестве человек, ответивших «всегда» и количество реакций в реальности.
 
Нивелировать влияние искажений помогают понимание мотивов и регулярное управленческое общение. И регламентация отношений: чёткие роли, прозрачная ответственность, деловой этикет, стандарты коммуникации. В бизнесе отношения — это в первую очередь соблюдение договорённостей. Иначе компания превратится в деструктивную семью, где динамикой группы управляет самый "нарциссичный" или самый манипулятивный лидер. И маловероятно, что управлять такой лидер будет на благо системы.
 
Собственникам, топ-менеджерам и HR важно помнить, большинство руководителей — это просто специалисты, которых никто не учил управлению, брошенные без наставничества на амбразуру завышенных, неясно откуда взявшихся показателей. И самые старательные нашли свои способы получать результаты в конкретной системе. Но это не значит, что они смогут выстроить самостоятельно работающую систему в новой среде. Чтобы система работала, развивалась и росла, нужны компетентные топ-менеджеры, система управления, механики менеджмента и всё это должно строиться на бизнес-процессах и цифрах.

2️⃣ Проблемы в планировании.
 
Например, классический конфликт между продажами и производством, может указывать на проблемы в планировании продаж. Когда система продаж не выстроена или плохо работает: нет анализа рынка и его ёмкости, не выстроена дистрибуция, нет погружения в портфель клиента, менеджеры работают больше на отгрузку, чем занимаются управлением своей базой и т.д.
 
Продажи становятся хаотичны, и появляются требования к смене (модернизации продукта) под запросы клиентов.
Производство дёргают: сменяющимися планами, эксперименты делаются на коленке, ОТК работает сквозь пальцы и т.д. По выходу брак, рекламации и конфликты с продажами.
 
Я с удивлением наблюдала, как траты на эксперименты, не окупаются, подготовка нового продукта происходит даже без базового анализа и по факту обнаруживается, что новый произведённый продукт завис на складе и нужен только двум клиентам группы С. А такая регулярная практика, в итоге расшатывает производственные процессы. Люди привыкают, что эксперименты на коленке и ОТК сквозь пальцы — это норма.
 
Ещё конфликт между продажами и производством, часто указывает на неработающий отдел ОТК (работающий формально, без контрольной функции и полномочий. Иногда работа ОТК (отдел технического контроля) совсем не привязана к критическим производственным отрезкам, влияющим на качество продукта, нет инструментов и критериев для замера технологического процесса). О том, как чинить такие баги, в двух абзацах рассказать не получиться. Скоро будут посты в BNA о наладке производственных процессов. Накопилось немало кейсов за последние два года.

Конфликт между отделами — это точка, на которой важно сконцентрировать внимание. Точка роста.
 
Самые частые причины конфликтов между отделами:
 
1️⃣ Проблемы в бизнес-процессах.
 
Например, классический конфликт между продажами и маркетингом. Продажники жалуются на холодные или "мёртвые" лиды, маркетинг жалуется на то, что менеджеры, не перезванивают клиентам вовремя или плохо отрабатывают на выставках и прочих Event-мероприятиях и так далее в зависимости от сегмента и модели.
 
Этот конфликт связан с тем, что не выстроен путь движения клиента в компании. То есть главный процесс течения денег не собран воедино.
 
Что делать?
▫️Собирать путь клиента, в большую схему: от первого касания с вашим брендом, рекламным объявлением, сайтом, до поступления денег в кассу. Хотя вообще путь клиента не заканчивается поступлением денег, дальше идёт работа, связанная с возвращаемостью клиентов, сервисом и поддержкой (в зависимости от бизнес-модели и продукта) и в современных воронках это важно учитывать.
 
▫️После сбора пути клиента, можно собирать бизнес-процессы. Процесс декомпозировать на задачи специалистов с учётом технологий и компетенций. Вырабатывать критерии эффективности результатов по каждому отрезку, определять точки контроля, входы и выходы в процессы, просчитывать задачи через нормо-часы и загрузку, настраивать коммуникацию.
 
