Бизнес-консультант Марина Корсакова

В посте про муду задали вопрос: а что, собственно, сделать, чтобы муды - не было?

Вопрос хороший, ответ сложный.

Во-первых, не Сделать, а делать. Нельзя один раз и навсегда вычистить муду, как нельзя один раз и навсегда убрать дом. Если в доме живут, в доме появляется пыль, кладутся не на место какие-то вещи, скапливаются уже ненужные предметы... Правильно? Правильно. Уборка, сортировка, оптимизация - постоянный обслуживающий процесс.

Так и с мудой. Если вы жизнедействуете - она накапливается. Её нужно регулярно убирать.

Во-вторых, совершенно невозможно, чтобы этим занимался кто-то один. Какой-нибудь "отдел по расчистке муды"... Не, ну один раз - может быть, как клининг вызвать, - но вообще постоянно распознавать и удалять муду в процессах должны те, кто этими процессами владеют.

Точнее, не просто "должны". Только они и могут.

...я много раз приводила пример. В детстве я читала книжку про то, как плохие парни повязали хорошего парня, и, они его реально связали, но он в процессе связывания сильно напряг мышцы, а, когда они вышли, - типа, он связан, ничего не сделает, - он мышцы расслабил. И верёвки оказались завязаны нетуго. И он выбрался, понятное дело, - и, я к чему.

Так же ведут себя люди, к которым вы приходите устранять муду. Они понимают: ага, связывать пришёл, туго спелёнывать процессом, - и начинают напрягать мышцы: на оформление этого отчёта уходит ДВА ДНЯ! Нам нужно шестьдесят метров склада и сорок восемь часов на транспортировку!

Вот кем вы должны быть, чтобы понять, когда у них два дня уходит, а когда четыре часа? Шестьдесят метров или пятьдесят? Сорок восемь или тридцать шесть?

Вы должны быть экспертом по всем вопросам.

Мы понимаем, что это нереально.

Вывод: свою муду а) распознаёт, б) имеет возможность правильно* поправить только тот, кто находится глубоко внутри экспертизы по процессу.

* - "правильно" равно не просто срезать к чертям все два дня на четыре часа. "Правильно" = с учётом ценности, стоимости и побочек.

Ну и в-третьих. Как следствие из во-первых и во-вторых.

Если с мудой должны работать все и всегда + заставить их нельзя - значит, они должны сами этого хотеть.

И тут река этого поста втекает в океан под названием "Внедрение культуры Total Quality Management" - а в океане этом два больших слоя, дизайн корпоративной культуры и управление изменениями.

Чтобы люди убирали муду, их нужно этому учить + нужно их за это хвалить и награждать + нужно делать внутренний PR такому поведению как социально выгодному + нужно учиться уже на входе узнавать людей, у которых есть к этому склонность + нужно собирать корпоративную библиотеку знаний и методов по муде и способам её устранения и далее везде.

Увы. Сложные управленческие проблемы решаются сложными управленческими методами. Не в смысле "запутанными", а в смысле, сложенными из многих частей. Дело это довольно долгое. Начинается с вовлечённого и энергичного инициатора, способного заручиться поддержкой формальных и неформальных лидеров. #управление_изменениями
#бизнеспроцессы #культура_компании

Ох, не дописала вчера. Ну и, бумажку 27 вытянула я -

27. Как быть классным лидером?

(Там специально очень верхнеуровневые, абстрактные вопросы, если что, даже немного наивные; чтобы дать возможность отвечающему самому как-то сформировать поле ответа, подойти с любой из ста сторон.)

Знаете, я думаю, что пункт номер ноль лидерства - это уважение к чужой субъектности.

Вот лидер, который помнит, что член его команды - не ребёнок, не котёнок, не объект развития, - он взрослый человек, который что-то любит, чего-то хочет, имеет какой-то план, -

он самодвижущийся субъект, -

вот такой лидер уже выполняет гигиенический минимум.

Дальше классность будут определять чувство юмора, интеллект и, как бы это сказать, господи, - у меня в голове крутятся или гардемаринское "честь", или дворовое "по-пацански".))

Короче, накосячил - признай. За своих вписывайся.
Когда трудно, не ной, а помоги.

Нет более неклассного лидера, чем тот, у которого, когда всё супер, он сам молодец, а когда всё плохо - виноват не он, а команда.

И всё равно: это всё - надстройки. Если надстройки прекрасные, а фундамент в виде признания субъектности - хромает, получится не лидер, а неуместный такой персонаж.

Который подменяет твои цели, ценности, вопросы и выборы - своими. Вот это не классно.

Достала из пакета ещё один вопрос.

48. Что самое важное в маркетинге?

М-мм...

Вроде как при ответе разбегаются глаза. Marketing-mix - важно. Построить систему маркетинговой аналитики - важно. Глубокое изучение customer journey, маркетинговых касаний - важно. Умение работать с гипотезами - важно. ...И так можно три страницы перечислять.

Но я хочу ответить с другой стороны немного.

Самое важное в маркетинге - чтобы он работал для компании как армирующая сетка.

Очень часто встречаются такие, вредные, на самом деле, ситуации, когда отдел продаж говорит про какую-то корпоративную инициативу - да мы не знаем, что это вообще за хрень, (закатывание глаз) отдел маркетинга так решил.

Или производство (такие же глаза, сарказм в голосе) - зачем нам эта модель? Спросите у маркетинга, потом расскажите, нам тоже интересно.

Вот я про это хотела бы напомнить: маркетинг - производитель, держатель, консолидатор информации о клиенте. И, какая бы потрясающая там аналитика и работа с гипотезами не была, это будет слабенький маркетинг - если он работает как "вещь в себе".

Это же классика, про неё Игорь Манн в своей чуть ли не первой книжке писал в начале нулевых, а он с тех пор огого сколько книжек выпустил: всей компании должно быть понятно, что маркетинг делает. Каждому человеку в компании должна быть понятна связь между тем, что делает он, и что делает маркетинг.

И что, искоренена проблема в 2024 году? Нет.

Маркетинг где-то что-то знает, думает, решает... куча аспектов деятельности компании с этим никак не связана.

А потом получаются стратсессии, в конце которых люди говорят "Я за эти два дня узнал о нашем бизнесе больше, чем за 6 лет работы в компании!"

Так это, если я провожу, или кто-то другой с похожими взглядами на интегративность. А то много случаев, когда и на стратсессии маркетинг что-то говорил, но все остальные слушали вполуха, потому что они не видели, как, из сказанного маркетингом, формируются ответы на их вопросы, и им казалось, что это не имеет к ним отношения.

