#пятничное
Канал Павла Безручко
@bezruchko_channel
Про управление и психологию. Без политики. Павел Безручко - управляющий партнер ЭКОПСИ Консалтинг, председатель Экспертного совета конкурса "Лидеры России", автор книг
Канал Павла Безручко (Russian)
Добро пожаловать на канал Павла Безручко! Здесь вы найдете информацию о управлении и психологии, без политики. Павел Безручко - управляющий партнер ЭКОПСИ Консалтинг, председатель Экспертного совета конкурса "Лидеры России", автор книг. Этот канал создан для тех, кто интересуется развитием в области управления и психологии, и хочет получить советы и рекомендации от профессионала. Присоединяйтесь к нам, чтобы быть в курсе последних новостей и тенденций в области управления и психологии, и стать частью сообщества, где ценятся знания и опыт. Подписывайтесь на канал Павла Безручко прямо сейчас!
Канал Павла Безручко
10 Jan, 06:48
10.01.25 Приманивать Музу
Первого января около сотни человек приняли вызов - написали одну свою цель.
Я тоже написал свою.
https://t.me/bezruchko_channel/1698
За праздники я сделал введение и 4 главы новой книги из примерно 12. Пока в черновике, но написал.
Были дни, когда писалось легко и увлеченно.
А были такие, когда я усаживал себя за ноутбук, но ничего путного не выходило.
Вставал,переключался, снова садился. И ничего.
Все в точности, как при работе над первыми двумя книгами. И как в случае работы над любыми моими длинными целями.
- если не ставлю себе подходы регулярно в график, то ничего и не делаю. Режим - рулит
- если ставлю, то не всегда попадаю «в поток» (продуктивных подходов где-то 60-70%), часть усилий и времени пропадает
У меня два вопроса к вам. Не обязательно про писательство, а про подобные усилия скорее интеллектуального свойства:
1. у вас примерно какой % подходов продуктивный? (по ощущениям)
2. вы умеете вызывать у себя вдохновение, когда его вначале нет? Это особенно интересно, я это не умею - приманивать Музу. Поделитесь, если умеете
#жизнь
Павел Безручко
Первого января около сотни человек приняли вызов - написали одну свою цель.
Я тоже написал свою.
https://t.me/bezruchko_channel/1698
За праздники я сделал введение и 4 главы новой книги из примерно 12. Пока в черновике, но написал.
Были дни, когда писалось легко и увлеченно.
А были такие, когда я усаживал себя за ноутбук, но ничего путного не выходило.
Вставал,переключался, снова садился. И ничего.
Все в точности, как при работе над первыми двумя книгами. И как в случае работы над любыми моими длинными целями.
- если не ставлю себе подходы регулярно в график, то ничего и не делаю. Режим - рулит
- если ставлю, то не всегда попадаю «в поток» (продуктивных подходов где-то 60-70%), часть усилий и времени пропадает
У меня два вопроса к вам. Не обязательно про писательство, а про подобные усилия скорее интеллектуального свойства:
1. у вас примерно какой % подходов продуктивный? (по ощущениям)
2. вы умеете вызывать у себя вдохновение, когда его вначале нет? Это особенно интересно, я это не умею - приманивать Музу. Поделитесь, если умеете
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
09 Jan, 08:25
9.01.25 Дайджест самых популярных статей 2024 от "Больших идей" (экс - Harvard Business Review)
Про "шашечки", ролевой подход - моя статья. Приятно.
Хотя мне ее хочется то ли дополнить удаленным фрагментом, то ли снова переписать ))
https://t.me/bigideasmag/5709
#роли
Павел Безручко
Про "шашечки", ролевой подход - моя статья. Приятно.
Хотя мне ее хочется то ли дополнить удаленным фрагментом, то ли снова переписать ))
https://t.me/bigideasmag/5709
#роли
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
08 Jan, 15:24
8.01.25 Слова усилители и смягчители
Сделаю разминочный содержательный пост перед выходом в режим.
Навеяно сегодняшним наблюдением за обычной дискуссией на профессиональном форуме в Интернете.
Как часто бывает, один участник отстаивал свою тз. очень категорично, претендуя на объективную истину. И вроде не оскорбляя оппонента прямо, но обесценивая его позицию и аргументы. Предсказуемо, через несколько итераций оппонент тоже «подбавил газу» и разговор скатился на ругань. Диалог ушел от сути и к ней не вернулся.
Альтернативной его реакцией могло быть прекращение диалога одной из сторон, что я тоже часто наблюдаю в Интернетах и вживую. И что также - не самый здоровый из возможных выходов.
Сам за собой знаю привычку к некоторой избыточной категоричности и резкости.
Особенно, когда тема мне чем-то эмоционально значима.
В тех случаях, когда успеваю это осознать (не всегда успеваю), помогают две вещи:
1. Пауза. Просто помолчать, не давать себе ничего говорить и поспешно не отвечать (например сказать: «мне надо подумать»)
2. Слова-смягчители: возможно я ошибаюсь/думаю/мы могли бы/вероятно../это мнение, а не решение или указание / сомневаюсь (а не - это неверно!)
И т.п
Их смысл - снизить безапелляционность, звучать чуть менее категорично по форме.
И уменьшить сопутствующее сопротивление.
К сути позиции это вообще не относится
А для части моих знакомых и коллег актуальна скорее обратная задача: звучать более уверенно.
В этом поможет обратная тактика:
1. Прерывать паузу и обязательно высказывать свою позицию. Дать себе право или даже задачу - быть услышанным.
В том числе - не ждать молча своей очереди в групповом диалоге, а перебивать или просить слова активно.
2. Не употреблять смягчители.
Просто сказать то, что хотел(а). Без прелюдий.
А иногда - полезны и слова усилители: я знаю / уверен(а), что… / предлагаю…/ точно / наверняка / я согласен / несогласен / необходимо. И т.п.
По моим наблюдениям не так много людей использует эти довольно простые штуки осознанно
А вы это умеете - сознательно дозировать категоричность своей подачи?
#психология
Павел Безручко
Сделаю разминочный содержательный пост перед выходом в режим.
Навеяно сегодняшним наблюдением за обычной дискуссией на профессиональном форуме в Интернете.
Как часто бывает, один участник отстаивал свою тз. очень категорично, претендуя на объективную истину. И вроде не оскорбляя оппонента прямо, но обесценивая его позицию и аргументы. Предсказуемо, через несколько итераций оппонент тоже «подбавил газу» и разговор скатился на ругань. Диалог ушел от сути и к ней не вернулся.
Альтернативной его реакцией могло быть прекращение диалога одной из сторон, что я тоже часто наблюдаю в Интернетах и вживую. И что также - не самый здоровый из возможных выходов.
Сам за собой знаю привычку к некоторой избыточной категоричности и резкости.
Особенно, когда тема мне чем-то эмоционально значима.
В тех случаях, когда успеваю это осознать (не всегда успеваю), помогают две вещи:
1. Пауза. Просто помолчать, не давать себе ничего говорить и поспешно не отвечать (например сказать: «мне надо подумать»)
2. Слова-смягчители: возможно я ошибаюсь/думаю/мы могли бы/вероятно../это мнение, а не решение или указание / сомневаюсь (а не - это неверно!)
И т.п
Их смысл - снизить безапелляционность, звучать чуть менее категорично по форме.
И уменьшить сопутствующее сопротивление.
К сути позиции это вообще не относится
А для части моих знакомых и коллег актуальна скорее обратная задача: звучать более уверенно.
В этом поможет обратная тактика:
1. Прерывать паузу и обязательно высказывать свою позицию. Дать себе право или даже задачу - быть услышанным.
В том числе - не ждать молча своей очереди в групповом диалоге, а перебивать или просить слова активно.
2. Не употреблять смягчители.
Просто сказать то, что хотел(а). Без прелюдий.
А иногда - полезны и слова усилители: я знаю / уверен(а), что… / предлагаю…/ точно / наверняка / я согласен / несогласен / необходимо. И т.п.
По моим наблюдениям не так много людей использует эти довольно простые штуки осознанно
А вы это умеете - сознательно дозировать категоричность своей подачи?
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
01 Jan, 10:20
1.01.25 Одна цель. Новогодний челлендж
Отпраздновали? Проснулись? ))
Имею к вам деловое предложение:
Напишите одну цель, которую вы обязательно достигнете в 2025 году.
А через год - подведем итоги
Пожалуйста, других комментариев к этому посту не надо
Для желающих - цель только одна и конкретная.
Чтобы было ясно - сделали, достигли, или нет.
Списков целей - не надо
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Отпраздновали? Проснулись? ))
Имею к вам деловое предложение:
Напишите одну цель, которую вы обязательно достигнете в 2025 году.
А через год - подведем итоги
Пожалуйста, других комментариев к этому посту не надо
Для желающих - цель только одна и конкретная.
Чтобы было ясно - сделали, достигли, или нет.
Списков целей - не надо
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
31 Dec, 08:52
31.12.24 С наступающим!
Хочу пожелать нам две вещи
Первую я привез из путешествий в Китай.
Там, на каменной стелле в Даосском храме, с одной стороны я увидел иероглиф «счастье». По смыслу иероглифа, это счастье скорее духовного свойства - достижение внутренней гармонии.
А с другой стороны стеллы был написан иероглиф «деньги».
Духовное и мирское - суть одно и то-же.
Другое наблюдение: все сколько-нибудь значимые сооружения там построены по единому канону.
И Запретный город, и многочисленные храмы, и мавзолей товарища Мао, вписанный в площадь Тяньанмэнь и любое традиционное здание, имеющее хоть какое-то значение.
Но наиболее полно и явно принципы гармонии воплощаются при постройке небольших домашних садов. Там нет ничего прямого и ровного. Наоборот, чем более искривлено дерево или камень - тем они совершеннее
Желаю вам замечать совершенное в повседневном.
Видеть его, и создавать вокруг
Второе мое пожелание - родом отсюда, из России. Я патриот своей страны, желаю ей победы.
Знаю, что не все в этом со мной согласятся, но не готов обсуждать.
У каждого из нас есть право - выбирать сторону, или оставаться в стороне от происходящего. Ну или думать, что ты в стороне
Желаю, чтобы вы и ваши близкие были живы и здоровы.
Кем бы вы ни были, какую бы сторону ни выбрали, и во что бы вы ни верили
С Новым Годом!
#жизнь
Павел Безручко
Хочу пожелать нам две вещи
Первую я привез из путешествий в Китай.
Там, на каменной стелле в Даосском храме, с одной стороны я увидел иероглиф «счастье». По смыслу иероглифа, это счастье скорее духовного свойства - достижение внутренней гармонии.
А с другой стороны стеллы был написан иероглиф «деньги».
Духовное и мирское - суть одно и то-же.
Другое наблюдение: все сколько-нибудь значимые сооружения там построены по единому канону.
И Запретный город, и многочисленные храмы, и мавзолей товарища Мао, вписанный в площадь Тяньанмэнь и любое традиционное здание, имеющее хоть какое-то значение.
Но наиболее полно и явно принципы гармонии воплощаются при постройке небольших домашних садов. Там нет ничего прямого и ровного. Наоборот, чем более искривлено дерево или камень - тем они совершеннее
Желаю вам замечать совершенное в повседневном.
Видеть его, и создавать вокруг
Второе мое пожелание - родом отсюда, из России. Я патриот своей страны, желаю ей победы.
Знаю, что не все в этом со мной согласятся, но не готов обсуждать.
У каждого из нас есть право - выбирать сторону, или оставаться в стороне от происходящего. Ну или думать, что ты в стороне
Желаю, чтобы вы и ваши близкие были живы и здоровы.
Кем бы вы ни были, какую бы сторону ни выбрали, и во что бы вы ни верили
С Новым Годом!
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
30 Dec, 06:41
Часть 4
СТРАТЕГИЯ И ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Стратегический консалтинг
- В 2024 г. разработали систему стратегических целей, задач, инициатив и показателей для одной из ведущих российских лизинговых компаний. Система позволяет правлению компании контролировать реализацию стратегии, с опорой на декомпозицию каждой стратегической цели до уровня инициатив. В рамках этой работы мы помогли >20 структурным подразделениями компании провести стратегические сессии и выработать >100 стратегических инициатив. Затем оценили влияние каждой инициативы на стратегические цели, ранжировали инициативы и агрегировали их в 17 программ для контроля на уровне правления
- Провели исследование о том, как акционеры управляют многопрофильными бизнесами: оказалось, что «фиктивный менеджмент» - это наиболее деструктивный формат, и он характерен для 1/3 акционерных структур
Производственная безопасность
- В крупной Гос.компании завершили проект по развитию безопасного поведения. На основе работы с 32 предприятиями различного направления выработан отраслевой стандарт изменения отношения персонала к вопросам безопасности и достижения нулевого уровня травматизма.
- В компании Металлоинвест успешно внедрили Стандарт работы руководителя в области безопасности, который помог компании достичь устойчивого системного уровня культуры безопасности и снизить тяжелый и смертельный травматизм на 64%
Организационные модели
- Внедрили новую методологию комплексного реинжиниринга систем управления организациями за 3 месяца и успешно реализовали ее в компаниях 5 разных отраслей: финтех, ИТ, производство, микроэлектроника, машиностроение
Операционная эффективность
- Занимались решением проблемы дефицита кадров на горно-рудных предприятиях. Разработали программу мероприятий, позволяющую снизить штатную численность 14 подразделений в контуре проекта на 12,5% (от автотракторного цеха до фабричного комплекса и ТЭЦ). Экономический эффект программы после реализации мероприятий составит 557 млн рублей в год.
- Разработали программу мероприятий для предприятия лесо-промышленного комплекса, позволяющую в течение года повысить объем производства готовой продукции на 21%.
АВТОМАТИЗАЦИЯ
Автоматизация HR-процессов
- Перезапустили практику автоматизации HR-процессов: развили импортозамещение, в 4 раза расширили портфель наших сервисов в рамках автоматизации (теперь у наших клиентов мы и готовим процессы к цифровизации, и пишем ТЗ, и помогаем с подбором платформ для всех возможных процессов управления персоналом, и сами внедряем различные системы), в 3 раза увеличили объём проектов и запустили их в 5 странах.
- Получили официальную аккредитацию партнёра-интегратора у лидера рынка комплексных HCM-платформ Websoft HCM и реализовали 6 проектов, охватывающих полный контур процессов управления талантами
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
Филиалы в Узбекистане и Казахстане
- Выросли в 5 раз в объеме HR консалтинга
- Вывели на рынок новый для нас продукт TRUST - зарплатный обзор для банков
БЛАГОДАРИМ
Наших клиентов - за доверие!
И всех наших сотрудников - за ваши таланты и самоотдачу!
С Наступающим!
Партнеры ЭКОПСИ
СТРАТЕГИЯ И ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Стратегический консалтинг
- В 2024 г. разработали систему стратегических целей, задач, инициатив и показателей для одной из ведущих российских лизинговых компаний. Система позволяет правлению компании контролировать реализацию стратегии, с опорой на декомпозицию каждой стратегической цели до уровня инициатив. В рамках этой работы мы помогли >20 структурным подразделениями компании провести стратегические сессии и выработать >100 стратегических инициатив. Затем оценили влияние каждой инициативы на стратегические цели, ранжировали инициативы и агрегировали их в 17 программ для контроля на уровне правления
- Провели исследование о том, как акционеры управляют многопрофильными бизнесами: оказалось, что «фиктивный менеджмент» - это наиболее деструктивный формат, и он характерен для 1/3 акционерных структур
Производственная безопасность
- В крупной Гос.компании завершили проект по развитию безопасного поведения. На основе работы с 32 предприятиями различного направления выработан отраслевой стандарт изменения отношения персонала к вопросам безопасности и достижения нулевого уровня травматизма.
- В компании Металлоинвест успешно внедрили Стандарт работы руководителя в области безопасности, который помог компании достичь устойчивого системного уровня культуры безопасности и снизить тяжелый и смертельный травматизм на 64%
Организационные модели
- Внедрили новую методологию комплексного реинжиниринга систем управления организациями за 3 месяца и успешно реализовали ее в компаниях 5 разных отраслей: финтех, ИТ, производство, микроэлектроника, машиностроение
Операционная эффективность
- Занимались решением проблемы дефицита кадров на горно-рудных предприятиях. Разработали программу мероприятий, позволяющую снизить штатную численность 14 подразделений в контуре проекта на 12,5% (от автотракторного цеха до фабричного комплекса и ТЭЦ). Экономический эффект программы после реализации мероприятий составит 557 млн рублей в год.
- Разработали программу мероприятий для предприятия лесо-промышленного комплекса, позволяющую в течение года повысить объем производства готовой продукции на 21%.
АВТОМАТИЗАЦИЯ
Автоматизация HR-процессов
- Перезапустили практику автоматизации HR-процессов: развили импортозамещение, в 4 раза расширили портфель наших сервисов в рамках автоматизации (теперь у наших клиентов мы и готовим процессы к цифровизации, и пишем ТЗ, и помогаем с подбором платформ для всех возможных процессов управления персоналом, и сами внедряем различные системы), в 3 раза увеличили объём проектов и запустили их в 5 странах.
- Получили официальную аккредитацию партнёра-интегратора у лидера рынка комплексных HCM-платформ Websoft HCM и реализовали 6 проектов, охватывающих полный контур процессов управления талантами
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
Филиалы в Узбекистане и Казахстане
- Выросли в 5 раз в объеме HR консалтинга
- Вывели на рынок новый для нас продукт TRUST - зарплатный обзор для банков
БЛАГОДАРИМ
Наших клиентов - за доверие!
И всех наших сотрудников - за ваши таланты и самоотдачу!
С Наступающим!
Партнеры ЭКОПСИ
Канал Павла Безручко
30 Dec, 06:40
Часть 3
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ
Цифровая оценка
- Оценили топ-менеджеров лидера одной отрасли с помощью батареи инструментов — исследования картины мира «Логос», опросника деструкторов «DPI», опросника ценностей «FIT». Результаты использовались вместе с индивидуальным ассессментом. Верим, что оценочные проекты должны быть комплексными, объединяющими и автоматизированные инструменты, и экспертные
- Создали методику оценки склонности к суицидальному риску для одного заказчика. Точность оценки — 67%. Хотим верить, что наша психометрическая экспертиза может повышать качество жизни, а иногда и сохранять жизни людей
Центр оценки
- Через экспертную оценку наших консультантов в 2024 году в разных форматах прошло более 35 000 человек. В частности, мы продолжили работать на федеральных кадровых конкурсах
- Расширили набор критериев оценки, репертуар инструментов и технологий. В частности, углубили экспертизу в оценке по управленческим ролям: сделали более 5 оценочных проектов в коммерческом и государственном секторе методами оценочной конференции, ассессмент центра, интервью по ролям. В одном проекте оценили по ролям методом интервью около 100 ключевых руководителей значимой сферы деятельности, помогли определить фокусы их дальнейшего развития, оптимальные для них карьерные треки
ВИП – консультирование
- Провели индивидуальный ассессмент для более чем 500 руководителей высшего звена крупного и среднего бизнеса и государственных структур
- Провели исследования: «Руководитель высшего звена: что от него ожидают коллеги по топ команде» и «Что важно для создания авторитета руководителя у подчинённых»
Развитие персонала
- Реализовали масштабный проект в сфере здравоохранения по заказу Правительства одного из автономных округов РФ: 3 модуля в течение года, около 100 участников - главврачи. Помогали проводить сессии по извлечению опыта и лучших практик в мед.учреждениях по всей России и модерировали работу команд, которые прорабатывали проектные инициативы. Проекты успешно защитили перед зам. губернатора и некоторые уже запустили. Программа признана успешной и будет продолжена в 2025.
- Запустили уже 5-й, самый большой, поток Академии ПРМ (практик регулярного менеджмента).
Среди участников не только бизнес-руководители, но и чиновники высшего звена.