Продажники должны понимать, откуда берутся лиды (сколько стоят) и какое значение имеет звонок в первые часы. РОП должен быть на связи с маркетингом, а не в противоборстве — они одна команда, потому что у них один процесс, над которым они работают, и это должно быть подтверждено реальной практикой: своевременным обменом информацией, сквозными KPI и системным управлением. Нужно работать над процессом. Придётся вникнуть и разобраться, наградой будет количество денег, которые вы обнаружите после устранения нестыковок.
 
По той же механике часто устроены конфликты между: закупом и складом, логистикой и складом, сервисом и продажами. Смежные отделы, обеспечивающий один процесс, должны строиться через общую цепочку. По моей практике, большинство проблем в рекрутинге связано с тем, что отдел не состыкован с теми, кому поставляет ресурсы. Ответственность перебрасывается руководителями на специалистов по подбору и адаптации. Специалисты по подбору и адаптации не понимают компетенции искомых специалистов и не могут их выяснить. Не распределены роли и ответственность. Конфликт между руководителями отделов и HR — указывают Топу, что пора вникать и строить систему, перестать перебирать HR и руководителей в надежде, что он сами как-то договорятся.

Конфликты неизбежны. Люди разные, у них разные мотивы, типы мышления, представления о действительности, ценности, вера, личные мифы и цели.
 
У всех свои стёклышки, сквозь которые человек смотрит на историю своей жизни и окружающую среду (людей, события, возможности и ограничения и даже факты). Когда субъективное восприятие человека сталкивается с тем, что противоположно его представлениям, текущим эмоциональным состоянием или образу самого себя — возникает конфликт.
 
Конечно, хочется, чтобы люди умели «контейнерировать» свои эмоции и все были договороспособны, и не проецировали свои представления друг на друга, но мир не идеален, а люди разные. Поэтому конфликты неизбежны. Их можно не любить, стараться избегать, но если ваша работа связана с управлением, с ними важно научиться работать.
 
В бизнесе есть измеримые факты и цифры — критерии работоспособности компании, отдела или бизнес-процесса. Есть роли, задачи, функции, полномочия, субординация, правила коммуникации, связанные с продуктами процессов и механиками менеджмента. Поэтому конфликт между отделами — это подсказка о баге в системе.

КОМУ НУЖНЫ АНАЛИТИКИ?

Всем, привет! С одного проекта освободились два классных специалиста:

❗️Плесовских Татьяна
Задачи, которые решала на проекте:
▪️Сбор информации для автоматизации бизнес-процесса (интервью с пользователями, анализ существующих инструментов, наблюдение)
▪️Отрисовка организационного бизнес-процесса в нотации BPMN на основании собранной информации (программа visio).
▪️Подготовка ТЗ для разработчика (организационные процессы)
▪️Проведение альфа-тестов после разработки продукта.
▪️Создание бизнес-процесса с нуля в Битрикс 24 с помощью конструктора роботов (без написания кода) и корректировка существующих процессов при необходимости.
▪️Бета тестирование нового продукта с пользователями:
- контроль процесса на этапе внедрения;
- создание организационных и производственных инструкций/ регламентов;
- обучение пользователей работе с существующими модулями и новыми процессами.

❗️Накоскина Евгения
Задачи, которые решала на проекте:
▫️ отрисовка организационного бизнес-процесса в нотации BPMN на основании ранее собранной информации (программа visio).
▫️подготовка ТЗ (не крупных) для разработчика на корректировку текущего функционала.
▫️проведение альфа-теста после разработки, общение с программистами по корректировкам.
▫️корректировка существующих процессов, списков, прав в Битрикс 24 самостоятельно, как администратор системы.
▫️создание чек-листов для работы в мобильном приложении (в конструкторе через списки), как администратор системы через конструктор роботов.
▫️тех. поддержки пользователей, обучение новых сотрудников по работе в Битрикс 24 и мобильном приложении.
▫️подготовка инструкций для пользователей на внедряемые продукты в CRM.