Ну, это если посмотреть на вопрос с точки зрения "Что самое важное в маркетинге для компании?"

А так - состыковать продукт с клиентскими pains-gains-jobs.

Третий вечером.

100. Что делать, если не согласен с решениями руководителя?

...Я бы сказала, что тут такая трёхзубая вилка. "Забить", "Уйти", "Использовать".

Забить - понятная стратегия. Не согласен - ну и бог с ним. Он руководитель, его ответственность, его головная боль. А ты, идёшь домой такой, и говоришь себе - в конце концов, мне за дополнительные эмоции не платят!

Я бы с осторожностью использовала эту стратегию. Это как, знаете, какой-то экстренный медицинский препарат - в принципе, опция, и даже может быть спасительной, но как системное решение имеет кучу побочек.

Потому что, если постоянно так забивать, потихоньку начинаешь терять и удовольствие от работы, и навыки, и со временем глобальную такую capability, боеспособность. Превращаешься немного в такого рабочего скуфа.

Уйти - тоже понятная стратегия. Если ты постоянно не согласен с руководителем, причём, по принципиальным вопросам, может быть, ваши отношения зашли в тупик.

Но, я считаю, очень недооценена стратегия "Использовать" - знаете, мы все друг с другом довольно часто бываем не согласны. И большим менеджером становится тот, кто умеет с этими несогласиями работать - аргументировать по-разному, и на языке логики, и на языке эмоций, вплетать контекст несогласия в другие контексты, в которых обсуждаемая проблема начинает быть видна в новом свете... Поэтому руководитель, с которым вы не согласны - это ещё и тренажёр. Не в нём дело. Дело в ваших скиллах убеждения. Которые вы об него прокачиваете. Может, вам и понравится. Или в процессе станет понятнее природа расхождений, и само несогласие станет меньше...

В общем, я бы ставила вопрос не как абстрактное "кто правее", а как "в чём я могу в этой ситуации потренироваться".

"Использовать" - ваш выбор один.
"Забить" - ваш выбор два.
"Уйти" - ваш выбор три в ситуации, когда использование обходится слишком дорого в единицах нервных клеток, а забивать приходится слишком часто, чтобы это могло вам нравиться.

Разбирала книжный шкаф, нашла пакет с карточками, которые мы с коллегой ещё в 2019 году готовили для такого небольшого шоу. Идея была в следующем: сделать пакет с вопросами про управление и звать в кадр самых разных гостей, и чтобы они случайным образом вытягивали бумажки и мы бы все, двое ведущих и гость, на это дело отвечали. Такая, панельная дискуссия, но не на заданную тему, а с небольшой геймификацией.

Но наступил 2020, идею сначала отложили, а потом, как водится, перегорели, а потом коллега уехал и др., и пр.

А я вот сейчас нашла этот пакет... а ну-ка! Вытащу сегодня любые три бумажки и отвечу, я всё равно их категорически не помню. Помню, что в принципе там 100 штук.

Объясняла группе на днях, что такое muda. #бизнеспроцессы

- Это, - говорю, - представьте... Вышли вы из метро. Прошли 50 метров до остановки - а к ней автобус подошёл. Приехали в учреждение за справкой. Пока ехали - в учреждении обеденный перерыв кончился, а очередь ещё собраться не успела, вы из автобуса вышли, в дверь вошли - и в очереди второй. А ещё вы, пока в автобусе ехали, с подчинённым Васей поговорить успели. Он вам проблему рассказал - вы ему решение объяснили. Вернулись домой на метро. В вагоне почитали. По пути к дому сначала зашли в химчистку (рядом с метро), потом в Озон (на полпути), потом за продуктами (возле дома). Ботинки дома сняли, тапочки надели и радуетесь: сделали все дела. Бывают такие дни у вас?

- Бывают, - прочувствов вопрос, говорит группа.

- Вот, - говорю. - Это был день без муды. Всё вовремя, никаких непроизводительных задержек. Никаких стрессов, хвостов... всё компактно. Ладненько так пригнаны друг к другу кусочки времени и задач, да?

- Теперь посмотрим на другой вариант, - продолжаю. - Вышли вы из метро. 20 минут ждёте автобус. Решили с Васей поговорить. Он вам только проблему рассказал, вы отвечать приготовились - тут автобус подошёл, людьми набитый, внутри говорить неудобно. В учреждении пришлось сначала стоять в очереди, потом ждать окончания перерыва. Злой, измотанный, вы поехали обратно. Зашли в Озон, потом за продуктами, потом вспомнили, что забыли забрать химчистку, и, как дурак, с пятью килограммами продуктов в руках, попёрлись обратно к метро. Ботинки дома сняли, тапочки надели - а тут Вася звонит. Проблема его так ведь и не решилась, а вы забыли уже всё, придётся второй раз слушать. Бывают такие дни у вас?

- Бывают, бывают, ещё как бывают, - кричит группа.

- Вот, - говорю, - собственно, и есть понятие muda, непроизводительных потерь времени и энергии. Десять минут на пустое ожидание, пятнадцать, пять... Время ушло, ценности не добавилось. Объяснение Васей проблемы в автобусе - пропавшая заготовка. Вы ему сразу решение объяснить не успели - а к тому времени как снова смогли разговаривать, понимание стёрлось, пришлось по новой разводить. Продукты пять кило с вами зачем-то гуляли от дома к метро и обратно, вы на это уставали. Теперь всё то же самое на производственных процессах представьте и всё!

Хорошо поговорили. Всем рабочей недели без mud'ы!

Ого! Ситуативка века: приложение Calm для медитаций купило 30 секунд тишины во время трансляции выборов. #маркетинг

Вот только что на лекции говорили про увлечение руководителей астрологией и др. Моё мнение: ...мне нравится, когда взрослые люди играют в игры. Имхо, это полезно для психики и не вредно для дела. Нужен вам какой-то условный код, чтобы говорить о разности людей - да ради бога. Только не увлекайтесь, оставайтесь практичны и сохраняйте здравый смысл... Сказала она как настоящий Козерог.

Руководитель мне один рассказывает:

- Вот я как-то всегда хочу нанимать таких людей, чтобы с ними как можно меньше нужно было возиться. А мне мой руководитель говорит, что это неправильно, что людей нужно обучать... А вы как думаете?

- А здесь нет противоречия, - отвечаю. - Обучение обучению рознь. Можно подтягивать двоечника до троечника, а можно отличника готовить к олимпиаде.

