🎻 Комментарии к задачке 1123-996
Вариант D, в котором вы спрашиваете у команды, нравятся ли ей выступления Стаса, не просто плох. Он свидетельствует о вашей управленческой незрелости. Да, есть ситуации, когда стоит спросить мнения команды о чем-то. Например, вы придумали новый процесс, затрагивающий команду. Есть смысл проверить, все ли учли, будет ли процесс работать. И то речь не о мнении сотрудников о нужности процесса, а об их адаптации к нему.
Здесь не так. Любая встреча — инструмент управления. Менеджер встречается с руководством, чтобы эскалировать проблему, утвердить решение, получить совет, выбить ресурсы. Или с коллегами, чтобы обсудить их участие в проекте, решить задачу, обсудить взаимодействие. Или со своими сотрудниками — и не очень важно, подчиняются они ему как руководителю подразделения или входят в его проектную команду, — чтобы поставить задачу, ответить на вопрос, проконтролировать результат.
Иногда встреча нужна, чтобы люди были в тонусе, не забыли о целях проекта. А на удаленке еще и не забывали лица дорогих коллег. )
Но встреча всегда инструмент управления. Только менеджер решает, как она будет проходить, кто участвует, что обсуждать и в какой последовательности, кому дать выступить, а кому лучше помолчать. Менеджер не один из равноправных участников. Он главный. Осознание этого факта очень важно для становления управленца, для его превращения из исполнителя в дирижера.
А дирижер только один. Не бывает оркестра, состоящего из дирижеров. И если дирижер хочет с оркестром сыграть что-то сложнее «Мурки», придется сначала стать главным. Не обязательно быть диктатором. Но точно придется принимать решения и полностью контролировать ключевые управленческие инструменты. Встречи с командой — один из таких инструментов. Вам, а не команде решать, какая практика хороша, а какая не очень подходит.
Вариант А — ничего не делать и радоваться, что Стас вас публично поддерживает и хвалит — плох. Вам бы не радоваться, а насторожиться: почему сотрудник, пришедший в компанию несколько дней назад, так себя ведет? Надеется на ответную похвалу? Что-то затевает?
Но важнее другое: у Стаса нет ни права, ни полномочий одобрять или не одобрять ваши решения. Тем более делать это публично. Можно было бы списать все на повышенную вовлеченность, если бы он пришел к вам, рассказал, что ему бросается в глаза в компании и команде. Какие-то аспекты работы, на которые вы не обращаете внимания, и которые можно улучшить. Свежий человек, свежий взгляд — ценно. Но он избрал другую тактику: дает оценочные суждения вашим действиям при сотрудниках. Это недопустимо!
Потому что на очередной встрече, в самый неожиданный момент, Стас скажет: «Друзья, вы ведь знаете, я всегда поддерживаю нашего менеджера. Но вот сегодня он принял плохое решение. Я с ним не согласен, выполнять его я не хочу и не буду».
А вы ничего не сможете возразить. Вы же сами дали Стасу право голоса, утвердили формат его выступлений перед командой.
Плох и вариант С, когда вы считаете, что Стас привнес во встречи системность, а его комментарии полезны. Нет, он принес хаос — теперь в команде два авторитета, два управляющих центра. Ваш оппонент набирает силу, а вы ему помогаете.
Стас выбрал отличную тактику. Как думаете, почему менеджеры проектов пишут протоколы встреч? Нет, не только потому, что больше никто не хочет. ) Протокол — утверждение договоренностей. Задачи, сроки, ответственные. Создавая такой документ, менеджер закрепляет за собой право ставить и контролировать задачи. Он показывает, кто в проекте главный.
Стас делает то же самое: он выступает в финале встречи, подводит итоги. Он ведет себя как главный. При этом Стас ведь просто аналитик, он перед начальством за менеджмент не отвечает. Поведение как у главного, а ответственность на вас. Удобно!
Не ведитесь. Выбирайте вариант В. Спокойно объясните Стасу, что его выступления неуместны. Попросите прекратить. Если поймет с первого раза, то инцидент исчерпан. Если нет, то Стас либо дурак, либо провокатор. А такие вам в команде не нужны.