Оба девушки обучались в команде Александра Цаккера. Работали со сложными производственными процессами. Привыкли к уважительному общению, внятным и логичным ТЗ, замотивированы на профессиональный рост. Рассмотрят дистанционную работу (готовы ли рассматривать релокейт не знаю).

Если есть потребность, пишите Яне @Litvinova_Yana, она задаст вам несколько вопросов и после поделится резюме. Только в хорошие руки )

ТЕКСТЫ не только в маркетинге, они везде.
 
Например, в ресторанном деле, тексты — это ваши меню, с возбуждающими аппетит или очень жирными от эпитетов описаниями блюд. Это правильно собранные стандарты обучения сервису с учетом разных типов гостей.
 
В управлении текст еще усложняется, он должен учитывать процессы и алгоритмы. Он расползается по таблицам, жмется в колонки, ужимается в стикеры на майнд-картах, расползается бесконечными строчками на техническом, юридическом и прочих специфических отклонениях языка. И от этого требования к бизнес-текстам становятся жетсче. Они должен быть емкими, ясным, без размытых формулировок и двойных интерпретаций.

Увы, в бизнес текстах довольно часто страдает базовая ЛОГИКА. Иногда от торопливости, от подгоняющего желания начать делать, не разобравшись. А иногда от отсутствия навыков работы с текстом или слишком летящего образного мышления )
 
Например, недавно был кейс. Разбираемся, почему не работает адаптация. Смотрю в таблицу. Сколько часов нужно на освоение навыка не посчитали. Отлично, а теперь сколько часов у вас заложено на обучение? Восемнадцать? Почему? А этому кто учил. Никто! А разве это не ключевой навык? Почему же не работает адаптация? Потом что мы ее не провели!
 
Или в требованиях к вакансиям, я часто вижу «стрессоустойчивость». А что это значит никто их рекрутеров и руководителей ответить не может. (какая? в каком виде? вы планируете учить сглаживать конфликты и работать с рекламациями? а где этому учат? откуда можно получить таких кандидатов и чему их придется учить). Подбор начинается с разбора компетенций и анализа рынка с четкого формулирования компетенций (с привязкой к технологии). Это этапы, которые нельзя проскочить. Как нельзя проскочить этап маринования мяса, если вы хотите шашлык.
 
Руководителям и предпринимателям тоже важно учиться читать внимательно, считать и ясно писать. И главное: останавливаться и думать. Развивать критическое мышление и навыки современной и последовательной коммуникации.
 
В геймдеве и IT — коммуникация в чатах, мессенджерах уже вытесняют телефонные разговоры и даже голосовые сообщения. У меня есть коллеги и друзья по переписке, которых я видела несколько раз — а мы регулярно работаем или хорошо дружим уже годами или даже десятилетиями.
 
Вся жизнь — текст. И важно уметь с ним работать. Чтобы написать промт нужно разбираться в понятиях метафоры и метонимии, знать какие стили и подходы бывают. Знать как устроен русский язык. Умение обращаться с языком, ясно говорить и писать — это базовый навык для очень много. Как компетенции — база для управления. 
 
Учиться советую здесь у Кирилла Щедрина Мне помогает ) Старт следующей базы уже в эти выходные, успевайте!
 
Для тех, у кого время стоит очень дорого: у Кирилла есть продукт «редактура». Он поможет собрать и почистить логику и структуру, убрать тяжелые формулировки и воду и добавить яркости для запоминания или ясности через последовательное описание действий.

Недавно писала, о том, что бизнес-модели и бизнес-системы усложняются, становится больше связей, выделенных подразделений, стыковок процессов, сами процессы становятся сложнее. И, как следствие, становится больше коммуникации. И что, важно больше коммуникации текстом.
 
Например, в маркетинге мы только и делаем, что общаемся с аудиторией, рассказываем о продукте, пытаемся найти главные заботы и тревоги, состыковать продукт через потребности. Мы иллюстрируем, показываем, рассказываем, объясняем, обучаем неквалифицированных клиентов и помогаем квалифицированным, если речь, о внедрении и сложных продуктах (от производства мебели, до инженерных и it-систем).

