Стратеглия

ПРЕКРАЩАЙТЕ СТРАТЕГИРОВАТЬ. НАЧИНАЙТЕ СОЗДАВАТЬ.

В сентябре 2001 некая крупная компания объявила о важном решении своего CEO.

По классике менеджмента это решение было весьма стратегическим. В толстых учебниках по стратегии много таких кейсов.

Через месяц CEO другой крупной компании тоже объявил о важном решении. Его книги по менеджменту стратегическим бы не назвали. Так, вопрос уровня среднего звена.

Решение первого CEO едва не разрушило компанию и стоило его автору карьеры.

Решение второго CEO лишь укрепило его статус иконы технологичного бизнеса.

Первым CEO была Карли Фиорина, компанией – Hewlett Packard. 3 сентября 2001 года теряющая рынок HP купила конкурента, Compaq, за почти 25 миллиардов долларов.

Сделка не помогла HP сохранить рынок, а Фиорину многие считают одним из худших CEO в истории бизнеса.

Вторым CEO был Стив Джобс, который в октябре 2001 года презентовал первый iPod. Белые наушники забросили Apple к недосягаемым вершинам успеха.

Фиорина хотела как лучше для бизнеса. Джобс – для клиента.

Фиорина действовала по учебнику по менеджменту, где стратегия – это сделки слияния и поглощения, рыночное доминирование, реструктуризации и так далее.

А Джобс не читал учебники и верил что стратегия – это создание ценности для потребителя.

Согласно учебникам, стратегия – это:

1. Проанализировать рынок и тренды
2. Изучить сильные и слабые стороны компании
3. Найти на основе этого самое выгодное место для компании в будущем
4. Разработать план по переходу туда

Так можно выбирать карьеру, но не стратегию.

Стив Джобс думал, что стратегия – это создавать классные продукты для клиентов. И эти продукты трижды делали Apple самой дорогой компанией мира.

«Выйти на соседний рынок», «зайти в верхний ценовой сегмент», «занять нишу», «нарастить долю рынка» – все это не стратегии.

Это эгоистичные планы по личному обогащению, дающие в лучшем случае кратковременные результаты.

Стратегия – это ответ на простой вопрос: «Какие настолько классные продукты мы создадим завтра чтобы клиенты сами захотели их купить?»

Понравился пост? Поделитесь им.

Почему многие консультанты по стратегии не востребованы и мало зарабатывают.

Дело в том, что они предлагаю полный классический подход к анализу и разработке стратегии.
- Это долго.
- А значит дорого для заказчика.
- Это не дает никаких быстрых результатов.
- Это не дает никаких гарантий успеха в дальнейшем.

А у таких, назовем их полномасштабными, консультантов протест. Особенно сильный протест у них вызывает исключение полноценного анализа и исключение жесткого каскадного долгосрочного планирования.

Кто себе такое может позволить? Только действительно крупные компании. Но они не пойдут к таким консультантам-одиночкам, или к небольшим конторам.
Они пойдут к Якову и т.п. бывшим экс-тройкам.

А что мы, уроды от стратегии? Мы предлагаем гибкий Аджайл-подход, чтобы уложиться в короткие сроки (тут тру стратеги должны зашипеть и отодвинуться), мы предлагаем элементы психологии, поскольку мы работаем с людьми и делаем сразу, а не оставляем мудрый том стратегии и уходим, и мы предлагаем элементы ТОС, чтобы уже сейчас показывать отдачу.

В конце концов все вышепереичесленное лишь инструменты для достижения целей.
А стратегия это просто - работа с постановкой целей.
Тактика - работа с достижением целей.

А самое лучшее жесткое каскадное планирование - это советские пятилетки. При всей моей любви к базовой идее СССР - не помогло.

#стратегия

Ценности и Х-матрица.

Даже в работе с ценностями организации мы используем Х-матрицы.

Ценности прошли качественную и количественную оценку. Конечно, времени всегда не хватает и хочется дать более качественную оценку. Но решили идти итеративным путем.

По итогам сбора Х-матрицы видим какие барьеры наиболее значимы и какие ценности обладают наибольшей резистентностью.

Такая работа, в целом, может заменить вопросы разработки стратегии организации.

