Strategic move: стратегия, продукт и AI

Друзья,

2024 год стал для меня временем перемен, роста и переосмысления подходов. В наступающем 2025-м я хочу пожелать вам успеха, развития и вдохновения на пути к вашим целям.

Для продакт-менеджеров, лидеров и всех, кто стремится к успеху, 2025 год - идеальное время учиться, меняться и расти.

Помните, лучшие инвестиции — это инвестиции в себя.

Я благодарю всех, кто был со мной на протяжении этого года. Ваши отзывы, поддержка и стремление расти мотивируют меня становиться лучше.

Пусть 2025 принесет вам только лучшее — счастье, уверенность, развитие и успех.

С наступающим 2025 годом!

#briefly

ChatGPT тестирует различные способы представления информации - вот, например, шаблончик для продуктовой стратегии.

И действительно, почему мы должны общаться в чате и кто решил, что чат - лучший способ для СhatGPT?

Мне стало интересно, кто придумал именно такую форму представления общения? ICQ (1996), AOL Instant Messenger (AIM, 1997), и MSN Messenger (1999). Она самая простая для неструктурированного общения.

А теперь представим, что у общения есть цель - сценарий использования (как в моем примере выше нужен "шаблон"), логично подстраиваться под ценностный результат такого сценария (что и делает ChatGPT).

Это важно, когда вы проектируете AI-помощников. Ведь в подавляющем случае клиенту не нужен текстовый ответ, результатом может быть действие в системе.

Например, один банк, известный своими AI-помощниками, мне тут недавно заблокировал карту, на мой вопрос в чате "почему" мне ответил сотрудник, что мне нужно найти какие-то транзакции, совершенные сто лет назад переводы по сбп, написать цель...и ответить им в виде текста и еще приложить что-то...короче, проще закрыть карту. А как могло быть спроектировано по-другому?

Как понять, что происходит с твоим бизнесом?

Часто когда люди говорят о метриках, они перечисляют список ключевых показателей. Как делать более системно?

Объект нашего управления - бизнес-модель. Нам нужно как-то структурировать ее диагностику и анализ ограничений/возможностей. И это не задача одной метрики (кто бы что ни говорил про North Star).

Есть несколько ключевых разрезов аналитики, по которым можно понять, что происходит с бизнесом. Итак, существует 5 основных срезов аналитики.

1. Понимаем, как формируется доход - > разложение выручки на составляющие
В большинстве презентаций такие показатели как выручка представлена в виде графика с динамикой роста. То есть вы получаете агрегированную сводку за определенный период времени.

Вам нужно понять, как складывается ваш доход, по минимуму:
- Выручка от новых клиентов (New Customer Revenue, NCR).
- Выручка от существующих клиентов (Existing Customer Revenue, ECR).
Вопросы для анализа:
Какую долю дохода приносит каждый сегмент клиентов?
Есть ли устойчивый тренд роста/спада в каждом сегменте?

2. Понимаем состояние клиентской базы -> когортный анализ удержания
Когорты удержания позволяют понять историю и состояние определенной группы клиентов в долгосрочной перспективе и дают основу для сравнения когорт клиентов. Почему важен: помогает выявить, как группы клиентов (когорты) ведут себя со временем.

- Retention Rate: процент клиентов, которые продолжают пользоваться продуктом через заданные интервалы времени.
- Lifetime Value (LTV): сколько дохода приносит когорта за весь срок жизни.

Сравните когорты по времени привлечения.
Добавьте анализ по каналам привлечения (например, когорта клиентов, привлеченных через рекламу против органического трафика).

3. Моделируем структуру для привлечения клиентов -> воронка
Первым и самым важным этапом в построении воронки является определение всех исчерпывающих ее шагов и конверсии между ними:
- Конверсии между этапами (Conversion Rates).
- Стоимость привлечения клиента (CAC).

До сих пор все, что мы показывали, указывает на доход — от того, как вы привлекаете клиента, до того, как он удерживается. Но мы также должны понимать использование продукта. Использование может быть одним из лучших предсказателей будущего оттока.

4. Взаимодействие с продуктом и его активация -> DAU, MAU
Это так называемые метрики активности и использования (ценности). Тут важно определить, что такое активный клиент и в какой временной промежуток считаем.
- Определение активации: что считается "активным" использованием (например, выполнение ключевого действия).
- Сегментация по поведению: какие функции используют клиенты чаще всего?

5. Юнит-экономика - > показывает эффективность масштабирования бизнес-модели.

Отдельно про сегментацию клиентов:
если вы продаете продукт, который охватывает разных покупателей, типы бизнеса или размер компании, очень важно понимать свой бизнес по этим сегментам и каналам. Сегментация — это скорее призма, которую можно применить ко всем отчетам и анализам, приведенным выше.

Каждый из перечисленных срезов аналитики не существует в изоляции. Важно объединить их в единую систему диагностики бизнеса.

Типичный вопрос:
как в команде внедрить стратегическое мышление?

Знакомая ситуация: команда тонет в операционке, разговоры о бизнес-моделях, целях или связях инициатив с общей стратегией заканчиваются неубедительными ответами. Коллеги соглашаются со всем, что говорит руководство, избегают защищать свои идеи и теряют связь с "большой картиной".

Это не просто проблема коммуникации — это сигнал, что стратегическое мышление не стало частью культуры команды. Как это исправить? Несколько лайфхаков:


1. Спросите команду:

- Что для нас значит успех?
- Как мы поймем, что достигли успеха?
Общее понимание цели объединяет команду и помогает сконцентрироваться на результате. Зафиксируйте однозначное определение успеха и связь с бизнес-метрикой.

2. Ответьте на вопросы по ссылке.

Легко, правда? К сожалению, стремясь к «управленческой нирване», мы спотыкаемся и падаем. Каждый вопрос открывает новый список подзадач. Например, «Как мы будем зарабатывать?»
Вам нужно изучить бизнес-модели, ценообразование, затраты, маржинальность и многое другое.

Исключительный продукт — только начало. На самом деле ваш объект управления - бизнес-модель.

Начните с обучения. На корпоративных интенсивах мы прорабатываем:
- что такое бизнес-модель ВАШЕГО ПРОДУКТА и как она работает.
- разбираем примеры ВАШЕГО ПРОДУКТА И КОМПАНИИ
- показываем и проговариваем, как каждая инициатива связана с общей стратегией компании.

Почему не удалось защитить продуктовую стратегию и повлиять на решение сторон?

Ниже я приведу ключевые причины:
1. Слишком много слов, из-за чего теряется ключевой смысл.
Когда сообщение становится слишком длинным или расплывчатым, главный пункт может остаться незамеченным. Стратегия - это часто 1 Pager

2. Отсутствие твердого собственного мнения (нормальной проработки идей)
Если человек сам не уверен в своей позиции, его трудно будет поддержать.

3. Фокус только на своих целях вместо понимания целей других.
Эмпатия играет ключевую роль. Понимание мотивации и целей присутствующих помогает строить диалог.

4. Несогласие без предложений альтернатив.
Критика без конструктивных идей и аргументов воспринимается как нытье и не добавляет ценности. Если команда не подготовила ответы на потенциальные вопросы и возражения, защита превращается в импровизацию, что подрывает доверие.

5. Зацикленность на мелочах, упущение ключевой идеи.
300 пунктов бэклога без приоритизации ключевых возможностей, перегруженность данными, метриками или второстепенными аспектами может увести внимание от ключевых идей. Важно выделить самое важное, а не утопать в операционной информации.

6. Долгая подготовка контраргументов, упущение момента для обратной связи.
Вам сказали переделать или добавить что-то, вы ушли на полгода в никуда. Иногда важнее вовремя донести мысль, чем оттачивать ее до совершенства.

7. Недооценка значимости собственного мнения.
Когда человек считает, что его мнение не важно, он лишает себя возможности повлиять на ситуацию. Это когда вы становитесь yes man-ом.

8. Нечеткая связь между стратегией и целями бизнеса
Если не показать, как стратегия поддерживает бизнес-цели (рост, доход, удержание клиентов и т.д.), она выглядит абстрактной. Люди должны видеть, как стратегия помогает бизнесу выигрывать.

