#безвотэтоговотвсего

Дружочки!

Мы обещали в 2025 новые форматы, их есть у нас!

С нашими друзьями из Яндекс.Практикума мы придумали каждый месяц проводить завтраки в приятных местах Москвы на которых ваш покорный и несколько уважаемых котанов будут обсуждать насущное, а гости смогут поучаствовать в беседе, докинув своих мыслей и вопросов. Завтраки это такие, камерные оффлайн встречи. А значит мы делаем ограниченное количество мест и премодерацию.

Как бы нам не хотелось накормить пятью бенедиктами всех страждущих - формат останется камерным )

На первом завтраке #безвотэтоговотвсего в 2025 году мы с Женей Селиверстовым (Head of Product Culture в МТС) и Андреем Плужниковым (СЕО HOFF Tech) хотим решить, как же все таки управлять эффективностью в этих ваших командах, через данные или через чуйку?

Немного поговорим про:
- продуктовые и технические метрики
- нужно ли все это оборачивать в kpi
- чьей чуйке верить
- и многое другое

У нас всего 20 мест, мы очень ждем руководителей в айтишке и продукте, регистрируйтесь и очень скоро получите наше подтверждение.

Всех, кто получил заветное письмо ждем в UDCкафе на Павелецкой площади 2стр3 23го января в 10 утра.

Да здравствуют завтраки ❤️

6 вопросов, чтобы понять как на самом деле “дела” у ваших сотрудников

Влетев в 2025 год мы забираем с собой все хорошее, к чему, безусловно относится традиционная рубрика #сережазаваспочитал и начать мы хотим с интересной заметки, помогающей в ситуациях, когда хочется разобраться в состоянии команды не на словах, а на деле.

Психологическое состояние сотрудников находится под серьезным давлением. По данным Gallup, около 60% работников говорят, что испытывают трудности с вовлеченностью, а каждый пятый сообщает о чувстве одиночества. Вот почему вам нужно быть в курсе того, как обстоят дела у вашей команды, и быть готовым вмешаться в случае возникновения каких-либо проблем. Даже при прочном взаимопонимании может быть сложно понять, что ваши коллеги на самом деле думают о своих ролях, работе и отношениях. Ключевым моментом является умение задавать правильные вопросы в сфокусированных индивидуальных беседах.

Чтобы убедиться, что вы на одной волне, эксперты предлагают ответить на шесть вопросов, которые позволят вам выйти за рамки поверхностного взаимодействия:

1. Как ты по шкале от 1 до 10? Проблема с формальными вопросами типа «Как жизнь?» заключается в том, что они часто приводят к поверхностным ответам вроде «отлично» или «хорошо». Но просьба к членам команды оценить свое текущее состояние по числовой шкале побуждает к более осознанной форме самооценки. Например, если кто-то оценивает себя на четыре, то последующий вопрос «Какие факторы способствуют этой оценке?» становится воротами к более глубокому пониманию.

2. Что вас сейчас волнует вне работы? Этот вопрос, возможно, не раскрывает, как ваши коллеги относятся к своей работе как таковой, но он помогает вам выстраивать личные связи, выявляя общие интересы и исследуя различия. Чтобы узнать членов вашей команды как людей, живущих вне работы, нужно время и доверие. Но создание этой основы стоит того, потому что это облегчает людям возможность говорить о проблемах.

3. Вы видите смысл в своей работе? Если нет, то какие изменения могли бы помочь? Исследования показывают, что когда у сотрудников есть чувство цели и удовлетворения на работе, они испытывают большее удовлетворение от работы и с большей вероятностью остаются в своей организации. Спросите: Какие части вашей работы вам нравятся? Чего вы боитесь? Оправдала ли эта роль ваши ожидания?

4. Что может сделать эту работу или организацию более привлекательной для вас в долгосрочной перспективе? Понимание того, что движет мотивацией и приверженностью членов вашей команды, имеет решающее значение. Главное — быть открытым для их идей и прозрачным в отношении того, что находится вне ваших рук или невыполнимо. Например, если кто-то хочет работать из дома полный рабочий день, но это не вариант, будьте честны в том, на что вы можете повлиять.

5. Что заставляет вас чувствовать себя истощенным или истощает вас на работе и что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Члены вашей команды могут сталкиваться с различными трудностями, о которых вы можете не знать в полной мере: сложное задание, сложная командная динамика или сложности с коллегой. Определение этих препятствий и проблем может помочь вам оказать правильную поддержку. Цель состоит в том, чтобы выяснить, что могло бы помочь им работать максимально эффективно.

6. Каковы ваши карьерные цели и мечты? Что я могу сделать, чтобы помочь вам двигаться к ним? Многие менеджеры никогда не удосуживаются спросить своих сотрудников об их долгосрочных профессиональных устремлениях, и это упущенная возможность. Чем больше вы признаете членов своей команды как людей с амбициями и мечтами, а не просто винтиками в машине, тем лучше вы поймете, что они думают о своей работе и будущем.

Эксперты говорят, что универсального подхода к этим разговорам не существует. Важно выбирать вопросы, которые находят отклик у вас и ваших коллег, учитывая динамику ваших отношений. Экспериментируйте с разными вопросами, чтобы найти свой ритм и то, что кажется правильным.

Всем хороших выходных 🤗

Как вернуть команде настрой после праздников?

Вообще, стоит признать, что бизнес-календарь в РФ не самый прекрасный, если смотреть на него глазами собственников. В целом охарактеризовать можно год не как зиму, лето, осень и весну, а периоды типа:

- «ну январь, дайте раскачаться»
- «февраль и март - все грустно, депрессии, грязища»
-«давайте уже после майских»
-«лето, извините, все в отпусках»
-«щас мы все успеем за последний квартал»
-«декабрь, у нас тут мандарины и корпоративы, а не вот это все, давайте уже потом»

Цикл конечно веселенький, но и в нем существовать можно. И все-таки что же делать менеджеру на первых рабочих неделях года, когда команда отчаянно не желает выходить из оливьешной комы?

Мне кажется, что глобально существует два типовых подхода:

1) «Все херачим с первого дня.» Волнующийся менеджер понимает, что у него, как у человека уважаемого, времени на раскачку нет. Поэтому прям с 9го января начинает засыпать команду плэннингами, гениальными идеями, мотивирующими речами. То есть пытается сделать все, чтобы люди были максимально заняты, а результат придет. Ведь по мнению менеджера, он функция от объема занятости

2) «Восстанавливаемся постепенно, переваривая оливье». Здесь другая крайность, ничего важного в первые две недели, все решения отодвигаем, даем всем войти в ритм. Следующим кадром обнаруживаем себя в середине марта, охереваем от того, что квартал прошел и пытаемся в режиме горящих задниц вернуться на ожидаемую траекторию.

Честно говоря, обе затеи мне не нравятся. Кажется, что хоть мы и говорим про команду, но возврат к рабочему ритму дело супериндивидуальное. И талант нашего менеджера как раз в том, чтобы увидеть кого нужно заваливать новыми (и старыми) вызовами с 9го января, а кому нужно дать чуть разогнаться (ключевое слово чуть).

И конечно нужно учитывать специфику индустрии. В некоторых компаниях и командах январь - лучшее время для того, чтобы спокойно подумать, потому что это время затишья. Для других январь и февраль это месяцы, за которые создается фундамент результата всего года.

Короче, прежде чем начинать очередной сезон игры в кальмара мотивации своей команды - выдохните и осмотритесь. Проанализируйте индивидуальное состояние каждого и решите, что для вашей команды, исходя из специфики вашего бизнеса важнее прямо сейчас.

#сережинымысли

Незаменимых нет, но есть неповторимые

Вот представьте, жила была директор департамента Лена. И была у нее собранная классная команда. Лена, к слову, была не абы каким менеджером-неумехой, она прям по уму, несколько раз по пути ошибившись и научившись собрала команду. И в ней, как завещали деды, персоналии были разные.

В том числе, среди прочих был супер-талантливый руководитель отдела Петя. Он мало того, что вывозил свои обязанности очень неплохо, так его всегда еше хватало на креатив куда-то в боковую, совсем неожиданную сторону. И не то, чтобы он хотел кого-то подсидеть и из за этого выпендривался. Просто чувака реально плющило в хорошем смысле и он всегда хотел делать больше, чем должен был.

В какой-то момент Петя уперся в потолок по деньгам, компания была конечно при деньгах, но сыграла извечная боль с грейдами и внутренним ростом. Чтобы расти в зарплате дальше Пете нужно было апнуться на директора департамента, а там все было занято и кретинов откровенных замечено не было. Поэтому все повздыхали, замутили мощные проводы, и отпустили Петю, на покорение новых высот. При этом, ключевой мыслью было, что "парень он был конечно классный, но незаменимых у нас нет". Следующие полгода Лена занималась "заменой незаменимого". Быстро стало понятно, что в Петю помещалось работы, как воды в Марианскую впадину, и оказалось, что like for like он, такой, в природе не водится (или найти не можем). Пришлось распилить Петин отдел на два и поставить руководителями двух ребят "попроще". В итоге, через 6-8 месяцев система и правда стабилизировалась и вернулась к прежним операционным показателям. Иными словами, у системы получилось заменить Петю, но точно не получилось повторить.

Мне кажется эта мысль очень важной, часто, когда от нас уходит классный сотрудник мы стремимся не заменить, а повторить его. Мы смотрим не на то, как решить задачу и закрыть проседующую бизнес-функцию, а как найти нового Петю, чтобы душеньке спокойнее было. В голову приходит аналогия с великим Манчестер Юнайтед конца 90х/начала 2000х годов, которым руководит сэр Алекс Фергюссон, выигравший с ними примерно все, что можно выиграть на земле. После того как он ушел, боссы задались задачей "найти нового сэра Алекса и повторить величие". Ну и, как вы понимаете, уже лет 20 пытаются повторить.

В общем, если отпускаете неповторимого Петю на свободу - то отпускайте его уже насовсем, не пытаясь в каждом кандидате увидеть его отблеск.

И добро пожаловать в 2025й год, мы вернулись )

#сережинымысли

Дружочки!

В эту, для многих рабочую, субботу, мы решили не грузить вас умничаниями, а просто заранее пожелать вам отличного нового года и классных каникул.

Мы в #безвотэтоговотвсего были с вами весь год, писали, собирались, снимали подкасты, а еще росли вместе с вами. В следующем году будет больше новых форматов для оффлайна (ждите первый уже в конце января), будет много классных оффлайн встреч в разных городах (ждите нас в Москве, Питере, Баку, Екатеринбурге, Казани и точно где-то еще).

А еще конечно будет Лето#безвотэтоговотвсего про которое мы начнем рассказывать уже в начале весны.

Короче, котаны, год будет насыщенным и интересным. А мы желаем вам поменьше мудаков и крокодилов вокруг, побольше здравого смысла, капельку удачи и согласия с собой.

А остальное все точно будет хорошо.

Обняли вас,
Сережа и команда #безвотэтоговотвсего

P.s. Мы тоже уходим на каникулы и вернемся после праздников ❤️

Про размеры и умения

Во вторник, на нашей оффлайн встрече, один из вопросов в зале был про управление эффективностью и то, почему многие компании предпочитали годами, а где-то десятилетиями заливать любой вопрос ответом в стиле “наймите еще разрабов и не мучайтесь”. У этого вопроса, кажется, есть два ответа, один супер понятный - ну если в какой-то момент в компании ввели читкод на бесконечные деньги, то чего бы им и не воспользоваться. А второй ответ любопытнее. Ведь не смотря на то, что на дворе 2025 год, Маск что-то там опять куда-то запускает, а в России вводят ГОСТ на шаурму для огромного числа руководителей количество людей в подчинении все еще является самым главным фактом, подтверждающим их крутость и состоятельность.

Есть целые компании, и их количество больше чем 1, где в культ возведено то, какого размера у тебя структурная еденица. И если вот ты в какой-то момент трешхолд переходишь (было 100 голов, а стало 150) - тебе новый титул, почет, уважение, угловой кабинет и водителя Магомеда. А так как сии радости жизни на дорого не валяются, то эти руководители начинают из кожи вон лезть, чтобы их подразделение “распухало” да побыстрее. Причем результативность, или там хотя бы объем работы - дело абслютно вторичное. Главное чтобы в правильном дэшборде твоя численность попала в правильную колоночку. А еще - большая численность это страховка от очередной затеи, очередного CFO про сокращения. Потому что 10% я всегда смогу отдать, и даже глазом не моргнуть.

Ну и конечно бОльшая численность это про иллюзию бОльшей эффективности. Потому что всего больше становится ) Встреч, отчетов, планов. Организационный механизм постоянно бурлит и что-то там в нем варится. При этом то ли, что нужно компании - вопрос второй, зато смотрите, аж крышка на кастрюле подпрыгивает.

В общем, как сказано классиком, “Дело не в количестве панчей, не в качестве рифм – дело в личности, что за ними.” (с). И если вы прямо сейчас хотите стать руководителем, то совет здесь будет всего один - численность вашего отдела/группы/депрартамента должна быть производной от желаемого результата, взвешанной на внутреннюю эффективность, а не просто классной и самой большой цифрой в дэшборде.

#сережинымысли

Дружочки! Напоминаем, что следующая оффлайн встречане за горами, нас ждет Екатерибург!

Говорить мы будем на тему:
“Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое

Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много )

А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )

Дружочки!

В этом году мы провели 13 оффлайн встреч в Москве, Санкт-Петербурге, Баку и Дубае. Мы надеемся, что вы кайфанули от происходящего не меньше нас. Сразу скажу, в следующем году обороты и географии будут только расти, нашей внутренней дури энергии хватит еще надолго.

Есть один важный вопрос к вам, дорогие участники сообщества, расскажите нам в комментариях, какие дискуссии вы бы хотели услышать в следующем году? Какие вопросы вам кажутся наиболее острыми и интересными? Нам важно продолжать приносить пользу и, поэтому, ваше мнение здесь определяющее.

Делитесь мыслями в комментариях, а команда #безвотэтоговотвсего их аккуратно запишет, проанализирует и, самое интересное обязательно возьмет в план 2025 )

Это была 12я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего !

Спасибо нашим дружочкам из Лемана ПРО, спасибо нашим спикерам, и спасибо нашему дорогому сообществу ❤️

Вернемся с новыми встречами очень скоро )

а вот и фоточки красивые )

Друзья,

уже сегодня в 18-30 мы встречаемся на заключительной оффлайн встрече сообщества #безвотэтоговотвсего на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)

Всех зарегистрированных дружочков ждем по адресу Проспект Лихачева, 15 (вход в офис слева от главного входа в магазин, не забудьте с собой любой документ, но лучше паспорт)

Для вашего удобства добавили в комментарии к посту небольшую видео-инструкцию с навигацией.

Всем остальным дружочкам рекомендуем смотреть нас в VK
и Youtube (трансляция с 19:00)

Будет огненно и по новогоднему 🎄

Про табуирование сложностей

Вообще, современный мир весь такой подстегивает к идее, что все вокруг должно быть как ты хочешь. Ну вот каждый второй инфоцыганский тренинг нам вещает: “Все в твоих руках, если тебе что-то не нравится - найди то, что будет по душе. И вообще тот, кто нашел свое предназначение - в цирке не смеется - ни дня не работает”. И в общем, вся эта мысль подзуживает умы, разной степени окрепнутости, о том, что все должно быть изи, причем всегда и везде. И если что-то пошло не так - это плохой знак и вообще надо валить. Как бы не была непопулярна точка зрения, хочется ею поделиться в нескольких мыслях:

1. Успех это всегда про “через тернии к звездам”. Причем, сначала дохера долго тернии, потом еще долго-долго тернии, и потом, если живые - можно увидеть блеклый блеск звезды. Не бывает успеха в тепличных смузихлебных условиях и абсолютно нормальным как раз является то, что очень долгий промежуток времени все офигеть как сложно, никто не верит и ничего не получается. Поэтому концепция “ты должен всегда кайфовать от работы” на мой вкус - пошлая маркетинговая дичь.

2. Сложности и страдания на работе это часто полуосознанный выбор, который не хотят делать осознанным. Если вас позвали на миллион долларов в год (прикиньте, бывают такие зарплаты), то в 100% случаев с вас будет очень жесткий спрос и скорее всего там будет вообще не найс, и окружать вас будут не самые приятные люди. И отгадка здесь очень простая - если бы там все было суперсладко - там бы и без вас разобрались за гораздо меньшие деньги

3. Идеальной компании не существует. Можно всю жизнь бегать в поисках той самой классной компании, с отличной культурой, выстроенными процессами, вайбом стартапа и силой интерпрайза (причем одновременно). Можно при этом убеждать себя, что вы достойны лучшего, а эти все придурки вас просто не заслуживают, но только так может пройти 10-15 лет, а вы все будете как тот Марио, искать принцессу, которая, тварь такая, опять тусит с мегачерепахой в другом замке

В общем, дружочки, сложности это нормально и подчас даже хорошо, и да, для каждого своя грань между “управляемыми сложностями” и “тут одни мудаки, я так больше не могу”. Главное, как обычно, не впадать в крайности и помнить, что мир не состоит из плохих и хороших компаний, потому что все чуточку сложнее.

#сережинымысли

Навыки слушания для лидеров

На дворе конец года, время корпоративов и подготовки к повсеместному нарезанию Оливье. В заключительной (на 2024 год) субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в том, как можно научиться лучше слышать друг друга.

Когда люди описывают хорошего коммуникатора на работе, они обычно говорят о прекрасном презентаторе, а не о прекрасном слушателе. На самом деле, лишь немногие курсы в бизнес-школах фокусируются на развитии навыков слушания, и большинство программ обучения и тренингов для сотрудников тоже не делают этого. И это ошибка. Лидеры, которые умеют хорошо слушать, создают корпоративную культуру, в которой люди чувствуют себя ценимыми и вовлеченными. Слушание также считается самым важным навыком устного общения на рабочем месте, выше разговора и презентации соответственно. Если вы хотите стать лучшим слушателем, вот 3 приема, которые вы можете использовать для начала.

Прием 1: Слушать до конца. Вероятно, вы знакомы с плохими навыками слушания: это когда вы очень хотите что-то сказать, пока другой человек еще говорит. Прерываете его с решением его проблемы или вашей похожей историей («Это случилось и со мной! В моем случае...»). Такие моменты часто случаются, когда слушатель пытается найти способ наладить контакт. Они также могут быть результатом социальной тревожности, когда слушатель нервничает по поводу того, как он будет участвовать в обсуждении, и пытается думать наперед. Проблема в том, что когда вы говорите слишком рано или переводите разговор обратно на себя, вы снижаете качество обмена. Многим людям требуется минута, чтобы донести основную мысль своего сообщения. Если вы перебьете их или перестанете слушать до того, как они закончат, вы можете полностью упустить их смысл, что сделает ваш ответ спорным.

Прием 2: Слушайте, чтобы обобщить, а не решать проблему. «Слушать до конца» — ценный навык, но его самого по себе недостаточно. Вам также нужно осознавать, как вы слушаете: чтобы решить или понять? Хотя может возникнуть соблазн решить каждую проблему, с которой к вам обращаются — вы продвинетесь дальше, если сначала сосредоточитесь на понимании проблемы. Помните, что вам не нужно запоминать каждое слово, сказанное собеседником. Вместо этого сосредоточьтесь на попытке понять общую картину. Вы усвоите самые важные детали по мере развития разговора. Когда собеседник закончит говорить, снова сделайте паузу, чтобы поразмыслить над услышанным. В этот момент полезным способом продвинуть разговор вперед является внутренняя проверка того, правильно ли вы поняли смысл говорящего. Вы можете сказать: «То, что я услышал, это…», а затем суммировать или перефразировать его слова. Затем спросите: «Я правильно понял?» Если ваше обобщение неверно, это нормально! Чтобы получить больше информации, вы можете просто сказать: «Пожалуйста, расскажите мне больше»

Прием 3: Вслушивайтесь в ценности. Первые два приема скорее механические (хоть и очень полезные), но есть еще и другой важный аспект - ценности сотрудника, на которые он опирается в разговоре и принятии решений. Вы «выслушали до конца», чтобы понять его проблему и заставить его почувствовать себя услышанным. Вы обобщили для него проблему и проверили, чтобы убедиться, что вы на одной волне. Теперь настало время поразмыслить над ценностями, которые вы услышали во время разговора. Помимо поверхностной проблемы приближающегося дедлайна (предположим, что обозначена именно она), что эмоционально затрагивает вашего сотрудника? Как это дестабилизирует его или мешает ему продуктивно двигаться вперед? И здесь хорошо работают фразы вроде “Я знаю, что для тебя хххх (ценность) очень важна, правильно ли я слышу что в ситуации которую ты описываешь тебя раздражет именно не попадание в эту ценность?

Каждый разговор — это возможность попрактиковаться в эффективном слушании и углубить свое понимание своей команды. Приоритет навыков слушания с использованием этих мощных методов усилит ваш набор инструментов для общения, одновременно повышая вовлеченность и производительность вашей команды. Слушайте лучше, чтобы лучше руководить.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки,

тем кто потерялся в наших эфирах вот свежая подборочка по следам последних пары месяцев.
Для начала напоминаем, что мы присутствуем на всех основных площадках, и лучше подписаться на наше сообщество в VK либо Youtube, а если вам милее голос, то слушают нас либо на Apple Music либо на Яндекс.Музыке

Итак, что же вы пропустили с августа:

1. Амит Пурохит (ex. Senior Executive at Amazon) - Как создавать крутые продукты в 2024 году
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

2. Дмитрий Бобылев (ex-CTO Сбермаркет) - Про современный онлайн-ритейл
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

3. Ирина Марчева (СЕО Марч, ex-Яндекс, М Видео-Эльдорадо) - Про свой опыт развития продуктов в Яндексе и за его пределами
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

4. Евгений Васильев (СРО ВКонтакте) - Про прошлое, настоящее и будущее ВКонтакте
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

5. Василий Гигаури (СТО Честный знак) - Про Честный знак и высокие нагрузки
VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

Вообще, за этот год мы встретились с удивительными 19ю экспертами, в общей сложности проговорив с ними почти сутки ) А всего на медиа-площадке Безвотэтоговотвсего было отснято 44 эфира. Если вы думаете, что мы собираемся в 2025 году останавливаться, то и близко нет ) Вас ждет много новых лиц, новых форматов, но все тот же вайб интересности и легкости в общении, который мы для вас постараемся сохранить. Отдельное спасибо нашим дружочкам из Aston, благодаря которым эти эфиры вообще состоялись, ребята вы в самом сердечке.