С этого года добавили модуль ПРМ-Внедрения изменений. Участники работают на модуле не с учебными кейсами, а со своими собственными проектами изменений, что существенно повышает прикладную пользу обучения.
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ
Цифровая оценка
- Оценили топ-менеджеров лидера одной отрасли с помощью батареи инструментов — исследования картины мира «Логос», опросника деструкторов «DPI», опросника ценностей «FIT». Результаты использовались вместе с индивидуальным ассессментом. Верим, что оценочные проекты должны быть комплексными, объединяющими и автоматизированные инструменты, и экспертные
- Создали методику оценки склонности к суицидальному риску для одного заказчика. Точность оценки — 67%. Хотим верить, что наша психометрическая экспертиза может повышать качество жизни, а иногда и сохранять жизни людей
Центр оценки
- Через экспертную оценку наших консультантов в 2024 году в разных форматах прошло более 35 000 человек. В частности, мы продолжили работать на федеральных кадровых конкурсах
- Расширили набор критериев оценки, репертуар инструментов и технологий. В частности, углубили экспертизу в оценке по управленческим ролям: сделали более 5 оценочных проектов в коммерческом и государственном секторе методами оценочной конференции, ассессмент центра, интервью по ролям. В одном проекте оценили по ролям методом интервью около 100 ключевых руководителей значимой сферы деятельности, помогли определить фокусы их дальнейшего развития, оптимальные для них карьерные треки
ВИП – консультирование
- Провели индивидуальный ассессмент для более чем 500 руководителей высшего звена крупного и среднего бизнеса и государственных структур
- Провели исследования: «Руководитель высшего звена: что от него ожидают коллеги по топ команде» и «Что важно для создания авторитета руководителя у подчинённых»
Развитие персонала
- Реализовали масштабный проект в сфере здравоохранения по заказу Правительства одного из автономных округов РФ: 3 модуля в течение года, около 100 участников - главврачи. Помогали проводить сессии по извлечению опыта и лучших практик в мед.учреждениях по всей России и модерировали работу команд, которые прорабатывали проектные инициативы. Проекты успешно защитили перед зам. губернатора и некоторые уже запустили. Программа признана успешной и будет продолжена в 2025.
- Запустили уже 5-й, самый большой, поток Академии ПРМ (практик регулярного менеджмента).
Среди участников не только бизнес-руководители, но и чиновники высшего звена.
С этого года добавили модуль ПРМ-Внедрения изменений. Участники работают на модуле не с учебными кейсами, а со своими собственными проектами изменений, что существенно повышает прикладную пользу обучения.
Канал Павла Безручко
30 Dec, 06:40
Часть 2
HR-КОНСАЛТИНГ
Внедрение организационных изменений
- Помогли в трансформации и развитии культуры компаниям в процессе M&A, крупным производственным холдингам, финансовой организации и даже школе. Запускали и доводили до ума стратегические инициативы, меняли структуру управления, искали и нашли общие ценности, описали и начали внедрять в одной из компаний практики "Поиск возможностей" и "Амбициозное целеполагание".
- Теперь знаем (исследовали), как международным ИТ компаниям удается выстраивать мультикультурность и сохранять единство культуры по всему миру
Вознаграждение и мотивация
- Вывели на консервативный рынок обзоров зарплат кардинально новый продукт, который позволяет получать точные данные по вознаграждению рабочих ежемесячно - ещё и с учётом их условий труда. Среди участников: ЕВРАЗ, СИБУР, ОМК, Газпромнефть и другие
- Выстроили прозрачную систему оплаты труда не только для промышленных компаний, но и для финтеха. Увеличили долю на рынке C&B в 1,8 раз по сравнению с прошлым годом
Стратегия обеспечения персоналом
- Помогли Московскому Политеху в трансформации системы управления: прошли этапы создания команды лидеров изменений, формирования единого видения, миссии, ценностей и постановки целей на 1, 3 и 10 лет. Уже сейчас наблюдаем реальные изменения в процессах и культуре, которые планируем закрепить в 2025 году через внедрение системы управления эффективностью и вознаграждением и практик регулярного менеджмента
- Всеми силами помогали бороться с Проблемой №1 - кадровым голодом!
Используя инструменты активного Интернет-поиска, смогли добиться снижения стоимости привлечения кандидата в компанию - 10000 руб. за IT-специалиста и 2000 руб. за кандидата рабочих специальностей. Помогли клиенту закрыть вакансии через три недели после начала работы. До начала сотрудничества два месяца не было ни одного отклика
HR-маркетинг
- В пятом исследовании IT-брендов работодателей более 34 тысяч IT-специалистов дали обратную связь про 670 компаний российского рынка труда. Впервые исследовали IT-рынки труда Казахстана и Беларуси. Более 100 клиентов получили аналитику о восприятии своего IT-бренда, драйверах и барьерах его развития.
Помогли в трансформации корпоративной культуры и развитии бренда работодателя нескольким знаковым компаниям из других отраслей бизнеса.
- Запустили авторский курс обучения по внутрикорпоративным коммуникациям, провели 3 потока, выпустили 61 человека из разных компаний. Во внутрикорпоративном формате обучили 5 компаний. Для 2х крупных игроков рынка сделали стратегию развития внутрикорпоративных коммуникаций. Провели большое исследование "Зеркало внутренних коммуникаций" с фокусом внимания на устройство вузовского образования специалистов данного профиля
HR-КОНСАЛТИНГ
Внедрение организационных изменений
- Помогли в трансформации и развитии культуры компаниям в процессе M&A, крупным производственным холдингам, финансовой организации и даже школе. Запускали и доводили до ума стратегические инициативы, меняли структуру управления, искали и нашли общие ценности, описали и начали внедрять в одной из компаний практики "Поиск возможностей" и "Амбициозное целеполагание".
- Теперь знаем (исследовали), как международным ИТ компаниям удается выстраивать мультикультурность и сохранять единство культуры по всему миру
Вознаграждение и мотивация
- Вывели на консервативный рынок обзоров зарплат кардинально новый продукт, который позволяет получать точные данные по вознаграждению рабочих ежемесячно - ещё и с учётом их условий труда. Среди участников: ЕВРАЗ, СИБУР, ОМК, Газпромнефть и другие
- Выстроили прозрачную систему оплаты труда не только для промышленных компаний, но и для финтеха. Увеличили долю на рынке C&B в 1,8 раз по сравнению с прошлым годом
Стратегия обеспечения персоналом
- Помогли Московскому Политеху в трансформации системы управления: прошли этапы создания команды лидеров изменений, формирования единого видения, миссии, ценностей и постановки целей на 1, 3 и 10 лет. Уже сейчас наблюдаем реальные изменения в процессах и культуре, которые планируем закрепить в 2025 году через внедрение системы управления эффективностью и вознаграждением и практик регулярного менеджмента
- Всеми силами помогали бороться с Проблемой №1 - кадровым голодом!
Используя инструменты активного Интернет-поиска, смогли добиться снижения стоимости привлечения кандидата в компанию - 10000 руб. за IT-специалиста и 2000 руб. за кандидата рабочих специальностей. Помогли клиенту закрыть вакансии через три недели после начала работы. До начала сотрудничества два месяца не было ни одного отклика
HR-маркетинг
- В пятом исследовании IT-брендов работодателей более 34 тысяч IT-специалистов дали обратную связь про 670 компаний российского рынка труда. Впервые исследовали IT-рынки труда Казахстана и Беларуси. Более 100 клиентов получили аналитику о восприятии своего IT-бренда, драйверах и барьерах его развития.
Помогли в трансформации корпоративной культуры и развитии бренда работодателя нескольким знаковым компаниям из других отраслей бизнеса.
- Запустили авторский курс обучения по внутрикорпоративным коммуникациям, провели 3 потока, выпустили 61 человека из разных компаний. Во внутрикорпоративном формате обучили 5 компаний. Для 2х крупных игроков рынка сделали стратегию развития внутрикорпоративных коммуникаций. Провели большое исследование "Зеркало внутренних коммуникаций" с фокусом внимания на устройство вузовского образования специалистов данного профиля
Канал Павла Безручко
30 Dec, 06:39
30.12.24 ЭКОПСИ 2024. На правах итогов года
Почему на правах?
Сделать полноценный обзор всей нашей работы за год в рамках короткого поста – просто невозможно.
Поэтому партнеры выбрали лишь по одному-два характерных проекта от каждой из наших многочисленных практик.
И все равно, получился лонгрид. За редким исключением, когда это разрешено (уважая NDA) мы не упоминаем конкретную компанию – клиента
Часть 1.
ЭКОПСИ В ЦЕЛОМ:
В этом году нам исполнилось 35 лет.
Мы сохранили первое место по объему бизнеса в рейтинге Эксперт РА в отрасли HR консалтинга в России.
Выросли по объему примерно (подсчеты еще идут) на 30% к прошлому году.
Работали с 1101 организацией – клиентом.
Провели в командировках 5259 дней (14 лет и 7 мес.)
Численность наших сотрудников – 296 чел.
HR-КОНСАЛТИНГ
Развитие HR-среды
- Провели второе всероссийское исследование "HR-метр". Собрали бенчмарки по ключевым HR-процессам и приоритеты работы HR-подразделений
- Провели уже десятый, юбилейный поток обучающего курса "Построение системы профессионального развития", а также сделали для него заочную и продвинутую версии
Работа с талантами
- Создали несколько классных менторинговых программ для очень разных компаний – нефтяной, медийной, металлургической, девелоперской, и др. отраслей
- Сделали для крупной металлургической компании единую интегрированную систему адаптации с тремя разными программами для разных ЦА – рабочих, специалистов, руководителей. Прошли путь от аудита существующих программ развития на разных площадках и обновления концепции, до детальной разработки всех инструментов и передачи внутренним тренерам
Центр анализа данных
- Создали и запустили в работу автоматизированный контент-анализ на базе LLM. То, что традиционно делали консультанты, вычитывая комментарии в опросах вовлеченности и других, теперь может делать машина с предсказуемым показателем качества (75-90% размеченных комментариев)
- Книга Григория Финкельштейна «Менеджмент на основе данных» ушла в издательство
Социология бизнеса
- Более 150 организаций управляли вовлеченностью с помощью исследований ЭКОПСИ. С некоторыми из них это многолетнее сотрудничество. Так, две крупных компании, обе в числе лидеров своей отрасли, уже более 12 лет вместе с нами помогают своим сотрудникам быть увлеченными и приверженными делу
- Выпустили книгу: Андрей Онучин, "Трудовые будни, от выживания к вовлеченности"
Управление клиентским опытом
- Реализовали ряд интересных проектов про исследование опыта клиентов B2B. Помогли нашим заказчикам понять главные впечатления и ожидания по стратегическим приоритетам на уровне топ-команды. А также на основе данных помогли выявить приоритетные критерии при работе с бизнес-партнерами. Например, один из наших клиентов за 4 года полностью отладил свою операционную работу и сейчас поддерживает своих заказчиков в развитии, что привело к росту уровня их удовлетворенности с 5.2 до 8.5 (шкала от 1 до 10).
- Сделали серию исследований опыта сотрудников (как внутри компаний, так и бенчмаркинговых), больше всего для IT-компаний/бигтеха. Помогли нашим клиентам понять, как лучше выстраивать подбор руководителей, реферальные программы, системы управления карьерой
Почему на правах?
Сделать полноценный обзор всей нашей работы за год в рамках короткого поста – просто невозможно.
Поэтому партнеры выбрали лишь по одному-два характерных проекта от каждой из наших многочисленных практик.
И все равно, получился лонгрид. За редким исключением, когда это разрешено (уважая NDA) мы не упоминаем конкретную компанию – клиента
Часть 1.
ЭКОПСИ В ЦЕЛОМ:
В этом году нам исполнилось 35 лет.
Мы сохранили первое место по объему бизнеса в рейтинге Эксперт РА в отрасли HR консалтинга в России.
Выросли по объему примерно (подсчеты еще идут) на 30% к прошлому году.
Работали с 1101 организацией – клиентом.
Провели в командировках 5259 дней (14 лет и 7 мес.)
Численность наших сотрудников – 296 чел.
HR-КОНСАЛТИНГ
Развитие HR-среды
- Провели второе всероссийское исследование "HR-метр". Собрали бенчмарки по ключевым HR-процессам и приоритеты работы HR-подразделений
- Провели уже десятый, юбилейный поток обучающего курса "Построение системы профессионального развития", а также сделали для него заочную и продвинутую версии
Работа с талантами
- Создали несколько классных менторинговых программ для очень разных компаний – нефтяной, медийной, металлургической, девелоперской, и др. отраслей
- Сделали для крупной металлургической компании единую интегрированную систему адаптации с тремя разными программами для разных ЦА – рабочих, специалистов, руководителей. Прошли путь от аудита существующих программ развития на разных площадках и обновления концепции, до детальной разработки всех инструментов и передачи внутренним тренерам
Центр анализа данных
- Создали и запустили в работу автоматизированный контент-анализ на базе LLM. То, что традиционно делали консультанты, вычитывая комментарии в опросах вовлеченности и других, теперь может делать машина с предсказуемым показателем качества (75-90% размеченных комментариев)
- Книга Григория Финкельштейна «Менеджмент на основе данных» ушла в издательство
Социология бизнеса
- Более 150 организаций управляли вовлеченностью с помощью исследований ЭКОПСИ. С некоторыми из них это многолетнее сотрудничество. Так, две крупных компании, обе в числе лидеров своей отрасли, уже более 12 лет вместе с нами помогают своим сотрудникам быть увлеченными и приверженными делу
- Выпустили книгу: Андрей Онучин, "Трудовые будни, от выживания к вовлеченности"
Управление клиентским опытом
- Реализовали ряд интересных проектов про исследование опыта клиентов B2B. Помогли нашим заказчикам понять главные впечатления и ожидания по стратегическим приоритетам на уровне топ-команды. А также на основе данных помогли выявить приоритетные критерии при работе с бизнес-партнерами. Например, один из наших клиентов за 4 года полностью отладил свою операционную работу и сейчас поддерживает своих заказчиков в развитии, что привело к росту уровня их удовлетворенности с 5.2 до 8.5 (шкала от 1 до 10).
- Сделали серию исследований опыта сотрудников (как внутри компаний, так и бенчмаркинговых), больше всего для IT-компаний/бигтеха. Помогли нашим клиентам понять, как лучше выстраивать подбор руководителей, реферальные программы, системы управления карьерой
Канал Павла Безручко
25 Dec, 06:22
25.12.24 HRD - оптимисты
Увидел у Натальи Володиной в канале эти данные.
Самые оптимистичные про ближайший год - HRD.
Руководители - значимо скептичнее.
Интересно, почему
Многие знания - многие печали?
Или работает другая, социальная динамика: продвигаю компанию кандидатам и сотрудникам - > сам убеждаюсь, что все будет хорошо?
Будущего никто не знает, это понятно
Источник - опрос Head Hunter. Данные о выборке в комментах
#психология
Павел Безручко
Увидел у Натальи Володиной в канале эти данные.
Самые оптимистичные про ближайший год - HRD.
Руководители - значимо скептичнее.
Интересно, почему
Многие знания - многие печали?
Или работает другая, социальная динамика: продвигаю компанию кандидатам и сотрудникам - > сам убеждаюсь, что все будет хорошо?
Будущего никто не знает, это понятно
Источник - опрос Head Hunter. Данные о выборке в комментах
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
23 Dec, 12:14
ДАЙДЖЕСТ 3. 2024г. Самые лайкнутые посты канала.
Дайджесты 22 и 23гг. смотрите в закрепе
НОН-ФИКШН:
Эссе о смысле моей работы. https://t.me/bezruchko_channel/1151 по #смыслы – 10 интервью с моими партнерами про это
Методическое послесловие 5го сезона конкурса «Лидеры России» https://t.me/bezruchko_channel/1157
Почему традиционные ИПР плохо работают и что можно сделать https://t.me/bezruchko_channel/1110
Про усталость от изменений https://t.me/bezruchko_channel/1163
Размышления о ранней профориентации https://t.me/bezruchko_channel/1152
Ссылки на мои бесплатные аудиокниги на Яндекс Музыка https://t.me/bezruchko_channel/1237
Тренды, которые уже здесь. Серия постов https://t.me/bezruchko_channel/1350
Никто не хочет меняться https://t.me/bezruchko_channel/1653
Разный контроль https://t.me/bezruchko_channel/1624
ФИКШН:
Моя "Книга весен и осеней":
Китай весна 1 https://t.me/bezruchko_channel/1201
Китай весна 2 https://t.me/bezruchko_channel/1215
Китай осень 1 https://t.me/bezruchko_channel/1599
Китай осень 2 https://t.me/bezruchko_channel/1609
На радость дочке. История о любви и силе духа https://t.me/bezruchko_channel/1290
Знать бы в 20 https://t.me/bezruchko_channel/1340
Самый болезненный развивающий опыт https://t.me/bezruchko_channel/1518
Задавать вопросы и просить о помощи https://t.me/bezruchko_channel/1456
Стереотипы про вас (как руководителя) https://t.me/bezruchko_channel/1335
Павел Безручко
Дайджесты 22 и 23гг. смотрите в закрепе
НОН-ФИКШН:
Эссе о смысле моей работы. https://t.me/bezruchko_channel/1151 по #смыслы – 10 интервью с моими партнерами про это
Методическое послесловие 5го сезона конкурса «Лидеры России» https://t.me/bezruchko_channel/1157
Почему традиционные ИПР плохо работают и что можно сделать https://t.me/bezruchko_channel/1110
Про усталость от изменений https://t.me/bezruchko_channel/1163
Размышления о ранней профориентации https://t.me/bezruchko_channel/1152
Ссылки на мои бесплатные аудиокниги на Яндекс Музыка https://t.me/bezruchko_channel/1237
Тренды, которые уже здесь. Серия постов https://t.me/bezruchko_channel/1350
Никто не хочет меняться https://t.me/bezruchko_channel/1653
Разный контроль https://t.me/bezruchko_channel/1624
ФИКШН:
Моя "Книга весен и осеней":
Китай весна 1 https://t.me/bezruchko_channel/1201
Китай весна 2 https://t.me/bezruchko_channel/1215
Китай осень 1 https://t.me/bezruchko_channel/1599
Китай осень 2 https://t.me/bezruchko_channel/1609
На радость дочке. История о любви и силе духа https://t.me/bezruchko_channel/1290
Знать бы в 20 https://t.me/bezruchko_channel/1340
Самый болезненный развивающий опыт https://t.me/bezruchko_channel/1518
Задавать вопросы и просить о помощи https://t.me/bezruchko_channel/1456
Стереотипы про вас (как руководителя) https://t.me/bezruchko_channel/1335
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
19 Dec, 09:22
19.12.24 О внедрении и внедренности новых практик в работу
Сегодня участвовал во встрече с директорами по HSE (пром.безопасность) у нас, в ЭКОПСИ
Речь зашла о том, как приживаются новые практики и стандарты безопасности на производстве.
В голове возникли две идеи.
Первая про то, как внедряются практики (рисунок в закрепе поста).
1. - Первая стадия - это доп.работа, когда новая практика (например, линейный обход или поведенческий аудит, но не только) мыслится отдельно от основной работы. Вот сейчас я план выполняю по производству. А сейчас я план перестал выполнять и пошел на линейный обход, чеклисты заполнять
2. - Вторая стадия - это полезно для работы. С течением времени, если практика внедряется правильно и последовательно, люди начинают видеть в ней пользу для работы. Пришел на обход - подсказал что улучшить, обсудил важные для производства темы, услышал о проблемах, которые нужно решить
3. - Наконец, целевое состояние - это и есть работа, когда (прежде) новая практика становится неотъемлемой частью основной работы, а не чем-то отдельным от нее. Когда я иду на обход, я делаю свою работу по выполнению производственного плана с соблюдением требований к безопасности, а чеклисты это просто формат
Другая мысль - про поддерживающий контекст.