Вам не нравится первое, и это - разумно. Условное "двоечник" у взрослого человека - это не только про нехватку конкретных навыков, но и про подход. Очень ресурсозатратно для руководителя - двоечника на тройку натаскивать. И для самого руководителя ничем не полезно.

Задачу "чтобы никто не учился ниже трёх баллов" экономически целесообразно решать не обучением, а входным отбором и настройкой рабочего процесса.

А вот отличников и олимпиадников - объективно мало в любой отрасли. И "быть руководителем" - это как раз-таки уметь их делать. Из хорошистов. Этим заниматься - надо, на этом экономить - нельзя. Но это и не называется словом "возиться", поскольку самому руководителю, как правило, интересно и полезно,

вот и получается, что справедливо одновременно и то, и то.

Это правильно - искать максимально подходящих людей на входе: умных, способных, знающих, мотивированных. Но и удержать таких людей можно будет только решая вместе с ними всё более сложные задачки.

#peoplemanagement

Так, друзья! Есть два варианта обложки для "Сладкого лета". Бирюзовый и бирюзово-сливочный. Нужно выбрать. Право решающего голоса, разумеется, за Хрюшей, но ваше мнение тоже очень нам поможет! ("Большая игра" по-прежнему, продаётся тут.)

Кстати: провела одно из занятий на управленческой программе "Лидерство 360" и с удовольствием, - а потому что мне понравились участники, с ними было интересно, -  покажу её вам. Это вариант-бустер, для тех, кто, может, управлению системно и не учился никогда, кому на какую-то интегрированную программу сходить хочется, но не так долго/дорого, как МВА.

Из преподавателей знаю Андрея Кулинича, - вам все скажут, кто в МИРБИСе учился, очень интересный эксперт, - Светлану Комарову потрясающую, Айгюн Курбанову невероятную, - остальные тоже симпатичные имена.

В общем, если ищете похожую программу - обратите внимание. План прописан подробно, есть открытые бесплатные уроки, - то есть, можно сделать квалифицированный выбор (что тоже, кстати, косвенный признак приличной программы - не продают "кота в мешке", дают возможность познакомиться).

Третий день управленческого тренинга. Серьёзные люди в костюмах. Стратегические решения, бизнес-модели, балансирование доходности и рисков. Объединяю в команды по принципу "Кто какую картинку из корзинки вытащил". ...боже, сколько счастья!!! "Ты кто? Я - динозаврик!" - "И я динозаврик!!!" "А я мороженка!" "А динозавриков слишком много уже, можно, я к мороженому пойду? Или к мордочкам, я же плотоядный..."

ВТОРОЙ. А есть ли какой-то "плохой" состав участников стратсессии? Как не совершить ошибки, позвав кого-то слишком много или мало?

Знаете, "плохим" бывает не состав участников стратсессии, а комбинация состава (1), цели (2) и сценария (3).

Например, вы можете позвать много линейки (состав) и предложить им хаотично рассуждать на глобальные вопросы (сценарий), рассчитывая получить в результате проработанное дерево стратегических проектов (цель).

Получите вы результат, который вас устроит? Маловероятно.

Но позвав ту же линейку и предложив ей цепочку посильных заданий, вы можете добиться понимания у линейки, что бизнес компании – многослойная и многоэтажная штука. Если вы хотели именно этого, то всё хорошо.

Топы + все сидят и слушают выступления + бессистемный разбор мелочей = плохо.

Топы + вопросы уровня топ и up-middle + интерактивность = хорошо.

Смешанная команда + разные вопросы + путанный сценарий, слишком сложный для одних и слишком скучный для других = плохо.

Смешанная команда + сценарий, простроенный так, что люди проходят захватывающее перекрёстное опыление = хорошо.

Стратсессия-квест = одни цели, одни методы. Информационно-вовлекающая сессия-раскатка= другие.

В общем, резюмирую ответ: не в составе дело, а в том, что вы с этим составом собираетесь делать, как и зачем. #стратсессия #стратегия

На прошлой неделе в комментариях задали два интересных вопроса, отвечаю.

ПЕРВЫЙ. А вот вы нарисовали белых, синих и чёрных человечков, вот как из синего человечка-середнячка сделать чёрного человечка-профи?

Ну только если ему это зачем-то надо, я думаю. Если у него есть внутренний на это запрос.

Любой направленности – став профи, хочу получить больше денег, больше статуса, более интересные задачи, более престижный социальный круг и др.

А для выживания, в общем, середнячком быть достаточно.

Можно ли сделать из середнячка профи при том, что у него нет на это запроса? Нельзя. "Профи" - это, в том числе, про решение нешаблонных задач, которые получаются не с первого раза. Без интереса эту мышцу не прокачаешь.

Можно ли возбудить внутри человека этот внутренний запрос, которого у него раньше не было, а вы что-то такое пальцами – раз! – и появилось?

Теоретически можно.

А практически… я как-то подробно писала: только через сильное потрясение эмоциональное, сопряженное либо со страхом потерять что-то важное старое, либо с мечтой приобрести что-то важное новое.

Чем ниже пластичность конкретного человека, тем менее шансов на такое трансформирующего событие.

Вот и всё. Как работать с синим человечком с запросом – тут тоже, конечно, есть инструментарий я расскажу в следующей серии.

А как работать с синим человечком без запроса – извините.

И мне здесь вот что кажется очень важным: руководители регулярно спрашивают.

"Правильно ли я делаю, что постоянно пытаюсь взбодрить этих, которые рутинное выполняют на приемлем уровне, но не более чем?"

- Смотря, - говорю, – что вы вместо этого в это время и этими силами не делаете.

It’s, как говорится, the economy. Вы можете делать всё, что угодно, и вопрос не в том, "правильно" это или "не правильно", а в том, обеспечивает ли вам это лучший из возможных return on investments.

Можно и взбадривать. Главное, чтобы взбодрилка не отвалилась вы из-за этого не недоработали с теми, у кого бодрость – есть. Или на автоматизацию не забили, которая улучшит результаты независимо от чьей-то бодрости.

