Бизнес-консультант Марина Корсакова

Вот что важно: учить детей предпринимательству стремятся многие (и правильно делают!) Но большинство книжек в эту сторону - в основном про так называемую "финансовую грамотность". У нас подход другой: с монетами мы тоже учим работать, конечно, но больше с командами, с коммуникациями, с целями, со своим личным лидерством. В "Сладком лете" поросятки будут учиться вести жёсткие переговоры, антикризисному PR, event-менеджменту, применению ТРИЗ для разработки новых продуктов, управлению временем, мотивации команды на изменения и так далее.

Обычно после такого представления меня спрашивают только об одном: ...а взрослым можно? Отвечаем: только тем, которые любят сказочных зверей! А вообще, наши книги предназначены для детей от 8 до 80 лет.) Enjoy!

Наша ВТОРАЯ книжка вышла и уже в продаже! В ней поросятки, - те самые, которые в первой части, "Большой игре", разобрались с девелоперством, - открыли, страшно сказать, кондитерскую! Ну и, как вы понимаете, сервисный бизнес, HoReCa - это другое дело... Читайте и распространяйте!) Продаётся на Ozon и ещё в разных местах онлайн, всё тут.

Упоминали мы тут как-то культовую книжку начала века "Бизнес в стиле фанк" - я, помню, удивлена ещё была, что многие о ней не слышали эх, молодёжь.

А недавно перечитывала по делу "Организацию, ориентированную на стратегию" Нортона и Каплана, - ну и вспомнила про фанк. Дело в том, что обе эти книжки вышли в 2000 году, то есть, очень символично открыли новый век и новые идеи в управлении.

Значит, расскажу немного про фанк.

Во-первых, что такое фанк? Это танец. Сложный, эффектный, гибридный - там и хип-хоп, и балет, и свинг. Процитирую Вики: "Танцевать в этом стиле не так уж просто – нужна хорошая физическая подготовка, выносливость, пластичность и умение выполнять некоторые акробатические навыки".

А "бизнес в стиле фанк" - вот такое управление и развитие: динамичное и творческое. И это ваш единственный способ выжить в мире, где недостаточно производить просто хорошие вещи - у всех хорошие вещи. Побеждать в современной глобальной интенсивной конкуренции можно только через wow - супер-имидж, сервис или дизайн. И всё это нужно не сделать один раз, а высекать каждую секунду, как Серебряное Копытце - цветные камушки (это я от себя добавила, конечно, скорее всего авторы фанка Нордстрем и Риддерстрале книжки Бажова не читали, но, уверена, сравнение им бы понравилось).

Двигайтесь, выбрасывайте руки и ноги, танцуйте. Контекст меняется каждую минуту. Завтра вы заработаете миллионы на товарах, которых не существовало вчера. Послезавтра ваши сегодняшние знания и преимущества протухнут, как молоко в вашем холодильнике.

Во-вторых, фанк-маркетинг - про умную дифференциацию клиентов и максимальную кастомизацию. И про визионерскую волю, которой мы будем следовать (а не опросам клиентских предпочтений, потому что это разные вещи - то, что клиенты вам говорят, и то, как они покупают ваши продукты). И вообще, клиентов можно "увольнять".

В-третьих, компания в стиле фанк должна быть не "пухлой" - меньше людей, меньше уровней управления, больше проектных команд, больше коммуникаций. Иерархии - мобильны, они не зафиксированы один раз в официальных бумажках отдела кадров, а перестраиваются постоянно под конкретных людей с их опытом, знаниями, ролью в процессах и др.

Ну а в-четвёртых, очевидно, что главным средством производства для фанк-компаний становятся не руки и не машины, а мозги. А мозги - принадлежат не фирме, а человеку. Значит, ключевое, чему должны научиться компании - это по-партнёрски работать с носителями крутых мозгов: находить их, принимать их неординарность, не сковывать их шаблонами, поощрять их эксперименты, делиться с ними доходами, помогать им получить от работы кайф! И лидерство в фанк-компании - это не столько контроль за дисциплиной и цифрами, сколько умение быть магнитом для умных.

Вот такая книжка. Не столько методичка, сколько манифест, - вы скажете "Так это ж бирюзовые!" - вы правы, но до моды на "бирюзу" тогда ещё 15 лет оставалось.

Можно ли читать "фанк" сегодня? Да можно, конечно. Написано хорошо и ярко. Примеры устарели, но выводы из них - вполне полезны.