Хочет организация, чтобы люди работали безопасно, следовали правилам. Но на этапе подбора или рассмотрения на повышение, менеджеров не спрашивают про их опыт в реализации требований безопасности и результаты по соответствующим КПЭ HSE.
Зато спрашивают про выполнение производственных заданий. Результат?
Он закономерен. Организация посылает сигнал, что безопасность не так уж и важна.
Или к примеру, о влияние LTIFR (или других КПЭ HSE) на премию - из рассказа участника дискуссии: "первые два года руководители не обращали внимания на эти показатели, хотя от них существенно зависела их премия.
Мы им рассказали, пояснили на примерах - как конкретно уровень травматизма на нее влияет. И о чудо! Они стали вникать и соблюдать".
Иногда поддерживающий контекст вроде бы и есть, но он не очевиден людям. Не донесен. А значит - в управленческом смысле, его не существует
#управление
Павел Безручко
Сегодня участвовал во встрече с директорами по HSE (пром.безопасность) у нас, в ЭКОПСИ
Речь зашла о том, как приживаются новые практики и стандарты безопасности на производстве.
В голове возникли две идеи.
Первая про то, как внедряются практики (рисунок в закрепе поста).
1. - Первая стадия - это доп.работа, когда новая практика (например, линейный обход или поведенческий аудит, но не только) мыслится отдельно от основной работы. Вот сейчас я план выполняю по производству. А сейчас я план перестал выполнять и пошел на линейный обход, чеклисты заполнять
2. - Вторая стадия - это полезно для работы. С течением времени, если практика внедряется правильно и последовательно, люди начинают видеть в ней пользу для работы. Пришел на обход - подсказал что улучшить, обсудил важные для производства темы, услышал о проблемах, которые нужно решить
3. - Наконец, целевое состояние - это и есть работа, когда (прежде) новая практика становится неотъемлемой частью основной работы, а не чем-то отдельным от нее. Когда я иду на обход, я делаю свою работу по выполнению производственного плана с соблюдением требований к безопасности, а чеклисты это просто формат
Другая мысль - про поддерживающий контекст.
Хочет организация, чтобы люди работали безопасно, следовали правилам. Но на этапе подбора или рассмотрения на повышение, менеджеров не спрашивают про их опыт в реализации требований безопасности и результаты по соответствующим КПЭ HSE.
Зато спрашивают про выполнение производственных заданий. Результат?
Он закономерен. Организация посылает сигнал, что безопасность не так уж и важна.
Или к примеру, о влияние LTIFR (или других КПЭ HSE) на премию - из рассказа участника дискуссии: "первые два года руководители не обращали внимания на эти показатели, хотя от них существенно зависела их премия.
Мы им рассказали, пояснили на примерах - как конкретно уровень травматизма на нее влияет. И о чудо! Они стали вникать и соблюдать".
Иногда поддерживающий контекст вроде бы и есть, но он не очевиден людям. Не донесен. А значит - в управленческом смысле, его не существует
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
18 Dec, 11:25
18.12.24 Предновогодний розыгрыш книг
РОЗЫГРЫШ ЗАКОНЧЕН. Список победителей в комментариях в конце
ВНИМАТЕЛЬНО читайте условия:
Доставка - после Нового года, во второй половине января.
Всего разыгрываем по три бумажных экземпляра каждой книги.
Книги авторов ЭКОПСИ - с автографами авторов.
Заявиться можно только на одну книгу, поставив один из номеров (1,2,3,4,5) в комментарии к этому посту. Других сообщений в комментах прошу не писать.
Отметка нескольких книг (номеров) в одном или разных постах невозможна - удалим вашу заявку перед розыгрышем, и ваш аккаунт ТГ не будет в нем участвовать вообще.
Рекламные ники не рассматриваются в розыгрыше (Вася-миллион на WB, Даша-коучинг судьбы, Захар-чистка кармы недорого итп, такие заявки удалим перед подведением итогов).
Розыгрыш закончим - закроем прием заявок 25.12 в 12.00 Мск. Заявки, поступившие после этого срока - не участвуют.
Результат объявим 27.12 в течение дня.
Список победителей будет в этом же посте в коментах
КНИГИ
1. Марк Розин, Стратегия чистого листа. Для тех, кому интересна "оппортунистическая стратегия" развития организации.
https://alpinabook.ru/catalog/book-strategiya-chistogo-lista/
2. Мария Макарушкина, Интервью с самим собой. Для тех, кто хочет личностно развиваться.
https://alpinabook.ru/catalog/book-intervyu-s-samim-soboy/
3. Григорий Финкельштейн. Без шаблона. Для тех, кому интересны вопросы корпоративной культуры и ее трансформации.
https://alpinabook.ru/catalog/book-bez-shablona/
4. Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента. Для тех, кто хочет лучше управлять операционной деятельностью и людьми.
https://alpinabook.ru/catalog/book-praktiki-regulyarnogo-menedzhmenta/
5. Майкл Вилкинсон. Секреты фасилитации. Для тех, кто хочет освоить этот жанр/профессию.
https://alpinabook.ru/catalog/book-sekrety-fasilitatsii/
Поехали!
#управление
#жизнь
Павел Безручко
РОЗЫГРЫШ ЗАКОНЧЕН. Список победителей в комментариях в конце
ВНИМАТЕЛЬНО читайте условия:
Доставка - после Нового года, во второй половине января.
Всего разыгрываем по три бумажных экземпляра каждой книги.
Книги авторов ЭКОПСИ - с автографами авторов.
Заявиться можно только на одну книгу, поставив один из номеров (1,2,3,4,5) в комментарии к этому посту. Других сообщений в комментах прошу не писать.
Отметка нескольких книг (номеров) в одном или разных постах невозможна - удалим вашу заявку перед розыгрышем, и ваш аккаунт ТГ не будет в нем участвовать вообще.
Рекламные ники не рассматриваются в розыгрыше (Вася-миллион на WB, Даша-коучинг судьбы, Захар-чистка кармы недорого итп, такие заявки удалим перед подведением итогов).
Розыгрыш закончим - закроем прием заявок 25.12 в 12.00 Мск. Заявки, поступившие после этого срока - не участвуют.
Результат объявим 27.12 в течение дня.
Список победителей будет в этом же посте в коментах
КНИГИ
1. Марк Розин, Стратегия чистого листа. Для тех, кому интересна "оппортунистическая стратегия" развития организации.
https://alpinabook.ru/catalog/book-strategiya-chistogo-lista/
2. Мария Макарушкина, Интервью с самим собой. Для тех, кто хочет личностно развиваться.
https://alpinabook.ru/catalog/book-intervyu-s-samim-soboy/
3. Григорий Финкельштейн. Без шаблона. Для тех, кому интересны вопросы корпоративной культуры и ее трансформации.
https://alpinabook.ru/catalog/book-bez-shablona/
4. Павел Безручко. Практики регулярного менеджмента. Для тех, кто хочет лучше управлять операционной деятельностью и людьми.
https://alpinabook.ru/catalog/book-praktiki-regulyarnogo-menedzhmenta/
5. Майкл Вилкинсон. Секреты фасилитации. Для тех, кто хочет освоить этот жанр/профессию.
https://alpinabook.ru/catalog/book-sekrety-fasilitatsii/
Поехали!
#управление
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
18 Dec, 06:45
18.12.24. Фишка дальше не идет?
Отчасти - в продолжение мысли предыдущего поста.
Говорят, что на столе президента США Гарри Трумэна стояла табличка: «Фишка дальше не идет*».
В молодости Трумэн был заядлым игроком в покер. Сдавая карты, игроки передают друг другу фишку. Когда она у вас в руках, нужно принять решение, сдавать карты или нет.
Фраза на табличке означала: право на принятие решения передать некому, оно — привилегия и ответственность президента. То же можно сказать и о первом лице любой организации.
Или нет?
Иногда меня посещает это ощущение.
Что за меня никто не додумает, не решит «как правильно».
Что я крайний.
И по факту, это часто так и есть.
Но потом я начинаю сомневаться, что Трумэн был прав и такой порядок вещей - единственно возможный. И тем более - оптимальный.
В реальности, опытные СЕО делегируют большинство решений, включая крупные, а не принимают их сами. Иначе - становятся "узким горлышком" в работе.
Мой любимый пример лидерства, Сергей Павлович Королев, говорил примерно так:
«Ракета состоит из сотен тысяч деталей. И от качества их проектирования, изготовления и сборки зависит - полетит она или нет. Главный конструктор за это отвечает.
Но я физически не могу проверить каждую деталь. Не могу указать, что с ней делать. Не могу лично предотвратить ошибки. Моя ответственность в том, чтобы создать такую систему работы, которая эти ошибки выявляет и сводит к минимуму»
А что тогда должно быть в фокусе персонального внимания СЕО?
На мой взгляд, три вещи:
1. Кто ведет.
Качество людей на 2-3 уровня вниз от себя
2. Куда идем.
Процесс выработки крупных общих целей
Мониторинг степени приближения к ним, коррекция курса и самих целей
3. Что нас может убить.
Крупные риски и проблемы.
И уровень риска в больших решениях, которые готова (или нет) принять организация
В идеале - так.
А на практике, конечно, «фишка дальше не идет» в намного большем % решений
#управление
Павел Безручко
*цитата про Трумэна по книгe Трей Тейлор «CEO делает три вещи».
Но мои (ПБ) три вещи - другие, чем у автора.
У него - ценности, сотрудники, показатели
Отчасти - в продолжение мысли предыдущего поста.
Говорят, что на столе президента США Гарри Трумэна стояла табличка: «Фишка дальше не идет*».
В молодости Трумэн был заядлым игроком в покер. Сдавая карты, игроки передают друг другу фишку. Когда она у вас в руках, нужно принять решение, сдавать карты или нет.
Фраза на табличке означала: право на принятие решения передать некому, оно — привилегия и ответственность президента. То же можно сказать и о первом лице любой организации.
Или нет?
Иногда меня посещает это ощущение.
Что за меня никто не додумает, не решит «как правильно».
Что я крайний.
И по факту, это часто так и есть.
Но потом я начинаю сомневаться, что Трумэн был прав и такой порядок вещей - единственно возможный. И тем более - оптимальный.
В реальности, опытные СЕО делегируют большинство решений, включая крупные, а не принимают их сами. Иначе - становятся "узким горлышком" в работе.
Мой любимый пример лидерства, Сергей Павлович Королев, говорил примерно так:
«Ракета состоит из сотен тысяч деталей. И от качества их проектирования, изготовления и сборки зависит - полетит она или нет. Главный конструктор за это отвечает.
Но я физически не могу проверить каждую деталь. Не могу указать, что с ней делать. Не могу лично предотвратить ошибки. Моя ответственность в том, чтобы создать такую систему работы, которая эти ошибки выявляет и сводит к минимуму»
А что тогда должно быть в фокусе персонального внимания СЕО?
На мой взгляд, три вещи:
1. Кто ведет.
Качество людей на 2-3 уровня вниз от себя
2. Куда идем.
Процесс выработки крупных общих целей
Мониторинг степени приближения к ним, коррекция курса и самих целей
3. Что нас может убить.
Крупные риски и проблемы.
И уровень риска в больших решениях, которые готова (или нет) принять организация
В идеале - так.
А на практике, конечно, «фишка дальше не идет» в намного большем % решений
#управление
Павел Безручко
*цитата про Трумэна по книгe Трей Тейлор «CEO делает три вещи».
Но мои (ПБ) три вещи - другие, чем у автора.
У него - ценности, сотрудники, показатели
Канал Павла Безручко
17 Dec, 09:33
17.12.24 Самоосознание и самоконтроль
Готовили недавно со старшим сыном на воке.
Гречневую лапшу с овощами и уткой. Получилось вкусно, но пост не об этом.
В процессе чистки овощей у сына на лице было «отсутствующее выражение».
Знаете как бывает, замечтался ))
И сразу порезался (( Овощечисткой, которая по замыслу сделана как раз для того, чтобы не резаться.
Сосредоточенность, фокус на действии - пока не его сильная сторона.
Он очень креативный, творческий.
А у младшего с фокусом природно лучше. Если ему не скучно, и он не делает «на отвали». По минимальной границе допустимого.
Перевязали палец (ничего серьезного). Дал следующее задание - мешать овощи.
А вок - это очень горячее масло. И сын снова замечтался. Но я отловил это выражение на его лице и сказал что будет, если мешать не аккуратно.
Он собрался и делал все как следует уже до конца процесса.
По себе тоже замечаю - если мои мысли не здесь, нормально получаются лишь действия (втч интеллектуальные операции), которые уже были доведены до автоматизма раньше. Если действие сравнительно новое - на выходе часто ошибки или вообще мусор.
В этой связи есть два очень полезных навыка:
1. Контроль своего состояния. Позволяющий осознавать, в каком ты режиме - сфокусированном или рассеяно-автоматическом. Сводится в моем случае к умению замечать ранние сигналы рассеянности и вовремя отдыхать, брать паузу. Или сознательно мобилизоваться
2. Перепроверка сделанного.
Когда намеренно на короткое время входишь в осознанный, даже гипер-сфокусированный режим, и пересматриваешь сделанное тобой, как если бы это делал не ты, а тебе это принесли в первый раз и сразу на подпись. Иногда после этого я полностью перерабатываю сделанное
И еще одна мысль (или даже посыл). Не знаю как вас, а меня подбешивает, когда исполнитель предполагает по-умолчанию, что руководителю можно сдавать черновик, сделанный в автоматическом рассеянном режиме с выключенной головой без минимальной самопроверки.
За годы я такое получал много раз, и из-за этого вынужденно выработалось умение - быстро, практически мгновенно замечать ошибки и недостатки в презентациях и документах.
Хотя я намного больше люблю хвалить, а не указывать на ошибки.
И по натуре я раньше был не очень внимателен к деталям, примерно как мой старший
А вы - толерантный руководитель, или тоже подбешивает, когда за исполнителем приходится подчищать и напоминать, что голова в момент действия должна быть Вкл., а не Выкл.? ))
#управление
#жизнь
Павел Безручко
Готовили недавно со старшим сыном на воке.
Гречневую лапшу с овощами и уткой. Получилось вкусно, но пост не об этом.
В процессе чистки овощей у сына на лице было «отсутствующее выражение».
Знаете как бывает, замечтался ))
И сразу порезался (( Овощечисткой, которая по замыслу сделана как раз для того, чтобы не резаться.
Сосредоточенность, фокус на действии - пока не его сильная сторона.
Он очень креативный, творческий.
А у младшего с фокусом природно лучше. Если ему не скучно, и он не делает «на отвали». По минимальной границе допустимого.
Перевязали палец (ничего серьезного). Дал следующее задание - мешать овощи.
А вок - это очень горячее масло. И сын снова замечтался. Но я отловил это выражение на его лице и сказал что будет, если мешать не аккуратно.
Он собрался и делал все как следует уже до конца процесса.
По себе тоже замечаю - если мои мысли не здесь, нормально получаются лишь действия (втч интеллектуальные операции), которые уже были доведены до автоматизма раньше. Если действие сравнительно новое - на выходе часто ошибки или вообще мусор.
В этой связи есть два очень полезных навыка:
1. Контроль своего состояния. Позволяющий осознавать, в каком ты режиме - сфокусированном или рассеяно-автоматическом. Сводится в моем случае к умению замечать ранние сигналы рассеянности и вовремя отдыхать, брать паузу. Или сознательно мобилизоваться
2. Перепроверка сделанного.
Когда намеренно на короткое время входишь в осознанный, даже гипер-сфокусированный режим, и пересматриваешь сделанное тобой, как если бы это делал не ты, а тебе это принесли в первый раз и сразу на подпись. Иногда после этого я полностью перерабатываю сделанное
И еще одна мысль (или даже посыл). Не знаю как вас, а меня подбешивает, когда исполнитель предполагает по-умолчанию, что руководителю можно сдавать черновик, сделанный в автоматическом рассеянном режиме с выключенной головой без минимальной самопроверки.
За годы я такое получал много раз, и из-за этого вынужденно выработалось умение - быстро, практически мгновенно замечать ошибки и недостатки в презентациях и документах.
Хотя я намного больше люблю хвалить, а не указывать на ошибки.
И по натуре я раньше был не очень внимателен к деталям, примерно как мой старший
А вы - толерантный руководитель, или тоже подбешивает, когда за исполнителем приходится подчищать и напоминать, что голова в момент действия должна быть Вкл., а не Выкл.? ))
#управление
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
16 Dec, 08:14
16.12.24 Шварценеггер - писатель
Подарил мне Сергей Турко (главред Альпины) книгу на Новый год.
Да не простую, а правила жизни от самого Батьки-Терминатора. «Будь нужным».
Надо сказать, что мотивационная литература мне не интересна (с мотивацией все +\- ок, другие проблемы актуальнее) и последнюю книгу такого рода я прочитал лет 25-30 назад
Привлекло то, что Арнольд за жизнь был успешен в трех разных карьерах - спорт, кино, политика.
Такая способность к развитию - редкость, и достойна большого уважения
Текст захватил, и я прочитал книгу за пару часов. Моим медленным чтением.
Если у вас есть знакомые, которые постоянно ноют и жалуются на свой неуспех, это неплохой новогодний подарок.
Можно еще подростку в правильный момент подсунуть
Интересно, что Арнольд - известный проводник новой повестки.
А вот его ценности «для собственного употребления» - это классическая «американская мечта».
Собственно она и не американская.
Обычная достиженческая философия множества успешных людей и в России, и по всему миру:
- сформулируй смелую цель, мечту
- сфокусируйся на ней и не отвлекайся
- паши как проклятый
- научись продавать, убеждать других
- извлекай уроки из неудач и делай снова
- спрашивай, слушай и учись (в противоположность самодовольству)
- делай для мира и людей, а не только для себя
https://alpinabook.ru/catalog/book-bud-nuzhnym/?ysclid=m4qr3fj93f673056111
PS. Хорошая книга и интересный автор.
Но Сергей Павлович Королев лично меня вдохновляет намного больше. Книгу Я.Голованова «Королев. Факты и мифы» - рекомендую
#жизнь
Павел Безручко
Подарил мне Сергей Турко (главред Альпины) книгу на Новый год.
Да не простую, а правила жизни от самого Батьки-Терминатора. «Будь нужным».
Надо сказать, что мотивационная литература мне не интересна (с мотивацией все +\- ок, другие проблемы актуальнее) и последнюю книгу такого рода я прочитал лет 25-30 назад
Привлекло то, что Арнольд за жизнь был успешен в трех разных карьерах - спорт, кино, политика.
Такая способность к развитию - редкость, и достойна большого уважения
Текст захватил, и я прочитал книгу за пару часов. Моим медленным чтением.
Если у вас есть знакомые, которые постоянно ноют и жалуются на свой неуспех, это неплохой новогодний подарок.
Можно еще подростку в правильный момент подсунуть
Интересно, что Арнольд - известный проводник новой повестки.
А вот его ценности «для собственного употребления» - это классическая «американская мечта».
Собственно она и не американская.
Обычная достиженческая философия множества успешных людей и в России, и по всему миру:
- сформулируй смелую цель, мечту
- сфокусируйся на ней и не отвлекайся
- паши как проклятый
- научись продавать, убеждать других
- извлекай уроки из неудач и делай снова
- спрашивай, слушай и учись (в противоположность самодовольству)
- делай для мира и людей, а не только для себя
https://alpinabook.ru/catalog/book-bud-nuzhnym/?ysclid=m4qr3fj93f673056111
PS. Хорошая книга и интересный автор.
Но Сергей Павлович Королев лично меня вдохновляет намного больше. Книгу Я.Голованова «Королев. Факты и мифы» - рекомендую
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
13 Dec, 12:40
Собрали новый дайджест вакансий, смотрите описания в карточках и откликайтесь по ссылкам ниже:
Больше вакансий — на сайте. Присоединяйтесь к нашей команде!