От буклета до выставки. От воронки по контекстной рекламе и стандартов работы кол-центра, до создания образа бренда в соцсетях и удобства интерфейса и каталога на сайте. От первого теплого контакта до выявления потребностей и демонстрации продукта (например: демонстрационная квартира, тест-драв машины, кулинарные курсы, на которых вам дают возможность испытать блендер). Все даже очные коммуникации между клиентом и менеджером, специалистом и заказчиком или между партнерами — начинаются с текста, алгоритма, процесса, распределения ролей.
 
Тексты о продукте, тексты о компании, тексты об этапах работы, тексты с новостями. Объясняющие, разъясняющие, развлекающие, мотивирующие, привлекающие внимание, шокирующие, логичные, демонстрирующие экспертизу тексты.
Очень много текстов, с разными целями для разных аудиторий. Нейронки могут помочь, но чтобы их правильно использовать (как и любой инструмент) нужно обладать методологической базой — знать как утроен и работает русский язык.

6️⃣ Подготовка к внедрению.

▪️Собрали руководителей, обсудили:
▫️Сроки и этапы внедрения приложения.
▫️Все возражения, с которыми могут столкнуться руководители. Совместно описали ответы на возражения — что конкретно отвечать.
▫️Обязательное правило — записывать все новые возражения сотрудников;
▫️Определили, сколько человек нуждаются в новых телефонах, поддерживающих приложение.

▪️Разработали подробную инструкицю к приложению.

▪️Собрали всех сантехников вместе с руководителями. Провели обучение, на большом экране показали весь функционал. Здесь же установили в телефоны, кто хотел — потыкали кнопки, поигрались. Показали, где всегда можно найти инструкцию и куда звонить, если инструкция не помогла/не понял как применить.

7️⃣ Купили и выдали телефоны. Всем установили приложение. Всех отправили в поля — вместе с начальниками участков и под их надзором.

8️⃣ Оперативные собрания руководителей.

Через день, в течении двух недель, начальники участков, руководитель отдела и главный инженер встречаются и обсуждают:

▫️ВСЕ возражения, поступившие за это время.
▫️Формулируют, что отвечать. В итоге — у всех единый список возражений и ответов.
▫️Все предложения по улучшению фиксируются и предаются рабочей группе по изменениям.

📌 Важно понять, что ни одно приложение не получится идеальным сразу. Как минимум потому, что проектировщики не знают, как в реальности происходит работа с приложением. Сантехники дали отличную обратную связь в этом смысле — помогли доделать приложение до идеального.

Тут важно: услышать каждого. Показать им, что их предложения внедряются — это сильно повышает лояльность к приложению.

9️⃣ Работа с саботажем.

Сантехников, которые выступали против программы, вызывали отдельно, проводили управленческое общение.
В ходе этих мероприятий ни один сантехник не пострадал.

🔟 Шлифовка программы. Обратная связь.

Раз в две недели в течении двух месяцев собирали сантехников. Рассказывали об изменениях. Многие узнавали свои рекомендации — гордились. Одного наградили за наибольшее вклад в приложение. Брали обратную связь об ошибках, некорректной работе.

ИТОГ.

Когда все процессы ушли в телефон, включая календарь и заявки от жильцов, сантехники (как позже — и электрики) начали гордиться и показывать эти инструменты друзьям, родственникам. Демонстрировали, в какой технологичной компании они работают и даже принимали участие в разработке.

Чем больше у сотрудников подтверждения участия в разработке чего-то нового, тем лучше и активнее они это новое воспринимают и включают в повседневную работу.

Этот пост подготовил Александр Цаккер.

P.S.
А я пишу пост том, на что указывают конфликты между отделами и как с этим работать. Надеюсь, скоро допишу). Буду рада вашим вопросам на эту тему и примерам из вашей практики, в комментариях и чате )

ВОТ КАКИЕ ЭТАПЫ НАМ ПРИШЛОСЬ ПРОЙТИ.