С вас лайки и шэры, с нас - новый мощный контент )

#эфир

Как вы поняли, астрологи объявили неделю анонсов, и мы их всецело поддерживаем 🤩

То, чего многие долго ждали - случилось.
12 февраля Безвотэтоговотвсего возвращается в Баку!

Ради такого выбрана вечная, но интересная тема:
“Как создавать крутые продукты в 2025?”. 
Тема глубока, как марианская впадина, но мы обязательно поговорим про:

- что такое на самом деле продуктовый подход и почему это не только про кросс-функциональные команды
- как выстроить работу с клиентским опытом при создании продукта, как научиться слушать клиента
- стоит ли всегда опираться на данные или когда-то продуктовый подход может ехать на “чуйке”
- как выдержать баланс между экономикой продукта и счастьем клиента
- и многое другое


В этот раз у нас настолько звездный состав, что я аж сам не до конца верю, ведь с нами будут:

- Амит Пурохит, ex Senior Executive at Amazon
- Гювенч Донмез, Magnit OMNI Director
- Фарид Мамедов, CEO Pasha Holding B2C Ecosystem
- Михаил Щеглов, СРО Competo (ex. CPO Bolt)


В этот раз мы соберемся на площадке JW Marioitt Absheron, а вам самое время регистрироваться. Такой концентрации продуктовых умов Баку еще не видел )
Трансляция тоже будет, ссылочку обязательно опубликуем. 

Первая оффлайн встреча в Баку пройдет на английском языке.
Увидимся 12 февраля в 18:30, будет огненно )

Хватит издеваться над рекрутерами

Вообще, кажется, что где-то в аду, когда нечем было заняться, думали, чтобы такое сделать в мире человеков, чтобы возникла профессия, которая с одной стороны будет нести пользу и ценность, а с другой будет временами похожа на пытку. Думали думали и придумали рекрутера обыкновенного. Вокруг тысячи постов о том, какие рекрутеры тупые и как они ломают своей тупизной жизнь идеальным кандидатам, а мне хочется сказать несколько тезисов в защиту этой профессии:

1. Рекрутер это человек между невменяемым молотом в виде нанимающих менеджеров и не менее шизанутой наковальней. С одной стороны его постоянно пушат на то чтобы найти лучшего кандидата за 50 тыщ рублей, не выходят на связь, не пишут гребаннные 6 строчек о том, что он должен делать и ведут себя как конченные снобы. А с другой кандидаты, которые врут налево и направо, не приходят на интервью, хамят и выпендриваются куда больше нанимающих менеджеров и априори относятся к тебе как к насекомому

2. Через рекрутера проходит просто невменяемый поток информации, сотни резюме, десятки созвонов, куча чатов в мессенджерах. При этом уровень требований с обоих сторон (кандидата и нанимающего) предполагает нулевую толерантность к ошибкам. Не вернулись с обратной связью в одном случае из ста - сразу мразь. Не отписались в трекере по статусу кандидата - уволить и гнать на мороз. Уровень прессинга короче местами слабоадекватный.

3. Средняя зарплата ИТ-рекрутера в Москве-матушке (по данным Хабра) - 102т.р. Средняя зарплата курьера по данным исследования HH - до 202 т.р. Это я к тому, что уровень прессинга из пункта 2 максимально не совпадает с уровнем удовлетворенности этих самых рекрутеров доходом и прочими плюшками.

4. Карьерный трек рекрутера это тоже те еще вилы. Ты такой становишься лидом рекрутмента, потом может даже самым главным в рекрутменте, а дальше все сложно. В HR-директора тебя не берут (да и сколько там позиций директоров), в сторону форкнуться сложно. Ну и в целом, за счет легкости входа в профессию, продираться в ней наверх это как бежать по джунглям.

Когда-то я сам был кандидатом, и меня капец как бесило, что мне не мгновенно отвечает рекрутер, или что про меня, как мне казалось забыли. Но кажется, что если мы все будем чуток терпимее друг к другу, то мир не остановится, и ни один рекрутер в результате не пострадает. А иначе они скоро совсем краснокнижными зверьками могут стать, от объема вселенского хейта.

#сережинымысли

Эфиров много не бывает, и сегодня мы публикуем заключительный разговор в 2024 году, к нам в гости пришел Василий Гигаури, СТО Честного знака.

Вообще, честный знак это та штука, которая по частотности использования обгоняет примерно все остальное в стране, ведь вы видите его примерно каждый день на всевозможных товарах. Дада, это та маленькая, похожая на QR-код штука, которую вас заставляют пикать на кассе, и которая обеспечивает борьбу с контрафактом в национальном масштабе.

Василий отвечает за производство в ЧЗ, а это, к слову, одна из самых высоконагруженных платформ в стране, и мы со всех сторон поговорили про:

⁃ Что вообще такое честный знак, кроме того что это штрих-код на бутылке молока?
⁃ То такой СТО в Честном знаке, как устроена структура и ответственность?
⁃ Как обеспечивается управление непрерывностью и куча девяток с учетом общей сложности платформы?
⁃ На какие метрики СТО Честного знака обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое )

Смотрите и слушайте на удобных платформах:

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс.Музыка

С вас лайки и шэры, а с нас новые эфиры в 2025 году )

Дружочки!

2025 год не за горами, а мы решили не дожидаясь его официального начала запланировать в нем что-то прекрасное :)

Без лишних предисловий, #безвотэтоговотвсего едет в Екатеринбург! Мало нам было Москвы, Питера, Баку и Дубая, мы решили расширять географию и дальше и поэтому первая оффлайн встреча нашего сообщества пройдет 30/01 в нашем любимом Екб.

Коль скоро мы уехали из Москвы, то и тема нашлась сама собой: “Как управлять удаленными и распределенными командами”? И тут, кажется, все еще есть о чем поговорить:
⁃ как со времен ковида изменилось отношение к удаленке
⁃ где все-таки выше продуктивность - в офисе или нет или это чушь?
⁃ как выстроить управляемые процессы, если в команде 5 часовых поясов
⁃ и многое другое

Об этом всем мы будем говорить с нашими прекрасными спикерами, коими в этот раз станут

⁃ Евгений Кобзев, сооснователь Кнопки
⁃ Елена Козлова, директор центра разработки Т-Банка
⁃ Александр Мезенцев, CIO “Свой банк”
⁃ Николай Адеев, борт №1 Artsofte

Встречаемся на площадке наших друзей из Екбшной Точки Кипения в Ельцин центре (ул. Бориса Ельцина 3) в 18:30 30 января. Регистрация в этот раз на платформе Leader ID - обязательно регистрируйтесь (там нужно немного усилий на регистрацию, потерпите), мест не очень много )

А мы обещаем сделать классную панель, живой нетворкинг и максимум пользы, до встречи в Екатеринбурге )

Про Российский индекс CHRO 2024.

До нового года остается всего две недели, самое время успеть приготовить подарки для близких, посетить еще пару корпоративов и успеть хотя бы что-то успеть, ну а мы решили сделать сегодняшнюю рубрику #сережазаваспочитал необычной, потому что в наши цепкие лапы попал очень классный аналитический отчет, сделаный нашими дружочками из SQN для всех, кому интересно как выглядят в России директора по персоналу и откуда они вообще берутся.

Ребята исследовали 91 компанию из списка крупнейших в РФ. И вот что получилось из любопытного:

⁃ средний возраст HR-руководителя сейчас 47 лет при этом в среднем в 40 он был назначен на свою текущую позицию
⁃ уже 14% HRD в выборке в возрасте 30-39 лет
⁃ Ожидаемо, но все равно аж 79% доля женщина во главе HR, для сравнения доля женщина среди CEO - 3%, среди СРО - 13%. Судя по всему в России одна из самых высоких долей женщин-руководителей по миру. Ближайшей здесь является Великобритания с 59%
⁃ Тоже ожидаемо, но интересно - всего 18% директоров по персоналу имеют профильное образование, и 80% от этих 18 получили образование в качестве второго высшего
⁃ За 2023-2024 год 7% всей выборки были назначены на роль CHRO в первый раз, примерно аналогичную картину мы видели и по другим С-level позициям после 2022
⁃ Средний “срок дорастания” до позиции CHRO обычно 10 лет (период, который в среднем приходится проработать в профессии, чтобы стать CHRO). Этот трек один из самых быстрых, так для сравнения у CFO срок дорастания в среднем 16-20 лет
⁃ Интересно, что 59% CHRO не вырастают в своей компании, а нанимаются извне, как правило это переходы с ролей небольших CHRO на более крупные

Там еще в отчете есть короткие интервью с экспертами из МТС, Альфа и Севергрупп, тоже достаточно любопытные. И в итоге ребята делают выводы о том, что HR-службы крупных российских компаний в последние 20–25 лет прошли существенную трансформацию, превратившись из отделов кадров в достаточно сложные механизмы. Второй вывод в том, что в HR нет жестких требований на вход в функцию и профессию в целом. И третий вывод, что наличие опыта у CHRO в индустрии не является определяющим, т.к. больше половины назначений являются кросс-индустриальными.

В общем нашим дружочкам из HR и сочуствующим рекомендуем почитать полный отчет, там много любопытного. Ну и всем хороших выходных🤗

Про вранье в резюме

Есть много разных историй вокруг найма, большая часть из которых уже быльем поросла и не заслуживает внимания, но одна из них периодически проявляется в реальной жизни и будоражит воображение. Вот приходит к вам кандидат, по резюме ферзь ферзем. Тут миллиарды сэкономил, здесь миллионы заработал, отсюда прекрасные рекоммендации, а вот на этом месте вообще была личная благодарность от президента компании.

Смотрите вы на него, такого красивого, и вроде трындит очень складно, и кейсы ваши решает как не в себя и в целом все нравится. Вы потираете руки, идете рисовать вкусный оффер, но в последний момент решаете собрать референсы, но не с тех, кто указан в резюме, а по знакомым. И ладно бы сказали б они вам, что где-то резюме приукрашено. Это бы вы поняли и простили, кто так не делает. Но вы после второго звонка выясняете, что в половине мест наш кандидат просто не работал. Физически не было его там. В смысле это прям вот ложь максимально топорная, как сапог. Выдуманная биография.

И сидите вы после этого грустный, потягивая свой вечерний бокал кальвадоса (зима ж все таки на дворе) и ломаете голову что с этим всем делать и как вообще от такого застраховаться. На самом деле фундаментальный вопрос звучит так: “Зачем в век интернетов и соцсеточек врать в резюме, если тайное моментально становится явным?”. С одной стороны, в известном фильме Гая Ричи герой Винни Джонса давно ответил на этот вопрос тем, что “Никогда не следует недооценивать предсказуемость тупизны”, а с другой - ну не может же быть все так очевидно.

Причем эпичности добавляют ситуации, когда обман вскрывают не сразу, а месяца через 4. Ровнехонько после испытательного срока. А потом в мучениях долго предолго увольняют страдая о том “как же мы могли сами быть такими тупыми”. А уволенный тем временем идет к следующим, не стремящимся проверять факты, но страстно ищущим спасителя. А пока есть такая конъюнктура - будет существовать и феномен “современного Чичикова”. В общем баланс добра и зла )

#сережинымысли

Остановитесь вовремя

Вот бывает так, что компания меняет внутренний курс. Ну например сгонял СЕО небольшой продуктовой компании на сходку в бизнес-клубе, а там дико харизматичный товарищ весь вечер вещал про то, как он выстроил управление эффективностью в компании. И что пользы от этого вагон и что дармоедов уволили и вообще результат со всех сторон положительный. Наш СЕО, послушав, думает про себя: “Не, ну а мы то чем хуже? У нас просторы для оптимизации огого, щас все замутим”. На следующий же день он собирает совещание со всеми своими С-левелами и говорит, что компания берет курс на повышение эффективности и что он, во первых ждет от всех предложений, а во вторых нанимает специального человека, у которого фултайм работой будет повышение эффективности компании. Такого, чиф эффишинси офицера.

Дальше все начинает активно бурлить, и с-левелы притаскиваюи идеи, и наш офицер разводит очень правильную активность и в итоге за каких-то полгода компания начинает преображаться на глазах. Там, где раньше не было ни одной цифры - появились метрики, там где были простои и потери - появилась системная работа с ними. Процессы стали прозрачнее и системнее и еще куча всего правильного, что привело к росту общего КПД компании. Наш СЕО, наблюдая эту историю, понял, что ему прям фартануло, как случайному счастливчику в Вегасе, и в этот момент он хочет только наращивать обороты. И вот на очередной встрече он говорит, что “мы пока только верхний слой нашей неээфеективности сняли, давайте больше идей, больше изменений”. И все что-то опять мутят, появляются новые методы контроля за сотрудниками, везде появляются нормативы, в общем система реагирует на запрос бурной деятельностью.

А дальше, представьте сценку. Разработчик Василий выходит на работу в нашу продуктовую компанию и его онбордит лид. И там примерно такой диалог:

⁃ “Ну и вот Вась, производственный процесс у нас четенький, максимально описаный и очень систематизированный. Мы уже обо всем подумали и тебе будет супер удобно”
⁃ “Эээ, но тут пишут, что у эпика в джире 97 статусов”
⁃ “Да, но каждый из них очень важен для нас, мы же не сможем управлять эффективностью, если не будем знать, что происходит”
⁃ “Оууукей, а тут вот пишут про какой-то отчет ежедневный про эффективность, это что такое?”
⁃ “Да это вообще ничего сложного, просто пишешь каждый день маленькое эссе о том, как ты нашел неэффективность у нас и как ее можно устранить, и на зум часовой приходишь, послушать коллег и вдохновиться”
⁃ “Ну в целом понятно, пока я не двигаю карточки по статусам, я эссе пишу. Еще б понять, когда код писать….”


Я это все к чему, котаны. Любой историей, даже очень сильно благой, вроде нашей темы про эффективность, нужно управлять и уметь вовремя сбавить обороты. Если угодна аналогия про похудение, то быть в форме круто, но до анорексии себя доводить - вообще не круто. Потому что, в итоге, раскручивать всю систему в сбалансированное состояние будет ни разу не проще.

#сережинымысли

Про адаптацию после ухода западных компаний

Вообще, кажется уже прошло достаточно времени, чтобы проанализировать как за последние 2 с небольшим года прошла адаптация огромного количества специалистов из компаний, ушедших с российского рынка труда. Наш канал не задевает политическую или социальную повестку прошедшего времени. Интересно именно подумать как прошла адаптация сотен тысяч крутых и не очень спецов из большого количества компаний. К слову, по ранним оценкам Форбса эта цифра была 350 000 (при общем объеме рынка труда, формируемом иностранными компаниями в 2 млн рабочих мест). Здесь есть какое-то количество мыслей, которым хочется поделиться:

1. Тяжело было работодателям. Компаниям зачастую казалось (и многим кажется до сих пор), что специалисты для них “какие-то не те”. Либо аргументация вокруг уникальности российского бизнеса и “кто в русских компаниях не работал, никогда не поймет как здесь и что”, либо вокруг снобизма - “ну вот придут и будут рассказывать как у них, в их ХХХХ все работало замечательно и нас жизни учить”. Многие боялись еще и эффекта “большого человека у маленькой гайки”. Когда специалист из гигантской иностранной компании казался им вроде как большим, но с другой стороны на поверку оказывалось, что ответственность внутри корпорации была распилена так тонко, что он сразу получался какой-то совсем уж и не большой. Крутил себе в России гайку. Важную, но все таки гайку.

2. Тяжело было специалистам. У них реально часто свистела кукуха от того, как много открытий чудных приносил им русский бизнес. И не то, чтобы он был плох (хотя ситуации бывают разные), скорее то, как сложились традиции, устои и, как следствие, процессы внутри российских компаний не ложилось в большинство понятных корпоративных трафаретов. При этом требования от них были сразу сильно выше, ну он же типа воооон откуда пришел, пусть доказывает. Причем часто это ломалось об какие-то бытовые вещи, вроде вординга. Ну вот не слышали вы всю свою жизнь словосочетания “служебная записка” или “списочная численность”. Ну и прилетает сразу же, за англицизмы, естественно.

3. И для многих выходом из ситуации стала мимикрия. Попытка подстроится, под необычное и новое внутри бизнеса, от бизнес-процессов и вокабуляра, до схемы принятия решения - все это, оказалось, не сильно важно понимать или уж тем более разделять, временами достаточно делать вид - этого хватит.

4. Было и хорошее - огромный объем знания втек в российские компании. Из разных сфер, речь не только про нашу с вами айтишечку. Производство, ритейл, много где люди искали работу. И это сформировало много классных практик внутри российского бизнеса.

5. Но при этом есть те, кто до сих пор не нашел себя в дивном мире российского бизнеса и либо сменил за последние два года 6 мест либо все еще ищет того самого, похожего на то, что было раньше. Тут, конечно, лучше продолжать перебирать, потому что с поиском единорога точно ничего хорошего не выйдет

И в итоге, не хочется делать глубоких выводов. Мне просто хочется дать немного поддержки тем, кто всю свою сознательную карьеру провел в иностранных компаниях и, для кого, последние пара лет были непростым испытанием по адаптации к новому. Будет ли дальше проще? Да нет конечно (знаки препинания ставим сами). Но мышца управленческая точно прокачана.

#сережинымысли

Стратегическая сила надежды

“За окном уже сугробы” пропела бы Анна из Холодного сердца, но нет. С сугробами пока не задалось, зато субботняя рубрика #сережазаваспочитал на месте и сегодня мы с HBR разбираемся в важности надежды.

«Всегда предсказывайте худшее, — сказал однажды сатирик Том Лерер, — и вас назовут пророком». Лерер сделал это замечание иронично, но некоторые лидеры относятся к подобным идеям как к евангелию. Известно, что Эндрю Гроув, генеральный директор Intel, хвалил лидеров, которые постоянно фокусируются на том, что может пойти не так по мере развития их отрасли. Сегодня в работе и жизни мы уделяем пристальное внимание тому, что говорят такие люди. Негатив привлекает внимание: например, каждое негативное слово в новостном заголовке, как было показано, увеличивает количество кликов, которые оно получает, на два процента. Негатив также часто понимается как интеллект. В одном классическом исследовании критические рецензии на книги были оценены как более умные, чем хвалебные. Размышляя о такого рода поведении, Тереза ​​Амабайл из Гарвардской школы бизнеса отметила: «Только пессимизм звучит глубокомысленно. Оптимизм звучит поверхностно».

Но принятие постоянной оборонительной позиции может ослабить вас. Подумайте о том, что происходит в спорте: если вы играете в игру со страхом и концентрируетесь только на том, чтобы не проиграть, вы сузите свой фокус, что, в свою очередь, снизит вашу креативность и затруднит для вас распознавание возможностей. Вы можете избежать проигрыша, но вы, вероятно, не выиграете много. Надежда обеспечивает защиту от этого саморазрушительного поведения — и если ее правильно использовать, она может стать мощной силой, помогающей организациям процветать.

Что такое надежда?

1. Надежда - больше чем оптимизм. Если вы оптимист, вы верите, что будущее будет хорошим. Оптимисты, как правило, счастливы, но самодовольны, терпеливо ожидая светлого завтра. С другой стороны, люди, полные надежд, верят, что все может быть хорошо, — но они также верят, что в этом контексте неопределенности действия имеют значение. Другими словами, надежда не просто подразумевает воображение позитивных результатов. Она также подразумевает силу воли (желание добиться желаемых результатов) и силу пути (начертание четкого пути для их достижения).

2. Надежда запускает “циклы помощи” на работе. Недавнее метаисследование более 11 000 сотрудников показало, что надежда связана с благополучием и позитивным моральным духом на работе. Надежда также поощряет добродетельные циклы среди коллег. В исследовании 2024 года работники, которые чувствовали поддержку — особенно со стороны своих руководителей — ощущали большую силу и использовали эту силу во благо. При этом они становились более преданными своим организациям и чаще помогали своим коллегам.

3. Надежда это навык, которому можно научиться. В некоторых культурах надежда может ощущаться как плавание против течения, но это также навык, которому любой человек — и любая группа — может научиться на практике. Наша культура стереотипизировала ее как наивную и даже опасную, но на самом деле она может быть полезным инструментом для создания инновационных идей и поиска способов их реализации. Организации, которые используют ее, согласовывая воображение и волю своих людей, могут лучше реализовывать свои самые амбициозные стратегии.

Пессимизм и страх являются частью нашего разума не просто так. Эти эмоции — стражи, охраняющие нас от худшего. Когда вы чувствуете, что они наполняются, подумайте о том, чтобы поблагодарить их за эту роль. Но когда мы путаем эти чувства с мудростью и позволяем им доминировать в нашей культуре, мы упускаем бесчисленные возможности. Впереди будут бури, но именно полные надежд лидеры смогут лучше всего проложить курс сквозь них. Надежда не просто представляет лучшее будущее; она помогает вам его построить.