#ЭКОПСИ_Universe
Канал Павла Безручко
30 Nov, 09:28
30.11.24 Никто не хочет меняться
Есть простые истины, глубокое понимание которых меняет подход к работе.
Раньше моя любимая была «люди живые».
Смысл ее в том, что в управлении ошибочно ожидать от людей строго-рационального поведения.
И нужно принять как факт, что и ты сам - не объективен, а субъективен.
И во-многом эмоционален, а не рационален.
Всегда.
Осознав и приняв это, есть шанс - начать учиться этим управлять (или хотя-бы справляться).
Не принимая - шансов нет
Истина-сестра первой, отражена в заголовке поста: никто не хочет меняться.
Когда мы задумываем очередное, «очевидно полезное организации и людям» изменение, нам кажется, что его необходимость самоочевидна, и переход из А в Б не займет много времени.
Ведь понятно, что в базе знаний материалы удобнее искать, чем вопрошая в рабочих чатах?
Очевидно-же, что вести клиентов в CRM, а не в разрозненных Excel файлах - удобнее?
И разве нужно объяснять пользу внедрения новых стандартов безопасности? Они помогут не лишиться премии и вообще вернуться со смены домой живым и здоровым?
Нет.
Непонятно.
И неочевидно.
Всегда
Мы биологически запрограммированы придерживаться того, к чему однажды привыкли. Об этом пишет Канеман и многие другие серьезные ученые. Пересмотр привычек - это всегда дискомфорт, боль
Боль от сохранения текущего порядка должна быть сильнее, чем боль от его изменения.
Тогда изменение получает шанс.
Это у Коттера и называется «Осознание необходимости в изменении»
Но - боли недостаточно. Нужно четкое видение, сильная команда реформаторов, правильная коммуникация и мотивирование.
Хорошая проработка предмета изменения.
Хорошее управление процессом внедрения.
И больше времени, чем ты предполагаешь вначале.
Все эти трудные дела намного легче выполнять, когда глубоко понимаешь, что никто не хочет меняться (и ты сам - тоже).
Что сопротивление - это норма, а не отклонение. И оно уж точно - не повод для твоей обиды на людей, «не видящих своего счастья»
В завершение, две любимые цитаты на эту тему:
«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — традиции; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом»
Николо Макиавелли. Государь.
1513 г.
«Совершенномудрый относится к делу как к трудному. Поэтому он и не испытывает трудности»
Лао Цзы. Дао Дэ Цзин.
VI-V вв. до н.э.
#управление
Павел Безручко
Есть простые истины, глубокое понимание которых меняет подход к работе.
Раньше моя любимая была «люди живые».
Смысл ее в том, что в управлении ошибочно ожидать от людей строго-рационального поведения.
И нужно принять как факт, что и ты сам - не объективен, а субъективен.
И во-многом эмоционален, а не рационален.
Всегда.
Осознав и приняв это, есть шанс - начать учиться этим управлять (или хотя-бы справляться).
Не принимая - шансов нет
Истина-сестра первой, отражена в заголовке поста: никто не хочет меняться.
Когда мы задумываем очередное, «очевидно полезное организации и людям» изменение, нам кажется, что его необходимость самоочевидна, и переход из А в Б не займет много времени.
Ведь понятно, что в базе знаний материалы удобнее искать, чем вопрошая в рабочих чатах?
Очевидно-же, что вести клиентов в CRM, а не в разрозненных Excel файлах - удобнее?
И разве нужно объяснять пользу внедрения новых стандартов безопасности? Они помогут не лишиться премии и вообще вернуться со смены домой живым и здоровым?
Нет.
Непонятно.
И неочевидно.
Всегда
Мы биологически запрограммированы придерживаться того, к чему однажды привыкли. Об этом пишет Канеман и многие другие серьезные ученые. Пересмотр привычек - это всегда дискомфорт, боль
Боль от сохранения текущего порядка должна быть сильнее, чем боль от его изменения.
Тогда изменение получает шанс.
Это у Коттера и называется «Осознание необходимости в изменении»
Но - боли недостаточно. Нужно четкое видение, сильная команда реформаторов, правильная коммуникация и мотивирование.
Хорошая проработка предмета изменения.
Хорошее управление процессом внедрения.
И больше времени, чем ты предполагаешь вначале.
Все эти трудные дела намного легче выполнять, когда глубоко понимаешь, что никто не хочет меняться (и ты сам - тоже).
Что сопротивление - это норма, а не отклонение. И оно уж точно - не повод для твоей обиды на людей, «не видящих своего счастья»
В завершение, две любимые цитаты на эту тему:
«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — традиции; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом»
Николо Макиавелли. Государь.
1513 г.
«Совершенномудрый относится к делу как к трудному. Поэтому он и не испытывает трудности»
Лао Цзы. Дао Дэ Цзин.
VI-V вв. до н.э.
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
26 Nov, 16:47
26.11.24 Зачем и как СЕО заниматься пром. безопасностью
Увидел сегодня интересную статью коллег из нашей практики «Производственная безопасность»
https://hse-russia.ru/blog/ceo-bezopasnost/?utm_source=telegram-bezruchko&utm_campaign=hse&utm_content=ceo-bezopasnost
Для меня главный вопрос СЕО всегда даже не в том, чем заниматься (многим приходится и первое лицо сам(а) выбирает приоритеты) - а как именно это делать. Как заниматься. Статья отчасти про это.
Люблю, когда тезис «нужно ваше лидерство в теме Х» - опредмечивается конкретными практиками.
Абстрактное - становится понятным
У коллег есть свой ТГ, там больше профильных интересных материалов
https://t.me/watchoutsafety
А еще вопрос к подписчикам моего канала - ГД производственных предприятий, или руководителям производственной отрасли:
Как вы/ваш Генеральный директор или Президент проявляет лидерство в ОТ и ПБ?
Что конкретно для этого регулярно делает?
Поделитесь если хотите. Интересно
#управление
Павел Безручко
Увидел сегодня интересную статью коллег из нашей практики «Производственная безопасность»
https://hse-russia.ru/blog/ceo-bezopasnost/?utm_source=telegram-bezruchko&utm_campaign=hse&utm_content=ceo-bezopasnost
Для меня главный вопрос СЕО всегда даже не в том, чем заниматься (многим приходится и первое лицо сам(а) выбирает приоритеты) - а как именно это делать. Как заниматься. Статья отчасти про это.
Люблю, когда тезис «нужно ваше лидерство в теме Х» - опредмечивается конкретными практиками.
Абстрактное - становится понятным
У коллег есть свой ТГ, там больше профильных интересных материалов
https://t.me/watchoutsafety
А еще вопрос к подписчикам моего канала - ГД производственных предприятий, или руководителям производственной отрасли:
Как вы/ваш Генеральный директор или Президент проявляет лидерство в ОТ и ПБ?
Что конкретно для этого регулярно делает?
Поделитесь если хотите. Интересно
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
25 Nov, 13:21
25.11.24 И снова о профориентации
Павел Дегтярев, мой коллега, написал интересную статью (название кликбейтно-провокационное конечно) https://digital.ecopsy.ru/blog_are_all_programmers_smart_and_are_barbers_sociable
Резюме: по данным исследований, выбор профессии связан (регрессионный анализ)
- с интеллектом (IQ) на 25%
- с личностными чертами (напр. Экстраверсия и др.) еще на 10%
Таким образом, можно объяснить примерно 35% различий выборок разных профессий
Однако возникает вопрос - а остальные 65% про что?
Выскажу осторожную гипотезу про эти 65%:
Помимо интеллектуальных способностей и личностных черт, к выбору той или иной профессии подталкивает Любовь или Случай. А закреплению в той, или иной профессии содействует положительное подкрепление.
Любовь возникает либо под воздействием позитивного контакта с Делом (попробовал готовить, увлекся, понравилось, стал профессиональным поваром). Это ситуативный фактор.
Либо - в результате контакта с Любящим дело человеком (учился в школе у математика - фаната своего предмета, заразился, пошел на математический факультет).
Либо - действуют обе эти причины одновременно.
Случай. Любви не сложилось. Тогда человек идет по линии наименьшего сопротивления. Ее суть в том, чтобы... ничего самому не решать и не выбирать. Папа инженер - я тоже стану инженером (предпринимателем итп), вроде неплохо живем. Или - после института предложили устроиться на завод. Говорят, условия и перспективы хорошие. Ну я и пошел. Хотел ли я именно этого - не знаю, но как-то прижился.
Иногда получается полюбить то дело, которым исходно занялся случайно
Положительное подкрепление - это прежде всего успех в выбранном деле, профессии: я делаю - у меня получается - я от этого испытываю положительные эмоции.
Успех - побуждает не менять выбор, совершенствоваться в выбранном деле и притягивает дальнейший успех
Во вторую очередь - это функция достаточного уважения в обществе (например в Китае быть учителем, а тем более преподавателем в ВУЗе - суперпрестижно).
И таких вещей, как оплата труда и возможность поддержания нужного человеку ворклайф-баланса (хорошо зарабатываю и время остается на хобби и личную жизнь). Проще говоря, речь о том, насколько выбранное дело удовлетворяет разнообразные потребности
Отсюда мнение, которое уже высказывал применительно к выбору в раннем возрасте и детской профориентации
1. Склонности и способности - тестировать можно, но не нужно их видеть как основной предиктор и фактор выбора
Гораздо важнее - дать ребенку шанс попробовать разные занятия, прикоснуться к разным профессиям и общаться-учиться у людей любящих свое дело, увлеченных им. Так будет выше шанс чем-то "позитивно заразиться" - полюбить то или иное Дело
2. Насчет положительного подкрепления - мы не знаем, какие профессии будут в топе востребованности через 5 или 10 лет.
И составляемые во множестве списки "профессий будущего" в этом, увы, не помогут.
Поэтому, чтобы хорошо зарабатывать, иметь уважение, получать удовольствие от работы - критическое значение приобретает умение & желание заинтересовываться новым и учиться на протяжении всей жизни. Ну и социальные навыки - довольно универсальная штука, помогающая адаптироваться почти в любой новой среде
#жизнь
Павел Безручко
Павел Дегтярев, мой коллега, написал интересную статью (название кликбейтно-провокационное конечно) https://digital.ecopsy.ru/blog_are_all_programmers_smart_and_are_barbers_sociable
Резюме: по данным исследований, выбор профессии связан (регрессионный анализ)
- с интеллектом (IQ) на 25%
- с личностными чертами (напр. Экстраверсия и др.) еще на 10%
Таким образом, можно объяснить примерно 35% различий выборок разных профессий
Однако возникает вопрос - а остальные 65% про что?
Выскажу осторожную гипотезу про эти 65%:
Помимо интеллектуальных способностей и личностных черт, к выбору той или иной профессии подталкивает Любовь или Случай. А закреплению в той, или иной профессии содействует положительное подкрепление.
Любовь возникает либо под воздействием позитивного контакта с Делом (попробовал готовить, увлекся, понравилось, стал профессиональным поваром). Это ситуативный фактор.
Либо - в результате контакта с Любящим дело человеком (учился в школе у математика - фаната своего предмета, заразился, пошел на математический факультет).
Либо - действуют обе эти причины одновременно.
Случай. Любви не сложилось. Тогда человек идет по линии наименьшего сопротивления. Ее суть в том, чтобы... ничего самому не решать и не выбирать. Папа инженер - я тоже стану инженером (предпринимателем итп), вроде неплохо живем. Или - после института предложили устроиться на завод. Говорят, условия и перспективы хорошие. Ну я и пошел. Хотел ли я именно этого - не знаю, но как-то прижился.
Иногда получается полюбить то дело, которым исходно занялся случайно
Положительное подкрепление - это прежде всего успех в выбранном деле, профессии: я делаю - у меня получается - я от этого испытываю положительные эмоции.
Успех - побуждает не менять выбор, совершенствоваться в выбранном деле и притягивает дальнейший успех
Во вторую очередь - это функция достаточного уважения в обществе (например в Китае быть учителем, а тем более преподавателем в ВУЗе - суперпрестижно).
И таких вещей, как оплата труда и возможность поддержания нужного человеку ворклайф-баланса (хорошо зарабатываю и время остается на хобби и личную жизнь). Проще говоря, речь о том, насколько выбранное дело удовлетворяет разнообразные потребности
Отсюда мнение, которое уже высказывал применительно к выбору в раннем возрасте и детской профориентации
1. Склонности и способности - тестировать можно, но не нужно их видеть как основной предиктор и фактор выбора
Гораздо важнее - дать ребенку шанс попробовать разные занятия, прикоснуться к разным профессиям и общаться-учиться у людей любящих свое дело, увлеченных им. Так будет выше шанс чем-то "позитивно заразиться" - полюбить то или иное Дело
2. Насчет положительного подкрепления - мы не знаем, какие профессии будут в топе востребованности через 5 или 10 лет.
И составляемые во множестве списки "профессий будущего" в этом, увы, не помогут.
Поэтому, чтобы хорошо зарабатывать, иметь уважение, получать удовольствие от работы - критическое значение приобретает умение & желание заинтересовываться новым и учиться на протяжении всей жизни. Ну и социальные навыки - довольно универсальная штука, помогающая адаптироваться почти в любой новой среде
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
22 Nov, 08:59
22.11.24 Протухание внедряемого
Заметил интересный феномен внедрения управленческих и HR практик или процессов
Фаза 1. проектирование
Успех на этой фазе состоит из двух частей: 1. спроектировано хорошее по содержанию 2. в проектирование правильно вовлечены нужные люди
Фаза 2. внедрение
Тут вполне классическая логика - понимание, желание, обучение, применение
От качества реализации этих стадий (или по вкусу 8 этапов Котера) зависит успех
Фаза 3. эксплуатация и закрепление в привычках
Люди используют новую практику или процесс, и это постепенно входит в привычку
Успех зависит больше всего от того, что новое достаточное время удерживается в фокусе внимания (спонсоров, менеджмента) и поэтому не происходит отката к старому.
Еще - от правильного соотношения подталкивания (обязаловки) и вытягивания (видимой пользы от внедряемого для дела и пропаганды этой пользы)
А вот дальше - интересно
Внедрила, к примеру, компания новый подход к Performance management.
Три - четыре года подход нормально работает, а потом - начинает деградировать.
Пользователи начинают срезать углы.
Ставят цели формально. Формально-же оценивают достижения, чтобы "не обижать хороших людей"
Мысль в том, чтобы заметив первые признаки деградации - провести анализ здоровья практики. Сделать выводы и внести коррективы, улучшения. Иногда косметические, иногда - серьезные.
Именно первые признаки.
Потому,что когда практика полностью протухла - уже поздно. Будет разочарование и усталость, которую придется преодолевать скорее дисциплинарными методами (что само по себе вызовет большое сопротивление)
#управление
Павел Безручко
Заметил интересный феномен внедрения управленческих и HR практик или процессов
Фаза 1. проектирование
Успех на этой фазе состоит из двух частей: 1. спроектировано хорошее по содержанию 2. в проектирование правильно вовлечены нужные люди
Фаза 2. внедрение
Тут вполне классическая логика - понимание, желание, обучение, применение
От качества реализации этих стадий (или по вкусу 8 этапов Котера) зависит успех
Фаза 3. эксплуатация и закрепление в привычках
Люди используют новую практику или процесс, и это постепенно входит в привычку
Успех зависит больше всего от того, что новое достаточное время удерживается в фокусе внимания (спонсоров, менеджмента) и поэтому не происходит отката к старому.
Еще - от правильного соотношения подталкивания (обязаловки) и вытягивания (видимой пользы от внедряемого для дела и пропаганды этой пользы)
А вот дальше - интересно
Внедрила, к примеру, компания новый подход к Performance management.
Три - четыре года подход нормально работает, а потом - начинает деградировать.
Пользователи начинают срезать углы.
Ставят цели формально. Формально-же оценивают достижения, чтобы "не обижать хороших людей"
Мысль в том, чтобы заметив первые признаки деградации - провести анализ здоровья практики. Сделать выводы и внести коррективы, улучшения. Иногда косметические, иногда - серьезные.
Именно первые признаки.
Потому,что когда практика полностью протухла - уже поздно. Будет разочарование и усталость, которую придется преодолевать скорее дисциплинарными методами (что само по себе вызовет большое сопротивление)
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
18 Nov, 19:56
Вышел ежегодный рейтинг IT-брендов работодателей от ЭКОПСИ и Хабра
Наши эксперты совместно с коллегами из Хабра уже пятый год проводят всероссийское исследование IT-брендов, представленных на рынке труда.
Исследование этого года:
✅ самое масштабное за всю его историю — рейтинг основан на ответах 33 946 IT-специалистов страны,
✅ включает данные о 670 российских работодателях от новичков до признанных лидеров отрасли,
✅ отмечает значительные изменения на рынке труда: появление новых игроков, заметные взлёты и неожиданные падения.
Данные исследования помогают компаниям совершенствовать стратегии найма, а кандидатам — находить лучшие возможности.
Какие изменения мы наблюдаем в этом году?
➡️ 33 компании впервые вошли в рейтинг благодаря сформированному IT-бренду.
➡️ Сектор Fintech впервые уступил Telecom и стал менее привлекательным.
➡️ Промышленные компании укрепили положение, несмотря на общий спад в секторе.
📍 Подробный рейтинг, динамику лидеров и отраслевые тенденции читайте в статье на Хабре.
#исследования_ЭКОПСИ #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ
Наши эксперты совместно с коллегами из Хабра уже пятый год проводят всероссийское исследование IT-брендов, представленных на рынке труда.
Исследование этого года:
Данные исследования помогают компаниям совершенствовать стратегии найма, а кандидатам — находить лучшие возможности.
Какие изменения мы наблюдаем в этом году?
#исследования_ЭКОПСИ #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ
Канал Павла Безручко
18 Nov, 08:32
18.11.24 Лень, расслабленность и принцип Парето
Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии)
В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.
Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла
Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает
*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта
Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим
А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно
Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя
Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы
Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.
Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens
Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).
Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи
Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью
Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )
#управление
Павел Безручко
Пост-тематическое продолжение 13.11 (про разный контроль с кусочком саморефлексии)
В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.
Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла
Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает
*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта
Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим
А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно
Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя
Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы
Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.
Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens
Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).
Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи
Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью
Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
15 Nov, 17:45
15.11.24 Суперлуние. Красиво
Суперлуние происходит, когда полнолуние совпадает с перигеем — моментом, когда Луна находится на ближайшей к Земле орбитальной позиции. Это расстояние меньше, чем в обычное полнолуние. Из-за близости к Земле Луна выглядит больше и ярче. Говорят, она может казаться на 14% больше и на 30% ярче, чем в обычное полнолуние (upd. скорее врут, но все равно красиво)
Время поднять взор от земли и увидеть небо )
Делитесь фото, если сделаете
#жизнь
Суперлуние происходит, когда полнолуние совпадает с перигеем — моментом, когда Луна находится на ближайшей к Земле орбитальной позиции. Это расстояние меньше, чем в обычное полнолуние. Из-за близости к Земле Луна выглядит больше и ярче. Говорят, она может казаться на 14% больше и на 30% ярче, чем в обычное полнолуние (upd. скорее врут, но все равно красиво)
Время поднять взор от земли и увидеть небо )
Делитесь фото, если сделаете
#жизнь
Канал Павла Безручко
15 Nov, 12:56
Сохраняйте интересные вам события, чтобы не пропустить
15 ноября, 14:00 по Мск — вебинар Александра Логинова на HR-кухне: «Как привлекать кадры в условиях дефицитного рынка труда?».
19 ноября, 11:00 по Мск — вебинар Марка Розина, Анастасии Поповой и Виктории Рыбалко: «Как построить культуру успеха и возможностей. Кейс ЭКОПСИ».
20 ноября, 10:00 по Мск — выступление Марка Розина на форуме Forbes Congress: «Трансформация образования. Подготовка кадров будущего».