Как там было? Мужество, чтобы изменить то, что можно, смирение, чтобы принять то, что нельзя, и мудрость, чтобы отличить одно от другого? Оно и есть. Если несколько тыканий разными палочками не привели к появлению интереса, возможно, стоит сделать выводы и строить работу команды исходя из реальных фактов, а не гипотетических перспектив. #peoplemanagement

Пришла на работу в прекрасный корпоративный офис. Показать могу только умиротворяющую водяную стену, но на словах расскажу. ...вообще, я могу гадать уже, покажите мне офис - и я расскажу о корпоративной культуре компании.) Этот офис - очень хорошо оснащён. И не за счёт каких-то суперштук или мегадизайна, а за счёт того, что люди ДУМАЛИ. Что такое визуальный шум, что такое возможности для коммуникативной комбинаторики. Всё двигается, всё друг с другом пере-обьединяется. Всё легко и быстро настраивается. Много прозрачности. Сфера, если что, инновационная. Будем начинать!

Товарищи, с учётом того, что к нам пришла настоящая золотая осень, напоминаю: самое атмосферное осеннее чтение это глинтвейн книжка "Три поросёнка в бизнесе. Большая игра". Там есть резиновые сапожки на маленьких копытцах, тёплые шарфы для пятачков, пряный какао, тыквенный суп и пироги с лесными ягодами.
К тому же это по-настоящему вдохновляющая книга - она про предпринимательское мышление, про мотивацию и про команду. Совсем скоро у тех, кто уже читал "Большую игру", будет ещё одна история про смелых бизнес-поросят - весенняя и летняя. Ну а тем, кто всё пропустил, сообщаем: на Озоне найдётся и наша книга, и пушистый плед, и кресло-качалка. #Плюшеномика

Изобразила всю эту карту сценариев делегирования на простенькой картинке. Читайте, распространяйте. #peoplemanagement

Про делегирование недавно разговаривали с группой. У меня позиция такая: нет здесь никакого особо сакрального знания, методологически делегирование устроено просто и состоит из трёх частей.

​​​​​​​Часть ПЕРВАЯ. Понимание, какого "цвета" делегируемая задача. Условный код такой, по светофору:

"Зелёный" задачка очень понятная, прозрачная, предсказуемая, хорошо спроектированная и описанная.
"Жёлтый" - посложнее задача, что-то понятно, как делать, что-то нет.
"Красный" - надо придумывать, как это сделать. Разработанного алгоритма нет. Много трудностей.

Часть ВТОРАЯ: понимание, какого, — а пусть тоже будет "цвета", - сотрудник, которому делегируют. Возьму по аналогии с поясами в каратэ.

"Белый" - нулёвый человечек. Только пришёл, знает мало, соображает плохо.
"Синий" - продвинутый парень-девочка. Уже понимает, разбирается, был, привлекался, имеет опыт.
"Чёрный" - кто-то умный, экспертный, опытный и/или шибко мотивированный.

Значит, если "белому" человечку делегировать зелёную задачку - будет норм. Или синюю жёлтому. Или красную - чёрному.

У меня был начальник такой - говорил, Корсакова, я хз как это делать, придумай что-нибудь. Я придумывала. Работали мы долго и успешно, потому что он меня за это качественно грел - и на слова хорошие не скупился девушки любят ушами, и очень чётко понял, чего мне в тот момент было надо из мотиваторов, и добывал мне это у вышестоящего начальства изо всех сил…. "Чёрный" сотрудник, решающий "красные" задачи - ресурс, который умному начальнику выгодно сохранять.

Теперь, представьте, что будет, если вы "белому" сотруднику дадите "красную" задачку - будет факап и демотивация.
И если "чёрному" вы будете давать только «зелёные» - будет скучно... и демотивация.

"Синему" можно когда-то "зелёную" задачку дать, когда-то и "красную"… но вот тут мы подходим к ТРЕТЬЕЙ части искусства делегировать:

осознанное решение руководителя о соотношении "сколько единиц его обучения я готов купить за сколько единиц факапа".

Понимаете?

Можно дать белому-синему сотруднику жёлтую или красную задачку в педагогических целях?

Да можно. Но вы должны заранее понимать, кто и как это исправит, когда/если он налажает. И почему это не закончится серьёзным ущербом для чьей-то жизни и здоровья.

У вас в руках - ручка приемлемости факапов. Вы её крутите. В какой-то ситуации - побольше допустимо, в какой-то - поменьше. Ваше решение об адекватном соотношении, ваша за него ответственность.

Вот, собственно, и всё.

В чём же проблема?

Да в том, что большинство руководителей а) понятия не имеют, какого "цвета" задачка, б) понятия не имеют, какого "цвета" сотрудник, в) не осознают свою ответственность за выбор допустимого соотношения "нафакапит, ЗАТО научится".

И руководитель разгневан, что кто-то налажал, потому что он, руководитель, думал, что это просто (а это не просто), и что сотрудник соображает (а он не соображает).

Ну тут уж извините. Чтобы хорошо управлять, нужно понимать, с чем/кем ты имеешь дело.

Понимание - слабое? Управленческие решения - плохие. Непосредственно к делегированию это отношения не имеет никакого. #peoplemanagement

6. Слишком широкий фокус - у меня много очень умных и очень амбициозных клиентов в последнее время. И мне приходится прям вот немножко цербером таким выступать и напоминать "Дорогие, мы сошьём из этой двухдневной шкуры хоть сколько шапочек - восемь, двенадцать, сорок три... Но лучше будет, всё же, если они будут налезать на какую-то человеческую голову..."

Несколько взаимоувязанных фокусов, дающих достаточно полное представление о стратегии, проработанных достаточно глубоко, чтобы это имело смысл - вот такая цель.

7. Очень монотонно, все устали сидеть на месте.

8. Очень много передвижений, мозг взрывается тем, что каждые 15 минут - новая активность.

9. Не похвалили на выходе. Даже если вы результатами работы участников не довольны. Ещё одно моё "любимое" воспоминание, это как стратсессия прекрасно шла 2 дня, и в последние 5 минут генеральный директор решил профилактически всех вздрючить.

Выходили с полным обесцениванием всего, что было перед этим.

Зачем, спрашивается. Не доволен отношением и результатами? Давай с этого начинать. Давай это зашивать внутрь рабочих модулей. Но в последние 5 минут целесообразна только благодарность и надежда.

10. Слишком много времени проходит между стратсессией и рассылкой участникам её продуктов - в течение 1-2 месяцев обрабатываются листы флипчарта, создаётся документ... не, импульс уже потерян.

7-10 дней, - вот в это время максимум, - люди должны получить по почте оформленные основные договорённости. #стратсессия #стратегия

Как говорится в "Мафии", лето закрывает глаза - сезон стратегических сессий просыпается... На прошлой неделе проводила очередной небольшой тренинг для HR-ов компаний на тему "Ошибки при проведении и организации стратсессии".