Всем хороших выходных 🤗

Про нежданчики от топов

Жил был СРО Федя. СРОшил Федя в одном их блоков большой пребольшой корпорации. И был он вполне себе толковый, от сохи, не вот эти продакты-феечки, которые затирают за высокие материи, а дальше даже сформулировать не могут чо хотят, а нормальный, земной. Командой занимался, процессики тюнил. Так, например, в какой-то момент, как это часто случается понял, что без приоритизации совсем вилы и затащил в свой блок ICE. Сначала все плевались и ненавидели Федю, совсем по разному интерпретируя эти ваши импакты с эффортами, но со временем система обтесалась и стала работать эффективно.

За исключением одного но. Был у Феди начальник, Леопольд Валентинович. Большого визионерства человек. Помимо Фединого блока у него таких же было еще 3 или 5 (Федя точно не знал, корпорация была большая и не самая прозрачная, чем-то сродни знаменитой Гримпенской трясины). И все бы ничего, но Леопольд Валентинович периодически имел свойство налетать с безумным взглядом Беллатрисы Лестрейндж и вкидывать гениальные идеи.

Вот и в этот понедельник, на очередной оперативке, сидел Федя, никого не трогал, тихонько смотрел в запрещенной соцсети рилсы про кошку в сапожках, как вдруг его вернул в реальность посыл:

- “Федор, в общем ничего не знаю, но вот это тебе нужно взять первым приоритетом!”

- «Эээ, простите, что? Вы же только что рассказывали про то, как в Китай в командировку летали?”

- “Так вот да, дурья твоя башка неслушающая, я же и говорю, наши китайские партнеры мне рассказали что интерфейсы нужно делать не так, как у нас принято, а вообще по другому. Поэтому бросаешь все к чертовой матери и приоритизируешь эту задачу”

В этот момент где-то треснул Федин ICE, он попытался было что-то сказать на тему того, что опыт китайских товарищей это вообще прекрасно, почти как утка по пекински в дождливый осенний день, но он, кажется, не сильно применим в нашем продукте. Но Леопольд Валентинович обладал сверхспособностью затыкать Федю с полуслова. И в итоге он грустно пошел к команде рассказывать, что вместо техдолга и давно запланированных фичей они тратят ближайшую итерацию на осмысление идей восточных мудрецов.

К сожалению таких пар “Федя - Леопольд Валентинович” вокруг сильно больше, чем каких-либо других. И конечно неправы в этой истории оба. И Федя, который вместо отстаивания своей позиции быстро поднимает лапки вверх (а мы помним, что продакт это в первую очередь про тысячу раз сказанное НЕТ) и конечно его прекрасный начальник, безответственно фонтанирующий идеями и влезающий туда, куда лезть совсем не стоит. Интересен тот факт, что многие, в течение карьеры умудряются побывать и в роли Феди, и в роли Леопольда Валентиновича. И совет здесь всего один, но к обоим персонажам: занимайтесь своим делом. В случае Феди это умение отстаивать свою позицию, а в случае Леопольда это либо дать Феде делать свое дело, либо поменять Федю на кого-то другого и дать ему делать свое дело.

А все промежуточные сценарии до добра не доводят.

#сережинымысли

Друзья!

Остается буквально пара недель до заключительной встречи #безвотэтоговотвсего в Москве в 2024 году. Вообще наши встречи это про уютные посиделки остроумных людей, которым точно есть чем поделится и которые, при этом, ведут себя легко и не выпендриваются (больше нужного). У нас остается буквально пара десятков мест, после чего регу мы закроем, поэтому если вы еще о чем-то думаете - самое время переставать думать и регистрироваться )

В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)

Сочельник нужно проводить в компании приятных людей, а у нас - ровно та самая компания. Ждем всех и готовимся раздавать рождественские подарочки )

Про спецэффекты долгосрочного карьерного планирования

Вся жизнь была как на ладони
У маленькой улитки на горном склоне
Улитка ползла по чёткому плану
В сторону жерла вулкана (с)

Вообще, если подумать, вся современная школа мысли в отношении карьерного роста и развития говорит о том, что нужно думать заранее и надолго. Вот эти все замечательные вопросы, вроде “кем вы видите себя через Х лет” вырабатывают понятную логику: “я придумал кем я хочу быть - я хорошо учился - я усердно работаю - меня заметить и запромоутят - я стану кем хотел - хэппи энд”. И вот эта упертость в том, чтобы достигать своего плана, это с одной стороны очень классная штука. Тони Роббинсы и российские инфошарлатаны всех мастей нам что говорят? Визуализируйте свою мечту, сделайте карту желаний Типа вам ничего не нужно, кроме веры в себя и все придет. И это тоже в общем-то для кого-то норм.

Плохо, когда план разваливается к чертям. Видели сколько на линкедине топ-менеджеров с зелеными кружочками, которым прям тяжело найти себя, после того, как их идеально выстроенная карьера в какой-то момент сделала непонятный твист и зависла в воздухе? И к сожалению, вот этот момент осознания, что того плана, по которому ты уверенно двигался много лет - больше нет, этот момент наступает совсем не сразу, а местами и вовсе не наступает.

Мне кажется, что умение видеть 2-3 версии того, как затейливо может развернуться карьера - это то, чему на самом деле нужно учить в самом начале. Что в целом, каким бы ты ни был крутым зайкой - любая сказка может закончится. Каким бы ты ни был тонким политиком, в какой-то момент и на тебя найдется свой Макиавелли. И значит держать в голове страховку формате “если-то” и периодически ее тестировать - залог спокойного сна ночами. Другое дело, что такой конструкт предполагает признание собственной слабости и неидеальности (что местами чрезвычайно сложно для одаренных топ-менеджеров, потом и кровью пробиравшихся на вершину своей неуютной пирамиды).

Ну и главное, это облегчает страх “все потерять”. Когда вся жизнь отстроена от одной красивой и элегантной цели, то ее потеря может быть катастрофической. А иметь 2-3 альтернативы это как +5 к устойчивости в RPG. Естественно, потеряв то, ради чего так долго шел вперед - офигеешь от недоумения. Но если будет за что еще зацепиться, то офигеешь не так сильно, как мог бы.

Ну и да, дорогу осилит идущий.

#сережинымысли

Дружочки, марафон новогодних эфиров продолжается!

Сегодня мы публикуем эфир с Евгением Васильевым, CPO ВКонтакте. Мне было очень интересно разобраться в том, как устроено управление продуктом в такой большой структуре, как ВКонтакте, и, кажется, у нас это получилось. У Жени богатейший опыт (в разное время Яндекс, Зарплата.Ру, Одноклассники и вот ВКонтакте) и разговор с ним пролетел совершенно незаметно.

Внутри видео вы узнаете про:
⁃ Кто такой СРО во ВКонтакте и за что он отвечает?
⁃ Что вообще во ВКонтакнте называют продуктом, как устроена внутренняя нарезка на продукты и команды, которые их развивают?
⁃ Как менялись социальные сети в России за последние 10 лет?
⁃ Кто сейчас клиент ВКонтакте? Как выглядит аудитория?
⁃ На какие метрики СРО ВКонтакте обращает больше всего внимания?
⁃ и многое другое


В общем бежим смотреть и слушать на удобной площадке:

VK Video

Youtube

Apple Music

Яндекс. Музыка

А еще этот эфир мы писали в Питерской студии наших друзей из ГИД, за что им отдельное спасибо. С вас, как обычно, лайки и шэры, а с нас - новые эфиры )

Какую роль вы на самом деле выполняете?

Недавно один хороший человек рассказал про вариацию упражнения с календарем. Многие слышали о задачке вроде “возьми свой календарь за последние две недели и проанализируй, на каких встречах тебя не должно было быть”. Сама по себе эта задача, как мне кажется, примерно для любого руководителя является сверхполезной и обязательной к применению не реже раза в квартал.

Но тут есть еще более элегантная докрутка этой идеи, итак, берем свой календарь, емейлы и телегу за посдение 2 недели. Смотрим на это все со стороны и пытаемся понять, а в какой роли этот человек работает? И совпадает ли это все с тем, какую работу вы на самом деле должны были делать? Ну вот самый простой пример, вы СТО, последние 2 недели ручищами разбирали 4 пост-мортема, смотрели за калибровками топовых инженеров, участвовали в архитектурном ревью 5 проектов и все в таком ключе. Если посмотреть на этот набор задач, то кажется что вы крепкий такой лид, ну может даже СТО-1, но вас вроде на другое брали? Там же где-то кто-то стратегию хотел, управляемость всей системы, рост эффективности?

Или вы СЕО, но анализ показывает, что 70% встреч вы занимаетесь бюджетом. То кому-то его режете, то решаете кому сколько дать, то придумываете более оптимальные методы распределения. Но при этом, все признаки календаря выдают в вас CFO, который зачем-то сел не в то кресло.

Если еще сильнее закрутить эту метафору, то подумайте, посмотрев на свой календарь/чаты/трекеры - на какую роль вы бы сами наняли такого сотрудника? Где он вам был бы наиболее полезен? Должны ли эти упражнения нагонять тоску и депрессию? Вовсе нет ) Они скорее как индикатор и хороший триггер, дающий импульс движению вперед и возможности что-то поменять.

#сережинымысли

Когда высокие стандарты мешают вашему успеху

Подошла к концу календарная осень, впереди месяц суетной подготовки к новогодним праздникам, а у нас сегодня в рубрике  #сережазаваспочитал размышления о высоких стандартах.

Никто не будет доказывать, что высокие стандарты для вашей работы и ваших команд — это плохо. Однако иногда чрезвычайно высокие стандарты могут быть непродуктивными и останавливать движение вперед в вашей лидерской карьере. Лидерство может быть беспорядочным. Часто все идет не так, как планировалось. Вместо того чтобы принять это как естественную часть жизни, если ваши стандарты слишком негибкие, вы будете постоянно чувствовать разочарование, потому что ни вы, ни ваша команда не соответствуете вашим целям.

На практике это может выглядеть так: вы и ваша команда, похоже, не на одной волне на встречах. Проекты никогда не завершаются в установленные вами сроки. Ваш менеджер говорит: «Восемьдесят процентов сделано — это достаточно хорошо», но вы откладываете сдачу им работы до тех пор, пока она не станет «идеальной». Вы можете испытывать личное удовлетворение, видя, что проект выполнен на «сто процентов», как вы его воспринимаете. Но какой ценой? И какова долгосрочная чистая выгода? Она может быть меньше, чем вы думаете, как для компании, так и для вас. Вся эта дополнительная энергия тратится на поиски совершенства, когда ее можно было бы использовать для инноваций или нового шага в вашей карьере.

Если это про вас, вот несколько идей, которые помогут вам скорректировать свои ожидания и снова двигаться вперед.

1. Сделайте паузу. Вместо того, чтобы рваться вперед, сделайте паузу. Выделите 15–30 минут в неделю, чтобы задать себе следующие вопросы: Как давно у меня действуют эти стандарты? Когда я в последний раз задумывался о том, как я измеряю успех в текущей ситуации? Нужно ли мне перекалибровать? Обсуждал ли я когда-нибудь эти стандарты со своей командой? Что думают об этих стандартах другие люди в моей команде? Ответы на эти вопросы позволяют четче скалибровать стандарты и увидеть разницу между “достаточно хорошо” и “недостижимо идеально”

2. Подумайте про соответствие культур. Возможно, вам придется уменьшить масштаб и взглянуть на общую картину. Спросите себя, находитесь ли вы в нужной компании или отделе, чтобы использовать свои навыки. Идеальной работы или идеальной компании не существует, но вы можете лучше подходить к другой среде. Спросите себя: что я слышу на последних перформанс ревью? Какова культура компании? Как я вписываюсь в нее? Подобные проверки не являются одноразовыми; их нужно будет проводить постоянно на протяжении всей карьеры.

3. Участвуйте в продуктивном конфликте. Члены вашей команды, коллеги и менеджеры могут не понимать важности ваших высоких стандартов и могут быть сбиты с толку вашей негибкостью при возникновении конфликтов. Если кто-то не согласен, это не значит, что вам нужно конкурировать — или закрываться и уходить от проекта или разговора. Участвуйте в продуктивном, уважительном конфликте и ищите общий язык с коллегами. Помните, что вам не нужно побеждать в каждом разногласии. Сделайте паузу, дайте другому человеку пространство и не торопитесь в достижении решения. Подходите к конфликту, предполагая, что ваши коллеги имеют добрые намерения и хотят видеть, что работа выполнена хорошо.

Может быть неприятно иметь высокие стандарты, которые не ценятся. Подумайте: нужно ли вам быть более гибким или вам следует перейти в компанию, которая больше соответствует вашим высоким стандартам? В любом случае не позволяйте своим стандартам останавливать вашу карьерную траекторию.

Всем хороших выходных 🤗

Что делать если задолбал этот ноябрь и силушки совсем кончились?

Много ли мы знаем людей вокруг, которые на вопрос “Какой у тебя любимый месяц?” отвечают “Ноябрь”. Традиционно в бизнесе ноябрь это пора воспламенения известных частей тела. Ведь и бюджет надо успеть сделать (а там всего-то 37 итераций, спасибо нашему CFO-оптимизатору), и стратсессию провести (а то деньги на статье про стратсессии на потрататим, а CFO тут как тут, срежет же, падла, на следующий год). И еще этот HR зачем-то performance review тоже на ноябрь поставил, им же оценки все нужно собрать, чтобы к новому году отчитаться, да ив целом, все обещания, которые были “после майских” как-то разом навалились.

А еще на улице какая-то неимоверная жопа. С утра темно, вечером темно. Грязища, холодища и даже 25летний Лагавулин не спасает. Знакомо? Я сам, как и многие, терпеть не могу позднюю осень. Я вообще во первых зверек очень теплолюбивый, а во вторых очень, как оказалось зависим от наличия вокруг зеленого цвета. Поэтому для меня ноябрь - это время которое нужно проживать и ждать нового года. Ну и параллельно носиться как электровеник и все успевать.

Буду ли я вам давать упоротые советы, вроде “просто наладьте сон, не бухайте, живите дружно и обнимайте гуся-обнимуся по утрам”? Ну, про гуся я, пожалуй махнул, этот совет как раз-таки дельный. А остальное точно на любителя. Лично я стараюсь обкладывать себя маленькими радостями. Посмотреть с дитенышем марафон Индианы Джонс. Съесть что-нибудь невероятно вредное. Встретиться вечером со старыми друзьями в сомнительном пабе. Мне кажется ноябрь это такой месяц, когда нужно себя баловать. Ну или заботиться о себе, зависит от того, какая формулировка вам ближе. А еще давать себе поныть и не заставлять себя быть гребаным суперменом, который вот все все вывезет, чтобы потом заболеть ровно под новый год, и с чувством выполненного долга пролежит 9 дней под одеялом.

В общем, дружочки, берегите себя, ноябрь уже почти закончился и скоро нас захлестнет пора мандаринов, елок и подарков, но и в ней помните, что не нужно стараться успеть вообще все. Жизнь она чтобы наслаждаться, а не чтобы успеть вообще все и сделать так, чтобы ваш внутренний отличник довольно заурчал. Пусть летом урчит )

#сережинымысли

Скоро придут зумеры и некому будет работать

Вообще, в последнее время стало модно обсуждать очень понятный тренд, суть которого сводится к тому, что в ближайшие 5-10 лет основной рабочей силой станет поколение, родившееся в период с 1997 по 2012 год. Ну зумеры то есть. И прям вокруг много такой, слабоуправляемой паники о том, что непонятно вообще как ими управлять, что это все поколение, в котором пляшут зайки на бирюзовой лужайке и вообще, работать за деньги они не хотят, а хотят они признания на каждом шагу и свободы выбора.

Ну и соответственно, когда вся эта воздушная история начнет доминировать в объеме рабочей силы, то все что строили непосильным трудом отцы, деды и прадеды полетит в тартарары. Гипотеза понятная, но мне кажется что во первых за ней до сих пор нет никаких достоверных данных. Исследования, в большинстве своем, пока очень поверхностные, да и теория поколений, если вдуматься - штука очень противоречивая.

Во вторых, кажется, что любое упрощение вида “люди, родившиеся в такой-то период ведут себя так” - мало отличается от астрологии. Ну то есть, если очень хотеть искать схожие черты, их в целом можно и у лягушки с человеком найти, но, по большому счету то, как люди раскрываются зависит в бОльшей степени от среды, чем от того, к какому поколению они относятся. Ну и говорить о том, что зумеры родились в легкий период, когда все было изи, а мы то вот росли в 90е и съели не один пуд соли, это, кажется, опять же очень сильное упрощение, попахивающее великим романом Тургенева, а не научным подходом.

Ну и в третьих, я думаю, такой вопрос, он очень цикличен. Примерно 2500 тысячи лет назад Сократ (хотя это не точно) сказал: "Нынешняя молодежь привыкла к роскоши, она отличается дурными манерами, презирает авторитеты, не уважает старших, дети спорят со взрослыми, жадно глотают пищу, изводят учителей." И кажется, что у Сократа была та же проблема, с неуправляемыми зумерами 4 века до нашей эры. А значит эту проблему уже очень много раз решали, и, судя по тому, что мы худо-бедно развились за последние 2,5 тысячи лет - решали успешно.

Лично мне кажется, что интересными смыслами, идеей и харизмой можно заразить любое поколение. И да, наверное с зумерами нужно прикладывать чуть больще усилий, и харизму распушать активнее, ну а кто сказал, что будет легко. С другой же стороны, никто не знает, вдруг это и окажется то самое креативное и заряженное поколение, которое будут вспоминать еще очень долго. И в итоге, понимать демографию и особенности поведения зумеров в ественной среде важно, но вычленять смыслы и доносить их до всех видов сотрудников, не зависимо от возраста и пола - куда важнее.

#сережинымысли

Давайте творить дичь побыстрее

Примерно с таким лозунгом можно подойти к описанию того, что часто происходит вокруг запроса внутри компаний, с высокой зависимостью от технологий. Источников давления масса, тут и акционеры, которые видят, что денежки текут рекой, а айтишники при этом не дешевеют. И топ-менеджмент, который, как Земфира, “боится не успеть, хотя бы что-то успеть”. Ну и клиенты конечно, которые, особенно в случае B2B часто подстегивают к тому, что все нужно вчера.

Незаметным образом в треугольник “скорость-качество-деньги” победила скорость. Примеры тому есть почти во всех технологически-зависимых индустриях. При этом гонка за скоростью всегда имеет одно и тоже влияние на команду: непременно растет стресс (которого и так вообще-то хватает), а как следствие качество решений падает со скоростью пикирующего сапсана. Это, в свою очередь запускает следующую историю про риск потери доверия пользователей (у каждого есть история, когда в его любимом аппе сделали какую-то сырую дичь, после которого хотелось откатиться назад). А уже это ведет к росту затрат на исправление ошибок. В общем какой-то порочный круг получается.

При этом понять обратную сторону тоже можно, мало кто, ну может кроме Blizzard, в современном мире может позволить себе разработку длинной в десятилетие и тезисы вроде “It’s done when it’s done”. А то, в общем-то можно оказаться вторыми братьями Уинклвоссами при живом Цукерберге.

Мне лично импонирует подход Amazon, которые говорят, что решения, которые мы создаем, должны быть “достаточно быстро, чтобы конкурировать, но не в ущерб надежности”. Что характерно, у каждой компании вот эта мантра должна разойтись на свой набор барьеров/ограничений/процессов. Кто-то будет вкладываться в тех платформу и понятные стандарты, кто-то удостоверится, что работает адекватная система оценки и планирования, кто-то упорется в управление техдолгом. А кому-то будет нужно все вышеперечисленное. Но главное не прощелкать тот момент, когда создание такой системы стяжек будет стоить уже слишком дорого, и придется все несовершенство процессов заливать людьми (страшно дорогими, к слову).

И в итоге, да, в треугольник продолжит побеждать скорость, но пусть не как в матчах сборной России по футболу, образца 2004 года (тогда, напомню влетели Португалии 1:7), а хотя бы с разницей в пару мячей )

#сережинымысли

Как заработать авторитет в команде менеджеру новичку?

Вокруг регулярно кто-то становится менеджером, причем зачастую начиная менеджить тех самых дружочков, с которыми еще вчера в курилке перемывали кости начальству. И, помимо всех сложностей, которые встают на пути нашего менеджера-новичка (а их там вагон и маленькая телега), одной из ключевых является зарабатывание авторитета в команде. И что же, кроме моральной поддержки и глубокого понимания мы тут посоветуем? Несколько мыслей:

1. Авторитет не приходит с властью. Это, часто, вообще не связанные сущности, которые, тем не менее, часто перемешиваются в головах обывателей. Поэтому если власть часто строится на управлении доступным ресурсом и системе принятия решений, то авторитет это в первую очередь про уважение (не путать, со страхом). А уважение никогда не появляется быстро и тем более мгновенно

2. Команда точно так же как и вы встревожена, да, разрабом был четким, но кто же его знает, как он нами управлять будет. Я всегда топлю за открытость, и эта история не исключение - проговаривать собственные страхи и сомнения в рамках стандартных механизмов общения с командой (простейшего ретро хватит) - очень полезно. Гораздо хуже натянуть на себя плохо сшитый супергеройский костюм и делать вид, что вы были рождены для этой роли и просто выжидали момента.