Нужно ли стремиться делать всё, как написано в этой книжке? Смотря кому. Да "всё" никому не надо, на самом деле. Спустя двадцать пять лет после выхода книги я скажу, что это - концепт-кар, подиумная мода. Реальное управление, к сожалению, требует от нас более сбалансированных, и, значит, ещё более сложных решений. #полезные_книги

Вот, обратите внимание обязательно. На форму и на содержание. Такое руководство - очень практически полезная штука для компаний: для найма, для адаптации, для решения стратегических вопросов, для воспроизводства корпоративной ДНК. Если у вас нет такой штуки, но уже осознана в ней корпоративная потребность - пишите мне. Знаю как делать такие проекты, чтобы на выходе получался не хлам. Duo - молодец! Зверюшки рулят!

Картинка с идеальным для меня ДНК: бизнес и зверюшки) Ну и ещё раз: удалёнка - ок, если люди умеют навести порядок в работе в целом, гибриды - тоже ок, ну а компании сильно подрывают доверие к себе, неумеренно топя то за удалёнку, то против.

Рассказали занятную историю. В одном офисе работала специалист, пусть будет Саша. Все поставленные задачи выполняла, к полезным продуктам её труда претензий не было. Но, у нас же руководители - люди неленивые и любопытные, поэтому они купили систему наблюдения за экранами сотрудников и выяснили, что примерно 50 % рабочего времени Саша проводит за нерабочими делами - сидит в интернет-магазинах, читает книжки, смотрит видосы и так далее. Открытие это сильно обидело её руководителя и, чтобы добиться сатисфакции, Сашу он уволил. Заменил на Машу. Маша тратила на решение рабочих задач 95 % экранного времени. Совсем другое дело, правда? Руководитель был доволен. Маша, так же, как и Саша, выполняла поставленные задачи в том же объёме и том же качестве.

Получается, что инструмент "Саша" был заменен инструментом "Маша = 0,5 производственной мощности Саши", и это абсолютно устроило руководителя. Какое-то немного противоречие здравому смыслу.

То есть, не надо было Сашу трогать? Да тоже нет. Люди в опенспейсе сидят, групповая динамика. Если один вот так подходит, то и другие вот так начнут подходить, только первый - сообразительный и быстрый, он может себе позволить такой стиль работы, и на продуктах это отражаться не будет, а другие - не могут. Вся команда со временем потеряет темп, общая планка будет становиться всё ниже.

Как можно было попробовать? Ну, во-первых, найти для Саши больше более сложных задач. Таких, которые были бы для неё интересны - доходом ли, перспективами ли и так далее. Если она справляется за 1/2 рабочего времени, значит, она недозагружена. Значит, поплыла первоначальная моделька "какой нам нужен человек - на какую работу - за какие деньги", нужно новую искать.

Второй вариант: пересмотреть модельку не увеличив Сашину загрузку, а уменьшив её занятость. Вернуть ей 50 % её времени - пусть учится, работает part-time, что хочет - и зарплату ей уменьшить под это дело процентов на 25-30. Всем выигрыш, всем win-win, всем экономия,

в любом случае, плясать хорошей предпринимательской компании нужно от полезных продуктов, а не от принципа "сотрудник должен быть занят выполнением работы". #бизнеспроцессы #peoplemanagement

Ну что, друзья! Кое-что интересное появилось сегодня на складе Озона! Пока совсем небольшая партия, но скоро приедет ещё. Только у нас и только для вас - самые свежие пирожные и самые предприимчивые поросята!) Все остальные способы купить печатную и электронную версию, как обычно, на plushienomics.ru #плюшеномика

У меня, кстати, очень много лет назад был такой случай на работе: сидели мы в большой комнате, 11 человек. По периметру. FMCG-компания, мы - группа обучения продажам, продукту, бизнес-процессам, лидерству и др. И был у нас один парень, самый энергичный, самый мотивированный (он, кстати, позже самую мощную карьеру и сделал).

И мы сидим и с утра до ночи стендапим. Ну реально, Comedy отдыхает. Люди все с юмором, начитанные, бойкие. Большинство тренеры, харизма через всю комнату так и летает. Всё очень интересно.