Библиотеку свою внутреннюю на эту тему я вообще делю как "до", "во время" и "после". Но сейчас, в качестве резюме, попробую обобщить без хронологического разделения, например, топ-10:

1. Плохой выбор помещения. Самая обидная ошибка, если честно, ведь её довольно легко избежать + она не имеет непосредственного отношения к стратсессии. Холодное помещение, маленькое помещение, помещение без возможности записывать на слайды так, чтобы сразу было видно на экране.

Сюда же отправлю досадные косяки типа "нет воды", "до ближайшего кофе-пойнта 15 минут" и др.

Сюда же отправлю истории, когда помещение - нормальное, но ехать до него - долго и сложно.

Я всё понимаю, - вероятно, так дешевле.

Но я однажды проводила стратсессию с людьми, которые накануне 4 часа пили водку, чтобы согреться в холодном автобусе, в котором мы все ехали в специальное тренинговое место, - кстати, тренера они очень уважали, водку пить не заставляли, для этих целей был приготовлен коньяк,

- короче, лишняя логистика - лишние затраты времени и мотивации. Оно точно того стоит?

2. Сумасшедший руководитель.

...извините, что я так неполиткорректно, но, ну правда, - второе моё любимое воспоминание после vodka bus, - руководитель, который всю сессию с наслаждением на всех орал.

Зачем всё это? - я не могу понять, если честно, - арендовать специальный зал, тратиться на шикарный обед, и даже, кажется, на ужин...

Бедные менеджеры, - он какой-то, мне кажется, психопатический немного был, - они его прям боялись.

Толку именно для работы, конечно, от этого не было.

Ладно, с хардкором закончили.

3. Неудачно выбранный уровень разговора - либо говорим слишком абстрактно, это неполезно, либо слишком детально - это уже какое-то операционное совещание получается.

4. Неудачно выбранное соотношение "Решительная модерация vs. Бережная".

Зачем нужна бережность? Чтобы услышать важные темы.

Зачем нужна решительность? Чтобы не ходить по кругу, это расхолаживает и демотивирует.

5. Слишком узкий фокус: говорим только о маркетинге.

Не, это может быть умышленным и разумным действием, только лучше тогда это "стратегической сессией" не называть - а, говорить, например, "рабочая сессия по маркетингу". Чтобы не сбивать людям понимание, что "стратегия" - намного больше, чем позиционирование и конкурентный анализ.

2 из 2. Мой вариант ответа выглядит так:

1. Демонстрировать уважение к Аркадию, добродушие и невозмутимость. Объективные косяки признавать быстро и скромно. С необъективными - как эти документы якобы не присланные, - не огрызаться в ответ, а отвечать по существу.

Как у Высоцкого: "...Начальник вел себя не въедливо,
Но на допросы вызывал, - а я всегда ему приветливо
и очень скромно отвечал: не брал я на душу покойников... " - ну и так далее.

Важно: скромно. Доброжелательно.

2. Фокусироваться на деле. Документы же Аркадию правда нужны? Ну вот это и важно: чтобы он их получил. Нет пространства для эмоционирования. Проект действительно важный, пусть Венцеслав курирует, очень здорово. Нет никакого саботажа, а есть одна огромная Аркадиева вовлечённость, спасибо всем большое.

3. Тайно хихикать в кулачок.

Потому что...

4. Аркадий, - судя по его действиям, - не идиот. И он прекрасно понимает, что у серьёзных людей более слабым в корпоративных играх выглядит тот, кто более жёстко нападает - значит, он слабее, и ему страшнее. И его цель - не продемонстрировать прямую агрессию в адрес Марка, а спровоцировать Марка на резкие эмоциональные высказывания в общем чате, или на активную войну за независимость (которая будет Аркадием подана боссам под соусом "Он парень с потенциалом, но, вы же видите, немного неадекватно себя оценивает").

5. И когда Марк остаётся а) дружелюбным, б) спокойным, в) сфокусированным на деле, а не на интригах и манипуляциях, Аркадий, напротив, выходит из себя, и то, что это какие-то игры и мерялки с его стороны - становится более заметно. А Любомиру и Венцеславу тоже это не надо - им надо, чтобы специалист занимался делом. Не рой яму другому, короче, сам в неё попадёшь.

Конечно, от культуры зависит, - в культуре бойцовых петушков кто громче клюнет, тот и главный, - но некоторые косвенные признаки (сфера бизнеса, манера изложения "Марка", пару прямых цитат из "Аркадия" и др.) заставляют меня думать, что мы имеем дело с цивилизованными людьми.

...а у цивилизованных людей оружие - не активная агрессия, а пассивная, не прямые обвинения, а как бы между делом сомнения + интриги и манипуляции.

Что поделать. Этот пласт корпоративных коммуникаций тоже имеет место быть.

По моему опыту, больше всего в этой игре выигрывали те, кто в неё не заигрывались.

#коммуникации

1 из 2. Интересное сообщение пришло, - рассказали такую историю: жил-был подчинённый. Пусть будет Марк. И был у него начальник, пусть будет Аркадий. Работали - душа в душу. Аркадий Марка сам нанял, сам принял, во все процессы ввёл, всю информацию передал.

А компания - росла. Появлялись новые направления, продукты, дивизионы. И в какой-то момент руководители ещё выше уровнем (пусть будут Венцеслав и Любомир) приняли такое решение: Марк этот - вполне себе качественный, надо его из-под Аркадия выводить и давать ему в одном из подрастающих направлений зону ответственности побольше.

И вывели. И всё вроде хорошо. Марк справляется, все им довольны. Только вот чем дальше в лес, тем больше его саботирует... Аркадий. Марк ему теперь, конечно, не подчиняется напрямую, но компания большая, сфера устроена сложно, матричности, кросс-функциональности, проектных задач, на которыми трудятся составными из разных подразделений командами - этого всего очень много.

И Аркадий как будто стал изображать "Я тебя породил, я тебя и убью". И, собственно, "Марк" мне и написал - с вопросом, что вообще в такой ситуации делать.

Что конкретно делает "Аркадий"? Ну так. К чему-то конкретному вроде и не подкопаешься. Ну, написал он в общий чат, что, Марк, ваш отдел вообще собирается документы присылать, с прошлого вторника ждём - а извинился перед Марком, что просто сам не заметил нужный файл - уже в личных сообщениях. Ну, сказал Любомиру, что в проекте Марка очень важно, чтобы деньги компании не пропали впустую, - так ведь это правда важно ведь? - ну, лицо у него при этом было озабоченное, и про другие проекты он так не сказал... И предложил потом, чтобы Венцеслав на всякий случай лично всё курировал - тоже от большой корпоративной лояльности.