3. Никогда не начинайте с резких перемен. Присмотритесь из вашей “новой линзы”, понаблюдайте хотя бы месяц и после этого поделитесь с командой соображениями. Причем не в режиме “слышь, черти, я тут придумал как мы будем строить дивный новый мир”, а в режиме “окей, гайз, у меня есть несколько идей, и я хочу ваших мыслей по этому поводу”

4. И вытекающее отсюда: дайте людям работать. Часто менеджер-новичок ОЧЕНЬ СИЛЬНО хочет все вокруг улучшить. Что характерно, это его первый системный опыт “улучшений”, до этого он в лучшем случае наблюдал за другими и чот там в книжках подглядывал. Поверьте, в 90% случаев, когда вас выбрали менеджером - нет задачи расхреначить все к чертовой матери, и потом “Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем”. В большинстве случаев нужно просто дать людям делать свою работу и наладить регулярный, очень стандартный менеджмент (управление задачами, ресурсом, результатом)

Становится менеджером - это всегда не просто, как сказал классик “внутри вечный конфликт, тенью сомнения лечь норовит” (с). И путь тернист, он не для всех, и до принцессы из последнего замка прям можно замучаться идти. Но и хорошего там тоже много, особенно если в начале кто-то рядом поможет и поддержит. Поэтому всем менеджерам-новичкам сил и терпения, ведь все, непременно, будет хорошо )

#сережинымысли

Давайте покончим с токсичной продуктивностью

Всего неделя остается до открытия адвент-календарей и прочего мерри крисмаса, и при этом в бизнесе сейчас то самое время “когда навалилось”. Всем желаем сил и терпения и в субботней рубрике #сережазаваспочитал думаем вместе как облегчить себе жизнь.

“Высплюсь, когда умру”. Популярная фраза трудоголиков, заканчивающих очередной рабочий день в 2 часа ночи. Шутейка, конечно так себе. Исследование, в котором приняли участие более 12 000 человек по всему миру, показывает, что 82% рабочей силы подвержены риску выгорания, называя основными виновниками чрезмерную рабочую нагрузку, истощение и финансовое напряжение. Это токсичная производительность — нездоровое стремление быть продуктивным все время, часто за счет нашего психического и физического благополучия, отношений и качества жизни. И не смотря на то, что текущий бизнес-контекст часто подстегивает это поведение оно вредно и опасно.

Понимание корней токсичной производительности. Токсичная производительность многогранна и возникает из сложного сочетания психологических и социальных факторов. Нормы производительности глубоко укоренились в нашей психике, поскольку мы росли в среде, где тяжелый труд приравнивается к добродетели, а отдых — к лени. Это убеждение еще больше подкрепляется культурой, поощряющей перфекционизм, где люди чувствуют, что их самооценка связана с их достижениями. Это способствует трудоголизму, который возникает как механизм преодоления тревожности, а «занятость» служит отвлечением от негативных мыслей и чувств.

Эпоха переусердствования во всем. Люди и так с трудом справляются с основными требованиями своей работы, но если учесть ошеломляющее увеличение еженедельных совещаний на 192% после пандемии, то это становится куда сложнее. Мы слишком много совещаемся и слишком много зацикливаемся — одна из худших рабочих привычек, вызванных пандемией. Несмотря на давнее восприятие того, что больше отработанных часов означает более высокую производительность, данные показывают обратное. Индекс рабочей силы Slack проанализировал более 10 000 офисных работников по всему миру и обнаружил, что «сотрудники, которые чувствуют себя обязанными работать после работы, демонстрируют на 20% более низкие показатели производительности».

Стигматизация отдыха. К сожалению, «отдых» — это плохое слово из пяти букв в большинстве компаний. «Культура героев» — это когда людей, которые задерживаются допоздна, пропускают отпуск и работают по выходным, прославляют. Такая философия может создать среду, в которой отдых будет восприниматься как слабость. Исследование Pew показало, что 49% людей, которые не берут полный отпуск, говорят, что беспокоятся о том, что отстанут от графика, 43% говорят, что будут чувствовать себя неловко, если коллеги возьмут на себя дополнительную работу.

Роль лидеров в разрыве порочного круга. Лидеры играют решающую роль в сохранении или разрыве цикла токсичной производительности. К сожалению, многие лидеры моделируют то самое поведение, которое способствует этой нездоровой культуре — отправляют электронные письма поздно ночью, отказываются от выходных и восхваляют переработку. Чтобы способствовать более здоровой рабочей среде, руководители должны активно моделировать здоровые рабочие привычки. Это включает в себя отпуск и открытое его обсуждение — новая тенденция, называемая «громкие отпуска» — чтобы сотрудники чувствовали, что отпуск поощряется. Когда Shopify отменил все повторяющиеся встречи с участием более трех человек, сделал среды свободными от встреч и перенес встречи с 50+ сотрудниками в шестичасовое окно по четвергам, это сэкономило компании 322К часов.

Разорвать цикл токсичной производительности — непростая задача. Мы пытаемся изменить убеждение, основанное на ценностях, которое размером с Титаник и на столетия старше. Такой образ мышления заставляет людей задаваться вопросом: «О чем я буду больше всего сожалеть в жизни? Можно почти гарантировать, что никто не скажет: «Знаешь, я бы хотел проводить больше времени на совещаниях».

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Месяц остается до нашей самой новогодней оффлайн встречи канала #безвотэтоговотвсего! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Хочу уволиться, но боюсь подставить команду

Вот представьте себе сеттинг, жила была тимлид Галя. В средней руки команде Вкавитяндекса. И на протяжении нескольких лет у Гали каким-то образом процесс работал, команда фичи свои катила и всех оно плюс минус устраивало. При этом команда не так чтобы праймовая, крутит свой маленький кусочек и сильно не отсвечивает. Но Галина наша - существо мыслящее, ей и развития хочется, и вообще уже болотцем стало попахивать. И где-то в глубине души Галя поняла - все, надо валить, а то я тут мхом покроюсь и с жабами квакать начну.

Но при этом если самой себе признаться еще получилось, то что ж с командой делать? Они ж все свои, родные. Вот Петю джависта выучили вообще с нуля, а вот Леночка аналитик продуктовый, как с ней временами получалось классно время проводить, да и девопс Семен в целом мил, хоть и прибухивает регулярно. Задумавшись, Галя понимает, что мечты мечтами, но как же стремно мне вот этих пирожочков бросать. Как вы понимаете, эти думы могут быть почти бесконечными, но что же мы посоветуем нашей Галине?

1. Во первых, проверяем, что здесь нет когнитивного искажения и факты Гали говорят о том, что там и правда она не развивается, а снаружи есть местечко, где шансы выше. Очень часто, особенно в приятных местах, даже у очень трезво мыслящих профессионалов случается некое солнечное затмение, которое заставляет их верить, что “где-то там далеко, все лучше, чем здесь у нас”. Чем быстрее эти ощущения перейдут в факты - тем больше будет уверенности для принятия решений

2. Во вторых, команда и пирожочки это здорово, но еще Александр II не зря освободил крепостных, вот и Гале нашей не мешало бы от части связей себя освободить. Ничто не мешает продолжать дружить с пирожочками, периодически встречаться с Леной или даже прибухивать вместе с Семеном. Не произойдет так, что в день ухода вас заклеймят, и наша Галя, подобно Серсее пойдет через улюлюкающую толпу. Ну а если произойдет что-то похожее, так значит и не было смысла за пирожочков держаться

3. Ну и в третьих, большие системы - фантастически устойчивы к уходам. Причем даже не только к таким, как наша Галя, а к гораздо более масштабным. Вот сколько раз звучало “Ойй, Маша вот уйдет и все встанет, вообще же перестанет рабоатать”. И при этом, уходила Маша и система очень быстро перенастраивалась. Поэтому подставить команду по серьезному, у нашей Гали, в общем-то и не получится, да и собственную значимость можно смело снизить на пару пунктов.

Ну и главное, шила в мешке не утаишь, если вы ходите на работу в мечтах об увольнении, то эти самые пирожочки первыми это заметят, не стоит думать что они невнимательные кретины, даже Семен. А если все всем очевидно, то самое время собрать волю в кулак и шагнуть вперед, чтоб и себя и команду не мучать.

#сережинымысли

Про партнерства

Вообще, вокруг все только и говорят о том, что самое время партнериться. Что, мол, вот именно сейчас бы в бизнесе сплотиться и получить результат, формата 1 + 1 = 3. И сам подход, мне, безусловно импонирует, но, временами под понятие “партнерство” попадает достаточно затейливый винегрет из всего, что душе угодно и кажется есть смысл зафиксировать несколько мыслей на эту тему:

1. Партнерство это всегда про умение балансировать интересы. Так получается, что с одной стороны эгоизм часто драйвит результат, а с другой стороны для качественных партнерств умение где-то уступить, услышать другую сторону или подумать не только о себе - ключевое.

2. Лучшие партнерства - долгосрочные. Как и у людей - отношения не строятся быстро, поэтому всегда нужно время, местами достаточно продолжительное, за которое должна произойти сонастройка. Долгосрочные партнерства это всегда про стратегические ставки и про возможность увидеть не сиюминтную выгоду, а широкий горизонт, позволяющий получить сильно больший результат

3. Партнерство это про доверие. Нельзя выстроить работающий механизм, в котором стороны не доверяют друг другу, видать везде скрытую адженду и думают о том, что каждым своим словом и действием партнер думает, как бы вас поудачнее кинуть. Если такие мысли крутятся - самое время их проговорить, а если и это не помогает - задуматься о нужности такого партнерства

4. Как и у людей - успех бизнесового партнерства зависит от обеих сторон, и когда одни бегут вперед и пытаются сделать результат, а вторые либо не делают ничего, либо наоборот, бегут назад то финал у этих историй примерно всегда одинаковый. И важно здесь в том числе управление ожиданиями, заходя в партнерства лучше бы проговорить ритм в котором вы обычно существуете и конечно договориться об общих смыслах

Возвращаясь к первому абзацу, я согласен с мыслью о том, что сейчас время партнерств (справедливости ради, оно и раньше таковым было, просто сейчас все остро осознали потребность). Но успешное партнерство это тяжеленный труд и большая ответственность, а не просто совместное разрезание красных ленточек и прибухивание раз в две недели. Но, если вкладываться по настоящему, то лучшей схемы для роста бизнеса пока, кажется, еще не придумали.

#сережинымысли

Осенний марафон эфиров продолжается!

К нам в гости пришла прекрасная Ира Марчева - СЕО Марч. У Иры широченный продуктовый бэкграунд, много лет СРОшничества и развития продуктов в Яндексе, М-Видео/Эльдорадо, свой курс по продуктовой стратегии и целый канал (кстати подписываемся) про вот это вот все продуктовое.

С Ирой мы поговорили про:

⁃ роль СРО на текущем рынке, и почему не все СРО одинаково полезны
⁃ процесс создания продуктов, роль продуктовой стратегии, метрик и вот этого всего
⁃ как вообще растут в СРО
⁃ про продуктовые трансформации, их полезности и бесполезности

И многое другое) В общем если вам интересно про продукт и около - это лучшая инвестиция часа своего времени.

Сегодня смотрим и слушаем нас на удобных площадках:

VK Video
Youtube
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас лайки, шэры и огонечки, с нас новые эфиры ❤️

Как организовать успешную стратсессию для своей команды?

Осень - время стратегировать. Неистовыми толпами оккупируют команды больших и маленьких компаний конференц-румы бесчисленных отелей. Многие километры флипчартной бумаги оказываются исписаны важными и не очень мыслями, компания 3М, придумавшая стикеры Post It! особо радуется этому сезону. Но при этом, по какой-то причине в лучшем случае 1 из 4х стратсессий доходит до результата. Мы в Faust Consulting среди прочего помогаем разным командам (от советов директоров, до проектных команд) с похожими запросами, и кажется, что есть несколько советов, которые помогут повысить вероятность успеха вашей грядущей сессии:

1. Понятная для всех цель. Мы все взрослые и знаем, что часто стратсессия по осени появляется, потому что “бюджет потратить не успеваем, а иначе в сл году не дадут”. И в общем-то такая постановка вопроса вполне понятна, но желательно (а вообще-то обязательно) чтобы сессия сопровождалась суперконкретной целью. Если цель не прощупывается или она носит характер чего-то воздушно-волшебного - замутите лучше корпоратив и повеселитесь, не пытаясь смешивать теплое с мягким.

2. Подготовка по деталям - это вообще все. Причем подготовка не в режиме “я сказал девченкам из HR найти площадку и забил время в календаре”, а в режиме продумывания целей, сбора ожиданий от участников, проработки сценария совместно с вашим фасилитатором. Как верно говорят мои дружочки из канала Нестыдная фасилитация - подготовка к сессии временами занимает сильно больше времени, чем сама сессия. Но при этом есть прямая зависимость между качеством подготовки и конечным результатом

3. Правильный состав. Вот сколько раз твердили миру, не нужно тащить с собой вообще всех. Но при этом регулярна история, когда помимо непосредственно команды, которая должна вместе что-то решить едут еще все замы (а как кого-то не позвать, обидятся), просто уважаемые люди (которые в целом не в предмете, но уважаемые) и еще пачка непонятно как попавших туда людей. Ничем хорошим такая расфокусировка не заканчивается, если вы используете стратсессию как повод собрать всех, кого давно не собирали, чтобы вместе поорать в караоке - лучше разнести эти ивенты. Чтоб и на сессии были только те, кто там нужен, и караоке иных стороной бы не обошло

4. Включенность. Недостаточно просто прийти в зал и с видом рыцаря печального образа сидеть и наблюдать за процессом. Особенно, если вы - заказчик и главный в комнате. Все смотрят на вас и от вашей энергии и включенности зависит общая динамика. Поэтому проверьте, что вы выспались и настроились на работу, ваша роль вообще не менее, а местами более значимая, чем у нанятого фасилитатора

В общем, котаны, стратсессии это супермощный и полезный для команд инструмент, но как и с любой другой отверткой - пользоваться им нужно с умом. И если иметь четкую цель, хорошую подготовку, правильных людей и заряженность - все получится)

#сережинымысли

Как избежать стратегической близорукости

Удивительным образом до нового года остается всего 6 недель, самое время писать письма деду Морозу, ну и конечно разбираться в очередной затейливой истории в субботней рубрике #сережазаваспочитал .

Мы потратили столетие на создание эффективных организаций. Десятки компаний теперь больше, чем экономики целых стран. Но постоянное улучшение “вчерашних результатов” бесполезно, если мир находится в движении. На пике своего развития Yahoo могла бы легко купить Google, поисковую систему с совершенно иным подходом к Интернету. Вместо этого они решили вложить эти деньги в развитие Yahoo Kids. А задолго до этого Western Union могла купить телефонную систему Bell, но решила инвестировать в то, чтобы сделать телеграммы более простыми в использовании. Это всего лишь два примера «стратегической близорукости», которая отдает приоритет срочному, проверенному и легко измеряемому.

Но, стратегия — это не план. План может сопровождаться гарантией: «Если мы сделаем это, мы победим». Стратегия, с другой стороны, сопровождается девизом: «Это может не сработать».

Легко застрять в стратегической близорукости, особенно в наш нынешний момент интенсивных технологических изменений. Чтобы избежать этого, успешные лидеры следуют следующим принципам:

1. Думая о клиентах - думаешь о будущем. Стратегическая близорукость возникает, когда мы не можем определить, кому мы стремимся служить, и вместо этого сосредотачиваемся на том, что мы стремимся производить. Собственные лаборатории Google стали пионерами в области LLM, но вместо этого компания предпочла защищать свой существующий поисковый продукт. Ее конкуренты спрашивали, что люди могут захотеть делать, Google считала, что может настаивать на том, чтобы люди продолжали делать то, что они хотят, чтобы они делали. Эмпатия начинается со скромности признать, что вы не знаете, что знают другие ... и это нормально. Если мы не готовы двигаться туда, куда надеются попасть наши клиенты, маловероятно, что они будут достаточно заботиться о том, чтобы принять то, что важно для нас.

2. Выбирайте свою команду. Когда Netflix сменила стратегию с DVD на стриминг, Рид Хастингс и Тед Сарандос сделали смелый выбор — они не пригласили никого из подразделения DVD на свои встречи. Несмотря на то, что эти люди приносили 100% прибыли компании, руководители компании знали, что компромиссы, на которые они потребуют (чтобы защитить свой основной бизнес), приведут к провалу новой стратегии. Эффективные стратегии рождаются в маленьких командах и проницательных людях, а не в комитетах. Если стратегия — это философия становления, то мы ищем людей, стремящихся создать что-то, чего еще нет.

3. Большие проблемы требуют малых решений. Успешная, но близорукая организация хочет запустить новую вещь, которая будет такой же отточенной и надежной, как и основное предложение. Но каждая отрасль начиналась с решения, которое едва работало и обслуживало лишь несколько клиентов. Двадцать лет назад первые заменители молока, продаваемые в массовом порядке, были едва ли вкусными. Это нормально, они не продавались людям, которые хотели вкуса, они были для людей, ищущих альтернативу. Со временем, после сотен поколений продуктов, овсяное молоко и миндальное молоко растут двузначными темпами, почти наверняка обгоняя молоко до конца десятилетия. Любая компания, которая ждет, пока новая категория продуктов не будет проверена и успешна, позволяет страху и статус-кво стоить ей будущего.

Текущие исследования по стратегии неоднократно обнаруживали, что лидеры обычно тратят меньше одного дня в месяц на разработку и обсуждение стратегии организации. Вероятная причина: вместо этого легче сосредоточиться на планах и результатах. Стратегия кажется “мягкой”, в то время как есть «реальная работа», которую нужно сделать прямо сейчас.

Но, как предупреждали многие другие эксперты по стратегии на протяжении многих лет, если вы движетесь в неправильном направлении, неважно, как быстро вы движетесь.

Работайте над стратегией сегодня. Вы всегда можете составить планы завтра.

Всем хороших выходных 🤗

Почему я не верю в изменения снизу

Вообще примерно половину корпоративной жизни ваш покорный слуга бодро бегал по конференциям и рассказывал о том, как нужно и можно менять компании. И какое-то протяженное количество лет убеждал всех, что “теория малых дел” в корпоративных изменениях является крепким фундаментом большого дела.

Ну как часто вы слышали что-то вроде “нас целиком не поменять, щас возьмем вот эту команду одну, заряженную и сделаем пилот, он нам что-то покажет, а потом мы сделаем масштабирование”. И идея-то сама по себе благая, ну вроде же очевидно, на маленьком скоупе маленькие риски, если что быстренько все откатим, но есть два ключевых нюанса:

1. Примерно во всех компаниях, которые я наблюдал и как корпоративный топ-менеджер и как консультант проблемы лежат не на уровне маленьких команд или даже отдельных подразделений, они лежат в системе. И любая субоптимизация будет непоказательна, если все время отодвигать фундаментальные проблемы. На примере: можно сколько угодно мучать производственный процесс или фреймворки в одной команде, но если у компании нет стратегии и топ-менеджмент меняется раз в квартал, то это будет, ну не мертвому конечно припарка, но эффект, прямо скажем, будет ниже ожидаемого.

2. Один в поле никогда не воин, и вся теория про то, что “из искры разгорится пламя” - несусветная маркетинговая чушь для неокрепших умов. Для больших изменений нужна сумасшедшая воля самого верха (потому что ему отбивать бесконечный поток сопротивления, и рисковать больше всех ему) и критическая масса желающих. А если вы, тот один единственный Чиф трансформейшн офицер, который вроде как за изменения, а остальные вроде как не особо, то эта история заканчивается примерно всегда одинаково. Пару лет побьетесь лбом, успеете сочинить себе кейс для резюме и пойдете искать себе другое место.

Поэтому, дружочки, если вот прямо сейчас вы планируете 2025 год и думаете запустить программу трансформации снизу, чтобы в середине года подсунуть СЕО какие-то слайды о том, как где-то внизу компании стало лучше, то мой совет вам будет остановиться и подумать, а правда ли мы начали, как завещал Матроскин, есть бутерброд с правильной стороны?

#сережинымысли

Дружочки!

Еще не успели отгреметь фанфары предыдущей встречи, а мы анонсируем новую! В 12й раз наше прекрасное сообщество соберется 24 декабря в 18-30 в оффлайн формате на площадке наших дорогих друзей из Лемана ПРО (Леруа Мерлен), и обсуждать в этот раз мы будем лютейший топик, будоражащий множество умов - «Создавать крутые продукты в корпорациях: благодаря или вопреки».

Будем говорить про:
⁃ почему продукты в корпорациях создаются с таким скрипом
⁃ можно ли вырастить продуктовый подход на совершенно непродуктовой почве
⁃ как помочь внутренним предпринимателям
⁃ как совмещать разные культуры, склеивая компанию из набора разных продуктов
⁃ и многое другое

А рассуждать в этот раз с нами вместе будут:

- Коля Кныш - СТО Лемана ПРО (Леруа Мерлен)
- Илья Щиров - Директор по продуктам Райффайзенбанк
- Игорь Косолап - Директор по продуктам и партнерствам МТС
- Егор Петров - COO M10 (Pasha Pay)


Опыт у ребят разносторонний, индустрии тоже очень разные, поэтому скучно не будет. А еще эта встреча будет новогодней и последней в 2024 году. Поэтому ожидаем приятный предпраздничный вайб, мэджик моментс и шапки деда мороза.

В общем вы знаете что делать - бежать регистрироваться, если не хотите все упустить. Мы ждем вас 24/12 в 18-30 в офисе Лемана ПРО (Проспект Лихачева, 15).

До встречи, дружочки❤️

Что делать, если тебе нравится компания, но бесит босс?

Вчера, на прекрасной панели,в рамках нашей оффлайн встречи прозвучал вопрос из заголовка. И кажется, что он не праздный, потому что часто же бывает, что приходят люди работать в огого какую компанию, на огого какой бренд, и даже часто к огого какому боссу, но потом судьба виляет хвостом и босс меняется на другого. И этот, другой, оказывается совсем не таким принцем, которого мы ожидали. Может даже тварью конкретной нам кажется. Ну или тираном-деспотом-самодуром. Нужное можно подчернуть.