21 ноября, 9:00–17:00 по Астане — конференция «Safety Games Казахстан», Сергей Винник и Олег Баландин представят несколько бизнес-игр.
21 ноября, 9:30–14:00 по Мск — отраслевой бизнес-завтрак ЭКОПСИ «Оценка персонала в производственных компаниях 2025» (онлайн-формат).
22 ноября, 11:00 по Мск — митап «Цифровая трансформация HR» от ЭКОПСИ и платформы «Пульс» (СБЕР) с выступлением и кейс-сессией Валерии Куропаткиной.
26 ноября, 11:00 по Мск — вебинар Павла Дегтярёва: «Как не надо строить корпоративную культуру: какие задачи по культуре решают лидеры рынка и почему у них получается плохо?».
28 ноября, 11:00 по Мск — вебинар Марии Перовой и Ксении Ватагиной: «Навигация по работе с выгоранием сотрудников: исследования и кейсы» на Эйчарлогии.
29 ноября, 10:00 по Мск — участие Валерии Куропаткиной в панельной дискуссии «Прямой диалог вендора, интегратора, клиента о HR Tech» на HR Day от VK Tech.
29 ноября, 14:00 по Мск — вебинар Павла Дегтярёва на HR-кухне: «Оценка в эпоху ChatGPT: как продолжать принимать информированные решения про людей, не боясь списывания и помощи нейросетей».
Забегая вперёд:
5 декабря, 11:00 по Мск — выступление Павла Дегтярёва на конференции HR-Forums: «Как оценивать компетенции без списывания у ChatGPT, или почему быть способным — не значит быть компетентным».
Кроме того, мы продолжаем приём заявок от компаний для участия в Мониторинге вовлечённости персонала. Присоединяйтесь!
#ЭКОПСИ_приглашает
Канал Павла Безручко
15 Nov, 07:01
#пятничное
Как сообщили сотрудники зоопарка, альпаки Марк и Джимми – спокойные, даже меланхоличные животные. Отсутствие необходимости бороться за жизнь и недостаток впечатлений при жизни в вольере, делают их существование спокойным, но очень скучным. Чтобы альпаки не затосковали и не застаивались, к ним в вольер запустили овечку.
…
Первая овечка, пушистая и любопытная, осмотрелась в новом окружении, заинтересовавшись соседом по вольеру Джимми. Она теперь всюду следует за ним», - сообщают сотрудники зоопарка.
Любопытная и резвая соседка вносит в жизнь южноамериканских горных животных колорит и эмоции
Как сообщили сотрудники зоопарка, альпаки Марк и Джимми – спокойные, даже меланхоличные животные. Отсутствие необходимости бороться за жизнь и недостаток впечатлений при жизни в вольере, делают их существование спокойным, но очень скучным. Чтобы альпаки не затосковали и не застаивались, к ним в вольер запустили овечку.
…
Первая овечка, пушистая и любопытная, осмотрелась в новом окружении, заинтересовавшись соседом по вольеру Джимми. Она теперь всюду следует за ним», - сообщают сотрудники зоопарка.
Любопытная и резвая соседка вносит в жизнь южноамериканских горных животных колорит и эмоции
Канал Павла Безручко
13 Nov, 15:32
13.11.24 Разный контроль
Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"
Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"
У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.
Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:
1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам
2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой
3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.
4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители
5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков
В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"
#управление
Павел Безручко
Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"
Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"
У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.
Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:
1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам
2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой
3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.
4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители
5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков
В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
12 Nov, 10:01
12.11.24 Управленческое «многоборье»
Некоторое время назад у меня случился важный инсайт. Хотя внешне он прост и «очевиден».
Суть его такова:
- Регулярный менеджмент, это не одна дисциплина (вид деятельности), а сочетание нескольких весьма разных дисциплин со своими практиками, управленческими технологиями.
Как минимум трех:
1. Управление операционной деятельностью-Run
- планирование
- делегирование (распределение задач)
- контроль и обратная связь
2. Управление людьми (командой)-People
- подбор
- оценка эффективности и потенциала (регулярная оценка)
- кадровые решения
- развитие людей
3. Управление изменениями-Change
- выработка и согласование видения изменения
- формирование change-команды
- планирование работы со стейкхолдерами
- трансляция видения
- управление ходом внедрения (статусы, мониторинги, ретроспективы)
В зависимости от уровня должности, роли руководителя в этих трех дисциплинах весьма существенно меняются
Можно выделять и другие дисциплины (признак - наличие своего образа результата и состава регулярных практик).
Например, управление безопасностью (ОТ и ПБ). Хотя конкретно тут возможна полемика - не есть ли это часть операционной деятельности, как и другие связанные с соблюдением тех или иных правил. Или часть изменений, когда речь идет о внедрении этих правил
Если представить управленческую эффективность - упрощенно, она зазвучит так:
1. Run - в какой мере подчиненная структура достигает плановых результатов в операционной деятельности? (в терминах количества, качества, сроков, ресурсов)
2. People - укомплектована-ли структура людьми? насколько профессиональны-умелы и вовлечены подчиненные? приемлема-ли текучесть?
3. Change - в какой мере изменения (где руководитель выступает Спонсором, Лидером или его подразделение - получателем) достигают запланированных результатов внедрения?
В терминах количества, качества, сроков, ресурсов внедрения
«По плодам их - узнаете их» (Мтф.7-20)
#управление
Павел Безручко
Некоторое время назад у меня случился важный инсайт. Хотя внешне он прост и «очевиден».
Суть его такова:
- Регулярный менеджмент, это не одна дисциплина (вид деятельности), а сочетание нескольких весьма разных дисциплин со своими практиками, управленческими технологиями.
Как минимум трех:
1. Управление операционной деятельностью-Run
- планирование
- делегирование (распределение задач)
- контроль и обратная связь
2. Управление людьми (командой)-People
- подбор
- оценка эффективности и потенциала (регулярная оценка)
- кадровые решения
- развитие людей
3. Управление изменениями-Change
- выработка и согласование видения изменения
- формирование change-команды
- планирование работы со стейкхолдерами
- трансляция видения
- управление ходом внедрения (статусы, мониторинги, ретроспективы)
В зависимости от уровня должности, роли руководителя в этих трех дисциплинах весьма существенно меняются
Можно выделять и другие дисциплины (признак - наличие своего образа результата и состава регулярных практик).
Например, управление безопасностью (ОТ и ПБ). Хотя конкретно тут возможна полемика - не есть ли это часть операционной деятельности, как и другие связанные с соблюдением тех или иных правил. Или часть изменений, когда речь идет о внедрении этих правил
Если представить управленческую эффективность - упрощенно, она зазвучит так:
1. Run - в какой мере подчиненная структура достигает плановых результатов в операционной деятельности? (в терминах количества, качества, сроков, ресурсов)
2. People - укомплектована-ли структура людьми? насколько профессиональны-умелы и вовлечены подчиненные? приемлема-ли текучесть?
3. Change - в какой мере изменения (где руководитель выступает Спонсором, Лидером или его подразделение - получателем) достигают запланированных результатов внедрения?
В терминах количества, качества, сроков, ресурсов внедрения
«По плодам их - узнаете их» (Мтф.7-20)
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
11 Nov, 15:15
11.11.24 Декларативные ценности
Лев Кириллов - активный участник этого канала и в прошлом мой коллега, написал статью о том, как поступают руководители в ситуации культурной коллизии - противоречия декларируемых и реальных ценностей корп культуры. Или декларируемых ценностей и вполне мирских соблазнов.
Статья - серьезный лонгрид. Рекомендую
https://hr-portal.ru/blog/kulturnye-kollizii-kak-negotovnost-k-preodoleniyu-cennostnyh-konfliktov-razrushaet-organizaciyu
Добавлю к теме статьи немного от себя.
За время работы в консалтинге (около 25 лет) я помог в «разработке» ценностей примерно двадцати организациям, включая очень крупные и известные.
А потом я перестал этим заниматься, и сейчас не беру такие запросы.
Почему так?
Сравнительно редко мне удавалось сделать процесс - глубоким осознанием ценностей, каким ему и надлежит быть.
А не их разработкой.
Из примерно двадцати проектов - пять, в лучшем случае шесть могу считать таковыми. Отчасти потому, что мне мастерства не хватало. От другой части - клиент сам не был готов
Дело в том, что реальные ценности - очень хрупкая, деликатная, зачастую - индивидуальная штука.
Живая и не-механистичная.
Как и смыслы
Разработка (как жанр), даже самая лучшая, с правильным анализом, грамотной фасилитацией и вовлечением - крайне часто порождает декларативные ценности, которым организация (прежде всего СЕО и топ, и потом остальные) - не в силах реально следовать.
Этот разрыв приводит к конфликтам, вроде описанных в статье.
А принять ценности, которым «мы уже соответствуем, сейчас» - готов далеко не каждый СЕО и топ команда.
Это как выбор - быть собой: понять, принять и полюбить себя не-идеального. Чтобы затем стать лучше. Но вначале - глубоко понять и принять.
Этот выбор требует исходно большой осознанности. Зачастую - слишком большой
Поскольку не могу вполне гарантировать клиенту результат - я и перестал «разрабатывать».
Некоторые мои коллеги смелее, и более умелые в этом жанре, чем я.
В частности, они нашли способ - помочь организации в осознании ее реальных ценностей (метод “Deep”, который обеспечивает понимание организацией себя, хотя это и не тождественно осознанному принятию, но может стать первым шагом)
P.S. Высказанные выше сомнения не относятся к кодексу корп. этики / поведения. Нормы, регулирующие типовые сложные ситуации - на мой взгляд весьма полезны, и внедряются проще ценностей
#психология
#управление
Павел Безручко
Лев Кириллов - активный участник этого канала и в прошлом мой коллега, написал статью о том, как поступают руководители в ситуации культурной коллизии - противоречия декларируемых и реальных ценностей корп культуры. Или декларируемых ценностей и вполне мирских соблазнов.
Статья - серьезный лонгрид. Рекомендую
https://hr-portal.ru/blog/kulturnye-kollizii-kak-negotovnost-k-preodoleniyu-cennostnyh-konfliktov-razrushaet-organizaciyu
Добавлю к теме статьи немного от себя.
За время работы в консалтинге (около 25 лет) я помог в «разработке» ценностей примерно двадцати организациям, включая очень крупные и известные.
А потом я перестал этим заниматься, и сейчас не беру такие запросы.
Почему так?
Сравнительно редко мне удавалось сделать процесс - глубоким осознанием ценностей, каким ему и надлежит быть.
А не их разработкой.
Из примерно двадцати проектов - пять, в лучшем случае шесть могу считать таковыми. Отчасти потому, что мне мастерства не хватало. От другой части - клиент сам не был готов
Дело в том, что реальные ценности - очень хрупкая, деликатная, зачастую - индивидуальная штука.
Живая и не-механистичная.
Как и смыслы
Разработка (как жанр), даже самая лучшая, с правильным анализом, грамотной фасилитацией и вовлечением - крайне часто порождает декларативные ценности, которым организация (прежде всего СЕО и топ, и потом остальные) - не в силах реально следовать.
Этот разрыв приводит к конфликтам, вроде описанных в статье.
А принять ценности, которым «мы уже соответствуем, сейчас» - готов далеко не каждый СЕО и топ команда.
Это как выбор - быть собой: понять, принять и полюбить себя не-идеального. Чтобы затем стать лучше. Но вначале - глубоко понять и принять.
Этот выбор требует исходно большой осознанности. Зачастую - слишком большой
Поскольку не могу вполне гарантировать клиенту результат - я и перестал «разрабатывать».
Некоторые мои коллеги смелее, и более умелые в этом жанре, чем я.
В частности, они нашли способ - помочь организации в осознании ее реальных ценностей (метод “Deep”, который обеспечивает понимание организацией себя, хотя это и не тождественно осознанному принятию, но может стать первым шагом)
P.S. Высказанные выше сомнения не относятся к кодексу корп. этики / поведения. Нормы, регулирующие типовые сложные ситуации - на мой взгляд весьма полезны, и внедряются проще ценностей
#психология
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
10 Nov, 02:35
РЕГИСТРАЦИЯ канала в РКН
18 ноября 2024г., г. Москва
В соответствии с частью 1.2 статьи 10.6 Федерального закона от 27.07.2006 No 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» уведомляем о включении Канал Павла Безручко, расположенной по адресу t.me/bezruchko_channel
в перечень персональных страниц, объем аудитории каждой из которых составляет более десяти тысяч пользователей социальной сети (далее – перечень).
Уникальная ссылка для автоматического перехода пользователя социальной сети к поисковой форме, размещенной в федеральной государственной информационной системе «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)», при переходе по которой отображаются сведения о наличии или отсутствии в перечне наименования и (или) указателя персональной страницы:
https://knd.gov.ru/license?id=673b1cde23bfbf2cbf4ce1c6®istryType=bloggersPermission
18 ноября 2024г., г. Москва
В соответствии с частью 1.2 статьи 10.6 Федерального закона от 27.07.2006 No 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» уведомляем о включении Канал Павла Безручко, расположенной по адресу t.me/bezruchko_channel
в перечень персональных страниц, объем аудитории каждой из которых составляет более десяти тысяч пользователей социальной сети (далее – перечень).
Уникальная ссылка для автоматического перехода пользователя социальной сети к поисковой форме, размещенной в федеральной государственной информационной системе «Единый портал государственных и муниципальных услуг (функций)», при переходе по которой отображаются сведения о наличии или отсутствии в перечне наименования и (или) указателя персональной страницы:
https://knd.gov.ru/license?id=673b1cde23bfbf2cbf4ce1c6®istryType=bloggersPermission
Канал Павла Безручко
08 Nov, 05:53
Клиентоцентричность )
….
Христос решил провести прием пациентов в районной поликлинике.
К нему в кабинет вкатился на коляске неходячий много лет мужчина. «Сейчас ты встанешь и пойдешь» - сказал Христос и простер над ним руки. Мужчина встал и пошел.
«Как новый доктор?» - спросила очередь в коридоре, когда он вышел из кабинета
«Да никакой этот доктор – сказал мужчина – даже не спросил, как я себя чувствую, где болит»
#пятничное
….
Христос решил провести прием пациентов в районной поликлинике.
К нему в кабинет вкатился на коляске неходячий много лет мужчина. «Сейчас ты встанешь и пойдешь» - сказал Христос и простер над ним руки. Мужчина встал и пошел.
«Как новый доктор?» - спросила очередь в коридоре, когда он вышел из кабинета
«Да никакой этот доктор – сказал мужчина – даже не спросил, как я себя чувствую, где болит»
#пятничное
Канал Павла Безручко
07 Nov, 03:33
7.11.24 Китай. Часть 2
Продолжение фото в комментариях
1. Сучжоу.
Сад «мастера сетей». Существует с Сунской династии.
У вас бывало так, что от красоты выступают слезы?
2. Нанкин.
Гробница первого Минского императора. А рядом гробница-же основателя республики - Сунь Ят Сена. Нанкинская стена. Храм Конфуция
3. Второй сад середины Цынской эпохи. Пригород Шанхая
4. Шанхай архитектурно - небоскребный, и просто Шанхай
Благодарю компанию Fram @framsfriends за организацию этой и предыдущей поездки
#жизнь
Павел Безручко
Продолжение фото в комментариях
1. Сучжоу.
Сад «мастера сетей». Существует с Сунской династии.
У вас бывало так, что от красоты выступают слезы?
2. Нанкин.
Гробница первого Минского императора. А рядом гробница-же основателя республики - Сунь Ят Сена. Нанкинская стена. Храм Конфуция
3. Второй сад середины Цынской эпохи. Пригород Шанхая
4. Шанхай архитектурно - небоскребный, и просто Шанхай
Благодарю компанию Fram @framsfriends за организацию этой и предыдущей поездки
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
04 Nov, 06:42
4.11.24 Китай. Часть 1
中国
В апреле я уже был здесь.
И тогда маршрут был на Юге из Гуанчжоу, и в основном по природным красотам (коих и правда много, и они невероятны)
https://t.me/bezruchko_channel/1201
https://t.me/bezruchko_channel/1215
А эта поездка скорее культурно - историческая, и на Севере.
В плане на 8 дней: Пекин, Сучжоу, Нанкин и Шанхай.
Начну с Пекинских фото:
1. Запретный город. Резиденция императоров династий Мин и Цын, начиная с 15 века
2. Главный даосский храм Пекина «белые Облака»
3. Буддийский храм (для комплекта, конфуцианский тоже потом будет)
4. Китайская Стена, куда без нее
5. Пекин современно-архитектурный
6. Пекинский музей, коллекция современной живописи и каллиграфии
7. И просто обычная чайная
8. Олимпийские объекты
9. Мастер-класс по приготовлению дамплингов
10. Площадь Тяньаньмэнь и мавзолей Мао
Фото Запретного города в посте, а продолжение в комментариях
#жизнь
Павел Безручко
中国
В апреле я уже был здесь.
И тогда маршрут был на Юге из Гуанчжоу, и в основном по природным красотам (коих и правда много, и они невероятны)
https://t.me/bezruchko_channel/1201
https://t.me/bezruchko_channel/1215
А эта поездка скорее культурно - историческая, и на Севере.
В плане на 8 дней: Пекин, Сучжоу, Нанкин и Шанхай.
Начну с Пекинских фото:
1. Запретный город. Резиденция императоров династий Мин и Цын, начиная с 15 века
2. Главный даосский храм Пекина «белые Облака»
3. Буддийский храм (для комплекта, конфуцианский тоже потом будет)
4. Китайская Стена, куда без нее
5. Пекин современно-архитектурный
6. Пекинский музей, коллекция современной живописи и каллиграфии
7. И просто обычная чайная
8. Олимпийские объекты
9. Мастер-класс по приготовлению дамплингов
10. Площадь Тяньаньмэнь и мавзолей Мао
Фото Запретного города в посте, а продолжение в комментариях
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
01 Nov, 10:36
Помимо мероприятий:
Забегая вперёд:
#ЭКОПСИ_приглашает
Канал Павла Безручко
01 Nov, 10:06
ОБЪЯВЛЕНИЕ: по контактам моих знакомых очень активизировались мошенники.
Если якобы от меня, или от связанных со мной контактов вам поступает странное сообщение или звонок, проверяйте
Если якобы от меня, или от связанных со мной контактов вам поступает странное сообщение или звонок, проверяйте
Канал Павла Безручко
31 Oct, 17:17
Вакансии ЭКОПСИ
Собрали новую подборку наших вакансий! Смотрите описания в карточках и откликайтесь по ссылкам ниже:
➡️ Бизнес-консультант / менеджер проектов (HR-маркетинг)
➡️ Консультант / Старший консультант / Руководитель проектов по стратегическому консалтингу
➡️ Бизнес-тренер
➡️ Ассистент отдела документооборота
➡️ Консультант по трансформации системы ТОиР, в практику «Операционная эффективность и развитие производственных систем»
Ещё больше вакансий — на нашем сайте.
Ждём вас в команде!
#ЭКОПСИ_Universe
Собрали новую подборку наших вакансий! Смотрите описания в карточках и откликайтесь по ссылкам ниже:
Ещё больше вакансий — на нашем сайте.
Ждём вас в команде!
#ЭКОПСИ_Universe
Канал Павла Безручко
31 Oct, 07:55
31.10.24 Хоккейная клюшка
Продолжение темы оптимизма. Так зачастую выглядит график доходов, которые принесет стратегия или бизнес-план. Сначала плато, а потом «поперло!»
Почему он так выглядит на этапе продажи, но как правило совсем не таков в отчетах о достигнутых результатах?
- не наобещаешь - не продашь. Т.е не получишь бюджетов и полномочий
- а почему сначала рост скромный или отсутствует? Чтобы выиграть время до момента, пока нереализуемость амбиции станет очевидной и с тебя спросят (а потом ты найдешь хорошее объяснение)
Это интерпретация параноика.