Короче, по отдельности всё - случайность и мелочь. А вместе - Марку репутационный ущерб. Что, спрашивается, делать?

Небольшой навигационный пост для всех новых подписчиков:

- вот сайт с контактами, набором всякой инфографики и прочим,
- вот разборы бизнес-книжек, которые мне понравились, дам разбор "Бункеров" - пролистайте, внизу список.

Вот сайт великой детской книжки "Три поросёнка в бизнесе. Большая игра". А вот - эта книжка на Озоне.

Самые наполненные теги в этом канале - #управление_изменениями #deepthinking
#стратсессия #цели #стратегия
#ВамТелеграМВА #полезные_книги
#клиентский_сервис #peoplemanagement
#учебное_кино #культура_компании
#коммуникации #projectmanagement #миссия #Плюшеномика

Ох, сильно перебрала свой тайминг на Career Forum (простите меня, пожалуйста, спикеры и модераторы, я знаю, как это неудобно для вас( - и не успела ответить на вопросы.

Но я скопировала вопросы, на парочку отвечу здесь.

Во-первых, был такой вопрос - а вот, вы говорили, важно, когда от работы прёт. Когда прёт, это, конечно, классно, но это личный успех, а успешная карьера - это всегда признание со стороны общества.

Ответ. Абсолютно с вами согласна.

Смотрите, матрицы 2 на 2 нам в помощь. Они сильно помогают в борьбе с ложными противопоставлениями.

Есть 4 квадранта.

1 - Не прёт и признания нет. Бывает так? Бывает. На каждом шагу. Успех это? Нет, очевидно.

2 - Прёт, а признания - нет. Бывает так? Да вот, вы знаете, реже. Редкий человек сохраняет мотивацию без положительной обратной связи. Более обычный сценарий - это когда "пёрло, но никому оказалось не надо, и переть тоже перестало".

В любом случае, это не вполне "успех", согласна.

3 - Не прёт, но признание есть. Бывает так? Бывает. Успех? Пожалуй. Но... Признание ведь как деньги - привыкаешь к текущему уровню, надо больше. А чего только кандидаты наук уважают, а доктора - нет? Ок, доктора зауважали, а где академики?

...ну и тоже, если честно, я такие истории вижу редко довольно. Долго продолжать то, в чём не прёт, и преуспевать в этом - способны редкие личности.

Нормальный человек идёт двумя ножками, как бы - шаг правой - прёт, шаг левой - получил положительную обратную связь, о, ещё больше прёт, шаг правой, о, ещё больше признания - шаг левой... Иногда ножки западают, подвисают, но, в целом, идут, то есть...

4 - самая крутая штука это "Прёт + признание".

Только она, имхо, заслуживает гордого звания "счастья" (плюс, все здоровы, разумеется).

Вот такой ответ. Не торопитесь мыслить как "или - или", - "и - и" - более правильный сценарий для большинства вещей.

Какой роскошный пост попался у моего френда Андрея Юдина, - Андрей психолог, теперь живёт в Норвегии, а пост старенький (2016) и посвящён "Почте России". Очень понравился финальный вывод, что #клиентский_сервис - это не количество облизывания, а качество адаптации. Шутки шутками, но, в общем, так и есть.

Собственно, ПОСТ.

О "Почте России" и изменчивости мира.

Несколько лет я тщательно избегал соприкосновения с "Почтой России" и пользовался только частными почтовыми службами. Но на днях Яндекс.Деньги прислали мне пластиковую карту и получить ее можно было только лично в отделении.

Еще за несколько дней стало очевидно, что всеобщие улучшения последнего времени не обошли стороной и Почту России. "Яндекс" прислал мне трекинг-номер письма (!), я сразу же подписался на обновления статуса и регулярно получал в айфон отчеты о передвижениях моего конверта. И вот в один из дней мне пришло электронное уведомление, что конверт уже в отделении рядом с моим домом.

Захожу в отделение ровно в 14:00 и внезапно оказываюсь первым в очереди из нескольких человек. С легкой тревогой и готовностью отразить внезапные удары советского сервиса смотрю перед собой - и вижу за стеклом приятную молодую женщину. Осторожно, с опаской здороваюсь. Женщина тоже здоровается и мило, по-свойски улыбается в ответ.

- Мне бы, говорю, конверт получить. У меня есть трекинг-номер и паспорт.
- Да, конечно, диктуйте номер.
Диктую адское количество цифр, достаточное для кодирования всех атомов во вселенной. Мой конверт с первого же раза находится в дебрях компьютера, женщина его откуда-то приносит и протягивает мне небольшую форму: "Вот тут впишите". Я тянусь за ручкой...

И вдруг из-за моего плеча выскакивает женщина неопределенно-пенсионного возраста и, сделав страшное лицо, кричит в окно: "Пенсию получить за родственника!" Работница почты, слегка меняясь в лице, отвечает со стальными нотками: "Доверенность!" Женщина округляет глаза и гневно выкрикивает: "Какая еще доверенность, человек с утра до вечера работает, когда ему оформлять доверенности, кто ему ее выдаст..."

В этот момент я смотрю на девушку за стеклом и не верю своим глазам: с ней стремительно происходит метаморфоза, которая посрамила бы все американские фильмы ужасов вместе взятые: зубы удлиняются и желтеют, из пальцев появляются длинные кривые когти, на лице появляется шерсть, голос превращается в утробный бас: "Женщина, я кажется, по-русски вам сказала, только по доверенности! Идите и получайте!!! На работе отдел кадров, нотариус, я не знаю там! Не нравится - вот за дверью начальник отделения, он вам разъяснит!" И тут к моему ужасу девушка поворачивается ко мне.

Но вместо страшного огнедышащего и кровожадного оборотня я снова вижу перед собой милую молодую женщину, которая со смущенной улыбкой обращается ко мне: "Ну как, заполнили?" - "За-за-заполнил, с-с-спасибо. Я могу идти?" - протягиваю ей свою форму. - "Да. В следующий раз можете дома заполнить, быстрее будет. Всего хорошего!"

Выхожу прочь из "Почты России", сжимая в руке карту Яндекс.Денег, и остаток дня думаю о том, что хороший сервис - это не тогда, когда тебя облизывают с ног до головы, а когда люди тонко адаптируются к твоему языку и вообще - способу строить отношения с этим сложным, многообразным миром.

Иллюстрационные картинки двух круассанов в доказательство правдивости моих слов.)