Уже понятно над какими ограничениями надо работать и в какой очередности. Осталось только описать инициативы и запустить в работу.

В нижней части Х-матрицы есть черновик показателей, которые должны быть достигнуты в процессе работы над ценностями.

Так что ценности и работа с ними - важная часть стратегии. Вот это можно назвать трансформацией организации. Там дальше другая проблема, начать это делать. Это встречает сопротивление, поэтому долго, тяжело и дорого. Вопрос только в том - надо ли?

Х-матрица за последние полгода у нас приобрела вторую версию, вторую жизнь. Мы перестали делить цели на стратегические и тактические. Больше сосредотачиваемся на ограничениях организаций и работаем с ними.

Олег, спасибо, работа с тобой, с вашей компанией, переиначила подход и дала жизнь оппортунистическому подходу в работе со стратегией.

Материала уже достаточно, чтобы даже начать читать курс "Оппортунистический подход к разработке и реализации стратегии организации. Аджайл+ТОС+НЛП+Хматрица."

Майкл Портер - один из столпов стратегического менеджмента.

Книги Майкла объемны и их сложно читать. Я их, честно говоря, и не дочитал.

Долго гнался за небольшой книгой Дожан Магретты, которая раскрывала основные идеи Портера.
Ее нет и не было в продаже, умудрился еще в доковидную эпоху купить у кого-то с рук через авито.

Но еще до того нашел, не помню где, эту выдержку из самой книги Магретты (прости автор).

Чем с вами сегодня и делюсь. И очень рекомендую найти книгу Магретты, если не собираетесь замахиваться на Портера.

UPD. Нашел источник, это сайт Сергея Багузина https://baguzin.ru/

Коротко - суть моего выступления в Красноярске на конференции Хурма от Зульфии Галеевой.

Друзья,
7 ноября выступаю на открытом вебинаре от МВА РУДН с темой: “Устойчивый рост: от хаоса к работающей стратегии”

ПОГОВОРИМ ПРО МОЕ ЛЮБИМОЕ:
С чего начать: как превратить идеи и цели в структурированную стратегию?
Как определить ключевые приоритеты для компании на разных этапах её развития?
Какие подходы использовать к разработке стратегии: как минимизировать хаос и повысить управляемость?
Какие ошибки при построении стратегии чаще всего приводят к хаосу?

Буду рад всех видеть, приходите в четверг, 7 ноября, начинаем в 18:00!

Участие бесплатное, но важно зарегистрироваться
👇
РЕГИСТРАЦИЯ

И еще.
Я тут прочитал случайно, что у меня закрыты комментарии из-за того, что я боюсь критики коллег.

Честно? Мне безразлично мнение коллег и комментаторов.

Мне судьи только клиенты, а эти люди комментариев не пишут.
Моя оценка, это длительность контракта и количество денег, которое мне дал клиент.

А не чужое мнение.

С Хабром в этом году мы пошли на 4-ый стратегический цикл.
Вот это оценка!

Две компании пригласили меня в свой совет директоров. Вот это оценка!

Кому надо, пишут мне в личку или просят созвониться.

А мнение, критику, оставьте себе.
Так же, как я не приду вас критиковать или что-то комментировать.

Уже 5 лет стараюсь не писать комментарии.

Да и некогда.

Всем высоких доходов и длинных контрактов.

Глядя на картинку:

1.Вспоминается задача: На озере растут кувшинки. Каждый день их количество увеличивается в два раза. Известно, что кувшинки полностью покроют всю поверхность озера за 48 дней. Сколько дней потребуется кувшинкам, чтобы покрыть половину озера?

2. Мысль: Дорогие стратеги, я верю в управленцев, а не в анализ рынка. За успехом этих компаний стоят упоротые визионеры, а не рациональные аналитики. Я верю в таланты Дурова, Хьюза, Галицкого и т.д., а не в сложные модели анализа и планирования. Я не верю в стратегию Сбера, я верю в стратегию Хасиса и Грефа.
Поэтому я в своей работе апеллирую в первую очередь к личности управленцев, а потом это переводим в стратегию компании.
Поэтому психология важна, особенно, если вы хотите работать с клиентом или руководителем долго и успешно.