1️⃣ Создание и описание бизнес-процессов.

Описание действий по процессу. Расчет скорости выполнения, требуемых ресурсов, объемов работы. Расчет необходимого количества сотрудников на охват всех объектов осмотра. Определение нормы времени на каждую операцию.

📌 Например, с секундомером ходили по подвалам каждого дома, проводили обследование основных узлов.
Фиксировали каждый узел в схеме тепло- и водоснабжения. Для каждого узла разработали инструкцию — как именно его проверять.
Даже если это просто «Визуальный осмотр на предмет протечек и образования ржавчины» — это фраза-подсказка была в телефоне у сантехника в момент обхода в итоговом варианте приложения.

2️⃣ Практическая проверка моделей (гипотез) (до начала автоматизации и занесения всех данных в Битрикс).

С лояльными и опытными сантехниками проходили те же маршруты. Записывали вопросы, корректировали инструкции. Фиксировали, как и где хранить ключи для оперативного доступа к маршрутам (так появился первый вспомогательный бизнес-процесс на этом этапе).

С учетом всех дополнений, уточнений и переделок, гипотезы превратили в схемы процессов и технические задания. Все они пошли в работу ИТ-отдела.

3️⃣ ИТ-отдел реализовал бизнес-процеесс в Битриксе.

Кроме собственно процессов, появилась такая сущность, как «Объекты осмотра» — подвалы, тех. этажи и т.д.

📌 Автоматически, конечно, появился второй вспомогательный процесс «Введение новых объектов в базу». Появляется новый дом — идем на осмотр с секундомером, замеряем нормативы, определяем количество сотрудников, вносим в базу Битрикс.

4️⃣ Разработка прототипа мобильного приложения для сотрудников.

GOOGLE на тот момент как раз вывели на рынок конструктор мобильных приложений — можно собрать прототип без кодирования, за 1-2 рабочих недели и тестировать его прямо в телефоне. Сделали прототип. Отправили на альфа-тестирование.

5️⃣ Тест прототипа мобильного приложения. Исправление ошибок.

Выбрали среди сантехников наиболее лояльных + сами руководители поставили себе в телефон прототипы. Сантехники нашли больше ошибок — потому что для них это — реальная повседневная работа. То есть на будущее сделали вывод: тестировать должны те, кому потом реально с этим работать.

Критические ошибки устранили, наладили стабильность прототипа. Готовы к массовому внедрению. Пока приложение тестировали, мы записывали все возражения и недовольства сотрудников. Главный их источник был — новый продукт, пока непривычный и, на их взгляд, «можно сделать лучше». Все рекомендации по улучшению зафиксировали, отправили рабочей группе.

#кейсыизнашейпрактики
#бизнеспроцессы
#внедрениеизменений

Итак. ЖКХ, Управляющая Компания, Технический отдел — сантехники, электрики. Новый бизнес-процесс + автоматизация существующего процесса.

Задача — всю работу сантехников и электриков перевести в сотовый телефон — в мобильное приложение для сотрудников.
Начали с основного и наиболее затратного по времени бизнес-процесса — осмотр участков (профилактика аварий);

Мы так не работаем!
Мы представители гик-экономики, мы работаем командами, друг с другом, вместе, на разных проектах по заказу и на своих проектах (мы называем это "pet-проекты" термин употребляемый в нашей среде для обозначения — проекта с внутренним инвестированием, например, небольшой e-commerce проект, на малых оборотах, для своих нужд и на минимальной окупаемости, или блог для души с редкими обучениями). Мы работаем на разных рынках, чаще незаметных, несырьевых, мы бизнес-андеграунд. На наших плечах держится гроздевая экономика: диджитал, сфера развлечений и удовольствий, логистика, финансы, аналитика, сложные инженерные системы/услуги и цепочки поставок.
 
Мы любим то, что делаем и делаем то, что любим, с теми с кем приятно работать и легко договариваться — словами через рот в открытую и цифрами и буквами на бумаге (но чаще на экране). Мы работаем ради любви к ремеслу и огня, который это рождает, мы друг друга поддерживаем, помогает, слушаем и вникаем — и нам важен результат — потому что это наш результат, даже если это результат на заказ. Репутация и бизнес-этика очень важны. 
 