И что же делать? Как быть? Как верно отметил вчера один из наших спикеров, здесь есть как минимум одна занятная дихотомия. И зависит она часто от вашего опыта примерно напрямую. Потому что часто то, что нам с первого взгляда кажется полным мудачеством и “вообще со мной так нельзя, я же бусинка-айтишник” на поверку оказывается весьма полезной и действенной историей из области воспитания, до которой мы просто не доросли. Как часто вы вспоминаете своих учителей (хороших, толковых), которые бесили вас в процессе “учебы”? И вот здесь тоже самое, первое что нужно проверить, это то что наша управленческая оптика выровнена и проверка на адекватную реальность пройдена.

Второй вопрос звучит примерно так: “окей, меня бесит босс, но что же мне здесь на самом деле нравится?”. Мне кажется суперважным проверить себя на предмет розовых очков. В нашем мире победившего маркетинга, в котором гораздо больше принято “казаться”, чем “быть” очень часто случается так что и компания, то нам на самом деле не очень нравится, если покопаться глубоко и сорвать всю красивую упаковочную бумагу.

Ну и третье. Нельзя не согласиться с еще одним нашим спикером, мысль которого стара как мир и свежа, как первый глоток немецкого лагера в июльский день: приходишь ты всегда в компанию, а уходишь от руководителя. И если твои красные флаги срабатывают (у каждого они свои), и это не история про форму обучения тебя неразумного - вали ты уже от этого самого руководителя. Как сказал тот же самый спикер, главное, “искать то, что заставляет дзынькать внутри, а не терпеть тиранов”. Поэтому все на поиски дзынканья, самое время )

#сережинымысли

Это была 11я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего
Самая теплая и ламповая дискуссия, много про стили управления, а еще (внезапно) про «управленцев-многожопцев и мембранные зонты»

Лучший, бесплатный и интереснейший нетворкинг, много классных людей и атмосфера легкости, в общем все как всегда)

Не переключайтесь, уже на днях будет анонс заключительной оффлайн встречи года.

Увидимся, сообщество ❤️

Дружочки!

Уже сегодня мы собираемся в офисе Т-Банка поразгонять на тему Авторитарностей и Бирюзы в современном бизнесе. Будем говорить когда и что уместно и как вообще выжить среди этой любви.

Всех зарегистрировавшихся ждем по адресу Грузинский вал, 7 (вам нужна правая башня Б2, парковка рядом платная городская) к 18-30, не забудьте с собой паспорт.

Всех, кто не успел, приглашаем смотреть наш стрим в VK и Youtube (стрим начнем в 19:00)

До встречи!

Про сумеречную зону ответственности

Вообще одна из самых часто попадающихся проблем в компаниях любого размера - максимально нечеткие границы ответственности. Ну вы знаете, это когда мы спрашиваем “А кто же собственно отвечает за процесс Х или за результат Y?” и на этот, казалось бы, простой вопрос все начинают рассказывать сложносочиненные истории суть которых сводится к тому, что у нас тут все сложно и одного ответственного (да хотя бы и двух) вообще выделить никак не получается, поэтому играй в угадайку, добрый молодец. Может и угадаешь, но скорее через годик другой, как освоишься.

Ну и вот одно дело, когда это, скажем так, исторически сложилось. Не люблю эту формулировку, но ладно, бывают всякие казусы. Но вот удивительно другое, когда руководитель в здравом уме создает нечеткие границы ответственности для своей команды мотивируя это тем, что это “система стяжек и противовесов”. Как-то мы долго спорили с одним уважаемым руководителем в одной, не менее уважаемой компании, который мне говорил “Сереж, ты не выкупаешь просто, когда они все не до конца понимают где границы ответственности - они зависят от меня, а значит и не подсидят меня и вообще я постоянно руку на пульсе держать смогу”. При этом сами процессы были неэффективны донельзя, через один кейс требовали эскалации на высшее руководство и предполагали регулярную ротацию людей с заметно свистящей кукухой.

И будь вы трижды Макиавелли - ничего хорошего из таких экзерцисов не выйдет, вот такая “сумеречная зона” в командной ответственности всегда будет ваших основным геморроем. И да, если вам всех очень хочется спасать и быть рыцарем на белом коне - оукей, просто к масштабированию такая система не будет готова примерно никогда.

А еще есть классная практика, когда выходит новичок в команду, попросить его (даже с учетом всех онбордингов) максимально прямо через месяц нарисовать карту ответственности, как он увидел компанию и кто в ней на самом деле за что отвечает, временами такие упражнения неплохо открывают глаза на происходящее, особенно в ситуации когда что-то “непонятным образом начало исторически складываться не туда”.

Ну и последнее, если вы боитесь, что слишком смышленые подчиненные вас подсидят, то, как показывает опыт, реальность оказывается ровно настолько цинична, что именно это с вами и сделает.

#сережинымысли

Когда план повышения производительности может помочь вашему сотруднику

Эпоха промозглого ноября продолжается, а мы мечтаем про новый год и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классную практику.

У вас есть неэффективный сотрудник, который в последнее время не соответствует вашим стандартам? Он стал часто косячить, например не попадать в сроки или получать плохие отзывы клиентов? Если да, то вы можете рассмотреть возможность использования Плана повышения производительности (PIP) как способа помочь человеку добиться успеха.

Что такое PIP? Это формальный подход к устранению пробелов в производительности, включая невыполнение определенных рабочих целей или проблем, связанных с поведением. В плане излагаются существующие проблемы и определяются новые результаты и поведение, которые потребуются к тому времени.

Зачем его используют? Предоставление неэффективному сотруднику возможности исправиться, а не наказывать или увольнять без предупреждения, кажется справедливым подходом. Тем не менее, PIP имеют плохую репутацию среди сотрудников, которые часто не видят в нем смысла. Кроме того, противники PIP утверждают, что увольнение — это неизбежное завершение процесса повышения производительности и что неуместно просить сотрудника работать над изнурительным набором требований, когда вы не собираетесь менять свое мнение.

Когда же его использовать? Для того, чтобы PIP был успешен необходимо учитывать следующие предварительные условия:
⁃ Вы можете увидеть четкий путь к улучшению производительности. Звучит глупо, чтобы быть таким явным, но план улучшения производительности следует использовать только тогда, когда у вас есть план по улучшению производительности человека. Если вы сразу знаете, что его нужно уволить - не играйтесь в PIP и увольняйте
⁃ Вы попробовали стандартные практики регулярного менеджмента. Удостоверьтесь перед стартом PIP, что у вас было достаточно сессий фидбека с сотрудников и контрольных точек в рамках рутинных процессов. Без этого бежать в PIP как минимум странно
⁃ Вы предоставили необходимые ресурсы и параметры для успеха. Обязательно устраните факторы, находящиеся вне контроля сотрудника, которые могли способствовать снижению его производительности. Возможно ему никто не обозначал ожидания, не обучал, заваливал работой выше любой нормы? Если да, то навешивание PIP на сотрудника не является законным.

А что может усилить сам PIP? Несколько мыслей:
1. Устранение основных причин. PIP не должен быть общим; он должен быть конкретным для конкретного человека и определять причины его плохой работы.
2. Установите недвусмысленные ожидания. Где это возможно, определите цели производительности, используя измеримые цели с согласованными метриками и целевыми показателями производительности. Если ваши ожидания более качественные, будьте явными и конкретными относительно приемлемого качества работы и избегайте двусмысленных и субъективных формулировок
3. Придерживайтесь согласованной продолжительности. PIP должен позиционировать сотрудника для достижения ощутимого прогресса в короткие сроки. Установите период PIP от одного до трех месяцев в зависимости от масштаба и сложности изменений, которые вы ищете. Если вы увидели очевидный прогресс в течение этого периода времени, вы можете завершить PIP, официально приняв его производительность и вернувшись к обычному управлению производительностью.

Как обычно, практика использованная с умом и в нужный момент может очень неплохо помочь. Вот и PIP при разумном и продуманном внедрении может повысить производительность, культуру, мотивацию и динамику команды. Ключевые слова “разумном и продуманном”. Всем хороших выходных 🤗

Котаны! Уже во вторник пройдет наша 11я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего.

В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, заместитель генерального директора НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, осталось прям вот чуток мест и в воскресенье регистрация превратится в тыкву

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

Научите свою команду мечтать

Вообще без мечты жить грустно, даже, если ты денежная лягушка. Кажется, что любому взрослому человеку помимо атттестата зрелости, плащ-палатки и ящика тушенки должны еще выдавать мечту. И любой команде в корпорации тоже было бы неплохо ее (ну и ящик тушенки конечно) иметь. Однако ж так получается, что все эти самые взрослые люди к 35 неплохо обрастают броней, сплавленной из цинизма и опыта и мечты начинают воспринимать как охинею 20летних, которых жизнь еще не побила.


Мне кажется, что сначала, руководитель должен разделить цели и мечты. Цель это что-то, пусть сверхамбициозное, но то, что можно и нужно достигнуть. Если хотите цинично, то цель это то, за что нам платят деньги два раза в месяц (кому-то чаще). А мечта это то, во что решительно никто не верит, но в тайне все об этом мечтают. В бытность корпоративным человеком я работал со многими командами, и так получилось, абсолютно интуитивно (я уже потом это понял), что у каждой было два горизонта: цель, которую можно достичь (хотя кровь будет литься рекой) и мечта, о которой сначала можно тихонько мечтать, когда никто другой вокруг не верит. Весь мой опыт показывает, что здоровая система не может жить с одними лишь целями, или одними мечтами, вся суть долгоиграющих, растущих над собой команд в этих двух горизонтах.

И дальше встает вопрос о том, как найти в себе тот объем смелости, чтобы замахнуться на мечту, про которую, скорее всего, большинство скажет что это “дурь полная и никогда не случится в принципе”. Но уже лет 10 как я на эту тему люблю цитировать Ганди, который говорил: “Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.“ Эта универсальная формула работала и работает для тех, кто готов менять что-то, даже когда очень страшно обжечься.

Я помню момент, когда моя пятилетняя (тогда еще) дочь села и сказала: “Пап, ты знаешь, настоящую мечту, никогда не забудешь”. Я аж тогда переспросил, настолько меня поразила простотой и красотой эты мысль. И вот я все еще уверен, что вот она, проверка на “настоящесть”. Мечтать нужно настолько, чтобы никогда не забывалось.

#сережинымысли

Дружочки!

Как и обещали, продолжаем делится эфирами с интересными людьми. К нам в гости пришел Дима Бобылев, ex-CTO Сбермаркета (ныне Купера, в девичестве Инстамарта). Димина история интересна тем, что он как руководитель рос параллельно с компанией, начиная с маленького Инстамарта, в котором сотрудники забрасывали доставку клиентам сами после работы и заканчивая одной из крупнейших онлайн-ритейл площадок в стране под крылом у Сбера.

Это длинный и интересный путь, с множеством нюансов и витиеватостей, с Димой поговорили обстоятельно и вот детальки того, что внутри:

⁃ про рост от маленькой команды до 1000+ инженеров, как вообще не захлебнуться?
⁃ про то, как менялась корпоративная культура в разные фазы жизненного цикла компании
⁃ про современный онлайн-ритейл, системы рекомендаций и ключевой фокус конкуренции
⁃ про больших и маленьких СТО, технические стратегии и с чем их вообще едят

Смотрите и слушайте нас на удобной платформе:

Youtube
VK
Apple Music
Яндекс Музыка

С вас огонечки, лайки и шеры, а с нас новые эфиры, не переключайтесь )

#эфир

Что делать, если все в компании работают “слишком давно”?

Вообще, мы часто вокруг страдаем на тему удержания сотрудников, и на то есть вполне себе разумные основания. Для многих менеджеров “сделать так, чтобы эти вот умненькие не свалили” - одна из первостепенных задач. А еще, где-то рядом, в той же вселенной, но немного в другом ее регионе случаются истории, когда есть команда или даже компания, в которой текучка близкая к нулю и средний срок работы сотрудников больше 8 лет. То есть просто в среднем, в каждой команде будет 1 или несколько человек, которые 10+ лет провели в этой самой компании. С учетом того, что большинству среднекрупных бизнесов в РФ около двух десятков лет, можно сказать что видели они самое начало, ну или как минимум эпоху бурного развития.

Но случается так, что в такой сеттинг вы попадаете снаружи. Волею судеб или еще как-то вполне себе замкнутая система решает нанять вас под благие цели трансформации, роста и глобальных побед. И какие же мысли для тех, кто оказался в такой ситуации?

1. Ключевой дисклеймер в том, что мир сложный, как отпечаток носа у коровы. И в этом смысле тот факт, что компания наполнена людьми, которые в ней давно работают никогда нельзя “красить” каким-то одним цветом. Это точно не может быть однозначно плохо (хотя вам кажется, что “да ну камон, Сереж, там же у всех тунельное мышление, и вообще они там уже в рухлядь все превратились”) или однозначно хорошо. Поэтому все советы будут из серой зоны, и взвешивать их нужно очень аккуратно

2. Сотрудники, работающие давно в одной компании вообще не одинаковы. Как минимум стоит выделить две категории: а) одна роль - те, кто 10 лет+ сидит на одной роли и б) одна компания - за 10 лет чего только не было в этой компании. И вот вторые, на самом деле, как правило суперполезные и очень неординарные люди. Способность видеть компанию под разными углами у них развита особо остро и, если научится с ними в доверительные отношения, то можно получить очень неплохого советника

3. Отдельный архетип - желающие сказать о том, что “мы уже здесь все пробовали и ничего не работает”. К сожалению часто бывает так, что те, кто долго находятся в одной компании, без значимых перемен, начинают терять в нее веру. Они когда-то может и были пассионарными, но в свое время им зубы обломали коллеги, потом пара внешних факторов, а потом вся уверенность улетела, словно воздух из шарика, и стало проще верить, что “эту компанию не поменять, здесь проще плыть по течению”. Думаете я предложу гнать таких известной метлой? Нет. Бывает, но редко, когда и таких можно “вернуть к свету”. Вопрос в том стоит ли игра свеч и есть ли у вас время, поэтому, руководствуясь п.1 этого списка - взвешиваем все с учетом контекста.

И в общем, котаны, если кто-то недавно вышел в компанию Х и говорит, что всех, кто там давно работает нужно бы разогнать, а нанять нужно новых, со взглядом горящим, то мы скорее считаем сие недальновидным и понимаем, что подобный популизм доводит до добра лишь в короткую. А вот ценить, то, что имеешь и уметь найти бриллианты там, где другие видят пыль - вот оно, искусство тонких касаний.

#сережинымысли

Как управлять отвлекающейся командой

Наступил ноябрь, кое где уже вполне себе лежит снег, а мы срочно меняем резину, запасаемся глинтвейном и, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью, особо актуальную в наше время сомнительных новостей.

Когда люди прикованы к новостям, быть менеджером может показаться особенно сложным. Новости это в целом не всегда полезно, многие из нас в особо сложные периоды не могут ничего с собой поделать залипая в новости и отвлекаясь от командной повестки. В эмоционально заряженной среде, где высок уровень тревожности, лучшие менеджеры принимают более гибкий и вдумчивый стиль руководства. Вот несколько стратегий, которые могут использовать эмоционально гибкие лидеры, чтобы помочь своим командам преодолеть эмоциональные взлеты и падения в то время, когда сотрудники отвлекаются на новостной цикл.

1. Избегайте тревожного желания “все исправить”. Когда новости вызывают стресс, задача менеджера — убедиться, что работа не станет ненужным дополнительным источником стресса. Слишком часто, вместо того чтобы сделать глубокий вдох, встревоженный менеджер лихорадочно бросается в действие, заваливая свои отчеты сообщениями и микроменеджментом всех и вся. Когда будущее кажется неопределенным, мы более склонны брать на себя или создавать чрезмерные задачи и обязанности. Это нездоровые попытки почувствовать, что мы больше контролируем ситуацию, и это приводит только к дальнейшему истощению и стрессу. Психологи называют это «тревожным исправлением», и это делает жизнь сотрудников невыносимой именно тогда, когда им нужна стабильность.

2. Держите всех в курсе всего. Когда тревога высока, мельница слухов начинает работать. Чтобы опередить ненужный накал тревоги, будьте максимально прозрачны, даже если это означает, что вы просто дадите своей команде знать, что вам нечего нового рассказать. Конечно, не перегружайте свою команду ненужными пингами или вопросами. Но перед собраниями команды и личными встречами спросите себя: «Чего я не сказал? Есть ли что-то, чего люди ждут, и каков текущий статус получения ответа?» А затем оцените, какие части вашего ответа могут быть полезны для вашей команды.

3. Помогите людям обрести чувство стабильности, указав им четкий путь вперед. Четкое руководство по приоритетам уменьшает путаницу и помогает вашей команде продолжать прогрессировать. Если все знают две-три вещи, которые им нужно сделать на этой неделе, они с большей вероятностью будут работать над тем, что имеет значение. Когда вы не предлагаете четкого пути вперед, люди будут чувствовать себя измотанными и с большей вероятностью будут отдавать приоритет несрочным, неважным задачам, таким как ответы на сообщения, очистка почтовых ящиков или просто обновление новостей. Ваша цель — не допустить траты драгоценной энергии и внимания впустую, поэтому дайте членам команды возможность легко сосредоточиться на задачах, которые вас больше всего волнуют.

4. Планируйте снижение производительности. Выполните шаги, перечисленные выше, но признайте, что когда ваша команда отвлечена и напряжена, они не будут работать наилучшим образом. Осознайте, что они будут менее сосредоточены, чем обычно, и скорректируйте свои ожидания соответствующим образом. Куда лучше не игнорировать то, что можно спланировать,

Время неоднозначности и тревожных новостей бывает у всех, но то, как ваша команда и вы, проживете это время хоть отчасти, но все же зависит от вас. И эти несколько стратегий могут помочь.
Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Мы с коллегами собрали для вас папку с классными каналами вокруг HR и «человечных тем» в крупных и не только компаниях. Многие из каналов я периодически почитываю сам, и вас рекомендую)

Вот ссылка на папку

И чтоб два раза не вставать, наши котаны с премиумами, бустаните наш любимый #безвотэтоговотвсего жмакнув сюда, за это вам от нас почет и уважение будет )

❤️

Дружочки, если вы думали, что мы пропали с эфирами, то все совсем не так, просто мы долго предолго готовились )
Сегодня на всех платформах мы публикуем запись нашего разговора с одним из самых интересных людей в области управления продуктами, экс-топ менеджером Amazon.

На примере Amazon Prime обсудим разницу в создании и запусках продуктов на крупнейших международных рынках, таких как Китай, Турция.

Еще конечно мы не могли не поговорить про:
⁃ Культуру и практики Amazon, от 6тистраничников до Bar-raising’а и пресс-релизов
⁃ Подходы к созданию продуктов в современном бизнесе
⁃ Ошибки при запуске новых продуктов
⁃ Как нанимать продактов, на что обращать внимание?
⁃ Про лидерство, крутые команды и мотивацию

Сделали этот эфир на английском и наложили на него субтитры для вашего удобства. Получился обстоятельный и долгий разговор.

И да, это не прямой эфир, а вполне себе уже готовая запись, так что смотрите в удобное время )

Смотреть на Youtube
Смотреть в VK
Слушать на Apple Music


С вас огонечки и шэры, с нас новые эфиры в самое ближайшее время!
#эфир

Из огня да в полымя

Как часто это бывает, работаешь ты в компании Х, занимающейся чем-то большим, технически классным и вообще со всех сторон замечательным. Ну и ты скажем некий лид, продуктовый. А над тобой некий топ-менеджер. И в целом все бы ровно, если бы не одно но. Каждый твой месяц делится примерно пополам на два агрегатных состояния:

1. “Мир, дружба, жевачка”. Ты прям любимчик босса, к каждому твоему слову он прислушивается (причем ты делал следственные эксперименты и специально нес дичь - все равно прислушиваются), зачем-то ставит тебя в пример всем остальным пионэерам (что тебя сильно бесит), зовет регулярно выпить кофе или в бар после работы и вообще всячески проявляет себя как свой в доску чувак. Тебе начинает казаться, что вот оно, то самое партнерство о котором пишут в Сережином канале умных книжках и кажется, что все, вот теперь то впереди понятное будущее и вместе вы поскачите в закат на белых пони. Но проходит две недели и приходит второе состояние.

2. “Сгори в аду, жалкое червие”. В очередной понедельник ты приходишь на работу, у вас какая-нибудь общая встреча и тут вам начинает прилетать. Просто каждая фраза начинает бить тебя оплеухами (местами за дело, но в основном нет). Начинает казаться, что у Босса сорвало кукуху и он выбрал тебя своим личным врагом. Ты начинаешь закрываться и обкладываться оборонительными баррикадами подстеливая себе везде соломку и внимательно следя за тем что ты делаешь и говоришь. Нападки продолжаются, тебе уже кажется, что ты совершенно никчемно-бесполезный и тебя завтра уволят…


И тут приходит очередной понедельник и возвращается состояние 1. Ты такой в легком удивлении смотришь на босса, который с сияющей улыбкой рассказывает тебе, что именно тебя он возьмет с собой на встречу с СЕО, потому что “ну кто, если не ты”, потом вы резко бросаетесь обсуждать детали предстоящего корпоратива, потому что твое мнение и тут важно и еще ворох вопросов.