Я всего лишь обеспечиваю процесс, я перемычка, транскриптор. Я не пишу стратегии. Я помогаю руководителю создать его стратегию. Я дурак, он умный. Просто я, как шерпа, знаю как идти и могу нести поклажу.

Еще, недавно проводил сессию по определению ценностей для софтверной компании.
Два моих инсайта.
- Нет смысла точно определять ценность это, потребность или свойство. Зачем разделять, если граница тонкая, а вы не знаете для чего разделяете? Ценности, это то, что вы считаете ценностями, а не то, что по словарю.

- Ценности организаций стремящихся к активному росту, у большинства, очень схожи. И нет в этом ничего плохого. И не надо искать волшебную индивидуальность. Просто перечислите и запустите их в работу.

"Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему".

Акционерам одной ИТ-компании, на встрече по определению их видения организации, я задал вопрос "Не понимаю, вы купцы или творцы?"
На той встрече они не смогли единогласно ответить.
Договориться как-то они смогли лишь спустя две недели. Две!

Как можно определять такие вещи на стратегической сессии, когда у вас на всё! всего 8 часов подряд? И нет времени остановиться, переспать с мыслью, подумать. Не понимаю.

Выступал недавно на конференции в секции по стратегии.
Увидел у коллег в презентации SWOT-анализ.

Коллеги, особенно начинающие или не сильно разбирающиеся в SWOT, бросьте использовать его для разработки стратегии.
Его можно использовать только для разогрева мозгов, если нет других инструментов.

SWOT - сложный, тяжелый инструмент, с кучей правил, который требует большой подготовки и при этом дает невысокий КПД.
То, что я часто вижу в свот - это баловство, креатив и обмен мнениями, а не анализ. Так и не считайте его аналитическим инструментом, используйте для разогрева.

Еще забавно, что не все понимают, что PEST делается до SWOT, что из пест надо вытащить O и Т для SWOT. Часто вижу их ставят параллельно, мол в угрозах у нас вот это, а в пест вот это. Такого быть не может. ПЕСТ это внешняя часть СВОТ.

Моя статья с критикой SWOT https://gaikarapetyan.ru/kritika-swot/

Много лет я говорю, что нет в России иной стратегии в бизнесе, кроме стратегии главного лица.

В ответ, порою, слышал даже издевку от коллег, мол это тот, который считает, что не существует стратегии бизнеса. Как будто я отрицал стратегию бизнеса. Просто не отрывал ее от стратегии главного лица.

Что ж. Теперь и Розин пишет о том же.
https://www.ecopsy.ru/insights/osoznanno-zhit-v-shivamire/

И там же, внезапно, признание, что факторный анализ, по сути, не работает. А значит в стратегическом процессе можно без него. Достаточно концептуального анализа.

А многофакторный анализ, так это вообще вранье и самообман, подтягивание фактов под свое мнение.

Только вот что я могу сказать теперь: я уже знаю как танцевать с Шивой Розина.

Соберусь и напишу статью в ближайшее время.
Там все просто, акцент смещается с анализа и плана действий, на работу с барьерами.
Так теория ограничений входит в стратегию.

Перекресток стратегии онлайн-торговли

Где-то год назад выступал с докладом про стратегические перспективы в электронной коммерции.

Выше представлены некоторые слайды из этого доклада.

Основной мой посыл, что продажа через маркетплейсы - это не ваш бизнес, а маркетплейса. И если у вас высокие продажи в нем и вы хотите стратегически укрепиться - думайте о полной реструктуризации.

P.S. Пока писал этот пост вспомнился Дэн Кеннеди, с его прямыми продажами и кейсом про настенные часы.

Видео Переслегина с перечнем книг по стратегии. Стратегия тут в военном и в общем смысле.

https://youtu.be/q6GZyvwdA50?si=7hKuTVRfW5VMurhw

Старый мем. Но не становится менее смешным.
Сегодня только обсуждали с клиентом, спустя год совместной работы, нужна ли ему стратегия)

https://vk.com/wall-74053372_8666

11 октября я в Рязани.
Из Рязани корни предков моих детей по материнской линии.
Буду рад быть полезным для местных предпринимателей.

Кто такой консультант?

Недавно я был на встрече консультантов, где обсуждалась Харизномика, новая отечественная управленческая концепция.