В моем окружении уже тысячи представителей диджитала, андеграунда, it, финансов, инженеров, аналитиков, людей из искусства и смежных с ним сфер. Гик-экономика разрастается и набирает обороты.
 
Совет: учитесь считать цифры.
Сейчас бизнес — это сложные технологии и системы, нужно знать математику, логику и статистику. И учитесь читать, сейчас коммуникация это — текст. Нужно уметь отделять мысли от шелухи, маркетинг от знаний, пропаганду и запугивание держать на расстоянии от своего здравого смысла, презентацию от дорожной карты, бизнес-процесс от нарисованной наспех картинки, ТЗ от пустых мечтаний.
 
Учиться писать и читать можно здесь: Кирилл показывает язык
На курс по работе с обучающими материалами места еще есть. Кстати, мне странно, почему они еще есть — вы у меня год про это обучение спрашивали… Запущу опрос)
 
Про здравомыслее в бизнесе и цифры в BNA (пока изучайте что есть, знакомьтесь, скоро еще будут там посты). Скоро в конце года (возможно) будет окно еще на один проект. Практикума осенью по технологиям точно не будет. Нет времени. Занимаемся текущими и своими проектами.
 
Желаю результативных будней и приятных выходных!

3️⃣ Упрощение бизнес-модели, за счет подрядчиков — рухнувшая мечта.
 
Стремление компаний последние десять лет на растущем рынке, избавиться от постоянного ФОТа и отдать, все что можно на аутсорс, привело к тому, что технологии и компетенции сосредоточены в руках конкретных людей и выделенных команд, а не внутри компаний и систем.
 
Представьте себе застройщика: деньги получены от банка, земля через связи, стройка отдана на аутсорс, маркетинг скинут на подрядчика, приём звонков на бесконтрольный кол-центр, а когда приходит время сдавать обьект и выдавать ключи происходит удивление! Оказывается, что утеплителя в стене не оказалось по всей плоскости 14 этажного дома — а гарантийные обязательства на застройщике. Как так вышло? Очень просто — управление подрядчиком не проще управления собственным отделом, а иначе. Требует системного ОТК и проработанного ГПР. А это работа с процессами, с очень большими, сложными, многоуровневыми — но все надеются отдать процесс и забыть. И результатами управляет великий рандом одному застройщику на подрядчика повезло — другому нет.
 
Именно в таких компаниях мы наблюдаем «волшебные» оргструктуры, при которой в застройщике есть: директор по коммерции, директор по маркетингу, руководитель отдела продаж, руководитель отдела маркетинга и на весь этот управленческий штат: 3 менеджера, 1 маркетолог и 1 smm. И никто из руководителей не понимает даже базовую технологию продаж и не владеет навыками наставничества и не умеет считать.
 
А когда внутри компании нет компетентного заказчика, то и нет и ресурсов для того, чтобы оценить подрядчиков и экспертов. А отсутствие понимания современного устройства бизнес-моделей и процессов у собственников, ведёт к тому, что цифры в бизнес-моделях считаются слабо, без учета операционной модели и волн рынка. Да и системы построены так, что всем плевать. Например, можно встретить на рынке директора по маркетингу, который ничего не понимает ни в маркетинге, ни в коммуникации с подрядчиками, не способного формировать отдел, а просто выбирающего подрядчика по принципу — дает красивые циферки, которые можно показывать учредителям. И этим успешно пользуются те, кто рисует вымышленные циферки. Ответственность за сделки и деньги перебрасывается между коммерцией, маркетингом, производством и еще и слабо связана с продуктовым отделом.

2️⃣ Появление новых кластеров экономики.
 
Торговля информацией, рынок онлайн-образования, тренды на коучей, психологов, консультантов и экспертов по всему (от кулинарии, до того, как правильно стоять на голове), эзотериков и появление большого количества псевдо и околонаучных профессий сформировали целый класстер экономики, иногда без объективного продукта, но с устойчивыми финансовыми потоками.
 