Вот ещё про то, как работает маркетинг-микс: product, price, place, promotion, personnel + process, physical evidence.

Вчера ходила завтракать в Петербурге в кафе Rene - это второй этаж дома Зингера, с видом на Казанский собор. Помимо вкуснотищи, должна отметить оочень качественное воплощение идеи высококлассного сервиса - все очень friendly, но с большим достоинством. Все очень хорошо выглядят, - красиво, но легко и естественно, без натуги, - все прилично говорят по-английски.

Отметила кафе в сторисах очень маленького запретограм-аккаунта - сразу smm мне написал "Спасибо за отметку!" - то есть, работают с послевкусием. Несмотря на то, что востребованность высокая, много гостей случайных и постоянными они не станут. Но, вайб есть вайб... Вкладываются в него. Думала о том, что у человека из системы Rene должны быть очень приличные карьерные перспективы, ведь это такая школа сервиса и качества, которая пригодится в любой отрасли.

А сегодня не поленилась поехать, - оттуда же с Невского, там рядом с Зингером и ночую в отеле, - в кафе Frantsuza на Петроградку. Тоже очень вкусно и здорово, кстати.

А в целом - воспринимается немножко не так. Потому что тупо location - через разные некрасивые места машина ехала, заводские задворки, всё влияет. ...Вишнёвое варенье при этом - божественное, томатная сальса к омлету - прекрасная. Сервис - очень приличный. А комбинация всего вместе в итоге заходит гораздо менее мощно, потому и столы пустые почти все. Самая влиятельная карта в колоде маркетинг-микса - эта place, получается. #маркетинг #клиентский_сервис

Очень интересный пост про запуск ювелирного бренда, и, как справедливо заметили в комментариях, "так можно написать про любую отрасль".

Делать бизнес, строить компании, запускать бренды - трудно, и не всегда этот труд - креативный, он часто абсолютно вымороченный и при этом, если производство запускается с нуля, не делегируемый (и нельзя, и некому, и неправильно - нужно один раз все аспекты пройти самому).

Предприниматели - герои.

2 из 2. Есть компания. Когда-то она началась с предпринимательского импульса, с годами ставшего полноценной миссией ("семечко"). Потом формализовались ценности ("ствол"), потом - принципы ведения бизнеса ("толстые ветви"), потом - ежедневные маленькие do и don't - "ветки и листва", в которых уже вызревают продукты для внутренних и внешних клиентов ("яблоки").

И вот смысл нашего проекта заключался в том, чтобы на всех уровнях, по всем функциям, проследить, как идёт, условно говоря, ток жизни - от семечек к фруктам. Чтобы каждое подразделение, - и клиентский сервис, и логистика, и финансы, и маркетинг, и ИТ, - поняли, какое это имеет к ним отношение. Чтобы все могли не просто скороговоркой перечислять - эта... ну, ценности... чего-то такое, кажется... - а видели паутинку ежедневных выборов: так делать - соответствует веткам-принципам, доставляющим семечко-миссию к продуктам-яблокам, а так - нет.

10 рабочих сессий мы провели вместе с HR компании. Точнее, 11 - один большой департамент делился на две группы.

Системный результат, конечно, будет виден в долгосроке, но уже сейчас можно сказать, что хорошо получилось - доверительно и практично.

Зачем всё это? А вот затем, чтобы не происходило как в моей жизни регулярно на прошлой неделе: целых три было эпизода, когда компании творили чёрт-те что. В одном месте информационная система так по-дурацки настроена, что они тебе в разных каналах сообщают разную информацию. В другом - линейный сотрудник тебе не предоставляет услугу и съедает мозг, потом его руководитель на него орёт, потом ты говоришь руководителю - послушайте, может быть, вам надо было его научить этой операции, прежде чем на неё ставить? - и руководитель тебе отвечает "да я ему говорил"... В третьем - вообще всем плевать, никого не дозовёшься.

И я во всех трёх случаях шла на сайт. Читать миссию, ценности, принципы...

И всё это на сайте - было! Про совершенствование, развитие, потрясающий сервис и так далее.

На сайте - было, а в ежедневных процессах - не было.
На сайте - было, а в голове у сотрудников - не было.
На сайте - было, а в клиентских впечатлениях от продукта - не было.

Не проводится ток.

...вот чтобы у нас происходило по-другому, - говорят умные компании, - мы будем этим заниматься мы позовём Марину Михайловну и сделаем раздачу миссии и ценностей, раскатку, мы по всем ежедневным рабочим операциям и решениям проведём вот эту ценностную оплётку...

Хорошее, правильное дело. Так и надо. #стратегия

(Столько уже написала в этом канале про миссию, что пришлось новый тег ввести, #миссия, самые важные посты им уже отметила.)

1 из 2. Ох, закончили с корпоративными коллегами масштабный и очень классный проект! Вот картинку про него покажу, которую мы использовали для целеполагания и структуры.

2 из 2. Нужно строить внутренний "Центр компетенций", "Бизнес-инкубатор" - как ни назови. И входной билет в него, - я не про кусочек картона, конечно, про входной барьер, - должен быть очень доступным.

Не надо ничего изобретать - приходи обсуждать книжку про бережливку. Посидим не за партами, а на условных пуфах, поедим пиццу, перетрём кости Дао Тойоте - вместе с фасилитатором, который умеет из этого вроде как весёлого дела откладывать в сухой остаток полезный инсайт.

Не надо ничего технико-экономически обосновывать - давай брейнстормить по идеям, объясним тебе ТРИЗ, научим правильным вопросам для диагностики потенциала.

Клуб нужен. Престижный. Если никто из топов и неформальных лидеров, кстати, в этом не заинтересован, ничего не выйдет. А вот если с вами это делает пара перцев с большим социальным капиталом - будет прогресс.

Будет понимание, что инновации - это интересно и безопасно. Ну и, смотри шаг первый, всем, кто почувствует в себе импульс встать на эту дорожку, должно быть легко сделать по ней первые шаги.

Аппетит приходит во время еды. Нельзя почувствовать себя мотивированным на какую-то необязательную для выживания деятельность, если ты эту деятельность не умеешь.

Резюмирую. Вся эта история - не про мотивацию. Она про обучение + внутренние коммуникации + изменение корпоративной культуры с учётом всех семи слоёв на букву s - strategy, structure, style, skills, staff, systems, shared values.

Свести эту историю к мотивации - в 98 % случаев заканчивается так: руководство обещает бонус, один отчаянный пробует, получается непонятно что, бонус давать не за что, больше не пробует никто.