И вот такая дихотомия совсем не редкость, я уверен что с ней сталкивались многие. И единственная мысль на эту тему - пытаться ловить нейтралитет в обоих состояниях. Если говорить проще - не сильно влюбляйтесь и не сильно расстраивайтесь, оно точно проходящее. И, к счастью, это в 90% случаев вообще не про вас. Просто, как в затейливой RPG у вашего босса такой супернавык, быть “сезонно-разным”. И как только стало ясно, что этот вайб регулярен им можно начать управлять.

#сережинымысли

Растить своих vs звать варягов

Любая компания в фазе роста неминуемо задумывается о том, где же ей постоянно брать подпитку в среднем и высшем менеджементе? То, что раньше делали я, Валера и Галина Семеновна из Бухгалтэрии теперь уж непонятно как делать , если не вырастить структуру и не расставить управленцев на значимые участки. И в этот момент случается дилемма, с которой сталкиваются все, суть ее в следующем выборе:

1. «Конечно же нужно растить своих! Только выросшие изнутри поймут нашу уникальную корпоративную культуру и наш вайб!». Этот тезис, в целом, очень популярен (и не только в техах, как могло бы показаться пытливому читателю). У него есть безусловные плюсы: заготовка руководителя изнутри всегда более понятна, чем та, что снаружи. Мы про него все знаем, он уже какое-то количество соли с нами поел и тоже многое понимает. В культуру нашу фитится как не в себя, почему бы и нет? Обратная сторона такого сетапа - снижение общей насмотренности и кризис идей. Рано или поздно, если весь менеджмент верхнего и среднего звена выращен изнутри, вы неминуемо столкнетесь с тем, что случится “эффект пузыря”. Когда все наши идеи и велосипеды хорошие, а снаружи все несут непонятное, и вообще их квадратное в наше круглое не впихивается

2. “Только варяги спасут нас, внутри одни дебилоиды, с ними каши не сваришь!”. Особенно часто эта история происходит, когда акционеры меняют очередного СЕО и он тащит за собой всю свою тусовочку с предыдущего места работы (временами чтобы воссоздавать дичь, которую они творили там). Несомненный плюс системы, в которую втекает внешняя кровь - насмотренность. Причем речь как о высшем, так и о среднем менеджменте, очевидно что все люди извне контекста будут приносить какую-то частичку другого взгляда, отличного от вашего, и если его правильно варить (предварительно отделив полезное от дичи) - можно получить вполне себе профит. Негативная история часто заключается в том, что устоявшиеся системы очень плохо принимают в себя внешнюю точку зрения, а часто, исходя из уникального конструкта в компании внешняя точка зрения, как бы логично она не звучала может нанести вред. Потому что, как мы знаем, то, что сработало в одном контексте не всегда работает в другом. Ну и конечно cultural fit всегда важен, о нем мы не заываем.

Так и как же в итоге, котаны, поступать? Растить или звать? Мне кажется, что здесь как обычно суперважен баланс и фаза ЖЦ компании. Мне кажется очень важным в моменте договориться по ключевым ролям, определив стратегию для каждой и все время балансировать между решениями о привлечении извне (когда игра правда стоит свеч, и мы не просто хотим очередную красивую игрушку в коллекцию) и выращивании изнутри (но тоже осознанно, а не просто потому, что у разработчика Эммануила подошел срок performance review). А где баланс - там и здравый смысл )

#сережинымысли

Про неосознанную некомпетентность

Как-то за последнее время стало популярным говорить, что вот у нас-то тут все самое самое, у нас-то самое лучшее. И с кем не общаешься, часто кажется, что вокруг тебя супергерои, особенно если прямую речь посмотреть. Когда-то мы здесь писали про голых королей, когда руководитель верует в то, что у него все шикарно, а остальные помалкивают и умасливают властное эго.

Но вот есть другой антипаттерн, когда есть массовая вера в свою офигенность, которая лежит в плоскости простейшего понятия из базового курса психологии - неосознанную некомпетентность. Вообще, если по простому, то это когда вы даже понятия не имеете о том, что вы чего-то не знаете. Ну скажем как древние славяне не знали законов физики, и им в целом было абсолютно логичным считать, что Перун фигачит гром. И если бы кто-то им сказал, мол ребзя, там есть нюансики, все немного не так, то реакция была бы ни разу не про “заинтересованную включенность”, вполне вероятно рогатиной бы ушатали.

Так и в современном бизнесе, часто в замкнутой среде, без притока свежей крови случается кризис неосознанной некомпетентности. И речь не только про компании, но и про отдельные команды. Можно быть годами вклюбленным в свой продукт, свои процессы и внутреннюю специфику не замечая, что мир вокруг сложнее и интереснее. А если еще и потерялся интерес к новому - совсем плохо может стать.

И это я к чему, котаны. Берегите в себе любопытство и проверяйте периодически, а мы точно посмотрели по сторонам и убедились, что за пределами нашего уютного болота все также или где-то бывает по другому. Этот навык помог многим компаниям не прощелкать момент, который мог стать фатальным. И даже если вы в такое не умеете, то маленькими шагами можно научиться, было бы желание.

 #сережинымысли

Когда вам говорят, что вы недостаточно “стратегичны”

Окончательно попрощавшись с теплыми днями самое время укутаться в одеяло, взять какаушку и позалипать во что-нибудь интересное. Вот и мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся в вопросах стратегичности.

История начинается с рассказа о Джейсоне, топ-менеджере, которому СЕО прямо сказал, что он не уверен в том, что у Джейсона достаточно стратегическое мышление. Фишка была в том, что Джейсона наняли ровно на роль, связанную со стратегией. И ситуация в целом показывала, что СЕО не сильно в курсе, чем Джейсон на самом деле занят. И в целом это показало очень стандартную проблему: если ваша стратегия не видна и не понятна - считайте что ее вообще нет. Когда лидерам говорят, что им нужно быть более стратегическими, их первым инстинктом часто является стремление получить разъяснения, попросив привести конкретные примеры или определения стратегии. Часто последнее может восприниматься как строго оборонительная позиция. Вместо того, чтобы просто просить разъяснений, более эффективно продемонстрировать свою стратегию. Вот три основные причины, по которым лидерам трудно показать, что они стратегически мыслят, — и способы более успешно сформулировать и транслировать свои навыки стратегического мышления.

1. Стратегия может ощущаться как слишком концептуальная и теоретическая. Часто все истории про миссию, видение, угрозы и возможности могут быть очень абстрактными. Исследования показывают, что принятие стратегических решений невозможно правильно понять, если не понят его контекст. Чтобы приземлить стратегию используйте сторителлинг. Вовлекая вашу аудиторию эмоционально и интеллектуально, истории упрощают сложные идеи, превращая их в осуществимые бизнес-планы. Увлекательное повествование помогает вашей стратегии оставаться у заинтересованных сторон, повышая понимание и удержание. А еще визуализируйте стратегию. Используйте визуальные средства, чтобы сделать сложные или абстрактные стратегии более ощутимыми и простыми для общения. Эффективные визуализации прояснят сложные идеи. Для вдохновения можно взять пример Amazon Flywheel model.

2. У каждого своя точка зрения. Лидеры часто предполагают, что ключевые заинтересованные стороны поймут их стратегию. Но люди интерпретируют стратегическое мышление по-разному, что приводит к путанице и непоследовательной коммуникации. Совет здесь простой, выравнивать точку зрения помогают фреймы, не важно будете ли вы пользоваться BSC или OKR на уровне компании, но любой качественный фрейм выравнивает вокабуляр. А еще, принимая во внимание что каждый смотрит на стратегию из своей роли, нужно уметь показывать разные грани (топам рассказывать “на топовском”, а командам на житейском)

3. Приоритет отдается краткосрочным проблемам. Непосредственное давление и срочность повседневного бизнеса иногда затмевают необходимость общения о долгосрочном планировании. Лидеры часто отдают приоритет исполнению и оперативной работе над стратегическим размышлением и коммуникацией, что затрудняет формулирование общей картины. Постарайтесь включить стратегические обсуждения в свою повседневную жизнь, специально выделяя на это время. И конечно долгосрочные цели бесполезны без декомпозици на средне и краткосрочные победы.

Когда вам говорят, что вы недостаточно стратегичны, это может расстраивать; однако, воспользуйтесь этим как возможностью для перезагрузки, усилив свое лидерство и видимость своего воздействия. Сделав свою стратегию видимой и простой для понимания с помощью сторителлинга и обеспечения постоянного общения со стейкхолдерами, вы можете изменить восприятие, выровнять свою команду с долгосрочными целями и получить признание за свой стратегический подход.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки!

Всего пара недель с хвостиком остается до 11й встречи #безвотэтоговотвсего в Москве! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

Про принятие решений

Когда-то, давным давно появилась первая иерархия. Наверное один австралопитек забрался на пальму и стал во всех остальных швырять бананы с кокосами обозначая свою власть. И дальше эта история пережила примерно всю эволюцию и время существования вида Homo Sapiens и в итоге нашла свое отрвжение в корпорациях.

И так получилось, что во многих местах, иерархия имеет тенденцию к тому, что решения, которые нужно принимать внизу лезли бы наверх. Ну, например, решения по изменению ФОТ сотрудникам. Представим, что в команде Х большой компании загрустил старший разраб Геннадий. И приходит он к своему лиду Свете и говорит “Слушай, в целом все норм, но вот последние пару лет зп не повышали, а объем задач рос. Надо бы решить, а то от работы кони дохнут.”

Что характерно, ФОТ Гене нужно поднять процентов на 10 максимум, он в этом смысле не борзеет. Но в итоге Света сначала бежит к трем ,по очереди, начальникам, разного уровня иерархии. Каждый из начальников - “Еж, птица гордая”, даже если они решения не принимают, помните, трое там начальников, но решает из них самый большой, если ты до него дожил. Но и самый большой в конце говорит “Э, нет, Свет, нам вообще нужен правильно собранный комитет, чтобы рассматривать подобные вопросы.

Комитет это тоже ступенечка и т.к. уважаемые его члены относятся к свалившейся ответственности весьма серьезно, то они первым дело придумывают витиеватый процесс, чтобы у обывателей от словосочетания “пойти на комитет” зубы дрожали.

И в итоге пока Света бегала разраб наш что? Нет, не умер, хотя времени прошло много, он просто ушел. И мне кажется, каким бы гротескным не был пример, он - реальность большинства крупных компаний. И способность научиться раздавать “Светам” возможность принимать решения в рамках ограничений это и есть задачка “правильной иерархии”. Не утягивать ответственность от Светы вверх или в сторону, а сделать так, чтобы она, ограниченная бюджетом своей команды могла максимально быстро самостоятельно решить, что ей важнее, потерять Геннадия или отпустить его с миром, потому что сценариев нет.

Если упрощено, то решения должны приниматься в той точке, в которой они нужны здесь и сейчас. Или же максимально близко к ней. И задача системы дать ограничения, чтобы “Светы” не злоупотребляли, но могли супергибко и быстро двигаться в ситуациях вроде “Гена уходит, все пропало”. А там, глядишь, окажется, что пары слоев руководителей над Светой, нам мошт и не нужно вовсе.

#сережинымысли

Это была первая Питерская встреча #безвотэтоговотвсего

Много говорили с умнейшими спикерами о том, как научить айтишку думать о клиенте, легко и весело общаясь с залом.

Огромное спасибо нашим дружочкам из VK и ВКонтакте за такую крутую площадку.

Мы кайфанули, и точно вернемся в Питер)

Огонек если кайфанули и вы )

Дружочки,
Всем, кто сегодня не сможет быть с нами очно, ссылки на трансляции:

VK

Youtube

Начнем стрим в 19:00, не переключайтесь )

У меня новый босс — всё пропало. Или нет?

Как это часто бывает, работаете вы, работаете. Души в своей работе не чаете: и с командой всё отлично, и работа интересная, и вообще звёзды вам благоволят. С боссом вы сработались давно: было время, когда притирались, но сейчас — прям кайф. И вот вы, насвистывая песенку мамонтёнка, идёте на утренний зум, и как только все коллеги собрались, ваш босс говорит, что у него две новости: одна хорошая, а другая плохая. Очень быстро выясняется, что плохая новость в том, что босс вас покидает, и на его место выходит новый человек, о котором вы вообще ничего не знаете. В этот момент часто возникает паника, и в голове начинают роиться вопросы: а что, если он окажется мудаком и уволит меня? А если у него своя команда, и я буду не нужен? А как же наш уютный мир теперь будет существовать?

С одной стороны, любую эмоцию, и даже панику, можно понять, но мне кажется, что если в этот момент сделать zoom out над системой и подумать, то можно попробовать посмотреть на ситуацию под разными углами. Тогда рождается ряд мыслей, и оказывается, что страх и панику можно как-то структурировать. Так чего же мы там боимся и что с этим делать? Несколько мыслей сюда:

1. Неопределённость. Как обычно, когда у нас уходит твёрдая и понятная почва из-под ног, сразу кажется, что всё, что будет дальше, априори будет хуже. Это очень понятная когнитивная ловушка, кем только не описанная, но, тем не менее, в неё все попадают. Ключевая мысль — мы не знаем, как будет. Нет никаких объективных данных. А неопределённость можно победить только постепенно рассеивая туман. Для этого нужно ждать и наблюдать, и желательно, чтобы в этот момент головушка оставалась холодной.

2. Верните всё как раньше. Очень часто затягивается фаза отрицания. То есть всей команде уже сообщили, что босс будет новый и, вообще-то, это билет в один конец, но вы и команда продолжаете жаловаться друг другу в личках, что “вот было же всё хорошо, ну не трогали бы нас и всё, и вообще нужно как-то вселенную скорректировать”. Отрицание реальности — штука неблагодарная. Реальность она вообще весьма прозаична, и рано или поздно вас догонит и донесёт, что всё стало иначе. Чем быстрее фаза отрицания пройдёт и станет понятно, что “как раньше” уже не будет и это тёплое воспоминание нужно положить куда-то в чертоги разума, тем лучше.

3. Самокопания и неуверенность в себе. Смена босса часто вызывает ситуацию, в которой сотрудникам начинает казаться, что “они следующие”. Вместо того чтобы сосредоточиться на результате своей работы, они начинают сильно переживать о том, чтобы “сделать всё идеально, иначе он сразу поймёт, что я бездарь, и уволит меня”. Рефлексия — это, в целом, хорошо, но в ситуации смены руководства нужно не забывать о том, что вы всё-таки профессионал и чего-то умеете, и это чего-то вы делаете точно неплохо. Если не хочется оказаться в модели “казаться, а не быть”, сфокусируйтесь на результате своей работы. А остальное будет как будет.

А ещё есть очень простое и хорошее упражнение. Вполне вероятно, когда-то в карьере вы сами были тем самым “новым боссом”, ну, например, когда вас впервые поставили тимлидом или промоутнули до руководителя отдела. Посмотрите на это ретроспективно, вспомните свои мысли, и окажется, что страхов у вас было не меньше, чем у тех самых сотрудников. И вообще, если вы не мудак (это важный параметр в уравнении), вы хотели сохранить всё то классное, что в команде было. Ну а если параметра в уравнении нет, то, кажется, и убиваться ради такого не стоит, ведь мир велик 🙂

#сережинымысли

Дружочки!

Уже завтра пройдет наша оффлайн встреча в Санкт-Петербурге, самое время вспомнить об этом и проверить, что в календарях у вас есть все нужные данные.

Говорить мы в этот раз будем про интересное - “Как научить айтишку думать про клиента?”.

Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?

Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:

• Василий Гигаури, СТО Честного знака
• Сергей Федотов, СТО  ГИД (Gazprom ID)
• Максим Морозов, СЕО Aston
• Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте

Мы будем ждать вас в офисе ВКонтакте на Красном мосту (Набережная реки Мойки, 73) в 18:30, а вот и инструкция о том, как к нам пробраться

И вот геометка.

Запасайтесь вопросами и хорошим настроением и до встречи, будет классно )

P.S. Не забывайте завхватить любой документ (паспорт, в/у) для подтверждения регистрации на входе )

Про самообладание, его вред и пользу

В детстве часто на детей шикают и говорят “Тише ты, тут нельзя так громко разговаривать”, “Не важно, что тебе не нравится, тебя никто не спрашивал”, “Вырастешь - тогда поговорим”. Дети растут, но дальше кривая корпоративной мечты опять настаивает на том, что умение сдерживать себя это прямо залог успеха и движения по корпоративной лестнице.

В свое время, лет примерно 15 назад у меня была одна классная руководитель, которая при обсуждении компетенций рассказала мне и моим тогдашним коллегам про замечательное английское слово Composure (то самое самообладание) и то, что его отсутствие это прямо таки плохо. Мы тогда (в 2010 году на секундочку) делали performance review и калибровки по нему, и в процессе как раз сыпали тем, у кого компожур длиннее.

И знаете, тут бы сказать, что самообладание важно и успокоится, но нет. К сожалению в корпоративной культуре часто самообладание эквивалент покорности. Типа, знаете, “Ну да, начальник идиот, орет на тебя круглыми сутками и швыряется пепельницей, но ты улыбайся, тебе и деньги хорошие платят, да и его ты пересидишь”. Кажется, что такой конструкт, обеспечивающий эффект стабильного киселя удерживает на плаву целые корпорации.

Я не могу назвать себя суперсдержанным, вот как-то так вышло, что мне, к счастью или к сожалению, часто “нужно больше всех”. И когда на моих глазах внутри корпоративного мира одни коллеги начинали, из своей властной позиции, вытирать ноги о других или, пытаться тоже самое делать об меня - я почти никогда не мог заставить себя успокоено на все это смотреть. Наверное, если бы был соглашающимся и “мудрым” - сейчас был бы на каком-то другом уровне социального блаженства. Но вот способность называть белое белым, а черное черным - это то, что мне было важно и в корпоративном мире и в своем бизнесе.

Поэтому, дружочки, самообладание точно очень важно. Плохо рычать и срываться на идиотов, плохо быть нетерпимым к чужим слабостям, но в то же время нужно не забывать вовремя оскаливать зубы, когда рядом с тобой происходит неприемлемое (да, оно у каждого свое, но думаю вы уловили мысль). И да, договориться с собственной совестью сложно, местами гораздо сложнее, чем с другими людьми. Главное, чтобы то самое самообладание не стало отличной отговоркой для собственной трусости, во всех остальных случаях, конечно, оно на пользу.

#сережинымысли

Как объяснить частую смену работы на интервью?

Как это не удивительно, но до нового года остается чуть больше двух месяцев. Это нас и пугает и радует одновременно, а сегодня, в рубрике #сережазаваспочитал мы исследуем вопрос джоб-хоппинга или частой смены работы.

За последнее десятилетие джобхоппинг только вырос, особенно среди самых молодых поколений. Представители поколения Z планируют сменить роль не менее трех раз в течение своей карьеры, что больше, чем у любого предыдущего поколения. Только 13% намерены оставаться на своем текущем работодателе более четырех лет, а 83% открыто считают себя джобхопперами — в отличие от своих старших коллег, которые, скорее всего, останутся на одной и той же должности на годы. Если мы пристальнее рассмотрим мотиваторы, стоящие за сменой работы, то следует учесть несколько факторов.

С начала пандемии, баланс между работой и личной жизнью, психическое здоровье, гибкость и конкурентоспособные зарплаты стали главными заботами многих работников — особенно тех, кто только начинает работать. Можно сказать, что часто их предполагаемое отсутствие лояльности обусловлено желанием найти рабочее место, которое соответствует нескольким из этих пунктов в сочетании с их готовностью призвать компании к ответственности, когда они обещают — но не делают — это. Мы должны учитывать, что смена работы иногда возникает из-за неспособности компании удовлетворять меняющиеся потребности своих сотрудников, соответствовать их ценностям и целям и поддерживать их долгосрочный рост. В конце концов, мы снова и снова видим, что лояльность к рабочему месту не всегда окупается (вспомните массовые увольнения в Техах). Некоторые люди на самом деле утверждают, что быть чрезмерно лояльным к работодателю вредно.

Как же правильно выстроить риторику вокруг джобхоппинга на интервью? Есть несколько причин, которые помогут отстроить стратегию:

1. Рост стоимости жизни. Одно из самых простых объяснений в том, что стоимости жизни в вашем случае росла сильно быстрее, чем ваш работодатель мог себе позволить, с т.з. повышения вашей зарплаты, не смотря на то, что работа вас в остальном полностью устраивала. Особенно это релевантно историям с переездами из регионов в столицы.
2. Несовпадание по ценностям. Справедливости ради эта история, действительно, не сразу очевидна на входе. Более того, часто бывает, что ты выходишь к одному боссу, но через полгода он уходит, а на его месте оказывается человек, с которым ваши ценности разняться как день и ночь. Для нанимающих менеджеров, с нормальным количеством примеров, это очень внятное объяснение
3. Недостаток свободы или гибкости. Так же, как и в предыдущем пункте, может сложиться ситуация, в которой компания (не факт что сразу) начнет серьезно зажимать как собственную гибкость (выходим все на 5дневку в офис, привет Амазон) или свободу (вот набор из 100500 ограничений, в рамках которых можно и нужно создавать что-то новое). В ситуации, когда есть с чем сравнивать этот опыт может быть важной поворотной точкой для принятия решения о смене работы, даже если “раньше все было хорошо”.

В отчете Oliver Wyman о работе за 2023 год есть мнение: «… если другие поколения считали смену работы позором, то поколение Z носит ее как знак чести». Очень важно четко понимать, что же то самое важное вы ждете от работодателя, будь то зарплата, соответствие ценностям, свобода или что-то еще, но для каждого этот список свой и “золотого стандарта” точно не существует.

Работа — важная часть нашей идентичности, мы проводим на ней треть своей жизни. Независимо от того, назовут ли вас «нелояльным» или нет, знайте, что основные движущие силы вашего выбора важнее стереотипа. Не стыдитесь менять место работы, пока не найдете место, которое будет поддерживать вас в будущем.