Что я заметил для себя, что сложности у консультантов начинаются еще до работы с организацией.
Поэтому решил выкладывать сюда периодически слайды из своего курса "Я консультирую организации".

Какую ошибку я называю самой базовой у консультантов?
Это когда они путают свою позицию в работе с клиентом.

Консультант почему-то начинает себя считать Героем или Мудрецом.
Консультант начинает лечить клиента и организацию.

Герой? Ты? Тебя наняли и ты считаешь себя героем организации, которая тебя наняла?

Или лечение. Вы серьезно? Лечить человека, который создал или управляет организацией, у которой есть деньги тебя нанять?

Да кто ты такой, консультант?

Наверху я представил 12 архетипов по Юнгу.
Подумайте, какой архетип должен быть у консультанта, если изначально, я говорю, что я считаю, что консультант не герой и не мудрец?

Не мудрец потому, что ты просто не можешь знать ответы на все вопросы. Это невозможно. И от тебя не этого ждут.
И не ждут от тебя лечения, что они не такие и все у них не так. Сам пойди окунись в то, во что ты окунаешь клиента такими посылами.
И не хотят тебя видеть героем, они сами герои.

Так что бросайте лечить клиента. Клиент, обычно, сильнее и богаче вас, а вы для него расходный материал, инструмент.

Так кто ты такой, консультант? Какой у тебя должен быть архетип?

#консалтинг

Ниже мой текст от 2018 года.
Рынок интернет-магазинов был другой. Все растили полки и трафик, не думая бизнес-моделями.

Прочитал сейчас. Улыбнулся.
Ковид все расставил по местам, очень быстро.
Помню на страт. сессии с Ритейл СРМ обсуждали будущее доминирование трех маркетплейсов (по факту только двух), но ожидали это только ближе к 25 году.

Мы не смотрим на конкурентов, мы тупо творим свое. Смотрите на конкурентов.
Бенчмаркинг - одна из лучших стратегий.

#стратегия #конкуренция

Почему стратегическая сессия чаще всего является развлечением (иногда развитием) персонала, а не действием по разработке стратегии.

Что я часто вижу в своей практике:

1. Нехватка информации.
Персоналу, даже топам, не хватает информации для принятия решений. Большинство даже не интересуются вопросами по рынку и по самой организации, вне поля своей деятельности.

2. Страх.
У очень многих блок на предложение идей и решений. Вдруг хрень ляпну и все поймут, что я ничего не стою.
И начинается избегание выработки идей.
Начинается - мало времени, не тот подход, нехватка информации, не та последовательность блоков у ведущего, и тд.

3. Путаница.
Люди не рисковавшие в жизни и миллионом рублей очень часто путают понятия "решение" и "идея".
Идея "провести подготовку к новогоднему сезону".
Решение "Петрову к 24 числу провести переговоры со всеми ключевыми партнёрами на предмет общего бюджета для запуска проекта А уже в ноябре".


Отсюда если "низкие продажи", то получаем после сесси "надо поднять продажи", "или надо исследовать рынок", или "снизить цены и увеличить рекламу". Спасибо, это не стоило расходов на сессию или ваше участие в ней.

В защиту себя люди без навыка большого риска и принятия значимых решений, чаще всего упирают на нелогичность предложенных моделей и инструментов, а также необходимость ведущего тщательнее готовить участников сессии и заранее провести полный и глубокий анализ рынка.
За подобными заявлениями скрывается то самое неумение принимать решения.

Решения принимаются не аналитически, иначе компаниями бы владели аналитики и успех можно было бы достоверно просчитать и масштабировать.
Решения принимаются не логикой, а волевым аппаратом людьми, которые позволяют себе проявлять свое видение.

Если и проводится сессия, то только с профессиональными управленцами.
При этом не каждый директор департамента является управленцем.

А если на сессии все же будут люди не являющиеся управленцами, предупредите зубров, как они будут избегать решений и что зубрам все равно придется взять всё на себя.

#стратегическая_сессия

Третий выпуск #Хочувпахивать!

У рядового российского управленца все цель. Метрики - цель, вехи - цель, результаты - цель... и так далее. Одно это ограничивает нас в управлении целедостижением. Не владея тезаурусом - мы не сможем начать управлять этим процессом.