А парень этот сосредоточиться пытается. Он вообще очень работоспособный и такой, основательный, был. Без халтуры. И он раз промолчал в какой-то особо острой прожарке, пытаясь работать, два промолчал, потом не выдержал, говорит - "Да блин!!!" - и с нами заржал.

- А что тебе не нравится, - говорю, - где бы ещё ты посмотрел шоу такого качества!

- Но ты должна понимать, - говорит он мне очень серьёзно, - как дорого это шоу мне обходится.

И я вдруг поняла, знаете. У нас рабочий день был с 9.30 до 18. Так вот, он приходил на работу примерно в 8, а оставался примерно до 20. Зачем? Да затем, что именно в эти пару часов до и пару часов после он и работал!

(Потом, кстати, была очень интересная история, как половину отдела сократили, а количество производимого продукта осталось прежним.)

Потом у меня и самой была такая работа, на которой реально поработать можно или до, или после. Вот так 8 часов в офисе поучаствуешь в информационных шумах, потом, пока домой едешь, отдохнёшь, поужинаешь, посмотришь чего-нибудь, и, вторая смена часиков с 9 до двух часов ночи.

Ну, я тоже сверх-мотивированная была, поэтому так. А нормальный же человек считает, что, отработав день в офисе, он имеет право отдохнуть. Плюс, многим ещё варить борщ и проверять уроки.

Потом вопросы. Почему такой маленький выхлоп от бизнеса.

А потому что "шоу дорого обходится".

Все эти истории довольно давние, сейчас в современных компаниях уже и опенспейсы без возможности укрыться от коллег не делают, да и культура, в целом, поделовитее.

Артемий Лебедев, человек с большим управленческим опытом, высказался по поводу удалённой работы. Я думаю, что, переменится ветер, и взгляды его тоже переменятся, - но, интереса ради, давайте посмотрим на это как будто всерьёз, ведь кто-то другой повторит похожие вещи вполне искренне.

"Удаленная работа – ---ня собачья. Работать нужно в коллективе, потому что все знания всё равно передаются только устно. И когда ты рядом вместе со своими коллегами ходишь, именно в этом месте ты растёшь профессионально. Конечно, можно быть о---нным фрилансером, сидеть дома с детьми у себя в какой-то загородной даче. Какое-то количество времени ты проработаешь. Но только новых знаний не получишь и скилы не разовьёшь, потому что ты будешь тратить те ресурсы, которые ты накопил. А получать новые знания можно только в процессе нетворкинга и только в процессе общения с живыми людьми."

Сначала хочу сказать, с чем я согласна: знания - это важно. Расти профессионально, развивать скилы - это нужно. То есть, общее такое понимание, что то, что не прокачивается, устаревает, - non progredi regredi est, - оно, конечно, верное.

Но. С чего вдруг "все знания всё равно передаются только устно"? А в книгах нет знаний? В видеоуроках? Куча людей прогрессируют в языках и других вопросах, встречаясь с репетиторами в зуме.

Далее. "Ходить рядом вместе со своими коллегами" вовсе не автоматически означает "расти профессионально". Точно так же, куча людей деградируют, проводя со своими коллегами время с 9 до 18, и обмениваясь не знаниями, а, как там было, "собачьей ---нёй".

Легко могу представить такую ситуацию. Работает человек на удалёнке "в загородной даче". Мотивирован очень, хочет одновременно и жить качественно, - гулять с собакой, общаться с семьёй, - и добиваться большего в профессии. Дельный, умный, амбициозный.

А ему говорят - нетворкинг! Общение! Развиваться с коллегами! Ну, хорошо, он выходит в офис. А там - опенспейс и ужасные рабочие привычки у людей. Раз в 15 минут кто-то начинает травить какие-то байки, в которых знания - 0,001 %, а смыслового мусора и отвлечения - 99, 999. Регулярно врываются из других отделов с какими-то хвостами проблем - нормально сформулировать проблему, подготовить материалы, собрать встречу никто не умеет. Обсуждения как облака - конденсируются из ниоткуда и растворяются в никуда. Раз в пару часов звонит скучающий босс - "Мы тут с Олегом разговариваем по сайту, можешь зайти?"

...на самом деле, всё ещё хуже: от такого стиля работы даже удалёнка не спасает. Люди научились мешать друг другу письмами, чатами и звонками. Но на удалёнке интенсивность шумов, конечно, послабее.