Если она вам режет слух, вот другое, позитивное истолкование:
- лидерам нужна амбициозная уверенность для великих свершений. Целься в Солнце, и хотя твоя стрела в него не попадет, она полетит выше. Следуя этой логике - лидеры не манипулируют, а добросовестно заблуждаются.
Но интерпретации - дело вкуса. Продолжим о сути
В дополнение к «клюшке» - как правило, запрос ресурсов поначалу скромный, не соответствующий амбиции (параноик скажет - потом попросят еще, и у инвестора включится «эффект неприятия потерь»).
На перегибе «от плато к взрывному росту» должна случиться … магия
Почему магия?
- потому, что честный ответ: «я не знаю, что и как из моего плана реально сработает, но не хочу вас расстраивать этим тезисом (вы-же хотите купить позитив?)»
Я видел такие картинки в бизнес планах и стратегиях много раз. Лично на меня они производят неизменно плохое впечатление следующего свойства:
- либо составитель плана недостаточно умен, чтобы сбалансировать прогноз и ресурсы с реальностью
- либо он(а) считает недостаточно умным меня
Есть конечно исключение - пустой рынок, на котором подобная динамика действительно возможна. Но там - этот рост будет с очень низкой базы. И как правило он продлится недолго (конкуренты не будут спокойно наблюдать за этим ростом, или возникнут другие сдерживающие факторы)
Как в таком случае продавать бизнес план или стратегию такимговнюкам руководителям как я?
- четко делить амбицию и цели. Цели - реальны и не содержат магии. Амбиции - не обязаны быть реальными на 100%
- ресурсы просить под цели с понятной концепцией достижения, а не под амбиции
- если нет ясной концепции достижения цели, сформируй ее прежде, чем просить ресурсы на реализацию
- если не видишь на 3 или 5 лет (начинаешь слишком сильно использовать домыслы и магию) - смотри на полгода, год или на два, насколько видишь. Двигайся итерациями
- бойся переобещать, создать ожидания, которые ты точно не выполнишь. Не бойся недообещать
- говори правду, если ожидаешь серьезного отношения к себе и своему предложению. «Я пока не знаю», или «я пока не уверен» - совершенно нормальный ответ, побуждающий вместе подумать
Не настаиваю, что все так должны действовать, и даже, что я прав
Для стартовых обсуждений идеи - еще был пост https://t.me/bezruchko_channel/1425
#управление
Павел Безручко
Продолжение темы оптимизма. Так зачастую выглядит график доходов, которые принесет стратегия или бизнес-план. Сначала плато, а потом «поперло!»
Почему он так выглядит на этапе продажи, но как правило совсем не таков в отчетах о достигнутых результатах?
- не наобещаешь - не продашь. Т.е не получишь бюджетов и полномочий
- а почему сначала рост скромный или отсутствует? Чтобы выиграть время до момента, пока нереализуемость амбиции станет очевидной и с тебя спросят (а потом ты найдешь хорошее объяснение)
Это интерпретация параноика.
Если она вам режет слух, вот другое, позитивное истолкование:
- лидерам нужна амбициозная уверенность для великих свершений. Целься в Солнце, и хотя твоя стрела в него не попадет, она полетит выше. Следуя этой логике - лидеры не манипулируют, а добросовестно заблуждаются.
Но интерпретации - дело вкуса. Продолжим о сути
В дополнение к «клюшке» - как правило, запрос ресурсов поначалу скромный, не соответствующий амбиции (параноик скажет - потом попросят еще, и у инвестора включится «эффект неприятия потерь»).
На перегибе «от плато к взрывному росту» должна случиться … магия
Почему магия?
- потому, что честный ответ: «я не знаю, что и как из моего плана реально сработает, но не хочу вас расстраивать этим тезисом (вы-же хотите купить позитив?)»
Я видел такие картинки в бизнес планах и стратегиях много раз. Лично на меня они производят неизменно плохое впечатление следующего свойства:
- либо составитель плана недостаточно умен, чтобы сбалансировать прогноз и ресурсы с реальностью
- либо он(а) считает недостаточно умным меня
Есть конечно исключение - пустой рынок, на котором подобная динамика действительно возможна. Но там - этот рост будет с очень низкой базы. И как правило он продлится недолго (конкуренты не будут спокойно наблюдать за этим ростом, или возникнут другие сдерживающие факторы)
Как в таком случае продавать бизнес план или стратегию таким
- четко делить амбицию и цели. Цели - реальны и не содержат магии. Амбиции - не обязаны быть реальными на 100%
- ресурсы просить под цели с понятной концепцией достижения, а не под амбиции
- если нет ясной концепции достижения цели, сформируй ее прежде, чем просить ресурсы на реализацию
- если не видишь на 3 или 5 лет (начинаешь слишком сильно использовать домыслы и магию) - смотри на полгода, год или на два, насколько видишь. Двигайся итерациями
- бойся переобещать, создать ожидания, которые ты точно не выполнишь. Не бойся недообещать
- говори правду, если ожидаешь серьезного отношения к себе и своему предложению. «Я пока не знаю», или «я пока не уверен» - совершенно нормальный ответ, побуждающий вместе подумать
Не настаиваю, что все так должны действовать, и даже, что я прав
Для стартовых обсуждений идеи - еще был пост https://t.me/bezruchko_channel/1425
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
30 Oct, 06:35
30.10.24 СЕО как профессиональный оптимист
На доске в кабинете у моего знакомого генерального директора было написано «Успех неизбежен».
Мне эта фраза понравилась, цитирую ее иногда
Благодаря коллегам из ВШЭ наткнулся на исследование Эрнст и Янг про оптимизм СЕО.
https://www.ey.com/en_gl/ceo/ceo-outlook-global-report
Авторы исследования характеризуют оптимизм как безусловно-положительное качество и приводят две любопытные картинки «оптимизмов» - по отраслям и по регионам.
Вспоминая свежую статью Марка Розина про апокалиптические ожидания изрядной доли граждан, видим значительный контраст.
Мой первый вывод - что ищешь, то и найдешь. О чем спросишь - то и расскажут.
Социология - дама ветреная, и от фокуса исследования зависит если не все, то очень многое.
Второй вывод - транслировать оптимизм по поводу будущего организации - одна из профессиональных обязанностей и факторов успеха в карьере первого лица. «Нытиков и пессимистов» - наверху не любят, денег им не дают и активы им не доверяют.
Этакие «продавцы надежды» - Make this company great!
Great again, or great from scratch
Вместе с тем, здесь очевидна «ошибка выжившего». Сколько высших руководителей - разрушили бизнес и потеряли деньги клиентов в том-же 2008 году из-за веры, что рынок и их компания будет расти всегда и риск менеджмент - «для слабаков»?
На мой взгляд, по-настоящему хороший СЕО, это не простой Оптимист, а Оптимист-Параноик.
Со стороны - он(а) выглядит и действует как оптимист.
А наедине с собой и с данными объективного контроля - нюхает воздух, обходит территорию, ищет угрозы и не расслабляется
#управление
#психология
Павел Безручко
На доске в кабинете у моего знакомого генерального директора было написано «Успех неизбежен».
Мне эта фраза понравилась, цитирую ее иногда
Благодаря коллегам из ВШЭ наткнулся на исследование Эрнст и Янг про оптимизм СЕО.
https://www.ey.com/en_gl/ceo/ceo-outlook-global-report
Авторы исследования характеризуют оптимизм как безусловно-положительное качество и приводят две любопытные картинки «оптимизмов» - по отраслям и по регионам.
Вспоминая свежую статью Марка Розина про апокалиптические ожидания изрядной доли граждан, видим значительный контраст.
Мой первый вывод - что ищешь, то и найдешь. О чем спросишь - то и расскажут.
Социология - дама ветреная, и от фокуса исследования зависит если не все, то очень многое.
Второй вывод - транслировать оптимизм по поводу будущего организации - одна из профессиональных обязанностей и факторов успеха в карьере первого лица. «Нытиков и пессимистов» - наверху не любят, денег им не дают и активы им не доверяют.
Этакие «продавцы надежды» - Make this company great!
Great again, or great from scratch
Вместе с тем, здесь очевидна «ошибка выжившего». Сколько высших руководителей - разрушили бизнес и потеряли деньги клиентов в том-же 2008 году из-за веры, что рынок и их компания будет расти всегда и риск менеджмент - «для слабаков»?
На мой взгляд, по-настоящему хороший СЕО, это не простой Оптимист, а Оптимист-Параноик.
Со стороны - он(а) выглядит и действует как оптимист.
А наедине с собой и с данными объективного контроля - нюхает воздух, обходит территорию, ищет угрозы и не расслабляется
#управление
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
28 Oct, 17:05
28.10.24 Про точность и люфты в управлении
Есть такой термин - точность управления. Простым языком, это про то, что в реальности вещи происходят именно так и тогда, как спланировано, как сказал менеджер или как написано в регламенте или в карте процесса
Некоторое время назад мне в голову пришла аналогия.
В стрелковом спорте используются карабины на базе АК (Калашникова) и системы АR (М16).
Не хочу затевать спор про то, какая система лучше (и пожалуйста, не начинайте его и смежную тему РФ-США в комментах - это буду тереть сразу).
Одно из принципиальных отличий этих двух систем:
- у АК - сравнительно большие зазоры, люфты. Эта система дает в среднем меньшую точность, но реже клинит из-за загрязнений
- у AR зазоры меньше, подгонка точнее. Отчасти поэтому AR и стреляет в среднем точнее.
Но он более чувствителен к загрязнению и требователен к обслуживанию.
О разнице в конструкции тоже не будем, поскольку это лишь метафора для управленческой системы, а не основная тема поста
Возвращаясь к теме - если пытаться максимально устранить все люфты, добиваться ответственности - четкости исполнения через регламентацию и контроль, начиная с некоторого предела, систему неизбежно "клинит". Потому, что обстоятельства разные, исполнители и даже техника - неидеальны.
И определенную свободу, зазор на эту не-идеальность нужно оставлять, чтобы система работала.
Проще говоря: достаточно хорошо (хотя и не на 100% идеально) - это хорошо
А если люфты слишком большие, свободы слишком много, точность становится ниже приемлемой. Исполняется не то, совсем не так, не в те сроки, или не-исполняется вообще. Система перестает быть управляемой
Об этом стоит помнить, "закручивая", или напротив - "ослабляя гайки" в управлении.
Свободы и ответственности, люфтов и точности - должно быть столько, сколько нужно, чтобы система работала оптимально в конкретных условиях эксплуатации.
Не больше и не меньше
#управление
Павел Безручко
Есть такой термин - точность управления. Простым языком, это про то, что в реальности вещи происходят именно так и тогда, как спланировано, как сказал менеджер или как написано в регламенте или в карте процесса
Некоторое время назад мне в голову пришла аналогия.
В стрелковом спорте используются карабины на базе АК (Калашникова) и системы АR (М16).
Не хочу затевать спор про то, какая система лучше (и пожалуйста, не начинайте его и смежную тему РФ-США в комментах - это буду тереть сразу).
Одно из принципиальных отличий этих двух систем:
- у АК - сравнительно большие зазоры, люфты. Эта система дает в среднем меньшую точность, но реже клинит из-за загрязнений
- у AR зазоры меньше, подгонка точнее. Отчасти поэтому AR и стреляет в среднем точнее.
Но он более чувствителен к загрязнению и требователен к обслуживанию.
О разнице в конструкции тоже не будем, поскольку это лишь метафора для управленческой системы, а не основная тема поста
Возвращаясь к теме - если пытаться максимально устранить все люфты, добиваться ответственности - четкости исполнения через регламентацию и контроль, начиная с некоторого предела, систему неизбежно "клинит". Потому, что обстоятельства разные, исполнители и даже техника - неидеальны.
И определенную свободу, зазор на эту не-идеальность нужно оставлять, чтобы система работала.
Проще говоря: достаточно хорошо (хотя и не на 100% идеально) - это хорошо
А если люфты слишком большие, свободы слишком много, точность становится ниже приемлемой. Исполняется не то, совсем не так, не в те сроки, или не-исполняется вообще. Система перестает быть управляемой
Об этом стоит помнить, "закручивая", или напротив - "ослабляя гайки" в управлении.
Свободы и ответственности, люфтов и точности - должно быть столько, сколько нужно, чтобы система работала оптимально в конкретных условиях эксплуатации.
Не больше и не меньше
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
26 Oct, 10:49
26.10.24 Заинтересоваться
В интервью Сергея Филоновича (выше) прозвучал важный тезис о том, что залогом life-long learning (обучения на протяжении всей жизни) является умение / привычка / свойство характера (?) - заинтересоваться новыми темами.
Интересно, какую новую тему или темы вы изучаете?
И что в этом для вас?
Поделитесь
#развитие
#жизнь
Павел Безручко
В интервью Сергея Филоновича (выше) прозвучал важный тезис о том, что залогом life-long learning (обучения на протяжении всей жизни) является умение / привычка / свойство характера (?) - заинтересоваться новыми темами.
Интересно, какую новую тему или темы вы изучаете?
И что в этом для вас?
Поделитесь
#развитие
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
25 Oct, 12:56
25.10.24 Интервью с замечательными людьми
Сергей Филонович - профессор НИУ ВШЭ
https://vk.com/video-129100692_456239045
#управление
Интервью вел Станислав Логунов
Сергей Филонович - профессор НИУ ВШЭ
https://vk.com/video-129100692_456239045
#управление
Интервью вел Станислав Логунов
Канал Павла Безручко
25 Oct, 08:01
3. Предсказание и Подсказка
Главная цель концепции ПРМ была в том, чтобы научиться описывать практики понятным пользователю прикладным языком для того, чтобы практики можно было внедрять и учить им.
Язык и технология описания - были выработаны. Это совокупность алгоритма и принципов реализации практик. Он понятен и пригоден для обучения и применения (вывод делаю на основе десятков проектов)
Хуже обстоит дело с предсказанием результатов, эффекта применения практик.
Пока у нас есть единственное количественное свидетельство того, что ПРМ положительно влияют на результат деятельности (из того-же исследования 2020).
Чем большую долю времени на ПРМ подчиненные приписывают своему руководителю, тем лучше они характеризуют операционные показатели подразделения, такие, как:
- Дополнительная выручка (0,6 корреляция)
- Сокращение затрат (-0,3)
- Сокращение простоев оборудования (-0,4)
При этом, мы пока не обнаружили влияния ПРМ на
- Сокращение уровня запасов
- Сокращение сроков выполнения заказов
- Повышения качества продукции
Придираемся дальше.
Циферки выглядят красиво, весомо.
Но это свидетельство - сомнительно, поскольку оценивались не объективные данные о затратах времени по операциям против финансовых и производственных данных, а социология - мнение против мнения
Могут ли подчиненные ошибочно приписывать руководителю долю времени на ПРМ? Или ошибочно оценивать эффекты для бизнеса? Могут!
Может ли существовать иная причина - одновременно высоких бизнес показателей и приписывания большего времени? Тоже возможно
Могут ли быть правы адепты самоуправления в том, что менеджеры как класс и менеджмент как жанр - это зло? Возможно …если бы они сами не создавали столько «практик самоуправления» и не подменяли понятия, переназывая менеджеров коучами или лидерами кругов, по-сути оставляя их обязанности неизменными :)
В реальных проектах мы рекомендуем клиентам внедрять ПРМ, очевидным образом связанные с решением актуальных управленческих проблем конкретной производственной системы и/или характерные для работы самых результативных руководителей в конкретной организации. Эти вещи мы исследуем, но на локальных выборках
В моей книге описаны универсальные практики. Их часто (ошибочно) принимают за набор, одинаково хорошо подходящий всем. Отчасти - я сам виноват, хотя и проговариваю в книге этот момент вполне ясно
Таким образом, оценка и по разделу подсказки: плюс - минус
Обобщая вышесказанное: концепт ПРМ сейчас больше похож на поваренную книгу, словарик или методичку, а не на научную концепцию. Если охарактеризовать доказательность эмпирической цифрой: из трех разделов по которым можно максимум получить 3 балла - имеем 0,5+0+0,5 = 1. Или 33% (1/3)
Хотя это и не на 100% чистый нарратив - но больше, чем наполовину
В заключение скажу, в чем Марк на мой взгляд прав: миром больше управляют нарративы, чем научные концепции.
Марксизм или Психоанализ - были очень влиятельны. Но с научной точки зрения - они скорее бездоказательны.
О религиях я даже не говорю
О чем мы спорим: я считаю, что наши галлюцинации (нарративы, истории) все-таки нужно критически оценивать - проверять на предмет качества и доказательности описания, объяснения и предсказания.
Хотя-бы для того, чтобы баланс пользы и вреда от их применения был смещен в сторону пользы для клиента.
И чтобы мы не искажали свою картину мира явными заблуждениями.
Ну и для того, чтобы создавать новые истории )
#управление
Павел Безручко
Главная цель концепции ПРМ была в том, чтобы научиться описывать практики понятным пользователю прикладным языком для того, чтобы практики можно было внедрять и учить им.
Язык и технология описания - были выработаны. Это совокупность алгоритма и принципов реализации практик. Он понятен и пригоден для обучения и применения (вывод делаю на основе десятков проектов)
Хуже обстоит дело с предсказанием результатов, эффекта применения практик.
Пока у нас есть единственное количественное свидетельство того, что ПРМ положительно влияют на результат деятельности (из того-же исследования 2020).
Чем большую долю времени на ПРМ подчиненные приписывают своему руководителю, тем лучше они характеризуют операционные показатели подразделения, такие, как:
- Дополнительная выручка (0,6 корреляция)
- Сокращение затрат (-0,3)
- Сокращение простоев оборудования (-0,4)
При этом, мы пока не обнаружили влияния ПРМ на
- Сокращение уровня запасов
- Сокращение сроков выполнения заказов
- Повышения качества продукции
Придираемся дальше.
Циферки выглядят красиво, весомо.
Но это свидетельство - сомнительно, поскольку оценивались не объективные данные о затратах времени по операциям против финансовых и производственных данных, а социология - мнение против мнения
Могут ли подчиненные ошибочно приписывать руководителю долю времени на ПРМ? Или ошибочно оценивать эффекты для бизнеса? Могут!
Может ли существовать иная причина - одновременно высоких бизнес показателей и приписывания большего времени? Тоже возможно
Могут ли быть правы адепты самоуправления в том, что менеджеры как класс и менеджмент как жанр - это зло? Возможно …если бы они сами не создавали столько «практик самоуправления» и не подменяли понятия, переназывая менеджеров коучами или лидерами кругов, по-сути оставляя их обязанности неизменными :)
В реальных проектах мы рекомендуем клиентам внедрять ПРМ, очевидным образом связанные с решением актуальных управленческих проблем конкретной производственной системы и/или характерные для работы самых результативных руководителей в конкретной организации. Эти вещи мы исследуем, но на локальных выборках
В моей книге описаны универсальные практики. Их часто (ошибочно) принимают за набор, одинаково хорошо подходящий всем. Отчасти - я сам виноват, хотя и проговариваю в книге этот момент вполне ясно
Таким образом, оценка и по разделу подсказки: плюс - минус
Обобщая вышесказанное: концепт ПРМ сейчас больше похож на поваренную книгу, словарик или методичку, а не на научную концепцию. Если охарактеризовать доказательность эмпирической цифрой: из трех разделов по которым можно максимум получить 3 балла - имеем 0,5+0+0,5 = 1. Или 33% (1/3)
Хотя это и не на 100% чистый нарратив - но больше, чем наполовину
В заключение скажу, в чем Марк на мой взгляд прав: миром больше управляют нарративы, чем научные концепции.
Марксизм или Психоанализ - были очень влиятельны. Но с научной точки зрения - они скорее бездоказательны.
О религиях я даже не говорю
О чем мы спорим: я считаю, что наши галлюцинации (нарративы, истории) все-таки нужно критически оценивать - проверять на предмет качества и доказательности описания, объяснения и предсказания.