9. Нет чёткого плана действий
Если стратегия заканчивается словами «потенциальный рост» или «возможные шаги», это создает ощущение неопределенности. Необходимо показать конкретный roadmap: что, когда и как будет реализовано.

На интенсиве по разработке продуктовой стратегии мы будем разбирать, как создать понятную и убедительную историю вокруг вашей стратегии -> strategicmove.education
До конца январский праздников со скидкой 15%.

Друзья, я решила инвестировать часть времени в формат сторис - минутные ролики о продукте и стратегии:

https://t.me/strategic_move/s/89

Прошу вас сделать буст, кому интересно послушать:

https://t.me/boost/strategic_move

"Чтобы что?" или плюсы от того, если вы будете единственным в переговорке, кто знает контекст

Представим, что продакт приносит данные по ключевым метрикам мобильного приложения за последний месяц и говорит что-то типа:

«DAU/MAU составляет 40%.»

Это полезное обобщение данных, но… А что дальше? Это хороший показатель или плохой? Это выше или ниже наших ожиданий? Что это значит для бизнеса?

Мне иногда кажется, что культура дашбордов сыграла с нами злую шутку: мы перестали видеть взаимосвязи и причины, то есть лишились контекста.

Сравним:

«DAU/MAU составляет 40%. Это тревожный знак, потому что наш целевой — 50%. Мы предполагаем две причины снижения: (1) .. и (2) ... Если мы не решим эти проблемы, это приведет к ...

Чтобы исправить ситуацию, мы предлагаем:
- Пересмотреть стратегию push-уведомлений с акцентом на персонализацию (ожидаем рост CTR на 3% за 2 месяца).
- Упростить онбординг для новых пользователей, включая геймификацию и интерактивные подсказки (ожидаем снижение Churn Rate новых до 20%)"

То, что работает всегда для того, чтобы вас заметило руководство: вы знаете контекст!
- Поэтому ваш руководитель тащит вас на встречи со своим руководителем
- Поэтому вас считают незаменимым сотрудником
- Поэтому вам можно доверять

Несколько советов, как научиться понимать контекст:

- Фокусируйтесь на значимости.
Не просто говорите о проблеме — объясняйте, почему это важно для бизнеса.

- Всегда старайтесь узнать цифры и факты. Это добавляет доверия и веса вашим словам.

- Обозначьте риски, если ничего не будет сделано.

- Предлагайте конкретные действия.

И самое часто забываемое: если вы чего-то не знаете, о чем вас спрашивают, не придумывайте. Скажите: «Я не знаю». А потом выясните.

Вчера на занятии мне задали интересный вопрос:
Какие фичи из известных продуктов были стратегически значимыми и стали настолько успешными, что конкуренты начали их копировать?
Вот мой список:

1. Facebook: лента новостей (News Feed) с рекомендациями
Стала основой взаимодействия пользователя с платформой. Она удерживает внимание, обеспечивая алгоритм персонализации и встроенную рекламу. Стали копировать все соц.сети. Кстати многие спорят, привела ли она к успеху с тз долгосрочного удержания, потому что Facebook ИМХО стал мусоркой контента, отказавшись от Friends - стратегии.

2. Instagram и Tik Tok: истории (Stories)
Изменили способ потребления контента (выход в новый сегмент). Обеспечили демократизацию контента, позволяя стать любому ролику вирусным.

3. One-Click Buy или покупка в 1 клик
Появилась на Amazon, была скопирована всем ecommerce.
Фича убрала все барьеры на пути к покупке, что увеличило количество импульсивных покупок.

4. Рекомендации и автовоспроизведение (Auto-Play)
Появилась у Netflix, создала "залипательный" эффект и стимулировала пользователей смотреть больше.

5. Airbnb - двусторонняя система отзывов (от гостя и хозяина) Построила доверие внутри экосистемы и сетевой эффект. Скопирована всеми платформами с рисками человеческого фактора.

6. Pinterest: бесконечная прокрутка (Infinite Scroll)
Бесконечная лента для того, чтобы "тупить в соцсетях")) Скопировано всеми, даже e-commerce платформами.

7. Uber: геолокация в реальном времени
Комментарии излишни)

А теперь вопрос: нужно ли конкурентам копировать эти фичи?

Есть несколько контрпримеров.
- Те, кто копировал Stories позже (например, LinkedIn), не добились значительного успеха, потому что аудитория не восприняла фичу. Пользователи B2B-сегмента не проявили к ним интереса, потому что ожидали профессионального контента, а не временных постов.

- Facebook несколько раз копировал функционал TikTok, но не смог увлечь новое поколение, потому что игнорировал корневую проблему — старение своей аудитории.

Что важно учитывать при копировании?
Ваши пользователи должны понимать, зачем эта фича нужна и как она улучшает их опыт. А вы должны понимать, как фича влияет на ключевые показатели вашего продукта (активация, удержание, вовлеченность, доход), усиливает вашу уникальность, а не делать продукт копией конкурента.

Вы просили - я сделала. Список самых частых вопросов для диагностики и создания продуктовой стратегии:
https://goo.su/74sUQ5Y

Остался вопрос: как правильно на них ответить для вашего бизнеса?

Это мы будем разбирать на нашем интенсиве в феврале.


Тем временем у нас рекорд, за два дня у нас сформировалась группы для обучения!

Сегодня вы можете принять участие по ранней цене -> https://strategicmove.education

Очень часто нет никакой продуктовой стратегии, но есть маркетинговая стратегия, план продаж, бэклог, план найма...то есть куча артефактов, которые нужно защитить и потом за них отчитаться...Вообще все эти артефакты взаимосвязаны (могли бы быть), если бы существовала продуктовая стратегия...

Например, возьмем защиту маркетингового бюджета...Что на самом деле я бы хотела понимать, когда мне приносят цифру в X млн. руб. на следующий год?

Правильно, я бы хотела знать, за что я плачу такую сумму денег? и откуда эта цифра взялась?

- Каковы основные цели маркетинга на год? Соответствуют ли они продажам? Дадут ли они нужный прирост в выручке и LTV? + как перформил маркетинг в прошлом году?


- Если в основе есть модель, кто построил эту модель? Существует ли единая модель для продаж, маркетинга и финансов или за кулисами происходят "грызня" между подразделениями/людьми по целям?

- Как выглядят маркетинговые расходы в доли от выручки/операционного дохода? Какая там динамика? Чем она обоснована?

- Что у нас с CAC и динамикой по сегментам, короче: в какую модель привлечения и продаж вы хотите потратить эти деньги? Какие каналы? Почему такие?

- Сосредоточен ли маркетинг исключительно на формировании воронки продаж или его волнует конверсия в платящего клиента? Какие берете OKR?

- Рассматриваем ли использование AI для повышения эффективности маркетинга? С чем мы экспериментируем?

- Какие у нас 3-5 ключевые маркетинговые кампании и их планируемая эффективность? Почему такие?

Как вы видите, ответить на эти вопросы трудно, если нет понимания, какой рынок, продукт и бизнес-модель для нас в приоритете.

Часто маркетинговые бюджеты утверждают исходя из исторических данных или просто потому, что маркетинг ассоциируется только с таргетингом и рекламными кабинетами...

Функции маркетинга и продукта сейчас объединяются. Что вам нужно, чтобы защитить свою маркетинговую стратегию?
- Стратегия, которая напрямую связывает маркетинговые мероприятия с продуктом и бизнес-результатами!

🔘🔘🔘Сегодня и завтра последние дни скидок - раннего бронирования на интенсив Продуктовая стратегия в феврале (6 поток!)!🔘🔘🔘
➡️ https://strategicmove.education

В этот год у меня было много консультаций b2b - стартапов. Я всегда их начинаю с понимания контекста и запроса, а это не обходится без просьбы рассказать о продукте и его дифференциации на рынке.

И тут я слышу почти всегда шаблонное: наш продукт <вставьте сюда название и продуктовую категорию, например CRM> помогает эффективнее использовать время/деньги/людей и достичь желаемых бизнес-результатов.

Дальше слушатель должен выяснить/ответить на вопрос «ну и что?» и "почему ваш продукт должны покупать?" самостоятельно. Но на этот вопрос обычно я слышу: "вот мы как раз думаем над позиционированием!" Если вы заставляйте людей разбираться, если у вас так, вы мой клиент)

Смотрите, это сложная маркетинговая задача. Мы пытаемся понять JTBD таким образом, чтобы получить более убедительные сообщения, чем экономия денег/людей/ и т.д.

Вместо этого первое, что вам нужно знать при создании маркетингового сообщения, это то, к кому вы обращаетесь. Далее говорите о вариантах использования или JTBD-сценариях на языке ЛПР/пользователя.

Быстрый тест: какое из следующих утверждений о целевой аудитории дает вам четкое руководство при создании сообщения?

1. клиенты b2b из отрасли здравоохранения
2. CMO, выбирающие CRM систему для обслуживания пациентов клиники ЭКО со следующей моделью продаж...
3. сотрудники отдела маркетинга

Думаю, что несложно понять, что если вы выбрали пункт 1 и 3 (в подавляющем количестве компаний так и есть!) то у вас (у них) проблема со стратегией, а не с маркетинговыми сообщениями . Когда это происходит, продакт обязан сообщить всем, что целевая аудитория недостаточно сфокусирована. Вернуться к ней, переработать стратегию и найти целевую аудиторию, которая достаточно точно определена, чтобы ее можно было охватить каналами и сообщениями с нормальной экономикой.

После того как вы сфокусировались (исследования провели и нашли), можно написать следующий питч вашего продукта: «Мы решаем проблемы X, Y и Z. Вы сталкивались с ними? О, вы сталкиваетесь с Z, отлично, позвольте мне рассказать о наших клиентах, которые в такой же ситуации столкнулись с проблемой Z и решили ее с помощью <тут вставьте свое решение>».

Ну и последнее - я написала книгу «Управление цифровым продуктом: российская практика» вместе с издательством МИФ! На прилавках всей страны зимой 2025 года!

Интригу пока сохраняю, скажу только, что там для тех, кто хочет в одном месте все, что нужно знать, если вы хотите создать цифровой продукт и построить карьеру! Подробности будут дальше в этом канале))

В этом году я снова начала сотрудничать с Высшей школой бизнеса, в роли академического руководителя программы для CPO, мы запустили первый поток Программы Product Leaders: лидеры цифрового бизнеса в сотрудничестве с GoPractice.

Это не просто академическая программа для CPO, в ней много практического уклона в рамках симулятора и продуктовой мастерской. Она не для всех, для людей с опытом, которые понимают, чего они хотят от своей карьеры в ИТ и роли руководителя.

В ноябре мы запустили первый поток, где слушателей ждет полгода трудного, но увлекательного обучения!

В апреле стартует второй поток!

https://rutube.ru/video/5d4057ca20577cacc42550591773e66b/?r=a

Начинаю подводить итоги года.
Я уже год не работаю в найме и полностью сконцентрировалась на консалтинге, обучении и своих проектах.

За этот год я успела поработать с рядом компаний и команд, начиная от B2B SaaS, платформ электронной коммерции и заканчивая онлайн-досками и внутренней разработкой, c крупнейшими российскими интеграторами и разработчиками систем документооборота и т.д.

Клиенты разные. Цели одни и те же.
Несмотря на то, что каждый продукт уникален, со своими собственными стейкхолдерами и командой, с разной степенью зрелости продуктовой культуры, мы работаем крайне продуктивно.

Почему?

Я не продаю "просто часы". Консалтинг и обучение может принимать различные формы — почасовую, проектную и контрактную в штат.
Я приношу фреймворки и лучшие практики, работая с командами над их продуктами. Всегда на практике.

Почти с каждым клиентом я подписываю NDA, поэтому не могу делиться деталями, но расскажу про топ запросов ко мне за этот год от компаний и корпораций.

1. Воркшопы на тему "Продуктовое мышление" - проведено 5 офлайн и онлайн, обычно длится 2 полных дня

2. Курс "Продуктовая стратегия на продуктах компании" - обычно длится 3 месяца, проведено 6, один в партнерстве

3. Стратегические сессии - 3 сессии

4. Консультации - я не считала, много

5. Воркшоп "Как работать с метриками" - проведено 2

6. Игра по юнит-экономике - 1 в корпорации, 1 на конференции Product Sense

Если вас интересует одна из тем выше, обучение или консалтинг, вы можете со мной связаться, я расскажу вам детали, покажу best practice и фреймворки, мы запланируем пилот и т.д.

Помните, все модели ошибочны, но некоторые полезны; практический вопрос заключается в том, насколько они должны быть ошибочны, чтобы не приносить никакой пользы😊

Ни один фреймворк не является универсально применимым – почти для всех мы можем найти исключения.

Ну, например, типичные возражения: все ваши умные продуктовые фреймворки не применимы для b2b! Юнит-экономика не применима для b2b (под b2b тут имеют в виду длинные дорогие контакты), JTBD не применим для b2b (тут имеется в виду, что продаем не через рекламу и сайт и не пользователю, а ЛПР), и вообще у нас проектный подход...

Очевидно, что бизнес B2C чаще всего массовый, а B2B — небольшой. Но размер рынка - не единственная переменная, которая должна определять B2C как нечто отличное от B2B с тз продуктовых подходов.

Основной вопрос - вопрос бизнес-модели. Можете ли вы, эффективно с тз экономики бизнеса, работать на небольшом рынке b2b? Есть ли у вас масштабируемая модель продаж? Это отнюдь не тривиальная задача. И это точно не задача проектного менеджмента.

Юнит-экономика отвечает на вопрос о критериях эффективного масштабирования бизнеса, юнит- это (чаще всего) клиент, вам нужно посчитать является ли он маржинально прибыльным, сколько таких клиентов, однородна ли модель продаж для них. Да, все клиенты разные. И вам нужно понимать, приносят ли они деньги. Трудность тут только в том, чтобы эти данные собрать, а так как клиенты в b2b - штучные, то для них используются качественные методы анализа.

«Видите ли, основная проблема тут заключается в том, что «правильность» и «ошибочность» люди считают абсолютными; всё, что не является идеально и безупречно правильным, является полностью ошибочным».
— Айзек Азимов

Где запускать рекламу в России сейчас?

Telegram Ads — один из самых перспективных каналов:

📊 Топ-3 по охвату: 85,3 млн пользователей (70% населения).
⏰ Высокая вовлеченность: в среднем 42 минуты в день в Telegram, и это только растет.
🏆 Низкая конкуренция: лишь 10% рекламодателей уже используют Telegram Ads.
💰 Высокий ROI: до 500–700% окупаемости, подтверждено кейсами OneSpot.

Упростите процесс размещения рекламы с сервисом OneSpot:

• Один счёт для пополнения всех площадок.
• Полное сопровождение: закрывающие документы, статистика.
• Рекламный кабинет с бюджетом от 250 €

Посмотрите кейсы клиентов OneSpot.

Начните с регистрации кабинета через OneSpot с маркировкой, аналитикой и персональным менеджером - регистрация в OneSpot → https://clck.ru/3F9Q3N

Реклама. ООО "101". ИНН: 7706798634. Erid: 2VSb5zEWF1J

Немного про метрики DAU, WAU, MAU...для стратегических целей

Эти типы метрик все очень любят, ведь они не являются "тщеславными", потому что в них есть тот самый параметр "active user". Но вот в чем нюанс: они очень двусмысленны без контекста и точных правил для их количественной оценки.

Например, если пользователь ежемесячно заходит в приложение его можно считать активным? А если он просто платит, но ничего не делает?

Чаще всего я прошу написать правило определения активных пользователей. Есть базовые установки: активность - это модель поведения в продукте с учетом частоты, с которой вы ожидаете, что пользователи получат ценность и (что приведет к получению доходов).