А "передача знаний" - это сложная достаточно вещь, которая не случается сама собой, когда люди болтаются в одном помещении. Чтобы передача знаний случилась, люди должны быть не только "живыми", но и умными и мотивированными + руководитель должен выстроить ряд процессов, таких как фасилитация процесса обмена неформализованными знаниями, формализация знаний, кастомизированная упаковка знаний и так далее.

Резюмирую. Артемий, конечно, не прав. Умея работать со знаниями, можно передавать и не устно. А не умея - можно и устно не передавать. Нетворкинг требует много времени и энергии, но возврат на инвестиции обеспечивает только качественный нетворкинг. Чтобы создать такой, вернуть всех в офис недостаточно. #знания

Приобщила тут группу товарищей к Ленсиони, зашло, очень рада. Кстати, я как-то просмотрела, а ведь некоторое время назад появилась новая книга, "Шесть гениев команды" - ну, в рифму "Пяти порокам команды" как будто.

Почитала. Вспомнила свою шутку, которой я всегда начинаю разговор о моделях типирования: "Моделей типирования существует очень много, и, несмотря на то, что они все похожи, каждый неленивый эксперт по управлению хотя бы раз в жизни изобрёл модель типирования..."

Ну вот теперь и Ленсиони сделал свои роли Белбина/стулья Диснея/шляпы Де Боно и прочий диск, шмиск и PAEI.

В его вариации это гении 1) задумки, 2) изобретения, 3) оценивания, 4) гальванации, 5) поддержки, 6) доводки.

Что сказать. С одной стороны, конечно, очень неоригинально. С другой стороны, неплохое введение "гальванации" - не знаю, почему так перевели, а не "гальванизации". Гальванизация - это постоянное воздействие маленьким электрическим током, ну вот и у Ленсиони отдельная роль - человека, который ходит и постоянно всех чуть-чуть мотивирует, координирует, сращивает друг с другом и задачами.

Если вы уже много знаете про существо командных ролей, принцип комплементарности и др., эта книжка может вас раздражать (там очень много словоохотливого сторителлинга и не такого уж прям пронзительного). Но для того, кто об этом не задумался - вполне прилично, читать можно. #полезные_книги

Эйчары в шоке: соискатели стали добавлять в резюме результаты в приложении Duolingo. Один из гениев на полном серьезе написал в графе знания языка фразу «671 день ударного режима в Duolingo».

Запоминаем лайфхак.

А чего "в шоке-то"? Это вполне информативная характеристика. Не по знанию языка, конечно, но по таким soft skills как настойчивость, последовательность, умение развить в себе полезную привычку, способность придерживаться расписания и др. 671 день ударного режима на Дуолинго - не каждый человек таким похвастаться может, знаете ли. Уважение.

Принцип 5: нужен тщательный отбор.

"...При выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер – на то, что в конце концов определяет человека."

Не устарело. Мы теперь это называем "метакомпетенциями" и др., но это по-прежнему важно.

Другое дело, что, увы, не очень реалистично во времена демографической ямы. Но тут, что поделаешь, только ускорять автоматизацию.

Принцип 6: быстрый, постоянный, точный, полный и надёжный учёт. Анализируя прошлое, заглянуть в будущее.

Устарело? И да, и нет.

Нет, потому что этот тот же data-driven. Да, потому что будущее стало хуже предсказываться через экстраполяцию + смотри Принцип 3 про здравый смысл. Учёт, всё же, support-операция, она не должна отжимать пространство у создания ценности для клиентов.

Принцип 7: нужно расписание + диспетчерство (навигация).

Не устарело, но видоизменилось сильно. Так-то и в agile есть расписание и навигация, просто более сложные, комплексные, чем подразумевали под этими словами в начале XX-го века.

Принцип 8: нужен хронометраж и нормирование.

Вот здесь я бы поспорила. Где-то да, где-то нет. Опять же, всё стало сложнее, тоньше. Но вот что мне очень нравится, так это фраза, которой заканчивается глава про восьмой принцип:

"...основная задача человечества - задача постоянного повышения результатов при
неуклонном сокращении затрачиваемых усилий."

1913-ый год, друзья.

Каждый ли руководитель в 2025 ставит перед собой задачу "постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении усилий"...?

Вот в сути формулировки этой задачи не устарело, нет. До сих пор не реализовано.

Принцип 9: искать всё более производительный, при этом простой и удобный способ выполнения работы. Не устарело.