Коуч платит фотографу, фотограф платит диджитал маркетологу, диджитал, маркетолог занимается у коуча — цепочка замыкается. Деньги циркулируют — рынок работает.
 
Это порождает большое количество заблуждений и мифов, когда вместо технологий бизнесу предлагают «волшебную таблетку», а потребители верят в «марафоны желаний».
 
Но с другой стороны опыт этого рынка успешно интегрируется с продуктовым маркетингом и дает данные для анализа потребительского поведения.
 
Немаловажную роль в этом сыграли соц.сети, в современных реалиях обмен информаций совсем не похож на то, к чему привыкли те, кто старше тридцати-пяти и трудился в производственном и розничном секторе. А с появлением нейросетей (которые, хочу напомнить, обучают люди) проблема с разрастанием мифов и псевдоконцепций будет нарастать, чтобы отделить достоверную информацию от маркетинговой обертки, нужны аналитические навыки и критическое мышление.
 
Выводы:
Количество информационных потоков нарастает, множится противоречивая информация. Люди замкнуты в своих информационных кластерах. Отделить содержательную информацию от шума могут только те, кто обладают компетенциями к аналитике, критическим мышлением и это требует усилий и внимания. Компетентные специалисты независимы от конкретного работодателя, могут работать проектно и на них очередь, а значит, растёт их стоимость часа. Старый бизнес испытывает проблемы с освоением новых технологий и с тем, чтобы говорить на одном языке с новым поколением.

1️⃣ Цифровизация и глобализация экономики.
 
Попробую объяснить на нескольких, разных примерах:
 
▪️Еще 10 лет назад интернет-маркетинг давал большую управляемость воронкой продаж в B2C и B2B рынках. А за последние годы стал одной из отдельных ниш рынка. Есть целые бизнес-модели, построенные на обеспечении одного маркетингового инструмента (например, "Юнисендер" и рассылки). И в целом маркетинг усложнился — технологии дают возможности, но применение технологий требует новых специалистов с новыми компетенциями и более сложную систему управления, с большим количеством стыковок.
 
▪️Еще один пример — это "Леруа Мерлен" на международном рынке и "Строительный двор" на уровне некоторых регионов. Новая форма дистрибуции и бизнес-модель, построенная на аналитике. Дистрибуция теперь управляет ценами на производство в некоторых нишах. Поменялась расстановка сил.
 
▪️Уже 5 лет назад было ясно, что маркетплейсы вытеснят с рынка торговые центры, откусят львиную долю у розницы, перераспределять силы в дистрибуции, выиграют конкуренцию за кадры, благодаря более оптимальной бизнес-модели, но зато простимулируют рост логистики и поддержку малому и среднему продуктовому бизнесу. Это было очевидно, так как потребитель всегда хочет: быстрее, дешевле и проще. А маркетплейсы сильно экономят время потребителя и расширяют выбор, обеспечивают интеграцию малого бизнеса в общую систему сбыта и логистики.
 
▪️Началась еще до, и укрепилась во время пандемии тенденция к работе онлайн с выделенными командами, коммуникации онлайн стали полноценным инструментом для бизнеса. Специалисты, чья работа допускает дистанционную работу могут принимать оффер без привязки к месту жительства.
 
Работа онлайн требует еще более качественного планирования, более системной организации работы и правильного подбора точек контроля. Классический ПОК (планирование, организация и контроль — основные технологии менеджмента) усложнился, в него стало важно интегрировать проектную работу в процессный подход.
 
Выводы: технологии усложняются, бизнес-модели усложняются, это требует новых компетенций и более точечного управления. Растет цена входа в бизнес. Растет цена квалифициорованных кадров.
 
Глобальные рынки нужны для окупаемости сложных продуктов и сложных систем для их обеспечения. Уже год идут разговоры о том, что глобализация как тренд уходит — это не так. Рука рынка и экономика работает иначе.