Это проблема в русском языке появилась в 90-е годы, когда переводчики западной литературы переводили даже aims и purpose словом "цель". Дальше из инструментов у многих остался лишь молоток и все вокруг превратилось в цель.

Тем временем в английском языке:

Aim — желаемый результат.
Goal — долгосрочная цель.
Objective — краткосрочная цель
Target — конкретный результат.
Purpose — назначение, намерение, предназначение.
Ambition — желание, стремление.
И так далее...

Поговорим об этом, приятного просмотра!

Видео-версия:
Вконтакте
https://vk.com/video-156551569_456239065

Дзен
https://dzen.ru/video/watch/66f292d3576d5e047e72443b

Ютуб
https://youtu.be/3pGoP9diDxI

Аудио версия:
Яндекс.Музыка https://music.yandex.com/album/25236610
Вконтакте Подкасты https://vk.com/podcast-156551569_456239025

Словарный запас Эллочки-людоедки составлял 30 слов.

Словарный запас многих менеджеров не сильно больше: и метрики, и задачи, и вехи, и результаты - для них всё это ЦЕЛЬ!

Во вторник выйдет новый выпуск подкаста #хочувпахивать.

Поговорим о словаре целедостигатора.

Так забавно читать в статьях, что Х-матрица - это инструмент разработки стратегии.

Х-матрица, которую я когда-то начал активно использовать и описывать свою работу с ней вне процессного подхода, вовсе не является инструментом разработки стратегии.

Она просто фиксирует УЖЕ ЗАРАНЕЕ разработанную стратегию на одной странице.

Поэтому абсолютная пустая работа - это сесть, тужиться и заполнять Х-матрицу с нуля.

Ещё раз.
Сначала стратегия разрабатывается, потом данные переносятся в Х-матрицу.

—-
Пара слов о стратегических инструментах.

Все эти инструменты, я делю на два типа: описывающие и предписывающие.

Одни объясняют что происходит, другие предлагают действовать.

Например, модель жизненного цикла организации по Адизесу и его же PAEI, это описывающие модели, они объясняют что происходит.

А матрица Маккинзи-GE - предписывающая, она говорит, если ты в этой клетке - продавай всё и беги, а если в этой - инвестируй.

—-
Х-матрица не относится ни к тем, ни к другим. Это просто способ упаковки информации.
Так удобнее помнить о чем договорились, реализовывать и контролировать реализацию.

Второй выпуск #Хочувпахивать!

Препарируем тему труда, трудоголизма и личной производительности.

Цель подкаста "Хочу впахивать" — поделиться решениями по повышению производительности и помочь вернуться к здоровому трудоголизму.

В этом выпуске обсуждаем:
— Что стоит за "тормозами" в работе? Всегда страх или обесценивание;
— Как влияет страх от предыдущего негативного опыта;
— Обесценивание, как сравнение себя с масштабом задач;
— Решение проблемы по пирамиде Дилтса
— Что делать? Группы, трекер, психотехники, методы GTD с акцентом на задачи, а не проекты.

Приятного просмотра!

Вконтакте
https://vk.com/video-156551569_456239063

Дзен
https://dzen.ru/video/watch/66d84648369478616850a479

Ютуб
https://youtu.be/BnmK8SLIVok

Аудио версия:
Яндекс.Музыка https://music.yandex.com/album/25236610
Вконтакте Подкасты https://vk.com/podcast-156551569_456239025

Повторю, что есть три основные причины для работы именно в формате сессии:

1. Стратегия уже написана и надо ее детализировать.
2. Сложно собрать всех участников вместе дистанционно на регулярной основе и действительно проще собраться вживую.
3. Коммуникативные задачи важнее стратегических.

Еще одна причина, почему я считаю работу над стратегией в формате сессий не лучшим решением, следующая:

Представьте, что ваша задача выучить язык, или как-то иной навык, или натренировать тело и у вы можете потратить на это лишь 16 часов.

Какой формат работы вы предпочтете: два раза по 8 часов, или 16 раз по часу?

Два занятия в спортзале по 8 часов подряд, или 16 раз по часу? Или 32 получасовые тренировки
Где кпд будет выше?

Изучать язык: два дня по 8 часов подряд или два раза в неделю по часу?