Всем хороших выходных 🤗

Нет времени развивать людей

Вот как оно бывает. Ты тимлид, ну скажем Геннадий. В уважаемой компании, заработал свое тимлидство потом, кровью и рядом классных проектов, которые затащил на морально волевых. Читаешь ты в свой единственный выходной (в субботу ты пашешь на сверхважном проекте) пост очередного Сережи, где пишут вот, дескать, нужно развивать команду. Вкладываться значит в развитие инженеров, ван ту ваны всякие делать, ИПРы писать, перформанс ревью и еще какая-то непонятная шляпа из набора английских слов.

А у тебя через день прод полыхает, базе как-то не очень хорошо, шардирование кривенько сделали, да и балансировщик надо бы докрутить. И ты такой, хлопнув кофейку, желаешь очередному Сереже с его советами удачи и думаешь, что вот когда все наладится, тогда и поразвиваем всех недоразвитых.

Абстрактному, как впрочем и конкретному Сереже, есть заметить две простые мысли:

1. Как в известном анекдоте об ассенизаторах и гаечном ключе, тебе всегда будет не до того, чтобы кого-то учить, если в твоей системе приоритетов эта задача попадает в блок “когда у меня будет время”. Есть два класса компаний: которые возводят раскачку компетенций в самоцель (одну из, естественно), и которые считают, что это радость жирных времен. Практика показывает что вторым в кризисные времена приходится особенно тяжко, поэтому никогда не будет “того самого подходящего времени”. Ты либо выделяешь его, либо нет.

2. Есть маза, что балансировщик тебе, честно говоря, интересней, чем вот эти все мягкие материи. Ну камон, признайся уже себе, что страдания инфантильного джуна-гошника Валеры тебя бесят, и вызывают желание ему втащить, а не развивать с умным видом, выдавая советы. И в целом, эта история - вооообще ок. Не всем это подходит и уж тем более не всем это нужно. Вполне вероятно, что издевательство над собой и тебе и юному гошнику ничего хорошего не принесет, а вот балансировщику точно лучше сделает

Развивать или не развивать подчиненных это выбор, каждый его делает сам, но в эту игру нельзя играть наполовину. Осознание того факта что это часто дело муторное и не всегда благодарное помогает трезвее смотреть на вопрос. Но если уж все таки решили, что это ваше и по серьезному стали вкладываться, то на среднесрочном горизонте можно обнаружить, что те скромные семена, которые вы посеяли, вымахали в высоченные и сильные деревья. А это уже почти наследие )

#сережинымысли

Меня не слышат на встречах, что делать?

Судя по заголовку, можно было бы предположить, что речь идет о выключенном микрофоне в зуме, но нет. Часто бывают ситуации, когда коллеги жалуются друг другу о том, что вот была встреча какая-то важная, они пытались там что-то сказать, но не были услышаны. И что это вообще дело системное, и что в целом у нас кто громче орет, того слышат. А мое решение мол было в разы гениальнее, но эти тугоухие и невнимательные так и не услышали, что я пытался сказать.

Если убрать клинические случаи, а такие бывают, когда например диктатору-руководителю и правда пофигу на мнения, и встречи для него формализм, то можно покрутить сценарии того, а что же можно сделать, чтобы вас все таки услышали:

1. Подготовка. Как сейчас принято говорить, это база, но часто вас не слышат, просто потому что ваш уровень подготовки по вопросу оставляет желать лучшего. Собрались вы обсуждать, например, бюджет, следующего года. Тема для вас важная, но вы не в цифрах и пытаетесь на лету уловить вайб происходящего кидая комментарии. Нет ничего удивительного, что они пролетают мимо. Поэтому к важным встречам всегда нужно готовиться, думать над сценариями и развилками и подкладывать себе факты в помощь, вместо голых эмоций и чуйки

2. Краткость и четкость. Вообще, когда-то в школах, универах или где-то еще должны бы вернуть практику из забытых времен и ввести риторику в обязательную программу. Больше 50% кейсов в которых вас не слышат, потому что просто мысль сформулирована либо ооооочень долго (люди по статистике на способны фокусироваться на слишком сложных конструктах), либо очень коряво и косноязычно. Часто вместо того, чтобы называть белое белым, а черное черным мы используем хитровыдуманный набор эвфемизмов из которого в итоге каждый додумывает что-то свое. Поэтому говорим коротко, четко и по делу

3. Уверенность. Как ни крути, тон и язык тела очень сильно играют. Если мы рассказываем важную мысль тихим голосом дрожащей мыши, то инстинктивно слушающие менее склонны к тому, чтобы к нам прислушиваться. И речь не идет о том, чтобы броситься в полярность и начать вещать как Ленин с броневика. Достаточно просто уверенного тона голоса и нейтрального языка тела (без заламывания рук и прочих ерзаний)

4. Отстаивание своих границ. Все вокруг любят друг друга перебивать, это, к сожалению норма современного мира. Но в ваших руках то, как себя вести в отношение “перебивателей”. В целом фразы вроде “Позвольте мне закончить мысль, и я с удовольствием выслушаю ваше мнение” местами неплохо гасят желание вас перебить и привлекают к вам внимание. Да, требует смелости и уверенности из предыдущего пункта, но границы того, что вам важно можно и нужно уметь отстаивать.

И в общем то, в итоге, ответственность за то, чтобы слушать друг друга на встречах, это с одной стороны про культуру команды и компании в целом, и конечно про лидеров, которые эту культуру продвигают. Но одними лидерами сыт не будешь, поэтому и про себя не стоит забывать. И постепенно, маленькими шагами двигаться вперед к тому, что ваше мнение на встречах из тихого и незаметного станет важным и востребованным.

#сережинымысли

Все СТО/СРО, как и фломастеры, разные

Так вышло, что в индустрии есть поверье, что есть какой-то мифический единорожий профиль С-lvl ребят в техе и продукте. Очень часто набегают эчары разных компаний и говорят, нам бы СТО. Ты такой говоришь, а он у вас какой, этот чудный зверек? И дальше этими тремя буквами называют вообще все. От масштаба типа “будет 100500 тысяч разработчиков, стратегическое направление и вообще ололо”, до “тут в целом нужно патч-корды обжимать, а ты, видим, парень серьезный, как раз то, что нам нужно”.

С бедными СРО все еще веселее. Если в техе тусовка относительно близка к какой-то стандартизации/кластеризации и пониманию роли (ну типа на 1/10 продвинулись), то СРО в какой-то момент просто размылись дальше некуда. Тут тебе и бэклог-менеджеры суть которых в том, чтобы дела делались. И коммерческие директора, вовремя переименовавшиеся, чтобы стоить подороже и власти отжать. И реальные стратеги и те, кто про пользовательский опыт. И кого там только нет. Я бы сказал, что это самая мутная вода на российском С-lvl рынке труда. А где мутная вода, там очень много разной рыбы.

И при этом причина всей этой истории понятна, часть ролей, например операционные директора, или финансовые, или, прости господи, эчар (напоминаю, я больше всех люблю эчар!) часто совпадают по скоупу. Где-то есть индустриальные body of knowledge, где-то вариативность в целом не высокая.

А СТО и СРО это истории которые безумно зависят от трех вещей:
1. Контекст компании (digial born vs традицонный бизнес, индустрия, размер, уровень конкуренции и сложности и тд)

2. Фаза жизненного цикла (стартап, скейлап, интерпрайз, кризис и выход из него и тд)

3. Структура и форма власти и полномочий в компании (зоны ответственности, децентрализация vs централизация и тд)

И в общем и целом, если кто-то у вас спрашивает “А как стать СТО/СРО и что же для этого нужно?”, то самым правильным будет сначала ответить вопросом на вопрос “А где конкретно ты хочешь быть этим самым СТО/СРО?”. Потому что от ответа будет зависеть набор знаний и умений, и советов о том, где и как их можно получить.

И да, я не верю в то, что даже в среднесрочном горизонте эта история хоть сколько-то стандартизируется, как минимум потому, что никуда не пропадут 3 пункта, обозначенные выше.

#сережинымысли

Докопаться до сути

Вообще, что внутри компаний, что в консалтинге часто бывает, когда кажется, что ты все видел. Ну или почти все. Ну потому что по всем внешним признакам кажется, что черное - это черное. Знаете, вот когда собеседуешь такой архетип уставшего эксперта, который в целом имеет свой трафарет на любую ситуацию, которую ты ему рисуешь. Потому что человек опытный и жизнь была нелегкая.

И с одной стороны история понятная, опытные люди действительно часто быстро выхватывают суть. Но с другой, это же суперская когнтивная ловушка поверхностных суждений. Ну то есть, если ты в трех случаях увидел проблему Х, то в четвертом даже малейший намек подскажет тебе, что кажется здесь тоже она. А дальше лень или желание побыстрее получить результат заставят шорткатнуть и сделать вывод. Это как знаете, фанаты скрамов и лессов все проблемы, независимо от контекста предлагают лечить скрамами? Ну типа вот у нас же сработало три раза (нет), так в целом пофиг какая там у вас история и предпосылки, берете скрам и заживете счастливо. А чего там, сегмент особенный? Клиентский профиль нестандартный? Да пофиг, скрам нас всех спасет. Но ток чета не спасает, удивительно, да.

Мы в Faust Consulting делаем очень много диагностик и аудитов, только за этот год очень многие компании прошли через нас. Но важным остается то, что нам в случае каждого клиента супер важно докопаться до сути и контекста. Потому что дисфункция, любая, это проявление какой-то конкретной черты компании, которая складывается из того, как она росла и развивалась. И не учитывать контекст клиента это стать штамповкой, тем, за что так не любят унифицированные фрейморвки, которые часто пытаются круглое впихивать в квадратное.


А лучшие решения, на мой вкус, это те, которые рождаются на комбинации вашего предыдущего опыта и глубокого понимания текущего контекста. И в итоге, не важно, внутри вы компании или снаружи, но решая проблемы очень важно докапываться до сути и проверять себя на то, не попали ли вы в ловушку собственных знаний и не ищете ли вы совпадения с предыдущим опытом просто потому, что это ускорит получение решения. Но это тот самый случай, когда бежать нужно не быстрее, а изобретательнее

#сережинымысли

Дружочки!

Оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Москву! В этот раз наши большие друзья из Т-Банка принимают нас в своем знаменитом T-Space, и в честь такого дела мы решили взять прекрасную, в своей холиварности тему:

“"Авторитарность vs Бирюзовый мир: как действовать руководителю в 2024”.

Ушло ли время бирюзы и миром правит холодный расчет?
Можно ли в красной культуре получить мотивированные команды, наполненные смыслом?
Как быть, если твой босс авторитарный тиран?

На эти и многие другие вопросы будем размышлять вместе с выдающимся набором спикеров, ведь с нами будут:

⁃ Анна Орлова, Директор по человеческому капиталу Т-Банка
⁃ Сергей Путятинский, зампред НСПК
⁃ Татьяна Фомина, CIO ГК HeadHunter
⁃ Иван Дубровин, Инвестор, экс-управляющий директор Авито Недвижимость

В общем я уже в нетерпении, будем разными глазами смотреть на очень спорную тему в поисках истины и здравого смысла. Ждем всех 12/11 в 18:30 в T-Space (Грузинский вал, 7), бегите регистрироваться, места разлетятся очень быстро)

До встречи, дорогое наше сообшество ❤️

4 красных флага на интервью, которые важны для нанимающих менеджеров

Кое-где “за окном уже сугробы”, а в других местах еще вполне себе золотая осень и в этот неопределившийся момент мы с вами, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, важный для всех, кто ищет, искал или будет искать работу.

Авторы статьи провели исследование, в котором приняли участие 625 нанимающих менеджеров из 10 разных секторов экономики (ИТ, производство, ритейл и тд). Целью исследования было понять, какие же “красные флаги” вызывают у нанимающих менеджеров наибольшие сомнения. Статья большая, поэтому я выделил для вас самое основное. Вот ключевые 4 “флага” и советы о том, как их избежать:

1. Нечестность:
По мнению 63% работодателей, нечестность является самым серьёзным сигналом для отказа. Это может выражаться как в откровенной лжи о должностях и обязанностях, так и в неестественном создании идеализированного образа. Например, если кандидат утверждает, что он управлял командой, хотя на самом деле это не так, такие несоответствия легко выявляются на собеседовании. Важно быть честным и реалистичным в описании своих навыков и опыта, а также убедиться, что резюме и профили в социальных сетях не противоречат друг другу.

Чтобы избежать этого, необходимо быть предельно честным при описании своих достижений и навыков. Лучше не указывать навыки, которые вы не сможете продемонстрировать при необходимости. Также стоит учесть, что ваши социальные сети будут смотреть и лучше бы они сходились с описанием из вашего резюме

2. Грубое поведение:
53% менеджеров считают, что грубое поведение или неуважение — ещё один тревожный сигнал. Даже такие мелочи, как скрещенные руки или отсутствие интереса к разговору, могут создать негативное впечатление. Опоздание на собеседование без предварительного уведомления также воспринимается как знак неуважения и может снизить шансы на успех.

Важно проявлять вежливость и уважение с самого начала собеседования. Постарайтесь строить контакт с собеседником, приходите вовремя, следите за своим языком тела и будьте готовы к спокойному и конструктивному обсуждению любых сложных вопросов. Если вы столкнулись с трудностями, не пытайтесь оправдываться агрессивно, лучше продемонстрировать желание учиться и адаптироваться.

3. Критика бывших работодателей:
31% менеджеров по найму отмечают, что критика бывших работодателей — серьёзный сигнал к отказу. Даже если у вас были неприятные рабочие моменты, говорить о них на собеседовании крайне нежелательно, так как это может создать впечатление, что вы не умеете конструктивно справляться с трудностями. Лучше сосредоточиться на позитивных аспектах предыдущей работы и описать, как вы преодолевали проблемы.

Вместо того чтобы жаловаться на бывших коллег или начальников, постарайтесь рассказать о том, чему вы научились в сложных ситуациях, и как вы смогли адаптироваться и улучшить ситуацию.

4. Недостаток подготовки:
Недостаточная подготовка — ещё один "красный флаг" для 20% работодателей. Это может проявляться в незнании компании или неясных ответах на вопросы. Когда кандидат не подготовлен, это сигнализирует работодателю о его непрофессионализме и отсутствии серьёзного интереса к работе.

Чтобы избежать этой ошибки, изучите информацию о компании, её миссию и задачи, и будьте готовы предложить конкретные примеры из вашего опыта, которые показывают, как ваши навыки соответствуют нуждам компании. Хорошая подготовка поможет не только более уверенно отвечать на вопросы, но и произвести впечатление серьёзного кандидата.

В итоге, соблюдение этих рекомендаций конечно не решит всех проблем, и точно не даст никакой гарантии, но они помогут вам произвести хорошее впечатление на собеседовании, и немного повысить шансы на успешное трудоустройство.

Всем хороших выходных 🤗

Про Inmerge 2024 и как создавали Youtube

Внезапным образом дорогая редакция #безвотэтоговотвсего оказалась на конференции InMerge 2024 в Азербайджане. Как и вы, я понятия не имел, что это такое, а меж тем это крупнейшая конференция про инновации, технологии и этот ваш лидершип в регионе. Несколько тысяч человек и спикеры запредельного калибра. Как раз одним из таких был Стив Чен, кофаундер Ютуба, и он рассказал симпатичную историю про то, как вообще Ютуб возник и развивался, вот несколько мыслей оттуда:

⁃ Команда, делавшая Ютуб полностью состоит из ex-команды PayPal. Погуглите в интернетах словосочетание PayPal Mafia и удивитесь, сколько успешных стартапов и фондов они запустили после продажи PayPal в Ebay

⁃ Ютуб появился в доайфонную эру, интернет тогда в большинстве был текстовыми, картинки были так себе, видео не было вообще.

⁃ В начале никто не думал про монетизацию, единственной задачей было доказать, можно ли сделать жизнеспособный продукт для загрузки и просмотра видео, который можно будет скейлить

⁃ Раунд A ютуба был всего 3,5 млн$ (на секундочку Open AI поднял на аналогичном раунде 6,6 млрд $)

⁃ Первые видео, загруженные на ютуб фаундеры искали на своих компьютерах, Стив загрузил видео с котом, можно считать его первым постером видосов с котиками

⁃ Фаундеры очень долго думали как выбрать между тем, чтобы продаться Yahoo или Гуглу. Тогда Yahoo был гораздо больше и сильнее, но опыт продажи PayPal в Ebay многому научил (Ebay уволил весь средний менеджмент PayPal и полностью перестроил операционное управление компанией), в итоге Эрик Шмидт на переговорах убедил команду Ютуба, что Гугл не будет лезть в управление, сохранит отдельный бренд и юридическое лицо, и это стало решающим

⁃ Цитата “Ютуб вырос настолько, насколько я никогда не ожидал. Моим детям в 4 утра периодически говорю хорош зависать в ютубе.”

⁃ Ютуб прямо сейчас это MAU в 2,5 млрд человек, самый крупный кусок аудитории из Индии. На платформе больше женщин, чем мужчин. Сервис генерирует 8 миллиардов долларов выручки в квартал.

⁃ Ютуб это классический пример платформы, которая скейлится самостоятельно. Треугольник “Зрители-Авторы-Рекламодатели” оказался супервыигрышным. Большинство доходов от рекламы возвращается авторам, что стимулирует создавать больше контента, и как следствие больше траффика на платформу


Короче история Ютуба это история нескольких смелых людей, которые были достаточно уперты и упороты, чтобы в эру абсолютно допотопного интернета попробовать сделать то, что никто даже не думал делать, и у них в итоге получилось. Можно по разному относиться к влияюнию и роли Ютуба в современном мире, но нельзя не признать, что это очень крутая история когда на пустом месте возникла такая махина.

Ну и лайк, если интересен такой же конспект про мысли Вернера Фогельса, VP of Engineering в Amazon, пойду слушать и записывать

#сережинымысли

Жизнь без телефона в 2024 году

Вчера со мной случилась веселая оказия. В 10:30 мне нужно было улетать в Азербайджан, а в 7:00 решил внезапным образом умереть телефон. И так получается, что в Москве в 7 утра ни новый телефон, ни уж тем более выпуск новой е-сим невозможен. И дальше у меня был удивительный день без телефона, и по этому оформилось какое-то количество мыслей:

1. Мы не просто зависимы, мы как-то драматически зависимы от этой маленькой штуки в кармане. Любая операция (вызвать такси, перевести деньги, подтвердить платежи, дать кому-то что-то знать) - зависит от телефона. Ну то есть натурально, пока он работает, всю степень зависимости ты не понимаешь, а в реальности без него сразу лапки

2. Эти самые лапки, на самом деле оборачиваются сразу какой-то лютой тревожностью, почти как в моей любимой Головоломке-2. Сразу кажется, что ты пропустил что-то важное (на самом деле кажется, что ты пропустил вооообще все), сразу думаешь о том, как бы дотянуться до информации (рабочей, личной, общественной) которая резко становится суперважна, и когда это все быстро не получается - нервишки прямо таки шалят

3. Когда неработающий телефон накладывается на перелет то где-то на середине тревожничества возникает момент принятия, в котором доходит, что в общем-то, ну может, мир и не подождет, но какого хрена переживать из за того, что кто-то не получил быстрый ответ или ты чего-то не узнал вовремя

4. В этот момент наступает какая-то любопытная форма расслабления, когда ты просто нифигашечки не делаешь. Например рассматриваешь пассажиров с соседних рядов и что-то там спокойно и долго думаешь в своей голове, не переключаясь каждую секунду на очередной микро-инфоповод

И кажется, что с одной стороны мой вывод в том, что жизнь без телефона в 2024 году - это то еще испытание нервов на прочность, особенно когда ты в суете с большим количеством бизнес-активностей. А с другой, похоже это и есть тот самый hard-stop который нужен достигателям, хотя бы временами, чтобы посмотреть по сторонам, увидеть, что вообще-то осень за окном красивая, и книжка давно нечитаная сама себя не прочитает и в целом мир, интереснее, чем он кажется.

P.s. Телефон в итоге спасен)
#сережинымысли

Дружочки, напоминаем что до питерской оффлайн встречи #безвотэтоговотвсего осталось ровно две недели!

Тема, которую мы выбрали в этот раз глубока, как та самая Нева - “Как научить айтишку думать про клиента?”.

Кто из нас не хочет, чтобы разработчики парились о клиентском опыте? Чтобы решения рождались не потому-что “так технически прикольно”, а потому что это обеспечит рост клиентской базы? А как вообще научить думать о клиенте, если такой привычки нет?

Об этом всем поговорят наши прекрасные спикеры:

- Василий Гигаури, СТО Честного знака
- Сергей Федотов, СТО ГИД (Gazprom ID)
- Михаил Гаврилов, VP Банка Санкт-Петербург
- Александр Швец, Директор по ИТ ВКонтакте

Обещаем интереснейшую панельную дискуссию и классный нетворкинг после нее, успевайте регистрироваться и пересылайте своим Питерским дружочкам.
Встречаемся 23 октября, в 18:30 на набережной реки Мойки, 73 (офис ВКонтакте у Красного Моста). Будет огненно )

Кто-то ведь должен решать скучные задачи?

Часто мы здесь говорим, про то, что вообще-то мыслящих профессионалов мотивирует смысл в работе. Что вообще-то за деятельностью должна стоять идея, и если она достаточно хороша, то головой, некоторые, могут стены пробивать за вполне себе адекватные деньги. Но временами звучит мнение вроде “Оукей, Сережа, вот интеллектуальное все это продуктовое со смузи и подвернутыми штанами нам понятно, но есть же и скучные задачи? В них то как смысл найти? Там же просто нужно сидеть и херачить?”.