Принцип 10: нормировать и стандартизировать. Честно скажу, что не понимаю, почему принципы 8 и 10 не объединены - имхо, это две части одного и того же рассуждения.

Принцип 11: инструкции нужно писать.

Не устарело. Кто-то умеет это делать хорошо - пишет, рисует и даже анимирует отличные инструкции. Кто-то пишет плохие инструкции. Кто-то не пишет никакие и без конца возвращается к одним и тем же темам, к одним и тем же проблемам.

Принцип 12: вознаграждение (всё в целом, не только материальная часть) должно быть связано с результатами, с качеством работы. Плохо, когда одинаково получают и тот, кто совершенствует производительность, и тот, кто продаёт работодателю не столько своё уменье, сколько своё время.

Разумеется, не устарело. Ну вот так.

Вспоминали недавно на тренинге "12 принципов производительности Эмерсона" - старенькую очень концепцию, в 1913 году стала известной. И решили проверить каждое из двенадцати положений, насколько оно прошло проверку временем, - как бы, за сто десять лет бизнес-контекст изменился прилично, - может быть и не прошло.

Принцип 1: надо точно ставить цели. Не устарело. Может, и не "ставить" как "руководитель подчинённому в традиционном линейном руководстве", а "согласовывать" как "партнёры", но сверять, синхронизировать - всё равно.

Две больших встречи у меня было вчера, в январе 2025. Обе, так или иначе, свелись к тому, что за формулировками, за процессами, за отчётностью - потерялась бизнес-цель.

Принцип 2: важен здравый смысл. Не устарело. Даже ещё более важно, чем раньше, потому что очень всего много вокруг. Сто возможностей, двести ограничений, пятьсот идей. Без здравого смысла потонешь.

Принцип 3. нужно покупать компетентную экспертизу/консалтинг. Не устарело, но с поправкой на предыдущий пункт. В 1913 году, я думаю, легче было по паре формальных признаков понять, компетентен носитель экспертизы или нет. В 2025 году с этим будет на порядки сложнее.

Принцип 4: должна быть дисциплина. Не в смысле дисциплина как принуждение, а дисциплина как культура. Когда всё происходит вовремя, качество измеряется, инциденты отслеживаются, каждый знает свои обязанности.

"...Высшая дисциплина, - пишет Эмерсон, - создается не страхом, а взаимным доверием. Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть почти целиком обращена на исключение всех неподходящих элементов, т.е. всех тех людей, которые по дурному ли характеру, по дурным ли антиобщественным привычкам, по склонности ли к разрушению, по лености ли или по другим своим недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудового коллектива.
Каждый поступающий должен быть наслышан об идеалах организации и практике предприятия еще до того, как его примут на работу... "

Ну что, устарело? Нет. Здесь и про отбор, и про HR-бренд.

Не должно нас дезориентировать слово "дисциплина", оно не про тупую исполнительность, а про вот это стремление к качественной работе внутри сложного, кросс-функционального, процесса.

Полноценная стратсессия в компаниях в конце-начале года проходит не всегда. Не всегда она и нужна. Можно попробовать обойтись малой кровью - порефлексировать, "пораскладывать в коробки" всё, что в компании/отделе делаете.

Во-первых, коробка того, что вы делали в прошлом периоде, а в текущем - не будете. Потеряло актуальность, утратило смысл, появились новые данные, изменились приоритеты.

Во-вторых, коробка того, что вы делали в прошлом периоде, и в текущем - будете! Идеи по-прежнему кажутся нормальными, вектора - правильными, результаты - достижимыми, продолжаем копать.

В-третьих, коробка того, что вы только вот сейчас поняли, что делать нужно. Новые вводные приводят к новым инициативам, появляются идеи, открываются направления... так, в общем, и должно быть.

С тем, ЧТО делаем, разобрались. Надо подумать про КАК делаем. И у нас уже есть опыт по коробке номер 2 - мы это уже делали целый предыдущий период. Хорошо бы, для наращивания эффективности, пропустить через голову этот опыт.

Ставим три коробки поменьше.

В одну кладём то, что, делать-то мы делали, но получилось не особо. Надо понять, почему, каких ресурсов не хватило, какие процессы нужно по-другому организовать.

В другую - то, где всё по плану. Это здорово.

Третья коробка - коробка с такими, знаете, проектами... где, если честно, непонятно. Вроде и не "получилось". Но и не "не получилось". Да и вообще, не знаем мы! Что-то делалось, но статус этого что-то оценить очень трудно.