Хотя-бы для того, чтобы баланс пользы и вреда от их применения был смещен в сторону пользы для клиента.
И чтобы мы не искажали свою картину мира явными заблуждениями.
Ну и для того, чтобы создавать новые истории )
#управление
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
25 Oct, 08:01
25.10.24 О доказательности концепций менеджмента
На примере концепции ПРМ (практик регулярного менеджмента)
Несколькими постами выше я высказал критику концепции SHIVA моего партнера и друга Марка Розина
Основной пункт критики - отсутствие верификации, делающее концепцию историей, нарративом
Будет справедливым - рассмотреть не только вопрос доказательности применительно к концепциям менеджмента в-целом, но и покритиковать какую-нибудь из моих собственных концепций
Хорошая концепция должна надежно решать все или некоторые из трех задач
1. Описание – фиксация явлений определенного класса (что происходит в прошлом-настоящем)
2. Объяснение – причинных взаимосвязей, позволяющее понимать суть этих явлений (как, почему происходит)
3. Предсказание – к чему приведет явление и/или в каком случае оно произойдет. Можно дополнить другим словом про будущее: «подсказка» - что делать на основе этой концепции
Качество решения этих задач должно быть обеспечено / проверяемо на данных, а не текстом-мнением автора
Критически рассмотрю свою концепцию ПРМ - практик регулярного менеджмента
1. Описание
Джеффри Лайкер в своей книге (Лидерство на всех уровнях бережливого производства) дает ссылку на исследование, которое говорит о средней доле времени на стандартную управленческую работу на разных уровнях организации
- руководитель начального звена примерно 80%
- среднее звено 50%
- топ менеджмент 20%
Собственно Лайкер с его практиками Тойоты, Эллиотт Джекс с его практиками управления-лидерства, моя идея 2009-10гг. о том, чтобы срисовывать реальные алгоритмы управления с успешных руководителей (а не грузить их теориями аля МВА), плюс проекты моих клиентов по описанию стандартной управленческой работы - и побудили осмыслить концепцию ПРМ
Сравнимые с Лайкером данные мы получили на российской выборке 2567 руководителей и 9618 их подчиненных из 63 организаций 7 отраслей в исследовании 2020 года.
При этом оказалось, что руководители намного чаще выполняют одни регулярные практики (напр. Постановка задачи, проведение Оперативок, Обратная связь) чем другие (напр. Кадровый комитет, Оценка потенциала или Диалог при увольнении сотрудника)
Можно считать подтвержденным тезис, что стандартная (повторяющаяся типовая) управленческая работа - существует наряду с нестандартной и занимает значительное время у руководителей
Тезис Лайкера об уменьшении доли времени на стандартную работу - мы не подтвердили, а скорее опровергли. Она даже немного растет (в России) с ростом уровня должности. Хорошего объяснения этого феномена у нас пока нет (плохо делегируем?)
Хуже обстоит дело с классификацией. В исследовании 2020 мы использовали 4 вида такой работы:
- управление операционной деятельностью
- управление людьми
- совещания
- управление безопасностью
И 29 конкретных практик
Сейчас (2024) очевидно, что как минимум один вид (куст практик) нами тогда был упущен
- управление изменениями.
Возможно, это не единственное упущение
Еще один минус концепции ПРМ в ее текущем статусе - отсутствие более глубоких данных о том, каким практикам сколько времени уделяют руководители какого уровня в каких отраслях. Точнее - отдельные данные про это есть, но выборка явно не репрезентативна.
И мы не исследовали нестандартную управленческую работу (для этого нужно было бы взять календарь тысяч руководителей и класиффицировать все задачи и события по признакам управленческие/иные - стандартные, повторяющиеся/нестандартные, транзактные)
Таким образом, оценка описания: плюс-минус
2. Объяснение
Почему руководители вообще занимаются стандартной управленческой работой - регулярным менеджментом? Почему доля времени на него разная? Почему они используют одни практики и игнорируют другие? Почему они их выполняют так, а не иначе?
На все эти вопросы я даже не пытался давать доказательные ответы
Оценка - чистый минус
Я сосредоточил усилия на описании и на третьем пункте - предсказании/подсказке как делать.
Потому, что серьезное исследование генезиса управленческих практик не имело заказчика и ясного коммерческого выхлопа
С точки зрения науки - явный моветон.
На примере концепции ПРМ (практик регулярного менеджмента)
Несколькими постами выше я высказал критику концепции SHIVA моего партнера и друга Марка Розина
Основной пункт критики - отсутствие верификации, делающее концепцию историей, нарративом
Будет справедливым - рассмотреть не только вопрос доказательности применительно к концепциям менеджмента в-целом, но и покритиковать какую-нибудь из моих собственных концепций
Хорошая концепция должна надежно решать все или некоторые из трех задач
1. Описание – фиксация явлений определенного класса (что происходит в прошлом-настоящем)
2. Объяснение – причинных взаимосвязей, позволяющее понимать суть этих явлений (как, почему происходит)
3. Предсказание – к чему приведет явление и/или в каком случае оно произойдет. Можно дополнить другим словом про будущее: «подсказка» - что делать на основе этой концепции
Качество решения этих задач должно быть обеспечено / проверяемо на данных, а не текстом-мнением автора
Критически рассмотрю свою концепцию ПРМ - практик регулярного менеджмента
1. Описание
Джеффри Лайкер в своей книге (Лидерство на всех уровнях бережливого производства) дает ссылку на исследование, которое говорит о средней доле времени на стандартную управленческую работу на разных уровнях организации
- руководитель начального звена примерно 80%
- среднее звено 50%
- топ менеджмент 20%
Собственно Лайкер с его практиками Тойоты, Эллиотт Джекс с его практиками управления-лидерства, моя идея 2009-10гг. о том, чтобы срисовывать реальные алгоритмы управления с успешных руководителей (а не грузить их теориями аля МВА), плюс проекты моих клиентов по описанию стандартной управленческой работы - и побудили осмыслить концепцию ПРМ
Сравнимые с Лайкером данные мы получили на российской выборке 2567 руководителей и 9618 их подчиненных из 63 организаций 7 отраслей в исследовании 2020 года.
При этом оказалось, что руководители намного чаще выполняют одни регулярные практики (напр. Постановка задачи, проведение Оперативок, Обратная связь) чем другие (напр. Кадровый комитет, Оценка потенциала или Диалог при увольнении сотрудника)
Можно считать подтвержденным тезис, что стандартная (повторяющаяся типовая) управленческая работа - существует наряду с нестандартной и занимает значительное время у руководителей
Тезис Лайкера об уменьшении доли времени на стандартную работу - мы не подтвердили, а скорее опровергли. Она даже немного растет (в России) с ростом уровня должности. Хорошего объяснения этого феномена у нас пока нет (плохо делегируем?)
Хуже обстоит дело с классификацией. В исследовании 2020 мы использовали 4 вида такой работы:
- управление операционной деятельностью
- управление людьми
- совещания
- управление безопасностью
И 29 конкретных практик
Сейчас (2024) очевидно, что как минимум один вид (куст практик) нами тогда был упущен
- управление изменениями.
Возможно, это не единственное упущение
Еще один минус концепции ПРМ в ее текущем статусе - отсутствие более глубоких данных о том, каким практикам сколько времени уделяют руководители какого уровня в каких отраслях. Точнее - отдельные данные про это есть, но выборка явно не репрезентативна.
И мы не исследовали нестандартную управленческую работу (для этого нужно было бы взять календарь тысяч руководителей и класиффицировать все задачи и события по признакам управленческие/иные - стандартные, повторяющиеся/нестандартные, транзактные)
Таким образом, оценка описания: плюс-минус
2. Объяснение
Почему руководители вообще занимаются стандартной управленческой работой - регулярным менеджментом? Почему доля времени на него разная? Почему они используют одни практики и игнорируют другие? Почему они их выполняют так, а не иначе?
На все эти вопросы я даже не пытался давать доказательные ответы
Оценка - чистый минус
Я сосредоточил усилия на описании и на третьем пункте - предсказании/подсказке как делать.
Потому, что серьезное исследование генезиса управленческих практик не имело заказчика и ясного коммерческого выхлопа
С точки зрения науки - явный моветон.
Канал Павла Безручко
22 Oct, 05:46
22.10.24 О жизнестойкости
Будем плавно заворачивать от материй экзистенциальных к делам более земным, но сохраняя преемственность )
По поводу выгорания (burnout) сейчас много говорят.
Тема остро-модная. Например, наш опросник выгорания FADE - один из самых коммерчески успешных продуктов в линейке, хотя при его создании мы сомневались, будет-ли спрос
Жизнестойкость (hardiness) - это выносливость, устойчивость к стрессу.
В некотором роде - лекарство от выгорания
История этого понятия началась в ходе исследования С.Мадди в 70-80х годах ХХ века. Он изучал реакции на стресс от изменений в крупной телефонной компании
Мадди обнаружил, что 2/3 исследуемых (менеджеров) выдавали классическую реакцию на стресс - ухудшение результативности, проблемы со здоровьем и в отношениях.
Но 1/3 группы - наоборот, повышали эффективность, их здоровье и взаимоотношения улучшались.
Вот уж действительно: «Кому война - а кому мать родна»
Честно говоря, при первом знакомстве с этим исследованием я был удивлен такой большой долей (целых 30%).
Но затем подумал о том, что доля адаптивных и дезадаптивных в выборке - может меняться в зависимости от типа и силы стрессоров. Нашел этому подтверждение в других исследованиях (ссылку потерял)
Чем отличается «жизнестойкая» группа? (по Мадди)
1. Они получали удовольствие от стресса (самое настоящее, физическое - чувство азарта, кайфа от интенсивной вовлеченности в борьбу)
2. Для них был характерен внутренний локус контроля, позволявший чувствовать себя актором, а не жертвой ситуации
3. Они принимали риски, воспринимая происходящее как вызов, испытание
Интересное дополнение к этой картине дают ситуации выживания, попадания в катастрофы.
Я обсуждал этот вопрос с Михаилом Яриным (тренирует пилотов и других про выживание в экстремальных ситуациях.
Не «блоггер» и не «параноик»).
Михаил говорил, что лучше всего справляются те из нас, кому есть ради чего, или ради кого жить.
Прямо по Ницше: «У кого есть „зачем“ жить, тот выдержит почти любое „как“»
Ну и уровень тренированности к стрессовой ситуации, конечно, не следует сбрасывать со счетов.
Потому, что: «В сложной ситуации ты не прыгнешь до уровня своих амбиций. А упадешь до уровня своей подготовки».
Кажется, это уже из лексикона военных. Хотя те из нас, кто успешно пережил прошлые кризисы (вышел из них в лучшей форме чем вошел, и сумел осмыслить полученный опыт) - скорее это подтвердят. В следующий раз - проще пройти стадии Кюблер-Росс
#психология
Павел Безручко
Будем плавно заворачивать от материй экзистенциальных к делам более земным, но сохраняя преемственность )
По поводу выгорания (burnout) сейчас много говорят.
Тема остро-модная. Например, наш опросник выгорания FADE - один из самых коммерчески успешных продуктов в линейке, хотя при его создании мы сомневались, будет-ли спрос
Жизнестойкость (hardiness) - это выносливость, устойчивость к стрессу.
В некотором роде - лекарство от выгорания
История этого понятия началась в ходе исследования С.Мадди в 70-80х годах ХХ века. Он изучал реакции на стресс от изменений в крупной телефонной компании
Мадди обнаружил, что 2/3 исследуемых (менеджеров) выдавали классическую реакцию на стресс - ухудшение результативности, проблемы со здоровьем и в отношениях.
Но 1/3 группы - наоборот, повышали эффективность, их здоровье и взаимоотношения улучшались.
Вот уж действительно: «Кому война - а кому мать родна»
Честно говоря, при первом знакомстве с этим исследованием я был удивлен такой большой долей (целых 30%).
Но затем подумал о том, что доля адаптивных и дезадаптивных в выборке - может меняться в зависимости от типа и силы стрессоров. Нашел этому подтверждение в других исследованиях (ссылку потерял)
Чем отличается «жизнестойкая» группа? (по Мадди)
1. Они получали удовольствие от стресса (самое настоящее, физическое - чувство азарта, кайфа от интенсивной вовлеченности в борьбу)
2. Для них был характерен внутренний локус контроля, позволявший чувствовать себя актором, а не жертвой ситуации
3. Они принимали риски, воспринимая происходящее как вызов, испытание
Интересное дополнение к этой картине дают ситуации выживания, попадания в катастрофы.
Я обсуждал этот вопрос с Михаилом Яриным (тренирует пилотов и других про выживание в экстремальных ситуациях.
Не «блоггер» и не «параноик»).
Михаил говорил, что лучше всего справляются те из нас, кому есть ради чего, или ради кого жить.
Прямо по Ницше: «У кого есть „зачем“ жить, тот выдержит почти любое „как“»
Ну и уровень тренированности к стрессовой ситуации, конечно, не следует сбрасывать со счетов.
Потому, что: «В сложной ситуации ты не прыгнешь до уровня своих амбиций. А упадешь до уровня своей подготовки».
Кажется, это уже из лексикона военных. Хотя те из нас, кто успешно пережил прошлые кризисы (вышел из них в лучшей форме чем вошел, и сумел осмыслить полученный опыт) - скорее это подтвердят. В следующий раз - проще пройти стадии Кюблер-Росс
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
21 Oct, 16:54
21.10.24 Четыре экзистенциальных вызова
По Ирвину Ялому
Размявшись про вечное на сегодняшнем забавном ролике и голосовании - добавим серьезности в экзистенциальную тему
В свое время на меня оказали большое влияние сначала книги Ялома, а затем и личное общение с ним, пусть и не в жанре индивидуальной терапии
Для дальнейшего изложения важно отметить, что Ялом - убежденный атеист
Особенно полезным для размышлений оказался его тезис о том, что все мы (люди) сталкиваемся с четырьмя экзистенциальными (сущностными - универсальными) данностями, или вызовами жизни:
1. Наша неизбежная смертность
- может вызывать острую тревогу
- и/или помогает больше ценить и любить жизнь
2. Наша обреченность на свободу
Что-бы мы не делали, мы создаем последствия и сами несем за них ответственность.
- сущность этого вызова в том, чтобы принять его - научиться пользоваться своей свободой и нести ответственность за свою жизнь и свои выборы
Про свободу - больше всего споров, и мы раньше этот вопрос обсуждали в этом канале.
Интересно, что все главные религии утверждают фундаментальную свободу воли.
А спорят с ней - в основном ученые
3. Наше сущностное одиночество
(Экзистенциальная изоляция, отдельность от мира и других людей)
- вызов заключается в том, чтобы научиться любить, входить в глубокий контакт с другим.
И в том, чтобы научиться выстраивать здоровую дистанцию, не теряя контакта с самим собой
4. Отсутствие предзаданного смысла нашей жизни
- суть в том, что …по Ялому его нет, и придется «сначала его сформулировать (свой, персональный смысл), а затем - поверить в него».
Либо принять бессмысленность бытия как факт, и научиться жить с этим
Очень многое из выше-написанного решается верой в Бога. Если человек может искренне поверить, это помогает
Но помимо этих четырех хорошо известных тезисов, мне приходит на память менее известное его высказывание о том, как быть счастливым в браке, в отношениях (он сам на момент произнесения этого - был счастливо женат около 60ти лет):
«Нужно чтобы вы друг для друга были важнее, чем дети для вас»
Есть о чем задуматься, правда? )
#жизнь
#психология
#смыслы
Павел Безручко
По Ирвину Ялому
Размявшись про вечное на сегодняшнем забавном ролике и голосовании - добавим серьезности в экзистенциальную тему
В свое время на меня оказали большое влияние сначала книги Ялома, а затем и личное общение с ним, пусть и не в жанре индивидуальной терапии
Для дальнейшего изложения важно отметить, что Ялом - убежденный атеист
Особенно полезным для размышлений оказался его тезис о том, что все мы (люди) сталкиваемся с четырьмя экзистенциальными (сущностными - универсальными) данностями, или вызовами жизни:
1. Наша неизбежная смертность
- может вызывать острую тревогу
- и/или помогает больше ценить и любить жизнь
2. Наша обреченность на свободу
Что-бы мы не делали, мы создаем последствия и сами несем за них ответственность.
- сущность этого вызова в том, чтобы принять его - научиться пользоваться своей свободой и нести ответственность за свою жизнь и свои выборы
Про свободу - больше всего споров, и мы раньше этот вопрос обсуждали в этом канале.
Интересно, что все главные религии утверждают фундаментальную свободу воли.
А спорят с ней - в основном ученые
3. Наше сущностное одиночество
(Экзистенциальная изоляция, отдельность от мира и других людей)
- вызов заключается в том, чтобы научиться любить, входить в глубокий контакт с другим.
И в том, чтобы научиться выстраивать здоровую дистанцию, не теряя контакта с самим собой
4. Отсутствие предзаданного смысла нашей жизни
- суть в том, что …по Ялому его нет, и придется «сначала его сформулировать (свой, персональный смысл), а затем - поверить в него».
Либо принять бессмысленность бытия как факт, и научиться жить с этим
Очень многое из выше-написанного решается верой в Бога. Если человек может искренне поверить, это помогает
Но помимо этих четырех хорошо известных тезисов, мне приходит на память менее известное его высказывание о том, как быть счастливым в браке, в отношениях (он сам на момент произнесения этого - был счастливо женат около 60ти лет):
«Нужно чтобы вы друг для друга были важнее, чем дети для вас»
Есть о чем задуматься, правда? )
#жизнь
#психология
#смыслы
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
21 Oct, 10:14
В каком возрасте надо кончать с Хиромантией? Голосование ниже
#пятничное
#пятничное
Канал Павла Безручко
19 Oct, 08:06
19.10.24 Когда будущее непонятно
Большая статья-лонгрид моего партнера Марка Розина про мир SHIVA и стратегии, которые мы выбираем для того, чтобы справляться с неопределенностью.
Для неспешного воскресного чтения
https://www.ecopsy.ru/insights/osoznanno-zhit-v-shivamire/
Я сам с Марком скорее полемизирую по содержанию
1. Модель звучит (оформлена, выглядит) как научная теория. Однако, она является не теорией, а историей, нарративом, не плодом научного знания на основе корректно поставленных экспериментов / исследований
2. Важно помнить, что социология или мнения экспертов - сами по себе не предсказывают будущее с приемлемой точностью
3. В этой связи полезнее всего (для меня) рассуждения автора о возможных стратегиях совладания с неопределенностью (с тревогой).
Но список продуктивных стратегий вряд-ли можно считать исчерпывающим, а непродуктивные стратегии не рассмотрены подробно (кроме метания)
Критикуя по содержанию, хочу отметить несомненную ценность жанра, в котором пишет Марк.
Философская мысль (и не только у нас, но и в мире) - размышления про абстрактное / "судьбы мира и человека в нем", на мой взгляд стремительно деградирует.
Виной тому - с одного фланга, новая повестка. С другого - консервативный ренессанс.
Каждая попытка помыслить на большие темы - начинает восприниматься сугубо как элемент идеологии, сводится к ней.
И встречает не критическое осмысление по существу, а лайки сторонников и дизлайки противников.
В результате (мне так кажется) в части философской мысли - мы, общество - тупеем.
Все меньше порождаем интересных, незашоренных идей и текстов про абстрактное.
Все хуже воспринимаем сложное, если оно не анимировано "котиками".
Но я по-прежнему верю, что люди, читающие и понимающие книги и сложные тексты - всегда будут управлять теми, кто лишь смотрит видосики
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Большая статья-лонгрид моего партнера Марка Розина про мир SHIVA и стратегии, которые мы выбираем для того, чтобы справляться с неопределенностью.