Тут стоит отметить, что понятие скучности, конечно, у всех свое. Но давайте упростим и скажем что это задачи без явно выраженного внешнего клиента, что-то такое внутри компании, где сложно быть нарядным со всех сторон, даже если задачи делаются вовремя и с должным качеством. Как бы это не звучало, я считаю, что почти в любой задаче можно нащупать смысл и интерес, если смотреть на нее под правильным углом.

Например, в свое время, ваш покорный слуга трудился в сервисдесках, дада, в которых звонки недовольных и не всегда смышленых пользователей, SLA на скорость обработки и вот это все. Со стороны кажется заунывнее некуда. Но тогдашний руководитель, через смесь геймификации, эмоциональной накачки и человеческого отношения смогла зарядить нас такой энергией, что интереса было - за уши не оттащить.

Или взять банки, те кто работал, ну скажем с регуляторкой, знают, что там каждый день какое-нибудь очередное П-872 (все совпадения случайны), под которую нужно бежать и перекраивать кучу всего внутри. Но и тут на моих глазах были примеры, когда люди видели большой смысл в том, чтобы облегчить банку жизнь, за счет своевременного решения таких вот нежданчиков и у них был искренний азарт, похожий на охотничий, в том, чтобы побыстрее решить проблему.

И это я к чему, котаны, красота, она ведь в глазах смотрящего. И то, что с одной перспективы кажется скучной тягомотиной, с другой будет казаться суперважной и интересной задачей. А то, через какую линзу, на происходящее смотреть зависит от нас.

#сережинымысли

Почему так важно уметь слышать другие голоса

Одна из самых недооцененных черт любого руководителя это способность услышать разные мнения. Казалось бы, ну что здесь сложного, но при этом как много вы знаете взрослых руководителей, которые по честному открыты к другим точкам зрения? Мне вот всегда вспоминаются два примера из юности, во первых препод по матану, а во вторых инструктор в автошколе. В целом, не смотря на всю разницу в их профессиональных путях, они были похожи как две капли воды. Основная похожесть была в том, что у них было только одно, правильное, мнение. Конечно же их собственное. И, по большому счету, им было не особо важно кто им это мнение несет, ученик, ректор, господь бог - навык слушать, и уж тем более принимать другую точку зрения был атрофирован наглухо. Не могу сказать, что они меня многому научили, возможно самое главное был не второй замечательный предел и схема движения гужевого транспорта, а именно понимание вот этого антипаттерна. И на тему слушания есть буквально несколько мыслей, которыми хочется поделиться:

1. Слушать/слышать это труд. Оно не получается само, особенно в век рилсов и клипового мышления. То есть если вам кажется, что вы сосредоточены, то в основном, на поверку, часто оказывается, что это не так. Отложить телефон еще не равно слушать собеседника. Пялиться на него изо всех сил - не всегда помогает усваиванию. В общем слушать и слышать сложно, но, с должным упорством, можно

2. В команде все голоса, обычно, очень разной громкости. И дефолтно мы слышим тот, который громчке или ярче других. И оно, часто, на поверку оказывается правильным и разумным, но бывает так, что чей-то тихий голос нес очень важную мысль, которую не услышали. И искусство как раз в том, чтобы уметь “ловить разные волны”, настраиваясь на разных сотрудников

3. Очень хорошо помогает проверять собственное слушание простейшая практика, о которой уже было много сказано - бэкбрифинг. По сути это пересказ того, что ты только что услышал своими словами. Конструкция “правильно ли я тебя понял” применямая систематически. Просто, как сапог, но и столь же безотказно

4. Слушать неприятные тебе мнения - особый скилл со звездочкой. Кажется, что одна из хороших проверок на то, не построил ли ты уютный фальшивый мир вокруг себя, как руководитель, это количество мнений, отличных от твоего, во внутрикомандных обсуждениях. И если тебе кажется, что это просто так суперски мы все друг друга понимаем и с полувзгляда все думаем одинаково - то скорее всего это хрень полная

Способность команды расти напрямую зависит от того, насколько в ней проговариваются и учитываются разные мнения. То, что в спорах рождается истина, сказали давным давно, но вот то, насколько позиции из этого спора будут услышаны и есть самое главное. И если каждый (а не только руководитель) чуток сделает для того, чтобы лучше слушать других - тут сразу +20 к ловкости команды и еще артефакт уникальный обязательно выпадет.

#сережинымысли

Масштабирование культуры в быстрорастущих компаниях

Кажется, что лето окончательно закончилось, наступила пора тыкв, горячего чая, пледов и прочих радостей осени, а мы сегодня в рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопросы масштабирования культуры.

За последние несколько лет по всему миру наблюдается заметный рост числа компаний с гиперростом, предприятия быстро расширяются, оценка компаний резко возрастает, а совокупный годовой темп роста (CAGR) достигает 40%+. Человеческий капитал также резко растет, поскольку количество сотрудников резко увеличивается для поддержки роста бизнеса. Поскольку они быстро масштабируются, компаниям гиперроста необходимо быстро обеспечить наличие нужных людей и систем, чтобы выдерживать скорость, с которой они растут. Если они этого не сделают, организация может быстро развалиться.

В то время как компании, переживающие гиперрост, сталкиваются со множеством препятствий, исследования показывают, что управление талантами является их главной проблемой роста. И один из их главных приоритетов в области талантов — как масштабировать и поддерживать культуру. Культурой, или базовыми убеждениями и ценностями, которые формируют организацию, действительно может быть трудно управлять, когда компания масштабируется с 10 до 1000 сотрудников. Но это возможно. И вот как:

Определите культуру с точки зрения четких, наблюдаемых форм поведения.

Организационное обучение — это социальный процесс, и сотрудники учатся, наблюдая за другими. Но абстрактные ценности, такие как «инновации», «уважение» или «стремление», могут означать разные вещи для разных людей. И поскольку компании с гиперростом очень быстро увеличивают численность персонала, культура может быстро потеряться при переводе. Сотрудники могут жить ценностями, основанными на их собственном личном понимании, а не на том, что подразумевает компания. Первый шаг к масштабированию культуры — определить каждую ценность или убеждение компании в двух или трех видах поведения, которые люди могут наблюдать. Например, «уважение» можно определить как 1) быть хорошим слушателем и 2) уделять равное внимание разным идеям. Результатом этого упражнения является четкий список из 10–15 лучших наблюдаемых видов поведения, которые определяют вашу культуру. Это имеет две цели. Во-первых, это гарантирует, что все работают с одинаковыми культурными определениями. Во-вторых, это гарантирует, что абстрактные ценности можно увидеть конкретными способами.


Обеспечьте, чтобы менеджеры неустанно поддерживали целевое поведение.

Менеджеры играют решающую роль в масштабировании культуры. Сотрудники не только могут моделировать поведение своих менеджеров, но и ждут от менеджеров одобрения и направления. Но гиперрост может стать головокружительным временем для компаний. Среди хаоса менеджеры легко забывают, что в их распоряжении есть мощный инструмент формирования поведения: признание. Исследования показывают, что признание имеет решающее значение для укрепления желаемого поведения. Хотя признание важно для большинства компаний, оно особенно ценно для фирм с гиперростом, поскольку для его реализации не требуется практически никаких ресурсов: оно бесплатно и очень эффективно в формировании поведения сотрудников. Отмечайте людей за позитивное поведение, независимо от того, насколько простым оно является. И похвала не всегда должна быть публичным жестом. Менеджеры могут хвалить людей во время коротких встреч, в частном порядке или даже просто в чате. Важно то, что признание должно быть немедленным высоко персонализированным. Это займет несколько секунд, но может оказать сильное влияние на институционализацию целевого поведения.


Гиперрост может быть сложным временем для компаний, особенно когда речь идет о поддержании культуры. Следуя стратегиям, описанным выше, компании гиперроста могут помочь обеспечить масштабирование культуры в рамках быстрорастущей организации.

Всем хороших выходных 🤗

Про день инвестора HH

Вчера дорогая редакция #безвотэтоговотвсего подслушивала и подглядывала на дне инвестора у наших дружочков из Head Hunter. Помим того, что сам ивент выглядел красиво, дорого и со всех сторон приятно есть несколько интересных мыслей, которые удалось оттуда зафиксировать:

- прогноз по дефициту рабочей силы выглядит все хуже и хуже, привет демографической яме. С 2024 по 2030 год когорта населения от 20 до 39 лет сократится на 5 млн человек (почти 20% в абсолютных значениях)

- при этом текучесть кадров прямо сейчас находится на историческом пике, по данным ребят (и росстата) 2 из 3 людей в России готовы менять работу каждый год

- отдельно отмечается дисбаланс между текущей системой образования и фактическими запросами рынка. Например до 30% выпускников не могут устроиться в 1й год после выпуска. А еще 58% компаний вынуждены нанимать менее квалифицированных людей и дообучать их. И в итоге 40% работают не по той специальности, на которую обучались

- отдельный затейливый нюанс, что только 1 из 10 компаний в РФ использует автоматизацию в рекрутмент. Этот рынок в РФ сейчас оценивается в 300 млдрд. руб (к слову, в штатах та же цифра но с $ в конце)

- несмотря на всю эту грусть у ребят из HH получается расти с траекторией ракеты, как по клиентской базе (х5), так и по выручке (х13). Причин тому несколько, одна из которых это совершенствование алгоритмов рекомендаций, так если еще несколько лет назад ни кандидаты ни работодатели рекомендациями не пользовались, то сейчас большая доля всех закрытий происходит на их основании. И соответственно общая эффективность платформы (отношение релевантных кандидатов к вакансиям) растет

- найм по навыкам, или skills-based approach, про который талдычит весь остальной мир уже лет 10 тоже заявлен как одно из стратегических направлений. Множество кандидатов не ассоциирует себя с одной профессией, а с набором навыков. И поиск+подбор по навыкам может существенно повысить эффективность.

У HH обширные планы по новым сегментам, регионам, продуктам, и им мы конечно в этом всем движе желаем удачи. А нам, всем, скорейшей автоматизации всего чего только можно, и, судя по данным выше, поменьше найма, хотя мы продолжаем верить в лучшее )

Про толпу недоруководителей

Одна и та же история в большинстве современных компаний среднего и крупного размера - тотальная размытость управлечнеской ответственности. Вот бывает смотришь ты на относительно небольшую компанию, в которой за одни и те же метрики отвечает 6 разных руководителей. Дальше начинаешь копать, а почему так вышло, и получается:

- Вадим вот, человек уважаемый, работает в компании давно, ему без директорского титула нельзя
- Василий шарит хорошо в метриках, но людьми вообще руководить не умеет, тоже директор
- Леночка ничего не шарит в цифрах, но с людьми просто королева, и ее назовем мы директоркой
- и еще пяток таких людей-костыликов, подпирающих понемногу шаткую систему

И естественно это ведет к тому, что по простейшему вопросу (дада, табличку вспоминаем все) набегает орда недоначальников. А скорее тебе, как тому, который в чем-то заинтересован нужно оббежать всех недоначальников. А в процессе окажется, что их мнения и резолюции могут быть полярными.

И вот мое консультантское наблюдение говорит, что эта история может быть системной ровно до того момента, пока рынок не начнет эту самую компанию сжимать. Отток клиентской базы, давление конкурентов, хоть что-то должно создать раздражение, которое постепенно приведет к осознанию того, что в компании управленческий паралич. И практика показывает, что это может быть очень и очень не быстрым процессом.

Поэтому с одной стороны, тут должен бы быть совет, что вот возьмите, увольте нафиг всех “недо”, и наймите уже тех, кто может держать в фокусе внимания широкую зону ответственности, а с другой стороны, на вот таких стяжках и противовесах компании живут годами, и пока гром не грянет - советы им бесполезно давать.

А когда грянет, часто бывает уже поздно.

#сережинымысли

Два месяца прошло с нашего лета#безвотэтоговотвсего и мы решили, что самое время всем напомнить как тепло и классно там было. Лето получилось ровно таким, как мы его и хотели: легким, теплым, интересным, веселым.

Больше 150 человек провели эту прекрасную субботу с нами на берегу Пироговского водохранилища в Яхт-клубе адмирал. Мы провели две бомбические панельных дискуссии с нашими любимыми дружочками, а неоновая вывеска про лето теперь красуется в нашем офисе (жаль ванну с шариками не забрали, учтем на следующий раз).

Уже сейчас мы начинаем думать про следующее Лето, хотим сделать его все таким же камерным и классным, но при этом добавить интересностей. Нам также важно ваше мнение, поэтому любые идеи и мысли о том, как сделать Лето еще лучше мы ждем в комментах.

Кажется, что в этом году мы замутили классную историю, которая не имеет шанса не стать традицией, пусть так оно и будет )

Про синие и красные стрелки


Все толковые руководители хотят научить свою команду искренности и регулярности в обратной связи. Вот эти искажения в том “кто как у нас к кому относятся” всегда же очень бесят. Все догадываются что дизайнер Леночка ненавидит бэкендера Славу, но при этом этот слон в комнате так и не вылезает из за шторы и стремительно продолжает набирать вес. Часто мы сталкиваемся с тем, что при низко раскаченном доверии в команде даже простые кусочки фидбека собираются с большим трудом, да и уровень искренности в них часто на троечку. Сразу оговоримся, доверие вообще база ко всему, и если оно в нуле, то работать конечно нужно с ним, а вот дальше можно попробовать одну тактику, которая классно работает в групповой динамике.

Когда-то этому упражнению меня научили одни мои учителя, и с тех пор я его несколько раз использовал на командах со средним и высоким уровнями доверия. Работает дело так:

1. Собираем команду на очередной оффсайт, ну или в офис, но главное без доступа к рабочей среде

2. Ставим стулья замкнутым кругом, чтобы все видели всех

3. Рядом на стену вешаем здоровенный ватман, а лучше даже два склеенных друг с другом

4. На ватмане по кругу пишем имена всех участников группы, примерно равноудаленно

5. Выдаем каждому участнику группы красный и синий маркер

6. Просим каждого нарисовать по две красных стрелки идущих от своего имени к тем двоим, с кем взаимодействие в команде налажено лучше всего

7. После этого просим нарисовать две синие стрелки к тем, с кем есть самый большие сложности (предварительно подумав над примерами)

8. Дальше каждый участник группы по очереди должен проговорить красные стрелки тем кому они нарисованы (а остальные слушают в этот момент) формате Situation - Behaviour-Impact (напр. “Когда ты помог мне в проекте Х это дало мне возможность высвободить ресурсы, а это для меня важно”)

9. Потом самое эпичное - проговариваем синие стрелки, в том же SBI-формате (“Когда ты не выполнил свое обещание на проекте Y, это повлияло на меня Z, я бы хотел чтобы в будущем в подобных ситуациях ты делал Q”)

10. Проводим общий шеринг и обсуждаем результаты

Упражнение не то, что не простое. Оно офигеть какое непростое. Но если представить команду как систему с большим количеством труб - связей друг с другом, то временами эти трубы имеют свойство “забиваться”, и само собой это не проходит. А эта история помогает держать команде качество внутренних связей на таком уровне, что фокус переносится из личных непроговоренных обид на сиюминутный и открытый фидбек.

И в итоге, поверьте, в первый раз всем жутко некомфортно, но дальше это входит в привычку и становится чем-то очень понятным. А рано или поздно уже и стрелок никаких рисовать не нужно будет, потому что эта тотальная искренность станет частью повседневности, а за ней и буст в результатах не заставит себя долго ждать.

#сережинымысли

Научите сотрудников не бояться

Вообще, нам с детства прививают, что новое и непознанное это страшно. Ну типа “Не ходи в соседний двор, там может прилететь” или “Не бегай по гаражам, упадешь и шею сломаешь”. И этому есть разумное объяснение, взрослые ограждают нас от того, что по их мнению несет опасность и поддерживают наш инстинкт самосохранения. Потом дети вырастают, проходят тяготы/радости учебы (как повезет, про это можно отдельный пост) и в итоге идут куда-то работать.

А дальше есть еще одна установка из детства, которая прям многим очень часто не так чтобы помогает. Нам же как говорят: “Слушайся старших, они умные”. Вот учитель в младшей школе или препод по матану. Оба, часто, с властью как у Палпатина - почти бесконечной. Что дает понимание, что в целом не все животные равны, и вот мне, как индивидууму лучше почаще не высовываться, а то будет как в соседнем дворе. И в работе этот же паттерн сохраняется, просто эту роль занимает либо конкретный начальник, либо “абстрактная компания”.

И мне кажется, что одна из задач руководителя, это как раз двигать границы того, что “доступно в базовой установке”. Еще в мою бытность в корпорате, я помню когда после одной из встреч с партнерами пришли мои подчиненные, с понурым видом, и сказали что их вписали в какую-то очередную блуду, что нужно будет работать ночами, и что смысла в этом всем никакого нет. И они были уверены, что сказать “нет” в этой ситуации невозможно настолько, что день с ночью местами поменяются, если это произойдет. Я предложил ситуацию обострить и в явном виде это самое “нет” сказать. Оказалось, что в целом, на уровне всей системы никакой драмы не произошло. А у ребят остался немой вопрос в глазах вроде “А че, так можно было?”.

В общем, мы все чего-то боимся. И часто нам кажется, что корпоративные правила/стандарты/начальники-кретины это и правда страшно примерно так же, как бармалей под кроватью. Но как и в случае с последним, можно начать с того, чтобы просто включить свет, и слегка пошерудить под кроватью шваброй с безопасного расстоянию. И, если никто из под кровати злобно не рычит, то кажется, мы на верном пути. Так же и в компаниях. И если вы прямо сейчас вышли на новое место, где все в среднем работают давно и страхи/сомнения/устои уже устоялись, то помогите своей команде. Включите свет и дайте швабру, эффект не заставит себя долго ждать )

#сережинымысли

Не давайте ленивым менеджерам отпугивать топ-перформеров

Стремительно заканчивается сентябрь, все вокруг активно что-то бюджетируют и планируют, а мы с вами разбираемся в том, как не попасть в ловушку чужой лени.

Многие считают, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужен только здравый смысл, и что им легко быть. Если бы это было правдой, хорошие менеджеры были бы обычным явлением на всех уровнях большего количества организаций, и, как следствие, вовлеченность и удержание сотрудников были бы супер простыми. Однако только 13% работников во всем мире вовлечены в работу, а показатели текучести кадров в США достигли 17-летнего максимума. Как показывает эта статистика, либо у большинства менеджеров нет здравого смысла, либо хорошее управление на самом деле довольно сложно на практике.

Социологи, изучающие организационное поведение знают, что даже в теории быть хорошим менеджером и удерживать сотрудников сложно. Когда менеджеры придерживаются одного лишь «здравого смысла» в управлении, они не видят особой ценности в приложении усилий, когда дело доходит до руководства их командами. В свою очередь, они становятся ленивыми менеджерами. Как объясняется ниже, существует по крайней мере два симптома, связанных с ленивым управлением: 1) тенденция менеджеров возлагать вину за низкую производительность и текучесть кадров на сотрудников, а не на себя или на организацию, и 2) тенденция менеджеров искать быстрые решения сложных проблем удержания.

Когда менеджеры становятся ленивыми, они склонны совершать эту фундаментальную ошибку атрибуции чаще и в большем масштабе, полагая, что сотрудники ведут себя так, как они себя ведут, из-за того, кем они являются. Кроме того, поскольку ленивые менеджеры считают, что хорошее управление это просто, когда что-то идет не так, они тянутся к простым решениям, которые легко найти. Например, когда удержание сотрудников становится проблемой, ленивые менеджеры могут быстро предложить повышение заработной платы или бонусы в качестве противоядия — дорогостоящее решение, которое может не решить основную проблему. Последние управленческие причуды также могут быть более привлекательными для ленивых менеджеров. Действительно, объем и доступность решений проблем вовлеченности и удержания сотрудников через блоги, книги, подкасты и другие источники больше, чем когда-либо, и реальность такова, что большая часть из них нацелена на ленивых менеджеров, ищущих быстрых решений.

Учитывая, что даже хорошие менеджеры иногда могут попасть в эту ловушку, что вы можете сделать, если вы и ваша управленческая команда проявляете признаки ленивого управления?

Во-первых, когда сотрудники не вовлечены, вместо того, чтобы спрашивать, что с ними не так, менеджеры должны начать с рассмотрения возможности того, что руководство делает что-то неправильно. Короче говоря, менеджерам нужно предпринять неудобный и преднамеренный шаг по сбору доказательств от других, чтобы сообщить, что они могут сделать, чтобы снова вовлечь своих сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что, просто подавая сотрудникам сигнал о том, что менеджер готов усердно работать и вносить значимые изменения, некоторые сотрудники почувствуют большую поддержку и склонность остаться.

Во вторых менеджеры, которые готовы приложить усилия, обнаружат, что существуют постоянные достижения в практике и изучении менеджмента, которые предлагают постоянно расширяющийся набор инструментов для диагностики и решения проблем удержания сотрудников. Не каждый инструмент подходит стилю конкретного менеджера и обстоятельствам организации. Поэтому хорошие менеджеры должны не только постоянно учиться, но и обладать дисциплиной, чтобы проверять, будут ли полученные ими советы, даже если они основаны на веских доказательствах и передовой практике, применимы к их команде

Отказавшись от менталитета «просто здравого смысла», связанного с ленивым управлением, менеджеры могут узнать, как их действия влияют на сотрудников, перестать искать легкие решения и приложить мысли и усилия, которые не свойственны многим компаниям.

Всем хороших выходных🤗
#сережазаваспочитал