Это потенциально мощная, на самом деле, коробочка с инсайтами. Она может указать на проблемы с формулировкой цели, с хранением и передачей информации, с мотивацией исполнителей и др., и, в какой-то степени, вернуть нас на предыдущий уровень - точно нам всё вот это надо делать с учётом того, что мы умеем и что мы не умеем?

Всё. Пару часов в небольшой команде, часов 6 - в большой, и синхронизации сразу стало намного больше. Ну и если даже такое простое обсуждение команде даётся очень трудно, это, конечно, указание на то, что нужна полноценная рабочая сессия, с вопросами "Кто мы", "Чего мы хотим", "На что мы рассчитываем", "Как мы можем этого добиться", "Чем мы готовы ради этого поступиться" и др. #стратегия #стратсессия

Покажу сейчас картинку, простую как 5 копеек, но это из тех инструментов, у которых соотношение Cost/Impact (насколько легко с ним работать/насколько много пользы он приносит) - выше всяких похвал. #стратегия #стратсессия

А вот поупражняемся-как в бизнес-анализе на свежем примере. Дано: стюардесса. Танцует в пустом самолёте тверк, снимает видос, выкладывает в тикток. Её увольняют. Про всё это пишет NY Post. "Что плохого в том, чтобы немного потанцевать перед работой?" - возмущается стюардесса. Часть людей в Интернете её поддерживают, часть пишет - "Если ты не уважаешь форму, ты не уважаешь свою работу".

Что скажете? Опрос ниже. #культура_компании

"Украл в кемпинге 18 бутылок пива, напился пьяным, подрался с коровой" - вот что происходит с пассионарными поросятами, которые не читали наши книги. Мог бы заниматься бизнесом и предпринимательством, эх, а вместо этого пошёл по кривой дорожке. Делайте выводы, родители энергичных малышей) #плюшеномика

3 из 3. Ну и вот, 50 лет спустя... согласитесь, каждый современный собственник/топ был бы счастлив взять на работу такую "Веру"?

Потому что:

- управлять сложной командой так, чтобы она за своего босса была горой - это то самое лидерство и есть,

- вдумчиво работать с правилами и требованиями - искать, находить, развивать, - это творческая менеджерская задача, которую, действительно, редко какой руководитель вообще видит, не говоря уж о решает,

- отверстия в пододеяльниках, журналы, петушиный крик = улучшающие инновации, имена-отчества и улыбки = стандарты сервиса. "Снять рогатки" = культура доверия и открытости, сколько уж на эту тему современных написано книг. Как и про проактивное мышление - то самое "беспокойство сильного человека", который имеет личную внутреннюю потребность действовать и созидать.

Вот такая получается иллюстрация - очень поведенческая. А то говорим, словами сыплем - "оптимизация", "лидерство", "инициатива", "фокус на развитие"... А как конкретно это может выглядеть в повседневной работе? Ну вот так, например.

2 из 3. ...веером кинутые на столик, кровати с пышно взбитыми пуховыми подушками (на складе давали перовые, но Вера с помощницами делали из них пуховые, ощипывая стерженьки...). Каждый гость мог записать в книгу, когда разбудить его завтра. Будили минута в минуту, и не как- нибудь, а петушиным криком (за этим криком Вера специально командировала в деревню своего монтера, и он записал петуха на пленку). Словом, все в гостинице "Салют" было свое, особенное, нестандартное. И гости, в большинстве пожилые "командировочные", обремененные семьями и инфарктами, отдыхали душой, купались в улыбках и, уезжая, записывали в книгу пространные благодарности.

Конечно, не обходилось и без жалоб: порой какой-нибудь раздражительный гость ("желчно-каменные" - называла таких Вера) не мог снести соседства уборной или сетовал, что два дня не было горячей воды. Таких жалобщиков Вера брала на себя. Старалась разговорить их, рассмешить, и чаще всего гость уходил от нее умиротворенным, а то и очарованным. Отдельные жалобы все-таки проникали в книгу, но их было мало по сравнению с благодарностями - капля в море. А с нарушителями порядка - пьяными, скандалистами, женолюбами - Вера обходилась без церемоний, и они ее побаивались.