Для неспешного воскресного чтения
https://www.ecopsy.ru/insights/osoznanno-zhit-v-shivamire/
Я сам с Марком скорее полемизирую по содержанию
1. Модель звучит (оформлена, выглядит) как научная теория. Однако, она является не теорией, а историей, нарративом, не плодом научного знания на основе корректно поставленных экспериментов / исследований
2. Важно помнить, что социология или мнения экспертов - сами по себе не предсказывают будущее с приемлемой точностью
3. В этой связи полезнее всего (для меня) рассуждения автора о возможных стратегиях совладания с неопределенностью (с тревогой).
Но список продуктивных стратегий вряд-ли можно считать исчерпывающим, а непродуктивные стратегии не рассмотрены подробно (кроме метания)
Критикуя по содержанию, хочу отметить несомненную ценность жанра, в котором пишет Марк.
Философская мысль (и не только у нас, но и в мире) - размышления про абстрактное / "судьбы мира и человека в нем", на мой взгляд стремительно деградирует.
Виной тому - с одного фланга, новая повестка. С другого - консервативный ренессанс.
Каждая попытка помыслить на большие темы - начинает восприниматься сугубо как элемент идеологии, сводится к ней.
И встречает не критическое осмысление по существу, а лайки сторонников и дизлайки противников.
В результате (мне так кажется) в части философской мысли - мы, общество - тупеем.
Все меньше порождаем интересных, незашоренных идей и текстов про абстрактное.
Все хуже воспринимаем сложное, если оно не анимировано "котиками".
Но я по-прежнему верю, что люди, читающие и понимающие книги и сложные тексты - всегда будут управлять теми, кто лишь смотрит видосики
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
18 Oct, 05:26
Держим руку на Пульсе
Удерживать рабочих становится всё сложнее: как угнаться за повышением заработных плат, когда ежемесячная динамика показывает то стремительный рост, то внезапное падение? И самое главное – как идти в ногу с рынком?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы запускаем Пульс-опрос о планах компаний по повышению заработной платы «синих воротничков» на 2025 г. Заполняйте форму — и мы приоткроем завесу тайны: как обстоят дела прямо сейчас и чего ждать от грядущего года.
➡️ Принять участие в опросе
📍 А чтобы регулярно отслеживать актуальную динамику заработных плат, присоединяйтесь к ежемесячному обзору «Индекс сварщика».
#исследования_ЭКОПСИ
Удерживать рабочих становится всё сложнее: как угнаться за повышением заработных плат, когда ежемесячная динамика показывает то стремительный рост, то внезапное падение? И самое главное – как идти в ногу с рынком?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы запускаем Пульс-опрос о планах компаний по повышению заработной платы «синих воротничков» на 2025 г. Заполняйте форму — и мы приоткроем завесу тайны: как обстоят дела прямо сейчас и чего ждать от грядущего года.
#исследования_ЭКОПСИ
Канал Павла Безручко
17 Oct, 17:24
17.10.24 Не баг, а фича
Любопытную мысль вычитал у Ника Шеклтона-Джонса в книге «Как люди учатся»
Он полемизирует с Дэниелом Канеманом, с его знаменитой работой «Думай медленно, решай быстро» - с идеей «когнитивных искажений»
Согласно НШД, это не ошибки и не искажения (баги), но фичи - обычные свойства нашего сознания, которое по самой своей сути отнюдь не рационально- логично
Например, «Предвзятость подтверждения». Канеман называет это свойство мышления «матерью ментальных ошибок». Мы склонны не менять точку зрения при появлении новых фактов, а искать в окружающем мире все новые подтверждения привычным взглядам.
Нам важнее то, во что верим мы и наше окружение, нежели то, что говорят факты.
Вот почему в дебатах, транслируемых по ТВ редко торжествует логика (очевидно, в мире, управляемом рациональностью, было бы наоборот)
С одной стороны, вроде-бы какая разница, баг это или фича? Феномен от этого не меняется
Но с другой стороны - считая нечто багом, мы мыслим это как исключение, отклонение от нормального хода вещей.
И поэтому в своих обычных решениях и суждениях на это не закладываемся.
А считая нечто фичей (нормой), мы исходим из этого, и скорее внесем поправку «на ветер», когда нам нужно больше объективности
#психология
Павел Безручко
Любопытную мысль вычитал у Ника Шеклтона-Джонса в книге «Как люди учатся»
Он полемизирует с Дэниелом Канеманом, с его знаменитой работой «Думай медленно, решай быстро» - с идеей «когнитивных искажений»
Согласно НШД, это не ошибки и не искажения (баги), но фичи - обычные свойства нашего сознания, которое по самой своей сути отнюдь не рационально- логично
Например, «Предвзятость подтверждения». Канеман называет это свойство мышления «матерью ментальных ошибок». Мы склонны не менять точку зрения при появлении новых фактов, а искать в окружающем мире все новые подтверждения привычным взглядам.
Нам важнее то, во что верим мы и наше окружение, нежели то, что говорят факты.
Вот почему в дебатах, транслируемых по ТВ редко торжествует логика (очевидно, в мире, управляемом рациональностью, было бы наоборот)
С одной стороны, вроде-бы какая разница, баг это или фича? Феномен от этого не меняется
Но с другой стороны - считая нечто багом, мы мыслим это как исключение, отклонение от нормального хода вещей.
И поэтому в своих обычных решениях и суждениях на это не закладываемся.
А считая нечто фичей (нормой), мы исходим из этого, и скорее внесем поправку «на ветер», когда нам нужно больше объективности
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
16 Oct, 08:55
Подготовили свежий дайджест!🍁
Регистрируйтесь и сохраняйте мероприятия второй половины октября в календарь, чтобы не пропустить.
🛡 15 октября, 17:00 по мск — вебинар Павла Дегтярёва о том, как оценивать компетенции, чтобы соискатели «не списывали» у ChatGPT.
👤 15 октября, 13:00 по мск — Виктория Кабакова выступит модератором панельной дискуссии про эйджизм в отношении топ-руководителей на форуме «HappyBoss Forum». (Можно присоединиться онлайн.)
⭐️ 16 октября, 11:30 по мск — участие Анастасии Архиповой в дискуссии на тему: «Как создать клиентоцентричную культуру в организации?» в рамках V Практической, обучающей онлайн-конференции Управление клиентским опытом 360.
🗂 17 октября, 12:00 по мск — выступление Марка Розина на XXV саммите HR-директоров России и СНГ. Тема: «Личные и бизнес стратегии, актуальные для турбулентного Шива мира» .
📈 22 октября, 11:00 по мск — вебинар Павла Дегтярёва на тему: «От идеала к результатам: как модель компетенций влияет на систему управления, комфорт сотрудников и прибыль».
📍 24 октября, 12:45 по мск — выступление Сергея Кузнецова на конференции «HR-стратегия за пределами повышения зарплат». Тема: «За что больнее “бьют” HR? Обзор результатов исследования “HR-метр”» .
🎛 24 октября, 11:00 по мск — вебинар Риммы Денисовец на тему: «Внедрение изменений в организации: как избежать ошибок и повысить эффективность».
🤖 28 октября, 11:00 по мск — вебинар Валерии Куропаткиной и Юрия Шатрова по теме: «Искусственный интеллект в HR: где можно и где нельзя» на Эйчарлогии совместно с Литрес.
🎙 29 октября, 11:00 по мск — вебинар Риммы Денисовец на тему: «Сопротивление сотрудников изменениям — как преодолеть и вовлечь команду».
➡️ 30 октября, 11:00 по мск — вебинар Анастасии Архиповой на тему: «Человекоцентричность: модное слово или реальный способ прокачать бизнес?» на Alpina Digital.
📷 31 октября, 11:00 по мск — вебинар Наталии Пульчевой на тему: «Чекап управленческих практик: как понять сильные стороны и зоны развития руководителей в вашей организации».
🔔 Также приглашаем присоединиться к Всероссийскому мониторингу вовлечённости персонала 2024. Подать заявку на участие можно до 15 ноября.
#ЭКОПСИ_приглашает
Регистрируйтесь и сохраняйте мероприятия второй половины октября в календарь, чтобы не пропустить.
#ЭКОПСИ_приглашает
Канал Павла Безручко
14 Oct, 11:33
14.10.24 Что такое Счастье?
Прошлый пост про определение Мудрости зашел хорошо.
https://t.me/bezruchko_channel/1512
Поэтому очередной философский трек в канале
Профессор Сергей Ростиславович Филонович сегодня со мной поделился древне-китайским определением: «Счастье - это когда есть кого любить, что делать, и на что надеяться»
Определение мне понравилось. Захотелось подумать вместе с вами.
Как вы определяете Счастье?
#жизнь
Павел Безручко
Прошлый пост про определение Мудрости зашел хорошо.
https://t.me/bezruchko_channel/1512
Поэтому очередной философский трек в канале
Профессор Сергей Ростиславович Филонович сегодня со мной поделился древне-китайским определением: «Счастье - это когда есть кого любить, что делать, и на что надеяться»
Определение мне понравилось. Захотелось подумать вместе с вами.
Как вы определяете Счастье?
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
10 Oct, 12:01
Сварщики обгоняют айтишников по зарплате?
⚡ На прошлой неделе Telegram взорвала новость: самый дефицитный персонал – это разнорабочие, а в вакансиях сварщика предлагают от 250 тысяч рублей.
Это что же выходит, айтишники вышли из моды? Стоит ли курсам по бэкенд-разработке предпочесть обучение теории сварочных процессов?
📍 Мы, как авторы единственного на рынке профессионального ежемесячного обзора оплаты труда рабочих специальностей, хотим рассказать про истинное положение дел – на основе фактических данных. Недаром наш обзор так и называется – «Индекс сварщика».
Итак, с начала 2024 года доходы рабочих действительно стабильно росли и достигли 115,8% относительно отсчётного значения. На самых высокооплачиваемых позициях сумма заработной платы могла достигать 160 тысяч рублей, однако уже в июле её уровень упал на 7,3%. При этом наибольшая динамика приходится на совокупное вознаграждение – с учётом ежемесячных премий и сверхурочных, в то время как оклады остаются относительно на том же уровне. Это подтверждают и актуальные данные Росстата по среднемесячной номинальной заработной плате работников организаций.
➡️ Больше данных смотрите в карточках.
#исследования_ЭКОПСИ
Это что же выходит, айтишники вышли из моды? Стоит ли курсам по бэкенд-разработке предпочесть обучение теории сварочных процессов?
Итак, с начала 2024 года доходы рабочих действительно стабильно росли и достигли 115,8% относительно отсчётного значения. На самых высокооплачиваемых позициях сумма заработной платы могла достигать 160 тысяч рублей, однако уже в июле её уровень упал на 7,3%. При этом наибольшая динамика приходится на совокупное вознаграждение – с учётом ежемесячных премий и сверхурочных, в то время как оклады остаются относительно на том же уровне. Это подтверждают и актуальные данные Росстата по среднемесячной номинальной заработной плате работников организаций.
#исследования_ЭКОПСИ
Канал Павла Безручко
10 Oct, 06:45
10.10.24 Через паузу
Давно заметил у себя и использую одну закономерность мышления.
В ситуациях, когда нужно принимать содержательно - сложные решения, отлично работает следующий метод:
1. Загрузка. Собираю информацию, структурирую ее. Но ничего не решаю. Откладываю решение на 3-4 часа
2. Инкубация.
Переключаюсь на другие дела, не думаю об этой проблеме или задаче
3. Решение.
Возвращаюсь к решению. До-анализирую и додумываю.
Всякий раз удивляюсь тому, что мозг уже потрудился и предлагает варианты, которые поначалу вообще не приходили в голову
Однако, чрезмерное, слишком долгое откладывание дает уже другой эффект. Снижается мотивация решать и делать, стирается субъективная значимость вопроса. Хочется и дальше ничего не решать )
В этой связи есть мысль и про стратегические сессии. В частности о том, что итоговое решение лучше принимать не в ходе самой сессии, а через день или два. Иногда через дополнительное задание на проработку / детализацию.
Дать анализу и вариантам еще немного «повариться».
Собрать вторую короткую встречу именно для принятия решения
#психология
Павел Безручко
Давно заметил у себя и использую одну закономерность мышления.
В ситуациях, когда нужно принимать содержательно - сложные решения, отлично работает следующий метод:
1. Загрузка. Собираю информацию, структурирую ее. Но ничего не решаю. Откладываю решение на 3-4 часа
2. Инкубация.
Переключаюсь на другие дела, не думаю об этой проблеме или задаче
3. Решение.
Возвращаюсь к решению. До-анализирую и додумываю.
Всякий раз удивляюсь тому, что мозг уже потрудился и предлагает варианты, которые поначалу вообще не приходили в голову
Однако, чрезмерное, слишком долгое откладывание дает уже другой эффект. Снижается мотивация решать и делать, стирается субъективная значимость вопроса. Хочется и дальше ничего не решать )
В этой связи есть мысль и про стратегические сессии. В частности о том, что итоговое решение лучше принимать не в ходе самой сессии, а через день или два. Иногда через дополнительное задание на проработку / детализацию.
Дать анализу и вариантам еще немного «повариться».
Собрать вторую короткую встречу именно для принятия решения
#психология
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
09 Oct, 06:33
9.10.24 Честь, Игнор и Заявление
Недавно прочитал интересную классификацию того, как люди реагируют на наезд или агрессию в отношении себя
1. Честь
В исторической перспективе - вызов на дуэль. В недавней - дать сдачи агрессору - чаще словесно, реже физически
2. Игнор
Игнорировать «неадекватные» проявления других, «быть выше этого», устраниться от контакта
3. Заявление
Пожаловаться в вышестоящую инстанцию, например - написать заявление начальству, в полицию итп
Интересно, какие способы предпочитаете вы.
Голосование сейчас сделаю ниже.
Вспомните последние случаи, пишите честно
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Недавно прочитал интересную классификацию того, как люди реагируют на наезд или агрессию в отношении себя
1. Честь
В исторической перспективе - вызов на дуэль. В недавней - дать сдачи агрессору - чаще словесно, реже физически
2. Игнор
Игнорировать «неадекватные» проявления других, «быть выше этого», устраниться от контакта
3. Заявление
Пожаловаться в вышестоящую инстанцию, например - написать заявление начальству, в полицию итп
Интересно, какие способы предпочитаете вы.
Голосование сейчас сделаю ниже.
Вспомните последние случаи, пишите честно
#психология
#жизнь
Павел Безручко
Канал Павла Безручко
08 Oct, 11:01
8.10.24 Хорошие рекомендации
Если вы работаете в той или иной помогающей профессии, или вы профессионал в какой-то области - вы должны их давать. Клиентам, вышестоящим, коллегам.
Это важная часть работы.
За вычетом коучей, и других школ, принципиально не дающих рекомендации (или вроде-бы не дающих)
Что делает рекомендацию хорошей? На мой взгляд, есть пять главных критериев:
1. Целеориентированность.
Рекомендация приближает клиента к достижению важной для него цели.
Причем, цель должна быть им осознана и проговорена, а не только лишь предполагаема консультантом.
А не просто «вот здесь и здесь у вас плохо - надо это и то улучшить, чтобы стало хорошо».
Потому, что все улучшить нельзя - дорого, долго, или невозможно.
Ресурсы не безграничны.
Нужно приоритетно заниматься лишь тем, что важнее всего.
2. Обоснованность.
Консультант может (должен) аргументировать цифрами и фактами - почему рекомендация такая, а не другая. Откуда он это взял. Чтобы рекомендации были обоснованными, как правило, нужно изучить, исследовать решаемую проблему. Избегать соблазна некоторых профессионалов - поспешно сводить новые проблемы к знакомым, и «ставить диагнозы и давать советы по выражению лица»
3. Конкретный подход.
Вам когда нибудь советовали «заняться здоровьем» или «подтянуть навыки в сфере Х»?
Абстрактно мы как правило не против. А конкретно - что сделать? или что перестать?
Хорошая рекомендация представима визуально - дает образ действия / подход в конкретной ситуации.
Можно согласиться это делать, отказаться или скорректировать. Конкретность помогает оценить трудозатраты, о чем далее
4. Самое простое из эффективного.
К цели можно прийти трудным путем. А можно выбрать путь более простой и посильный. Как правило, выбор есть всегда.
Хороший консультант понимает возможности клиента и рекомендует посильное, избегая непосильного. В том числе, он учитывает тот факт, что многие клиенты сами переоценивают или недооценивают свои ресурсы и возможности.
Речь еще о необходимо-достаточной мощности рекомендации.
Бытовой пример. Представьте, что вам нужен резервный источник электричества для дачи (генератор). Для совсем маленькой дачи достаточно 3-5кВт. Для большого дома - уже нет. Но и сильно избыточные мощности не хороши - это ненужные затраты
5. Не-токсичность.
Организация или личность - это система. Можно не только улучшить здоровье при помощи диеты или спорта - но и его угробить. Можно с помощью оптимизации улучшить производительность, но можно и сорвать производственный план. Поэтому хорошая рекомендация предполагает учет и митигацию или контролируемое принятие рисков. Как минимум - риски реализации должны быть ясны клиенту и баланс ожидаемой пользы и возможного вреда должен быть ему понятен
#управление
Павел Безручко
Если вы работаете в той или иной помогающей профессии, или вы профессионал в какой-то области - вы должны их давать. Клиентам, вышестоящим, коллегам.
Это важная часть работы.
За вычетом коучей, и других школ, принципиально не дающих рекомендации (или вроде-бы не дающих)
Что делает рекомендацию хорошей? На мой взгляд, есть пять главных критериев:
1. Целеориентированность.
Рекомендация приближает клиента к достижению важной для него цели.
Причем, цель должна быть им осознана и проговорена, а не только лишь предполагаема консультантом.
А не просто «вот здесь и здесь у вас плохо - надо это и то улучшить, чтобы стало хорошо».
Потому, что все улучшить нельзя - дорого, долго, или невозможно.
Ресурсы не безграничны.
Нужно приоритетно заниматься лишь тем, что важнее всего.
2. Обоснованность.
Консультант может (должен) аргументировать цифрами и фактами - почему рекомендация такая, а не другая. Откуда он это взял. Чтобы рекомендации были обоснованными, как правило, нужно изучить, исследовать решаемую проблему. Избегать соблазна некоторых профессионалов - поспешно сводить новые проблемы к знакомым, и «ставить диагнозы и давать советы по выражению лица»
3. Конкретный подход.
Вам когда нибудь советовали «заняться здоровьем» или «подтянуть навыки в сфере Х»?
Абстрактно мы как правило не против. А конкретно - что сделать? или что перестать?
Хорошая рекомендация представима визуально - дает образ действия / подход в конкретной ситуации.
Можно согласиться это делать, отказаться или скорректировать. Конкретность помогает оценить трудозатраты, о чем далее
4. Самое простое из эффективного.
К цели можно прийти трудным путем. А можно выбрать путь более простой и посильный. Как правило, выбор есть всегда.
Хороший консультант понимает возможности клиента и рекомендует посильное, избегая непосильного. В том числе, он учитывает тот факт, что многие клиенты сами переоценивают или недооценивают свои ресурсы и возможности.
Речь еще о необходимо-достаточной мощности рекомендации.
Бытовой пример. Представьте, что вам нужен резервный источник электричества для дачи (генератор). Для совсем маленькой дачи достаточно 3-5кВт. Для большого дома - уже нет. Но и сильно избыточные мощности не хороши - это ненужные затраты
5. Не-токсичность.
Организация или личность - это система. Можно не только улучшить здоровье при помощи диеты или спорта - но и его угробить. Можно с помощью оптимизации улучшить производительность, но можно и сорвать производственный план. Поэтому хорошая рекомендация предполагает учет и митигацию или контролируемое принятие рисков. Как минимум - риски реализации должны быть ясны клиенту и баланс ожидаемой пользы и возможного вреда должен быть ему понятен
#управление
Павел Безручко
12,367
subscribers
547
photos
29
videos