Думаю аналогия понятна и вы можете продолжить примеры дальше.

Так почему такую важную вещь, как стратегия компании пытаются взять таким интенсивным способом?

16 часов консалтинга или фасилитации можно разбить на 8 встреч по 2 часа.
Кпд будет выше просто потому, что в промежутках между встречами вы успеете подумать.

А тем, кто спешит и некогда думать - можно и на сессию.

Решения на сессии.

Люди, особенно средний и рядовой менеджмент, избегают принятия решений всеми силами. Им проще реагировать на входящие указания и ситуации, и тогда их как-то ведет в попытках выжить и получить свой кусок хлеба.

Сессии это место принятия решений.

А они будут этого избегать. Предлагать банальности, критиковать сам метод подбора решения - делать все что угодно, только не принимать решения.
Они не будут, даже если их когда-то где-то учили принятию решений, анализировать какой информации не хватает для решения, добывать эту информацию, обрабатывать и принимать решения.
Выделяя менеджменту 60 минут для принятия решений, в подавляющем большинстве случаев, лично я, видел отсутствие решений, критику и запрос на продление времени.
Или решения в стиле "раз низкие продажи - надо поднять продажи", или "раз несистемный маркетинг - надо создать системный маркетинг".

Так зачем проводится столько стратегических сессий? Либо они решают не стратегические вопросы. Либо это пустая трата времени.

Уравнения не решаются голосованием на сессии.

Лучшая стратегическая сессия та, где топы уже создали стратегию, а на сессию они выходят для декомпозиции этой стратегии.

И, повторю, что самая большая боль наступает после сессий - действительно реализовать изменения.

Друзья, меня несколько раз просили провести сертификационный курс по Х-матрицам для картирования стратегии организаций.

У меня просьба к тем, кто пользуется, или пытался пользоваться Х-матрицами для бизнеса - напишите мне, пожалуйста, в личку @gkarapet, я хочу провести с вами встречу, понять какие у вас сложности, собрать вопросы.

В ответ обещаю внятную скидку на сертификацию.

Выложил у себя автоматический перевод преинтереснейшего материала.

В 2020 году в Nike решили развернуться от брендинга в сторону Performance-маркетинга + прямых продаж (DTC через Ecom).
Ну как любят наши маркетологи на конференциях и в статьях - анализ и просчеты. А брендинг, у них, это всего лишь, якобы, логотип.

Но реальность оказалась намного жестче. Скидки и черную пятницу пришлось растянуть... навсегда.

Друзья, без брендинга можно, но это работа на износ, краткосрочная.
И брендинг - это не про логотип, это нечто большее, работающее на уровне бессознательного.

Быстро и глубоко постигнуть суть брендинга можно на обучении у Леликовых, а старшего или младшего - вам решать.

https://gaikarapetyan.ru/nike-epicheskaya-saga-o-razrushenii-tsennostey/

Подчеркну, перевод у меня автоматический, если читаете по-английски, оригинал тут https://economica.org.uk/nike-an-epic-saga-of-value-destruction/

Говорят, что цели должны быть амбициозными, мол это вдохновляет.

Я против. Этот слайд из моего курса по консалтингу. Многочисленные психологические эксперименты показывали, что это работает ровно наоборот.

Слишком большие цели пугают и парализуют.

В OKR я предпочитаю видеть реалистичные цели.

Вот так вот, в еженедельном формате, уже год работаем с директорами компании над трансформацией организации. Год! А кто-то рассчитывает провести одну сессию и изменится.
Повторю еще раз - год! И то я считаю, несмотря на многое сделанное и рекордную прибыль организации, мы, и директора и сама компания, только в начале пути.
И это не про воронки и продукты. Это про организацию, ее видение, ее процессы, ее паттерны, которые требуют изменений для кратного роста.
Много раз ругались, обнимались, передумывали, перестраивали.

Кто-то называет это стратегическим комитетом, я считаю это смесь страт-консалтинга и групповой психотерапии.

Я, пожалуй, плохо умею вести блог по стратегии.
Но, мне думается, я неплохо умею писать статьи, хотя и делаю это редко.

Еще один инструмент, который я часто использую в своей работе с организациями.
https://gaikarapetyan.ru/market-technology-matrix/