Не пытайтесь выменять инновации на пряники - нет их у них, инноваций этих, в карманах не лежит. Но вырастить их внутри многих - очень даже можно. Просто это другой процесс, более глобальный - не выменивание, а ращение.

#управление_изменениями #peoplemanagement #культура_компании

1 из 2. "Есть идея наверху о введении мотивации за рац предложения (всяческие, и технология, и процессы, и просто бережливка). Нужны инструменты, которые могут распространиться на весь персонал, но тут вроде как противоречие, вспоминая условные категории персонала с внешней и внутренней мотивацией. Вопрос как тогда работает мотивация для всех, или это не рабочая идея. И есть ли такие инструменты."

Задали вопрос по мотивированию людей на разные рационализаторские предложения, изобретения, и продуктовые, и по улучшению процессов... как это работает вообще?

Отвечаю. Плоховато работает.

Совсем слабо работают нормативы. Назначить каждому департаменту KPI по сдаче изобретательских решений, отслеживать его выполнение и др. С одной стороны, это неплохо вроде как, что все эти слова про инновации появляются в массовом сознании. С другой стороны, сдаваться на 90-100 % будут имитации. И всё это будет сотрудников довольно сильно раздражать.

Примерно так же слабо работает "Банк Идей".

Одни говорят: о, нам нужны идеи, давайте сделаем Банк, пусть люди пишут, будем их поощрять!

Другие говорят: так нужно же поощрять не за какие попало идеи, а только за экономически целесообразные, правильно?

Первые (грустно): да, правильно...

Вторые: ну вот и отлично! Пусть пишут идеи, и КОГДА эти идеи начнут приносить деньги, вот ТОГДА мы и скажем им спасибо! Вообще, пусть не "идеи" пишут, а технико-экономическое обоснование... вообще, пусть не "пишут", а запрашивают внутреннее финансирование на проект, которые потом сами будут реализовывать в свободное от работы время...

И вроде во всём правы эти вторые, верно? Верно. Именно поэтому банк идеями не будет пополняться почти никогда. Потому что редкая птица долетит до середины Днепра на таких условиях, а если с берега долетающих птиц не видно, то и другие на всякий случай будут сидеть спокойно. Соотношение "ценность - цена" как всегда отрулило очередным жизненным выбором.

Ну хорошо.

Значит ли это, что не нужно делать ничего?

Не значит.

Во-первых, нужно нанимать людей, которым в кайф мыслить изобретательски, модернизаторски, предпринимательски, и просто им не мешать. Не ставить барьеры, если у него внутренняя потребность. Не "а ты докажи", "а ты добейся", а какой-то простенький внутрикорпоративный stage-gate, как называется эта технология ведения инновационных проектов: немного усилий - для подтверждения на проект маленького бюджета, потом те самые gate, по итогу - понимание, будет ли подтверждён бюджет побольше и др. Итерационное движение. И за ошибку и впустую потраченный маленький бюджет - не наказание, а благодарность. Что имел желание попробовать, что попробовал. А ещё лучше - помочь человеку кейс про это написать, и в библиотечку внутреннюю его положить: "Как мы думали, что это сработает, но это не сработало".

Это важная мысль, понимаете, товарищи. Никто не будет делать инновации, если за это можно схлопотать.

Во-вторых, а если не ограничиваться "в человеке это должно быть заложено" - а от тех, в ком это не заложено, можно этого добиться?

Ну, вероятно, от какой-то части - да, но их не МОТИВИРОВАТЬ на это нужно, их нужно этому УЧИТЬ.

...это вообще ужасно интересный зигзаг управленческого сознания. Руководители почему-то часто думают, что изобретательство - это как-то встроено в базовую компетентность. И если только будет нужный пряник - человек это из себя достанет, и вот.

Нет, увы. Мыслить по-изобретательски - это отдельная сложная компетенция, - отчасти мета-, отчасти - экзистенциальная. Хороший маркетолог, профессионально и адекватно исполняющий технологии - не равен хорошему маркетологу, с пользой для дела технологии пересобирающему.

Поэтому инструмент нужен не мотивационный, а учебно-мотивационный.

3 из 3. Вопрос из зала: а обязательно именно эти?

Ответ: необязательно. Выделение вот этих векторов анализа - очень интеллектуальная и творческая задача. Там может быть всё, что для вас важно. Может быть информационная система отдельной строкой? Может. Можно разделить навыки на софты и харды? Можно. Главное - ответить на вопрос "Как то, что мы имеем/во что мы выкладываемся, контрибутит в то, что мы хотим?"

Вот. Дальше есть варианты. Можно записывать в клетках буквы, слова - собственно, ответ на вопрос "Как?".

Можно знаки ставить - минус, если противоречат наши навыки улучшению сервиса, например, или ваша информационная система - улучшению исполнения. Плюс - если способствует, как раз из-за фактора А у вас и получается хороший результат Б. И знак вопроса, это очень важно. Осознать, что вы не знаете ответ. Денег тратите на фактор - до фига, энергии, усилий... А если спросят вас, так как же, Виктор Иванович, даёт этот ваш Интранет какой-то импакт в лучший сервис? - искренне пожмёте плечами.

Ну и, конечно, как со всеми такими вещами, их здорово делать покерным методом, то есть, 10 ключевых менеджеров, сидя за одним столом, молча записали на бумажках свои оценки, а потом бумажки переворачиваются и обсуждается их, скажем так, консистентность.

Договорились об оценке - договаривайтесь о плане прокачки. Никак, мол, не способствует - чтобы способствовало, давайте изменим так и так. Вот уже и начали из верхнеуровневого стратегического посыла формироваться цели по отдельным функциям...

...Вот такой инструмент из категории #ВамТелеграМВА, вполне себе глубокий, но простой в применении.

2 из 3. Берёте четыре категории: 1) как устроены наши рабочие процессы, 2) как устроена наша организация (отделы, структура), 3) что у нас с навыками людей, 4) что у нас с культурой.

1 из 3. Добавлю кое-что вот к этому посту, а потом про "корпоративные смыслы" кое-что хочется сказать.

Значит, сформулировать свою стратегию по треугольнику совершенствования - неплохо, но маловато. Отвечает на вопрос "Куда стремимся?", но не отвечает на вопросы "Где мы сейчас?" и "На чём едем?"

Как надо думать, чтобы найти ответы на эти вопросы - с чего начинать анализировать в одно лицо на бумажке в кабинете, или коллективно за флипчартом?

А вот так, например: