GO2OKR | Максим Опилкин

Как перестать причинять пользу сотрудникам?

На прошлой неделе выступил с этой темой в Питере в SPB Community.

Рассказ построил в форме собственной истории:

1. Как начинали проекты внедрения 1С с обучений;
2. как реализовывали внутренние проекты, где я был в роли руководителя и доводил проект до результата, несмотря на сопротивление команды;
3. как этот подход дал сбой, когда мы начали внедрять OKR в роли внешних экспертов.

Сейчас мы значительно больше фокусируемся на мотивации руководителей и особенно ТОП-менеджеров, чтобы обеспечить успех внедрения OKR.

Использование механик ADKAR стало одним из 2х качественных изменений в этом году для нашей команды.

Забавно, что я выступал третьим, и 2 доклада были про конкретные изменения и сложности их внедрения. Особенно понравилось фраза спикера из команды Т-банка - я просила, просила, просиииила..

Тема управления изменениями и организационного развития еще очень свежая, народ только начинает погружаться и разбираться, что это и зачем.

А мы уже активно используем. 😎 Хотя, честно говоря, дается непросто, фокус все время смещается на действия которые дадут эффект в OKR в моменте, а не на действия по управлению изменения, от которых результат не так заметен.

Будем докручивать механики и вырабатывать внутреннюю привычку 🙂

Так что выступление стало хорошей рефлексией под конец года.
Сама презентация и материалы, которыми поделился лежат тут, забирайте кому будет полезно.

Личные OKR: как поставить амбициозную цель для себя?

На одном из авторских воркшопов мы упражняемся в OKR, ставя личные цели. Но если формулировки и правда легко становятся понятны на знакомых примерах, то процесс целедостижения в личной и корпоративной работе сильно отличается.

Уже завтра мои коллеги GO2OKR Татьяна Винтерголлер и Анна Лазарева проведут первый мастер-майна по личным целям.
И на практике разберут, как создать вдохновляющую, амбициозную цель.

Встречаемся завтра 20 ноября в 19:00.

О чем будем говорить:

- Про мечты и цели: как преобразовать мечты в цели.
- Почему не все цели (далеко не все) не удается осуществить.
- Как узнать, чего хочется и какие цели надо поставить
- Как бизнесовую методологию целеполагания перенести на жизнь и не слиться на пути.

Если хотите узнать больше про личные OKR, вступайте в чат события

Личная стратегия собственника (CEO) и стратегия компании

Пост про пирамиду Дилтса оказался самым востребованным и получил более 25 пересылок. Это рекорд!

Гай Карапетян часто говорит, что стратегия компании — это практически всегда отражение стратегии собственника. И я с ним согласен.
Поэтому, чтобы сформулировать основные векторы для команды важно разобраться, а чего хочу я?

И ключевой вопрос, который я сейчас задаю себе в рамках подготовки стратегии GO2OKR: как я хочу, чтобы изменилась моя роль?

А уже следующие вопросы помогают мне раскрыть эту тему (берите их тоже на вооружение):

1. Какие установки и ценности поддерживают мою текущую роль и могут мешать в новой?
2. Какие навыки мне потребуются в новой роли?
3. Какие действия поддержат в этой роли, а какие — мне стоит перестать делать?
4. Какое при этом будет окружение?

Все эти вопросы помогли мне четко увидеть, какую роль я хочу занять в следующем году и что для этого надо. Далее — на этом базисе можно выстраивать стратегию развития компании.

Все эти вопросы как раз используются в пирамиде Дилтса, и тут я хочу больше практики.

Поэтому планирую каждую неделю брать на консультацию одного человека, чтобы разложить с ним его пирамиду.
Это бесплатно, потому что я сам буду тренироваться.
На первом этапе будет 3 консультации, дальше возьму паузу для ретроспективы.

Если вам тема интересна, напишите в личку или чат команды, и мы запланируем с вами встречу.

П.С. Спасибо всем кто обратился, пока больше взять не смогу.
С остальными запланируем встречи

П.С.
Почему говорим про роль?
Потому что качественный рост достигается только за счет смены роли.
Хорошая новость — каждый год роль менять не обязательно 🙂

Как найти в себе силы двигаться, когда Ж..па?

Всегда считал, что в момент кризиса нет смысла переживать о прошлом, оно уже случилось, и нет смысла о будущем — оно еще не произошло.

В своей рациональной позиции я исходил из того, что вся энергия и силы мне нужны в момент для того, чтобы текущую ситуацию изменить.

Но где взять эти силы?

В последний год на тренинге про личные цели пришел к мысли, что судьба нам не дает испытаний, которые мы не может преодолеть, значит все, что с нами происходит, дает нам шанс измениться и стать лучше (лучшей версией себя). Не хватало упаковки для этой идеи.

Поэтому мне особенно зашла модель RAIN от Tara Brach , о которой рассказал Р. Дилтс на своем тренинге.

RAIN — это акроним:

🔹 Recognize what is happening — Распознай, что с тобой случилось, определи припятствие
🔹 Allow the experience to be there, just as it is - Признай препятствия без осуждения как факт, как ситуацию, какая она есть
🔹 Investigate with interest and care - Исследуй, определи позитивное намерение этого препятствия, какие возможности для тебя откроются, если ты разберешься с ним? Воспринимай его как своего тренера, как возможность.
🔹 Nurture with self-compassion - Воспитай, найди ресурсы, преобразующие препятствие в позитивное намерение.

Таким образом, мы заменяем негатив от текущей ситуации позицией исследователя: что именно мы сможем изменить в себе, если разрешим это препятствие? Что судьба нам приготовила в этот раз?

И тогда действуешь ты не из позиции избегания (где энергии мало и восстанавливать ее сложно), а из позиции достижения, когда решение ситуации только добавляет энергии!

А как вам такая механика?

Есть 2 новости, и обе приятные!

До Нового года 🎄 осталось 53 дня. А это значит, что пора ставить новые личные цели. Мы много работаем с командами, помогаем им в целедостижении, поэтому решили рассказать, как сделать так, чтобы и личный план осуществлялся на максимум!

20 ноября в 19:00 проведем первый бесплатный онлайн-мастер-майнд, посвященный личным целям.

На встрече разберем вопросы:

- Как понять, чего хочешь.
- Способы сформулировать цель и не слиться с пути.
- Что необходимо, чтобы достигнуть результата;
- Наметим первые шаги для достижения.

Спикеры мастер-майнда мои коллеги из GO2OKR: Татьяна Винтерголлер и Анна Лазарева.. Да сам мастер-майнд готовит и проводит команда. Это важный шаг, который мы будем масштабировать в следующем году. Так что вебинаров и экспертов будет больше.

По итогу мастермайндов вы сможете сформулировать личные цели, наметите план достижения.

Для записи пишите в комментарии под постом или сразу добавляйтесь в чат вебинара. С вами свяжутся и добавят в чат мастер-майнда.

Новость вторая. ⚡️
У Тани Винтерголлер сегодня день рождения! 🥳
Хочу воспользоваться возможностью и еще раз сказать, как я дорожу нашей дружбой, общением и общими успехами и неудачами опытом)

На фото — мы счастливые закончили первый поток для ТОПов курса «Управление изменениями и OKR»,
Помню, как после первого перерыва она как тренер откачивала меня после первого раунда.
Но все прошло отлично 🙂

В общем, хочу вас попросить поставить лайк или написать пожелание под постом, чтобы Таня увидела и порадовалась 🙂
Счастья много не бывает!

Как я побывал на тренинге у самого Роберта Дилтса

В предыдущем посте рассказывал, что постепенно начну делиться инсайтами после обучения по пирамиде нейроны-логических уровней.
Кто такой Роберт Дилтс? Это один из основателей НЛП, коуч и автор пирамиды, которую он разрабатывает уже более 35 лет.
Когда Маша Шмидт предложила поучаствовать в тренинге от автора, я, конечно же, согласился.

Из особенностей — тренинг длился 3 дня в онлайне по 7 часов.
Количество участников было почти 150 человек.
Впервые участвовал в тренинге с переводчиком.
Это сильно снижало динамику тренинга, но сам голос переводчика (Екатерины) и ее вовлечение были на 6 из 5! ⚡️


В чем особенности этого тренинга:

🔼 Материалов теоретических немного: количество слайдов было не более 50 за все 27 часов. Поэтому, если идти за теорией, то не сюда.
🔼 Основная ценность была в 2х вещах: посмотреть как именно работает автор самой пирамиды, узнать от него сценарии использования + за время обучения ты сам мог пройти 6 групповых коучиновых сессий, которые ведет сам Дилтс. Не слабый такой бонус.

🔼 Есть доступ к записям, и можно проводить сессии с ним повторно.

Что меня смутило?
🔹 Слишком много телесных практик - у меня в целом есть сложности с ощущениями в собственном теле и рассказы остальных, как они и что чувствовали, выбивали из колеи. Было ощущение, что ты не такой.
🔹 Организация в первый день - первые 4 часа мы были без перерыва, и это было жестоко! В следующие дни ситуация наладилась.

Есть ли эффект? Да, уже на следующий день после тренинга в диалоге с клиентов стал замечать за собой, что раскладываю ситуацию по уровням — прям работает!

Дальше расскажу про инструменты, которые больше всего зашли и основные инсайты.
Если вам интересно - поддержите огоньком)

Тренд который нельзя пропустить. Часть 3

Завершаю тему с трендами. Я все же за позитивный сценарий, где у нас появляется необходимость двигаться вперед и развиваться.
Мы лучше всего движемся вперед, когда выхода у нас нет.
Все по Коттеру — из книги «Наш айсберг тает».

Кроме того, я ничего не выигрываю, если будет сценарий 1, а вот во втором сценарии вижу много возможностей!

Как писал ранее: для успешного развития компаниям потребуются перестроить модели взаимодействия со своими сотрудниками. Это потребует более профессионального менеджмента с переходом к горизонтальному к вовлекающему лидерству.

Такая перестройка делается не за квартал, а требует 2-3 лет сфокусированной работы по организационному развитию компании.
Изменение лидерской модели прежде всего связано с изменением самого руководителя.
Периодически замечаю, что руководителям хочется, чтобы поменялись все вокруг, а они остались прежними.
Так не получится 🙂 Изменения всегда начинаются с первых лиц.

И вот тут роль OKR становится крайне важной . Связывая изменения бизнес-результатов, которые мы получаем через изменение процессов и людей , мы прежде всего фокусируемся на развитие лидерства в компании и перестроении коммуникаций.

То, о чем мы говорим уже 2 года, все больше становится не модой, а необходимостью.

Все наши проекты начинаются с формализации стратегии через OKR и продолжаются развитием и перестроением модели управления, чтоб этих целей достигать!

Как в той истории с каменщиками.
Мы не OKR внедряем, а мы Россию будущего строим!

Дополнительно это создает запрос на помогающие профессии (которые помогают выйти на новый уровень развития личности) и управленческого консалтинга.

А вы замечаете этот тренд?

Тренд который нельзя пропустить. Часть 2

Мы разбирали тренд — изменения на рынке труда.
В России сейчас рекордно низкая безработица, которая будет оставаться низкой еще очень долго.
Людей физически не хватает.
Вот статья в коммерсанте от гендиректора HH - «В нашей стране больше никогда не будет дешевой рабочей силы»

В результате у нас уже сформировался явный тренд: рынок труда перестраивается из рынка работодателя в рынок сотрудника (соискателя).

Как будут развиваться события?

Сценарий 1. Вариант мобилизационной экономики по формату «все для фронта». Когда движение в сторону рынка работника будет остановлено, как это было в годы Ивана Грозного, когда ввели крепостное право. Одновременно с этим произойдет деградация управленческой культуры до жестких красных моделей, как наиболее эффективных в момент кризиса. Как один из аргументов за этот вариант: экспаты, которые развивали управленческую культуры в компаниях, уехали. Это негативно повлияло на весь уровень менеджмента. Дополнительно этот тренд может быть усилен опасностью большой войны, когда мобилизационной будет не только экономика, но и вообще все сферы.

Сценарий 2. Перестроение моделей взаимодействия между работодателем и сотрудниками. (читай — моделей управления) от директивных к лидерским (желто-зеленый уровень спиральной динамики). Так, новые поколения хотят (а будут требовать) другого к себе отношения. Для них важна свобода и самореализация.

Рост компании будет зависеть не от количества привлеченных клиентов, а от количества сотрудников, производящих продукцию. То, что мы уже несколько лет видим на ИТ-рынке, уже начинает переходить на другие рынки, в том числе с массовыми рабочими вакансиями.

HR — это новые продакты. Все продуктовые инструменты и термины для привлечения клиентов теперь используются HRами. Например EJM вместо CJM. Стратегии развития будут строиться вокруг управления людьми и человеческим капиталом.

Чтобы снизить давление этой ситуации этот тренд также будет усиливать и другой - тотальной автоматизации и цифровизации, переходя к Индустрии 4.0.

Рост зарплат будет происходить до тех пор пока не выровняется со стоимость роботизированного труда с учетом инвестиций при текущей высокой ставке рефинансирования. Со временем, в течении 5-10 лет ситуация будет выравниваться постепенно по отраслям.

Какой сценарий вам кажется более реалистичным?

⚡️Тренд, который нельзя пропустить

В текущем быстроменяющемся мире выстраивание долгосрочной стратегии на 5-10 лет вперед кажется невозможным и бессмысленным.

Тем интереснее было поучаствовать в открытом Форсайте с Дмитрием Безуглым и Светланой Берегулиной.

Форсайт — это процесс, в котором участники обсуждают и анализируют, как могут развиваться события в определённой области. Фактически проектируют развитие будущего.

К самой теме я присматривался с начала года, а ровно месяц назад поучаствовал сам.

Бизнес-форсайт — это вполне конкретный фреймворк работы со сценариями будущего.

И вот мои первые впечатления:

🔶Здесь крайне важна насмотренность ведущего сессии и правильно собранная команда.
🔶Тренды реально раскладывать на 3-5-10 лет, потому что часть из них только рождаются, а часть уже активно развиваются. 
🔶При формировании стратегии полезно учитывать тренды. С ними рост может быть кратно быстрее! В восходящих потоках подняться можно значительно выше 🙂


После встречи я еще неделю ходил как пришибленный — я будто будущее увидел и так четко!

Ставьте 🔥 если тема трендов интересна!

💎 Ключевые приоритеты компаний на 2024
А что в 2025?

Школа управления «Сколково» выпустила отчет на тему: «Как изменятся приоритеты бизнеса и обучение руководителей в этом году». Год от года в топ-10 приоритетов находятся примерно те же вызовы, но их последовательность несколько меняется.

Когда увидел картинку, вдруг пришло осознание, что большинство наших проектов по OKR как раз направлены на первые 4 приоритета. Формулируя OKR и вовлекая команды, мы запускаем изменения на этих уровнях.

И самое сложное — это изменение корпоративной культуры.
А как известно культура ест стратегию на завтрак.
А начинать важно с ТОП-команды и руководителей, чтобы они стали ролевыми моделями для остальных.

Поэтому мы стали делать пошаговые инструкции для руководителей:

1. Как проводить еженедельные встречи с командой по OKR, чтобы не мочить ее.
2. Как вести себя на ежемесячных чекинах.
3. Как построить диалог с командой при формировании целей, чтобы вовлечь ее и вытащить амбиции, а не навязать свое мнение.

Как раз последняя тема сейчас наиболее актуальна, поэтому решили провести вебинар.

Встречаемся в 1 октября в 19:00
Подробности тут

Источник: МШУ "Сколково", 2024

Флибуста всё: А какие книги вы так и не ответили успели прочитать?

Недавно прочитал новость, что крупнейших книжный портал Флибуста скоро прекратит свое существование.
Основатель библиотеки под ником Stiver опубликовал в блоге «Флибусты» пост под названием «Конец», в котором он предупредил о скором окончании работы библиотеки на фоне своей болезни.

Это значит, что есть немного времени, чтобы воспользоваться возможностью и скачать книги «которые давно хотели прочитать, но все откладывали».

Предлагаю устроить книжный челлендж: напишите в комментариях, какую книгу давно ищете/мечтали прочитать/просто не доходили руки. А я постараюсь ее найти и поделиться с вами.

⚡️Как вовлечь команду в достижение целей на следующий год?

Навязать свою цель команде просто: «Я говорю, вы делаете». Но у такого подхода есть серьезный изьян — команда не берет ответственность за цель и ее достижение не зажигает. А как вовлечь команду, при этом сохранить амбицию на рост? И это ключевой вопрос на повестке многих руководителей?

В этом году мы много работали напрямую с командами над декомпозицией целей. Изначально мы исходили из сценария декомпозиции через ограничения. Мы показывали неочевидные ограничения, которые есть у команды и за счет этого команда вовлекалась. Но такой вариант иногда давал сбой и подходил не всем командам.

Стали разбирать и обнаружили, что есть еще 2 сценария, которые мы используем в работе, хотя и не осознанно.

В результате мы описали все 3 сценария разговора с командой на равных, когда мы через вопросы вытаскиваем амбицию из команды и помогаем ей обрести жизнь.

Скоро предстоит готовить цели на Новый год, и мы решили поделиться сценариями с вами,

Приглашаю всех на вебинар 1 октября в 19:00 (1,5 часа)
Тема: «3 сценария разговора с командой для совместного планирования OKR»

На вебинаре разберем:
- Как вовлекать команду на всех этапах работы с целями?
- 3 сценария разговора с лидерами и командой;
- Вопросы для самостоятельной декомпозиции.

Кому будет полезно:
1. Руководителям, кто работает с OKR. Потому что не навязывать цели - один из самых сложных принципов OKR.
2. OKR-мастерам, которые помогают командам.
3. Лидерам команд, которые хотят самостоятельно внутри команды провести декомпозицию.


Оставляйте заявку, или напишите в комментариях «Хочу»
И встречи на вебинаре! 🔥

Ссылка на чат вебинара

💎 Стресс, Мотивация, или закон Йеркса-Додсона

Психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в начале XX века обнаружили, что результаты выполнения каких‑либо задач улучшаются, когда человек испытывает давление — возбуждение, напряжение.

В результате они сформулировали 2 закона:

Первый закон Йеркса–Додсона гласит, что производительность повышается при физиологическом или умственном возбуждении, но только до определённого уровня. Когда уровень возбуждения становится слишком высоким, производительность снижается.

При этом важно что возбуждение можно создавать 2мя способами:

1. через создание ситуации стресса и давления (внешнее возбуждение)
2. через создание внутренней мотивации (внутреннее возбуждение)

Когда мы создаем умеренное давление, стресс может быть полезным. Повышается мотивация, возникает фокусировка на задаче и достижении результата. Но в какой-то момент, если давление усиливается и нагрузка не снижается, этот стресс становится вредным.

Первый вид стресса называют эустрессом. Он возникает, когда человек воспринимает стрессовую ситуацию как новый вызов, ощущает приятное волнение.

Если же ситуация воспринимается как угроза, она связана с лишением, неудачей, травмой или насилием, то возникает дистресс — отрицательный стресс. Он не приносит организму ничего хорошего, особенно если долго не проходит.

Второй закон гласит: чем более сложную задачу вы решаете, тем ниже должен быть уровень возбуждения (стресса или мотивации).

Поэтому когда мы беремся за реально сложную задачу, то создание дополнительного стресса только отвлекает от ее решения. Тут важно снизить уровень стресса. Как говорится, криками делу не поможешь.

Проблема в том, что мы знаем, если на сотрудника крикнуть (создавать локальный стресс), то он начинает работать лучше. И поскольку это работает, мы каждый раз усиливаем давление, чтобы он работал еще лучше.

OKR — это не ванильная среда, где нет стресса. Умеренный стресс как раз и создается через постановку амбициозной цели и определение внутренного мотива на достижение.

И кричать в этом случает даже вредно! А вы как думаете, почему мы продолжаем "перегибать палку"?

Работа нал ошибками: непрерывные улучшения, ч. 3

За последние 2 недели слайд с поста выше я протестировал в нескольких диалогах. Хочу поделиться комментариями:

Комментарии 1:
— Мы с тобой обсуждали, что не у всех ТОПов должны быть OKR, часть команды ориентируется на поддержание текущих процессов. Теперь понятно, что OKR таких ТОПов связаны с улучшениями текущих процессов, а не созданием чего-то нового.

Комментарий 2:
— На картинке процесс непрерывных улучшений заканчивается и переходит в работу с качественными изменениями. А на практике это так не работает. Мы улучшения делаем постоянно, поэтому стрелочку стоит продлить.

В результате слайд скорректировали, теперь все четко.

Стало интересно, а как с процессом непрерывных улучшений сейчас обстоят дела в других компаниях?