Поехали дальше. Что действительно интересно, так это то, как вы дальше сегментируете «активных» пользователей. Не все активные пользователи созданы равными — у вас есть «новые» активные пользователи и «существующие» активные пользователи, у каждого из которых своя история взаимодействия с продуктом и разный потенциал дохода. Этот подход охватывает то, что лежит в основе стратегий активации и удержания: того, сколько у вас активных пользователей, но и того, кто они, как долго они были активны и сколько из них возвращаются и т.д..

Почему это важно? Неоднозначность трактовок заставляет людей переопределять метрики (особенно в период выплаты бонусов и отчетности перед инвесторами).

Итого:
- Сегментируйте клиентов в рамках метрики.
- Сосредоточьтесь на клиентском пути, а не только на метрике.
- Метрики говорят вам, что происходит, но не почему.
- Решите, какие пороговые значения метрики имеют значение для вашей уникальной бизнес-модели (модели роста).

Как сэкономить до 44% на профессиональных GPU? 💰

Профессиональные GPU стоят дорого и покупать их не всегда выгодно. Например, если вам нужно протестировать сервис или выполнить краткосрочную задачу.

Оптимальное решение — арендовать видеокарту в облаке. Тем более сейчас в Selectel вы можете сделать это с большой выгодой. Скидка на аренду GPU NVIDIA A100 (40 ГБ) — 29%, а на NVIDIA A30 (24 ГБ) доходит до 44%.

Кроме скидки, при аренде GPU в облаке Selectel вы получаете:

🔹Отсутствие переплат и тарификацию только за используемые ресурсы
🔹Экономию на инфраструктуре благодаря прерываемым облачным серверам и возможности заморозки ресурсов
🔹Широкий выбор готовых конфигураций серверов под любые задачи и возможность индивидуальной настройки

Арендуйте GPU со скидкой до 44% в облаке Selectel: https://slc.tl/nsf3b

Реклама, АО «Селектел», ИНН: 7810962785, ERID: 2Vtzqub6gSs

Часто в презентации идей мы вынуждены делать быстрые прогнозы. Иногда у нас нет данных, необходимых для строгого анализа, в других случаях у нас просто очень мало времени, чтобы дать точный ответ.

Я помню, что создание финансовых моделей всегда мне давалось нелегко, как раз потому что хотелось предсказать все возможные сценарии, дать точные оценки и т.д.

Со временем я поняла, что усложнение модели редко приводит к принятию лучших решений (тут один знакомый мне финансист наверно поперхнется чаем).

Почему?

1. Для большинства решений не требуется сверхточный анализ; достаточно быть в пределах некоторого доверительного интервала. Зачастую нам нужно только знать, будет ли что-то лучше / быстрее / прибыльнее, чем текущее значение показателя. Это так называемая оценка материальности инвестиций в то, чтобы вообще что-то начать делать.

2. Чем сложнее модель, тем больше предположений вы накладываете друг на друга. Ошибки накапливаются, и становится сложнее понять суть.

3. Иногда важна скорость, а не точность. Например, за 15 минут до встречи с генеральным к вам подбегает ваш руководитель и спрашивает: "Юля, а мы можем сделать X?" Секрет в том, чтобы тут не давать невозможных обещаний, а сделать консервативный прогноз и посмотреть от чего придется оказаться. В результате вам следует сосредоточиться на том, чтобы оценить ваши предположения на относительном уровне (например, являются ли усилия для задачи X выше или ниже, чем для задачи Y).

4. Если существует минимальное значение показателя (например, дохода, который бизнес хочет получить, посмотрите, сможете ли вы достичь этого уровня при каких консервативных предположениях). Для этого полезно выделить несколько ключевых драйверов в дереве метрик и посмотреть при каких значениях вы добьетесь нужного вам уровня целевой метрики.

Strategic move: стратегия, продукт и AI pinned «"Я хочу, чтобы вы думали стратегически", - как часто вы говорите это своим сотрудникам, как часто вы слышите это от своего руководства? "У меня есть отличная идея, как вырастить наш бизнес", - как часто вы приходили с идеей к руководству и получали в ответ…»

"Я хочу, чтобы вы думали стратегически", - как часто вы говорите это своим сотрудникам, как часто вы слышите это от своего руководства?

"У меня есть отличная идея, как вырастить наш бизнес", - как часто вы приходили с идеей к руководству и получали в ответ критику или похвалу, но потом ничего не происходило.

Я думаю, что мы все достаточно чувствительны к негативному опыту. В нашей памяти остается черным пятном тот факт, что Петя или Вася "сказал мне, что я должен прийти к нему, поделиться своей точкой зрения и отстаивать свою идею. Я так и сделал, а потом он сказал, что это уже пробовали, это не сработает, на это нет денег....Ну и я вернулся к свой операционной работе."
Руководители, если так происходит, вероятность того, что этот человек захочет сделать это снова, очень мала.

"Вам нужно сделать стратегию..." И потом вы уходите недели на 3 (месяца на 3), пытаясь понять, что от вас хочет ваш руководитель, ища в интернете или ChatGPT шаблоны. (Знаю, знаю, вам нужен "просто шаблон", чтобы быстро приступить к работе...- ложь!)

Вы приходите через недельки три, а он такой: "Подожди, нет, я просто имел в виду, чтобы ты приоритизировал список инициатив с прошлого года." WTF??

Я думаю, что здесь полезно по-настоящему задуматься о том, что находится в нашей зоне контроля, что такое продуктовая стратегия для вас как менеджера? Если вы беспокоитесь по поводу "не фигню ли я сейчас скажу", то знаете, такое мышление действительно ограничивает ваш карьерный и не только рост.

Итак, осознайте, что у вас есть возможность формировать продуктовую стратегию, укрепляя с течением времени свое влияние и развитие -->>>

6 поток интенсива "Продуктовая стратегия" стартует 12 февраля 2025 года! Сегодня открывается early bird - регистрация, можете приобрести участие со скидкой 30%!

Интересное исследование на тему того, когда умрет Salesforce и HubSpot под напором новых бизнес-моделей, основанных на AI. Если вы разрабатываете CRM или автоматизируете процесс продаж, читать обязательно;)

1. Вместо текста (system of record) ядро CRM будет мультимодальным (текст, изображение, голос, видео), содержащим все сведения о клиенте со всех точек контакта с компанией.

2. Помощь и персонализированные маркетинговые материалы для сделки. ИИ возьмет на себя всю рутину по сбору контекста, а также истории взаимодействия.

3. Хотя действующие игроки часто адаптируются к новым изменениям, они редко способны полностью переосмыслить свою архитектуру. Salesforce (основанная в 1999 году) и Hubspot (основанная в 2006 году) стали возможными благодаря появлению реляционной базы данных, а затем облачных технологий.

4. LLM, управляющий платформой, будет постоянно поглощать данные из различных источников для создания наиболее актуального контекста.

5. Ценообразование на основе пользователей будет заменено ценообразованием на основе результатов.

https://a16z.com/ai-transforms-sales/

Университет Эволюции приглашает на Стратегические поединки

📅 Когда? 12 декабря в 18:30

Что такое стратегические поединки?
Это интеллектуальный нетворкинг в формате «Что? Где? Когда?», где вы примерите роль топ-менеджеров крупнейших компаний и разберете свежие реальные кейсы. В этом процессе аргументация становится ключевым инструментом для достижения целей.

Для кого?
Бизнес-лидеров крупного и среднего бизнеса, Топ-менеджеров и предпринимателей

Чем будем заниматься?
⚡ Принимать стратегические решения за компании:
Альфа Банк vs Т-Банк
МТС vs Мегафон
Яндекс vs Сбер
Netflix vs Disney
и другие!

💡 Формат мероприятия:
5+ команд
8 участников в команде
6 уникальных кейсов
2,5 часа драйва

Почему стоит прийти?
🎯 Поработаете головой, но отвлечетесь от работы
🤝 Найдете единомышленников среди сильных управленцев
🔥 Почувствуете азарт командной игры

Как это работает?
Команды изучают кейсы и предлагают решения в условиях, максимально приближенных к реальным. В финале — рефлексия, обсуждения и, конечно, фуршет.

✨ Зачем участвовать?
Чтобы заглянуть за кулисы успеха легендарных компаний и вдохновиться реальными решениями, которые изменили правила игры.

👉 Регистрируйтесь по ссылке

Реклама. ИНН 519049708009. erid=LjN8KTCAJ

Как выбрать эффективный канал привлечения для продукта: Telegram Ads как инструмент роста

Когда речь заходит о выборе каналов для привлечения пользователей, главный вопрос всегда звучит так: где находится наша аудитория и как с ней взаимодействовать?

Сегодня Telegram — крупнейшая социальная сеть в Рунете с 75 млн платежеспособных пользователей в месяц.

С eLama вы можете запустить Telegram Ads легко и эффективно, даже если начинаете с нуля:

- Старт с 0 рублей — без дополнительных вложений.
- Сниженная комиссия до конца года, чтобы сэкономить на запуске рекламы.
- Автоматическая маркировка — экономьте время на настройках.
- Помощь персонального менеджера — поддержка на всех этапах работы.
- Постоплата — протестируйте новые форматы рекламы без риска и привлеките больше клиентов.

Как можно использовать Telegram Ads:
- Запустите рекламу с минимальным бюджетом, чтобы проверить реакцию аудитории и эффективность канала.
- Рост узнаваемости. Баннеры и видео идеально подходят для тех, кому нужно быстро привлечь внимание.
- Размещайте рекламу в их каналах, чтобы привлекать их пользователей.

eLama стала победителем в номинации «Сервис пополнения кабинетов Telegram Ads» на TgConf Awards 2024. Попробуйте Telegram Ads с eLama

Реклама. СМБ-Сервис. ИНН: 7713412899. Erid: 2VSb5xjFPjv

Каждый раз на тренингах заходит разговор о том, как установить цену на продукт, особенно в корпоративных продажах в B2B.

И каждый раз кто-то высказывает мысль: мы смотрим, сколько стоят наши конкуренты, и выставляем примерно такую же цену или немного меньше. За счет этой скидки у нас получается продавать.

Это известная стратегия competitive based pricing, и справедливо будет сказать, что ЛПР нравится идея экономии и скидок. Она хорошо работает для commodity продуктов и лидеров рынка, у которых есть экономия за счет масштаба, то есть они реально могут снизить цену на юнит из-за средних удельных издержек, стремящихся к нулю.

Однако обратная сторона медали возникает для тех, кто как раз не лидеры, но уже commodity. Задайте себе вопрос: низкая цена - ваше единственное конкурентное преимущество?

1. Когда ваш продукт - маленький стартап, все круто, крупные конкуренты вас могут даже не замечать. Но если этот демпинг приведет к объеданию их куска пирога, вы рискуете, потому что скорее всего они будут готовы потерять деньги, чтобы вывести вас из бизнеса.

Если вы с вашим продуктом начинаете выглядеть неудобными, то они немного снизят свои цены, особенно если к них есть подушка безопасности в виде других направлений - дойных коров.
Особенно если рынок маленький, и все на нем знают предложения друг друга.

2. «Но по-другому у нас не покупают». Это не вопрос цены, а бизнес-модели. Не тот сегмент, не там модель продаж, не то ценностное предложение…

3. «Мы должны как-то закрыть год». Как-то в краткосрочной перспективе снижение цены как акционная механика вполне себе работает. Но это не долгосрочная стратегия и уж тем более не модель продаж.

4. В сфере b2b наиболее востребованной моделью ценообразования является value based pricing, где value - воспринимаемая ценность продукта в глазах сегмента. Однако перестраивать сразу все ценообразование на usage-based (масштабирование за счет использования продукта) опасно, поэтому это работает при выходе в более дешевые сегменты рынка…

В начале года я записала видео о том, как использую ChatGPT в работе. Некоторые выводы за год:

1. использую почти каждый день. Самый распространенный сценарий: саммаризация информации из текста.

2. часто слышу от студентов: зачем нам сейчас “учить”фреймворки, если можно все найти быстро в ChatGPT?)
ChatGPT хорошо работает для уточнения инфо в контексте какой-то задачи. Но парадокс: вы либо знаете, как сделать работу самостоятельно (и LLM ускоряет вас), либо вы не знаете, как это сделать, но результат выглядит довольно неплохо, поэтому вы просто его используете. Но что такое неплохо?:))

Я еще не видела ни одного убедительного хорошего результата, который можно было бы использовать в немодифицированном виде для чего-либо важного.

3. Немного рыночной аналитики. Есть убедительные аргументы, что LLM уже достигли пика, и что добавление дополнительных вычислительных мощностей не поможет. Уже говорят о крахе моделей, потому что они уже исчерпали общедоступный контент (который, кстати, переполнен мусором, сгенерированным ИИ, из-за чего модели «съедают сами себя»)

Есть еще одна проблема — факт, что модели безумно дороги в обучении (для все более маржинальной отдачи), а вычислительные ресурсы, необходимые для их запуска, сумасшедшие.

4. Более философская проблема познания и формирования навыков.
Когда мы учились в школе и университете, то обучение было построено по принципу от общего к частному: поэтому давалась общая теория и частная практика с углублением в темы. Сейчас кажется все наоборот: есть конкретный вопрос и ты начинаешь его копать с помощью запросов, расширяясь от частного к общему. Это как если бы не нужно было учить таблицу умножения, ведь есть калькулятор.

Все это приводит к ухудшению базовых системных знаний о структуре принятия решений. Короче, вы не можете постоянно носить с собой калькулятор, на встречах и в дискуссиях причинно-следственные цепочки придется выстраивать самостоятельно.

Разница между проектным и продуктовым подходом часть 2

Продолжение поста выше для агентов изменений.

Итак, вы находитесь в компании в переходе от проектного к продуктовому подходу разработки продуктов. В крупных компаниях с иерархичным стилем управления изменения приживаются плохо. А продуктовых лидеров могут воспринимать как «опаснейших чудаков», которые раскачивают лодку.

Зачем рисковать кому-то ради ваших идей, которые могут не сработать?

Типичное: «мы всегда так работали и все было нормально»

Что это значит для вас как агента изменений?

Первое. Вам нужны люди, которые дадут вам деньги, окажут вам поддержку или просто не будут блокировать ваши инициативы. Поэтому всегда нужно понимать контекст, чтобы управлять ожиданиями от вашей роли в компании. Эти ожидания нужно проговорить, согласовать (привет, продуктовая стратегия и дорожная карта).

Итак, первый недостаток неопытного PM – отсутствие достаточного понимания долгосрочного контекста для команды и согласования со всеми продуктовой стратегии.

Второе. Чаще всего из-за незрелости продуктовой структуры вам приходится работать в смешанном стиле. Есть продуктовая команда, есть куча подразделений, от которых она зависит.

Правило: Если вы продаете свои идеи «бюрократу», постарайтесь сделать так, чтобы ваше решение казалось максимально безопасным.

«Никого никогда не увольняют за то, что он выбрал Microsoft". Помните?

Для этого всех начальников всех влияющих на вашу команду нужно включить в рабочую группу и распределить на них ответственность в рамках стратегии в виде задач или целей.

Разница между проектным и продуктовым подходом

Попалась на глаза полезная табличка. Практически на каждом тренинге я слышу этот вопрос. Однако тут нужно немного разъяснить нюансы. 

1. Обычно хотят проектных менеджеров обучить продуктовому подходу, придавая проектному управлению какую-то окраску низкой эффективности. Я с этим крайне не согласна. 

Люди, которые управляют процессами и проектами, полезны в крупных иерархиях, когда последние не в состоянии обеспечить прозрачность и ту самую пресловутую эффективность. И чем более централизована система управления, тем больше неэффективности я вижу. 

Зачем все решения завязывать на кучу согласований, встреч и обсуждений, когда одобрение бюджета в 500 тыс. на эксперименты, нужно полгода согласовывать с человеком уровня генерального директора? Это же бред, скажите вы)) Не совсем так. 

Больше всего иерархии бояться потери контроля в состоянии недоверия к своим сотрудникам (непонимания, что делают их сотрудники). Чтобы трансформировать эту модель, были придуманы продуктовые команды. 

2. Итак, на фоне этих процессных людей появляется звезда - продакт-менеджер. Ему как бы по умолчанию доверяют деньги. Но вот только тут опять есть нюансы, так как менеджеров наняли, а кое-что не поменяли….

Продолжение следует…

Высокий сезон уже пришел (да наступил он так же внезапно, как зима для ЖКХ!)
Самое время подумать о росте продаж, закреплении себя в качестве лидера в своей нише. Ну и о том, как оптимизировать затраты в этот период.
Один из способов этого добиться — найти дополнительный канал продаж, например, выйти на новый маркетплейс. При желании это можно сделать за несколько дней. А при поддержке площадки еще и хорошо стартануть с выгодными условиями.
Например, Яндекс Маркет предлагает тариф в 1 рубль за размещение на своей витрине, бесплатное хранение на складах 31 марта 2025, помощь менеджера по подключению и скидки за свой счет.
Все это для продавцов в категориях Топ-4. Причем, не только новых, но также тех, кто уже работает на маркетплейсе и расширяет ассортимент или работал, но ушел и хотел бы вернуться.

Реклама.

В прошлом посте я писала про ценностное предложение. Не менее важно, чтобы продукт был не только ценен для пользователей, но и чтобы эту ценность вы могли монетизировать.

В какой-то момент вы будете задаваться вопросом масштабирования и выбора каналов привлечения и продаж, как следствие юнит-экономикой. Product-Channel Fit измеряет, насколько хорошо продукт соответствует своим каналам дистрибуции для эффективного достижения целевого рынка.

Продукт, модель продаж и ценообразования должны быть адаптированы к друг другу. Но вот в чем проблема: как только компания это понимает, она также понимает, что масштабирование в смежные сегменты (с более высоким или низким чеком) приведет к изменению всей бизнес-модели ("а мы то думали пару фич просто новых сделать". ) Это настолько болезненно и непонятно (нужно менять маркетинг, продажи и обслуживание), что команда "замирает": она обсуждает PLG, SEO, Performance и контентную воронку, но несистемно, а скорее в виде трендов и действий конкурентов.

Кто-то должен на себя взять риски трансформации бизнес-модели!

Давайте прокачаем вашу компанию на бизнес-кэмпе?

С 24 по 29 ноября в пятизвёздочном отеле соберутся 250 предпринимателей с оборотом компаний от 1 до 150 млн долларов. Эти 4 дня будут посвящены масштабированию прибыли компаний через построение эффективных команд. А также совместному отдыху.

Тренировка коммуникации в команде, создания команд, управления, создания стратегии масштабирования.

Что ждёт участников:

— выступления Алексея Васильчука, Оскара Хартмана и спикеров из списка Forbes;
— тренинг-игра «Команда 2.0», для тренировки создания автономных команд, которые растят бизнес;
— мастермайнды с предпринимателями и миллиардерами из Forbes;
— совместный отдых, барбекю, баня, спорт.

Каждый участник получит 250 лояльных бизнес-друзей, через которых можно решить любой вопрос, и индивидуальный план масштабирования своего бизнеса.

Организатор кэмпа - Павел Гительман:

- создатель ТОП-5 маркетинговых агентств в России RT:A;
- ютуб-блогер со 118 миллионами просмотров (Артемий Лебедев - один из героев канала);
- автор тренинга “Команда”, который прошли 700+ предпринимателей со всего мира с оценкой 9,85 из 10.

Чтобы узнать условия участия в кэмпе - напишите слово "Масштаб" сюда 👉 @tania_gitelmancamp

Реклама.
Gitelman Group L.L.C.-FZ
Регистрационный номер: 2312341
erid: 2VtzqwcW9Et

B2B- компании чаще всего заботятся об одном: о воронке корпоративных продаж.

Многие компании думают, что их проблема — в генерации лидов, но это не (только) так. Но проблемы с воронкой и генерацией спроса зачастую связаны с плохими коммуникациями ценности и неудачным позиционированием.

Часто главная проблема — это неспособность четко объяснить, почему ваш продукт нужен целевому сегменту.

Когда клиенты выбирают нового поставщика, они решают, с кем из нескольких поставщиков провести демо, основываясь на известности бренда, рекомендациях и ценностной коммуникации.

Создание известного бренда требует времени, рекомендации требуют уже существующую базу лояльных клиентов и сарафанного радио, а улучшение коммуникации — самый быстрый способ улучшить воронку. На переполненном рынке выделяться очень важно. У всех почти одинаковые функции, и все говорят одно и то же.

По-прежнему существует слишком много сообщений типа «Мы увеличиваем ваши доходы/снижаем расходы», которые не связывают покупку с проблемой или работой, которую ЛПР реально хотят решить. Если у вас нет бренда и рекомендаций - осталось только полагаться на ценностные сообщения.

На что ЛПР хотят ответить в первую очередь (как они выбирают):

1. Можете ли вы решить их (очень специфические) проблемы
2. Чем вы отличаетесь и/или чем вы лучше X (лидера категории)

В корпоративном обучении я обычно несколько семинаров уделяю именно этим вопросам.

Недавно разговаривали с Байрамом на тему развития бизнес-моделей на основе AI. По итогу я могу сформулировала следующую мысль: сейчас многие просто включают очевидные функции на базе ИИ (например, чат-боты для клиентской поддержки и т.п.). Но если взглянуть на прошлые технологические инновации, то они требовали изменения бизнес-модели. На эту тему Байрам высказал интересное мнение, что Copilot - это стратегия для существующих игроков на рынке.

Логика тут вот в чем: есть аспект, который лежит в основе бизнеса - это бизнес-модель, которая определяется продуктовой стратегией и задает также стратегию выхода на рынок. Основная проблема для стартапов на базе AI заключается в том, что копилоты не требуют новых подходов к выводу на рынок или новых бизнес-моделей, поэтому крупные игроки легко их перенимают. Например, на GitHub Copilot такая же модель ценообразования, как и у основного продукта — оплата за пользователя в месяц. Это просто новый продукт, идеально подходящий под уже существующую бизнес-модель.
Ключевой проблемой стартапа тут является создание защищаемого конкурентного преимущества.

AI-агенты — это, по сути, программное обеспечение, которое выполняет JTBD полностью. Агенты предназначены для работы независимо, пока не будет достигнута некоторая желаемая цель. Таким образом, AI-агенты больше напоминают то, как работают люди, тогда как AI-копилоты сосредоточены на автоматизации задач, которые вписываются в существующий рабочий процесс.

Агенты — это новый тип продукта, который может разрушить существующие бизнес-модели, поскольку предоставляемая ими ценность формируется за счет подрыва существующей цепочки создания ценности, а не просто ее оптимизации.

https://www.youtube.com/live/ta9ez4yE4nc?si=kbxqWgwY5DTtLK2t

📶 23 октября в 19.00 мск эфир с Юлией Билинкис

Продолжаем серию интервью, чтобы раскрыть тему "Как продуктовое мышление меняет подход к управлению?"

Помогать погружаться в эту тему нам будет - Юлия Билинкис, эксперт в управлении продуктами и стратегическом планировании с 10-летним опытом. Обучает людей и команды управлению продуктами и продуктовому мышлению. Автор канала Strategic move: стратегия, продукты и AI

Вместе с Юлей обсудим:
⭐️Что такое продуктовое мышление?
⭐️В чем заключается ценность продуктового мышления для руководителей и их команд?
⭐️Какие практические шаги могут помочь развить продуктовое мышление?
⭐️Как создать культуру продуктового мышления в команде или организации?

Календарь проекта можно добавить в свой основной календарь и не забыть про эфир
🗓 Яндекс
🗓 Google

🔔 Ставьте лайки, приходите на прямой эфир. Точно будет интересно и полезно
https://www.youtube.com/watch?v=ta9ez4yE4nc&list=PLAZkzhtFNd1PtjFU__sUjIx7wWVvFfv4B&index=40

#эфир #слонцеликом
@smestavcareer

Современные маркетологи все чаще используют продуктовый подход в своих стратегиях. Как подготовиться к изменениям на рынке? Узнайте на Epic Growth Conference'24, которая пройдет 25 октября в Москве и будет доступна онлайн.

Growth Marketing — один из пяти треков конференции, где эксперты поделятся новыми методами привлечения пользователей в условиях нестабильности и расскажут о коллаборациях между брендами.

Другие треки конференции:
• Product Growth — долгосрочные стратегии и внедрение ИИ.
• Startup — запуск проектов и привлечение инвестиций.
• Hard Skills — оптимизация процессов с помощью технологий.
• Soft Skills — развитие лидерских качеств и управление командами.

Не упустите возможность для нетворкинга в зоне C-level, speed-консультаций, карьерных сессий и афтепати!

Присоединяйтесь к EGC’24 25 октября! Используйте промокод GROWTH20 для 20% скидки на тарифы Online и Pro.

Юношеский максимализм при создании стратегии и защите идей

Не знаю, с чем это связано. Возможно с коучами, которые про успешный успех и исполнение мечт, возможно с эгоцентризмом молодых людей, но большинству начинающих руководителей приходится тяжело от мысли, что оказывается, что их карьерный рост зависит от многих людей, на которых они не могут напрямую влиять и контролировать их действия. Когда это понимание приходит (тебя отфутболили несколько раз), вместе с ним быстро приходит и выгорание (оказывается, что не все вокруг признают гениальные идеи, слушают и хлопают в ладошки).

Не получая необходимую дофаминовую подпитку, они быстро начинают обновлять свое резюме на linkedin, ведь где-то там есть другой мир розовых корпоративных пони:)

Это интересно. Контроль Google над бизнесом поисковой рекламы, оборот которого составляет почти 300 миллиардов долларов, ослабевает.

Конкуренты (как думаете кто?) начинают отнимать у него лидерство.

1. TikTok начала разрешать брендам таргетировать рекламу на основе поисковых запросов пользователей, что является прямым вызовом основному бизнесу Google.
2. Perplexity планирует ввести рекламу в конце этого месяца.
3. Amazon завоевывает долю товарного поиска.

Ожидается, что доля Google на рынке поисковой рекламы в США в следующем году впервые за более чем десятилетие упадет ниже 50%. Google на это начал выводить рекламу после ответов, сгенерированных AI c предложениями товаров, которые по смыслу могут решить проблему пользователя.

К чему готовиться?
Мои прогнозы:
1. Маркетплейсы-гиганты станут ключевыми рекламными площадками.
2. AI-сервисы введут спонсируемые ответы от рекламодателей (с пометочкой "реклама") на бесплатных тарифах
3. Социальные сети инфлюенсеры обгонят поисковые системы.

Strategic move: стратегия, продукт и AI pinned Deleted message

🎙🎙🎙Новый выпуск подкаста IT Stand

Друзья, рада поделиться с вами свежим выпуском подкаста, где мы говорим о продуктовой стратегии и её важности для развития IT-продуктов.

В этом эпизоде мы обсудили:

💡 Как построить долгосрочную стратегию для продукта.
💡 Разницу между планированием и стратегическим подходом.
💡 Какие ошибки часто совершают компании на пути к созданию успешного продукта.
💡 Почему 80% фич не достигают бизнес-результатов, и как этого избежать.

В самом конце ребята почелленжили меня кейсом, кстати очень показательным - как принимаются решения о создании нового продукта БЕЗ стратегии!

Надеюсь, что вы найдёте много полезных инсайтов для себя и своей команды. 🙌

📢 Слушайте подкаст по ссылке и оставляйте свои мысли в комментариях — буду рада обсудить с вами идеи и вопросы!

Strategic move: стратегия, продукт и AI pinned Deleted message

#briefly
Хочу поделиться парой мыслей про цифровую трансформацию. Что такое вообще? Напрашивается вопрос: каковы наши главные цифровые приоритеты для будущего бизнеса? Напрашивается ответ: AI. Давайте посмотрим, где мы сможем повысить эффективность процессов и ценность продуктов с помощью AI... (Кстати до AI, была Big data, до Big data- микросервисы и чат-боты, до чат-ботов - облака..)

К чему это я? Подавляющее число цифровых трансформаторов занимаются цифровыми проектами, но без стратегического фокуса - просто набором технологических проектов, в итоге цифровая трансформация превратиться в серию разрозненных пилотных проектов (желательно низкорискованных), забывая о цифровой бизнес-модели и стратегии.

Частый запрос на тренингах - расскажите нам про B2B. Реально множество курсов приводит примеры B2C сегментов (я и сама так делала), потому что они кажутся понятнее.

Давайте напишу, в чем отличительные особенности B2B:

1. ЛПР и пользователи — это не одно и то же. В B2B человек, который решает купить ваш продукт, часто не тот же человек, который его использует. ЛПР — это «клиент», в то время как «пользователь» — это тот, кто использует ваш продукт. Ключевая ошибка: не рассматривать позиционирование для обоих типов сегментов. Это означает, что менеджер по продукту B2B должен разделить свое внимание и усилия, чтобы охватить не только потребности конечного пользователя, но и те, которые могут иметь значение для того, кто принимает решение о покупке.

2. Провести интервью с ЛПР бывает крайне сложно, поэтому продажи и аккаунт-менеджеры, отзывы клиентов/пользователей являются ключевыми звеньями в исследованиях.

3. Подружитесь с ключевыми клиентами, делитесь с ними идеями, чтобы получить обратную связь. Станьте их доверенным лицом. Приглашайте их на внутренние встречи и брейнштормы. Это же касается вас, если вы разрабатываете внутренние продукты.

4. В B2B экспериментировать очень сложно. С одной стороны, ваши объемы клиентов и данных, как правило, будут небольшими, что затруднит получение результатов в разумные сроки. Вам придется провести множество интервью, демонстраций и небольших согласованных тестов, полагаясь на группу доверенных клиентов.

5. B2B — это больше, чем просто функции. Решение должно вписываться в рабочий процесс пользователей. Если вы его не понимаете, то есть все шансы усложнить этот процесс, а не упростить его своим решением.

6. Продажи через диагностику. Дайте потенциальному клиенту почувствовать, что вы эксперт в решении его проблем.

7. Качественный контент как маркетинговая стратегия. Контент основан на исследовании аудитории, в своем контенте вы делитесь уникальной или, по крайней мере, убедительной точкой зрения , которую вряд ли можно найти где-то еще, контент соответствует вашему сегменту и позиционированию. Продвижение через социальные сети.

8. Отдел маркетинга и продаж должен работать над достижением одной и той же цели (выручка). Маркетинг слишком часто сводится к генерации лидов для отдела продаж. Это упростит их сотрудничество и позволит избежать траты времени вместе. Это обычно очень сложно, но можно.

9. Станьте нишевым СМИ по теме: думайте о своих социальных сетях как о своих собственных медиа. Начните органическую контент-стратегию.

10. Юнит-экономика в b2b: обычно юнитом выступает клиент, но в случае сложных сделок можно рассматривать этапы сделки.

Полезная статья от Ленни про то, как найти первых клиентов.
Полезная статья про тарификацию в B2B

24 сентября все ближе...(а это уже следующие вторник) стартует 4 поток интенсива "Продуктовая стратегия".

В мини-группе в течение месяца мы будем создавать стратегии ваших продуктов:

- как выбрать рынок и сегмент (сегментация рынка и анализ рынка и конкурентов, тренды, TAM/SAM/SOM, анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ, JTBD, наше место на рынке в динамике, описание целевых сегментов с приоритизацией)

- какие уникальные ценностные предложения вы можете предложить клиентам (ценностное предложение и CJM для каждого целевого сегмента,
модель цепочки создания ценностей Портера и анализ конкурентных преимуществ, бизнес-модель для целевых сегментов)

- что необходимо развить или поддерживать, чтобы добиться успеха в выбранных направлениях?

- как будет происходить контроль, измерение результатов и управление ресурсами (KPI, OKR, структура, дорожная карта, риски и как ими управляем)

- как это все продать бизнесу и топам?

Это обновленный формат интенсива (который в записи будет доступен ребятам из прошлых потоков - напишите мне в личку, чтобы я дала вам доступ!)

Что нового:
- вся теория в записи
- тесты на усвоение материала
- новые шаблоны в Miro (Holst)

Стоимость и подробности на сайте. Можно оплатить в рассрочку!

До встречи!

«Я слишком много вложил в этот продукт/проект, чтобы сейчас бросить».

Это явление называется "ошибкой невозвратных затрат". В продуктовой разработке оно особенно опасно. Многие команды считают, что раз уж начали работать над чем-то, то надо до конца... Разве не так в детстве учили?

Как-то в подкасте с Байрамом поднимали эту тему. Обсуждали, как важно учитывать упущенные возможности — что ещё вы могли бы сделать за это время?

Вообще ошибки — это часть пути, и находить то, что не работает, так же ценно, как и находить успешные решения. Хорошо сказано, но за это по голове не погладят, да? Да и собственное ущемленное эго будет нашептывать "не бросай, не бросай...ты же не неудачник"

Что вообще происходит?
- Самая частая проблема - нет критериев успеха (кроме ущемленного эго)— нет надлежащей структуры для оценки успешности того, что вы делаете. Еще это называется traction.

- Чем больше вы вложили, тем сложнее бросить. Тогда, привет, бережливый стартап и MVP.

- Этот проект не трогаем, потому что его придумал <кто-то>. Короче это гениальная идея вашего босса, и все бояться ему сказать, что это так не работает. Тут продакт себя находит в отвратительном положении, потому что взял идею без исследований и проверки, думая она даст ему продвижение по службе и всяческое уважение.

🎦🎦🎦 Запись вебинара-открытого урока

Как создать продуктовую стратегию?

RUTUBE
VK Video
YouTube

Развенчиваем еще один миф об оценке бизнеса. На этот раз:

🔍 Как отчет о прибылях и убытках может вводить нас в заблуждение?

Итак, вы принимаете решение о эффективности продукта по P&L, а еще он у вас в KPI. Каждый месяц рисуете презентацию, убеждаете своего руководителя, что нужно увеличить расходы и снизить целевые показатели доходов)), выводя его из себя :).
Что, опять надо расходы увеличить?

Однако отчет о прибылях и убытках не раскрывает всей картины. Он включает два основных элемента: текущие доходы (выручка, валовая прибыль и т.д.) и текущие расходы. Но не все расходы одинаковы🤔

Ключевая проблема в том, что традиционный агрегированный отчет о прибылях и убытках не укажет вам, какие средства тратятся на исправление прошлых ошибок, управление текущими делами или инвестиции в будущее. Короче, расходы капают с первого дня, а результаты (доходы) от них будут только в будущем. А планы все не выполняются сейчас 🙊 Что делать?

В общем, напоминаю, что в эту субботу у нас будет последняя в этом году встреча по юнит-экономике. Сегодня - последний день для регистрации на нее.

Что это за формат? -> https://strategicmove.education/unit-economics

Регистрация по ссылке: https://pay.platim.ru/ggZLB

Наверно вы видели рекламу курсов, которые обещают, что научат вас растить бизнес в 10X раз.

Развенчиваю мифы. Не все бизнес-модели способны масштабироваться в 10 раз с одинаковой эффективностью и вообще способны масштабироваться.

Если ваша прибыль увеличивается на 20%, 40% или 60%, важно оценить, насколько быстро при этом растут ваши переменные и постоянные затраты, и требуемый капитал. Если эти показатели увеличиваются почти в том же темпе, что и валовая прибыль, то есть повод задуматься. Не пытайтесь масштабироваться быстрее, чем позволяет ваша бизнес-модель.

Парочка идей из юнит-экономики:
- задайте себе вопрос, насколько прибыль, получаемая с нового клиента, превышает затраты на его привлечение и обслуживание. Продукт должен обладать высокой маржинальностью по отношению к переменным затратам, чтобы быть готовым к 10X. Важно, чтобы с увеличением клиентской базы затраты на обслуживание одного клиента росли незначительно, или даже снижались (возрастающая отдача от масштаба).

- задайте себе вопрос, сколько прибыли приносит каждая новая инвестиция в капитал. Если для масштабирования требуется значительный дополнительный капитал (например, на строительство заводов или создание физической инфраструктуры), рост может быть ограничен. Продукты, которые требуют минимальных инвестиций в капитал с каждым новым клиентом, более легко масштабируются.

- задайте себе вопрос, насколько рост бизнеса зависит от привлечения новых сотрудников. Если для увеличения числа клиентов требуется значительное увеличение численности персонала, масштабирование будет затруднено. Продукты, которые могут быть автоматизированы или поддерживать рост без значительного увеличения команды, имеют высокий потенциал для масштабирования.

Поэтому, когда вы видите заголовки о 10X росте, подумайте, применимо ли это к вашей бизнес-модели.

Разработка продуктовой стратегии часто воспринимается как один из самых сложных и запутанных процессов для руководителей продуктов, CPO и собственников бизнеса.

Однако это не «магия», а последовательная работа, основанная на видении, аналитике и исследованиях.

Как связать знания о рынке и потребностях пользователей с целями компании?

Как превратить гору данных в структурированный план?

📅 Когда: 17 сентября в 19:00 МСК

👩‍💼 Спикер: Юлия Билинкис — академический руководитель программы Product Leaders: лидеры цифрового бизнеса НИУ ВШЭ, эксперт в области продуктового менеджмента.

На вебинаре мы разберем:
- Что такое продуктовая стратегия и как она должна быть связана с бизнес-стратегией компании.
- Основные ошибки при создании стратегии.
- Ключевые шаги, которые помогут вам успешно разработать продуктовую стратегию.

Не упустите возможность получить практические инструменты и знания, которые вы сможете применить уже завтра в своем продукте и бизнесе!

Регистрация обязательна. Количество мест ограничено. Регистрация по ссылке.

Так как этот пост вам понравился, давайте поделюсь еще одной техникой общения с теми, кто дает вам токсичные комментарии.

Тут нужно отделать конструктивную критику от токсичности.

Конструктивная критика — это адекватная обратная связь, подкрепляемая конкретными примерами и помогающая улучшать поведение. Она тоже может быть высказана экспрессивно (все мы люди), но это на благо. С ней тоже надо уметь работать (чего многие не умеют делать и обижаются). Об этом напишу в следующем посте.

Неконструктивная критика - это унижение достоинства, обычно без фактов, примеров, с отсылкой к эмоциям и ярлыкам.

Итак, вы услышали в свой адрес что-то токсичное. Что делать?

Во-первых, заставьте человека повторить свои слова. Говорите спокойным тоном. Он этого не ожидает, более того он понимает скрытую агрессию, и озвучивая это все второй раз, начинает нервничать, так как он хотел, чтобы следующей фразой вы оправдывались.

Во-вторых, независимо от того, хватило ли у него смелости повторить или нет, спросите его прямо о его намерениях. Направьте прожектор на него. Например, с какой целью ты это спрашиваешь/говоришь?

В-третьих,что бы он ни говорил, не отвечайте. Таким образом, вы показываете всем, что не поддерживаете неконструктивные разговоры, то есть устанавливаете границы. Можно закончить фразой: если ты хочешь сказать что-то конструктивное, подкрепленное фактами, я открыт(а) к диалогу в следующий раз.

Все.
Если вы примените этот алгоритм к конструктивной критике, у вас ничего не получится. Вы поймете, что сами были неправы.

Фоточки с Product Sense! Спасибо всем, кто пришел на мастер-класс!

21 сентября я проведу последнюю в этом году игру UnitCraft не в корпоративном формате. Это связано с высокой загрузкой по консалтингу и обучению на конец года.

Что это за формат? -> https://strategicmove.education/unit-economics

Регистрация по ссылке: https://pay.platim.ru/ggZLB