📚Книга "Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой" ОТЛИЧНАЯ
"Про промедление или поспешность в кадровых решениях.
Своевременность кадровых решений не менее важна, чем их правильность. По этому
параметру всех руководителей можно разделить на три категории:
1. Принимающие своевременные кадровые решения;
2. Принимающие поспешные решения;
3. Опаздывающие с решениями.
Последние два пункта связаны с дорогостоящими ошибками. Вот несколько примеров. Руководитель провел десятиминутное интервью с кандидатом на серьезную должность. Кандидат ему очень понравился: говорит складно, глаза блестят, послужной список отличный. Руководитель верит в свою способность видеть людей «насквозь» и в правильность своего первого впечатления (кстати, исследования говорят, что первые впечатления нередко бывают ошибочными и их лучше перепроверять). Прямо на встрече он делает предложение о работе и получает согласие кандидата. Но позже, при проверке рекомендаций, выяснилось, что кандидат был уволен с предыдущего места из-за воровства, а бывший работодатель просто не стал подавать на него в суд. Другой руководитель уволил специалиста по работе с ключевыми клиентами. Этот сотрудник два квартала подряд не выполнял план продаж. Но в другой организации он быстро стал продавцом номер один. Оказалось, что на прошлом месте ему достались бесперспективные клиенты, так что тот результат, которого ему удавалось добиться, был сродни подвигу. Руководителю следовало разобраться в причинах проблемы и пересмотреть план продаж либо перераспределить клиентов – и тогда он мог бы сохранить ценного сотрудника. Третий руководитель, наоборот, отличался излишним долготерпением. Он давал слабым сотрудникам один шанс за другим. Ему было дискомфортно расставаться с людьми, особенно с теми, кого он сам принимал на работу. В результате слабые сотрудники чувствовали себя очень комфортно, чего нельзя было сказать об их сильных коллегах – те поняли, что руководитель терпит нарушения и оправдания вместо результатов, и тоже начали «снижать планку».
Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей, поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен, перепроверь себя еще раз."
✅ ОДИН из немногих каналов, который мониторю: https://t.me/bezruchko_channel Про управление и психологию
➡️ КНИГА: КУПИТЬ со скидкой 10%
🟢 КНИГА: КУПИТЬ БЕЗ СКИДКИ
"Про промедление или поспешность в кадровых решениях.
Своевременность кадровых решений не менее важна, чем их правильность. По этому
параметру всех руководителей можно разделить на три категории:
1. Принимающие своевременные кадровые решения;
2. Принимающие поспешные решения;
3. Опаздывающие с решениями.
Последние два пункта связаны с дорогостоящими ошибками. Вот несколько примеров. Руководитель провел десятиминутное интервью с кандидатом на серьезную должность. Кандидат ему очень понравился: говорит складно, глаза блестят, послужной список отличный. Руководитель верит в свою способность видеть людей «насквозь» и в правильность своего первого впечатления (кстати, исследования говорят, что первые впечатления нередко бывают ошибочными и их лучше перепроверять). Прямо на встрече он делает предложение о работе и получает согласие кандидата. Но позже, при проверке рекомендаций, выяснилось, что кандидат был уволен с предыдущего места из-за воровства, а бывший работодатель просто не стал подавать на него в суд. Другой руководитель уволил специалиста по работе с ключевыми клиентами. Этот сотрудник два квартала подряд не выполнял план продаж. Но в другой организации он быстро стал продавцом номер один. Оказалось, что на прошлом месте ему достались бесперспективные клиенты, так что тот результат, которого ему удавалось добиться, был сродни подвигу. Руководителю следовало разобраться в причинах проблемы и пересмотреть план продаж либо перераспределить клиентов – и тогда он мог бы сохранить ценного сотрудника. Третий руководитель, наоборот, отличался излишним долготерпением. Он давал слабым сотрудникам один шанс за другим. Ему было дискомфортно расставаться с людьми, особенно с теми, кого он сам принимал на работу. В результате слабые сотрудники чувствовали себя очень комфортно, чего нельзя было сказать об их сильных коллегах – те поняли, что руководитель терпит нарушения и оправдания вместо результатов, и тоже начали «снижать планку».
Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей, поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен, перепроверь себя еще раз."