Иногда, размышляя о своей работе, Вера прямо физически чувствовала, как у нее связаны руки. Чего бы она не сделала, если бы не стояли на ее пути пункты, пункты, пункты... На что проще было бы организовать ту или другую форму платных услуг - и гостям удобно, и гостинице выгодно. Ан нет, не положено, не предусмотрено. Казалось бы, зачем дремать в аптечном киоске продавщице в часы, когда все гости спешат позавтракать? Не лучше ли было бы послать ее помогать в буфет? Нельзя - киоск подчинен аптекоуправлению, а буфет - тресту столовых и ресторанов. И, все равно, не позволят прибавить зарплату продавщице за дополнительную работу...

Когда разговор заходил о так называемой "сфере услуг" - тема модная, повсюду о ней писали, - Вера говорила: "Какая там сфера - одни углы да рогатки..." А откуда рогатки? От недоверия. Как бы кто-то чего-то не украл! Но не больше ли мы теряем на боязни воровства, чем потеряли бы на самом воровстве, если бы снять рогатки? Ведь честных-то людей большинство... Вера об этом думала без раздражения (она вообще не была раздражительна), но с каким-то беспокойством сильного существа, которому не дают делать дело. Иногда в своих размышлениях она доходила до чистой утопии - а не учредить ли какой-то "орден честных людей": заслужил его, и хозяйничай по-своему, трать деньги так, чтобы и людям было не обидно, и государству выгодно... Такими мыслями Вера по вечерам делилась с Маргаритой Антоновной, а та рокотала:

- Да вы - прирожденный философ, Верочка! Ваши идеи должны стать достоянием читающей публики. Вам непременно надо писать эссе...

Так, в хлопотах, тревогах, радостях и размышлениях шла себе жизнь, и горе постепенно убывало, входило в берега..."

1 из 3. Вот, кстати, развивая мысль - а давайте ещё один кусочек почитаем, из той самой "Хозяйки гостиницы", которую вспомнили в комментариях?

Мы говорим в 2025 году - проактивность, предпринимательское мышление, клиентский сервис, лидерство, ownership... а вот вам художественный текст 1975-го года, который объясняет все эти вещи необыкновенно понятно, образно и практично.

"...Ох, трудно женщине управлять женским коллективом - это Вера чувствовала на каждом шагу, как ни старалась сгладить противоречия. Зато стоило над Верой нависнуть какой-нибудь беде, даже не беде - неприятности, все как одна становились на ее сторону. Скажем, если какая-нибудь комиссия (жизнь гостиницы была богата комиссиями, как жаркое лето - грозами), уличив Веру Платоновну в нарушении правил, заносила в акт неодобрительные слова - что только тут начиналось! Каждая сотрудница готова была горло перегрызть председателю комиссии, доказывая, что такого человека, как Вера Платоновна, днем с фонарем не сыскать.

Впрочем, такое бывало редко. Вера Платоновна вообще-то была в ладу с правилами и охотно их соблюдала. Есть такие счастливые натуры: правила их не раздражают, а веселят. Весело подчиняться научил ее еще Шунечка. Получив из своего гостиничного управления инструкцию, пускай неумную, она не встречала ее в штыки, а старалась найти в ней здравое зерно. Часто его удавалось найти. Ведь в каждом распоряжении обычно в момент зарождения присутствует здравая мысль. Вера, как никто, умела эту мысль уловить, развить и украсить. Иногда даже объяснить начальству, томимому неопределенной жаждой деятельности, чего, собственно, оно хочет. Новое правило было для Веры не постылой обузой, а задачей, требующей творческого решения. Что касается правил решительно устаревших, только и ждущих своей отмены, то их Вера Платоновна умела обходить артистически, почти всегда оставаясь рамках дозволенного. "Почти" - потому что полностью удержаться в них могут только трусы и бездельники. "Настоящий администратор, - говорила Вера, - должен всегда идти чуть-чуть впереди правил..."

А гостиница "Салют" тем временем неуклонно шла в гору, становилась заметной, даже знаменитой. Все в ней - начиная с постельного белья и кончая обращением персонала - было продуманно, умело и весело-изобретательно. Вера придумала шить пододеяльники не с обычным квадратным, а с изящным овальным отверстием - это в полтора раза удлиняло срок их службы (в стирке рвутся обычно углы). Экономия от белья пошла на убранство номеров. Вера давно поняла, что можно переносить расходы из одной статьи в другую, только если подпереть себя письменным распоряжением начальства. Такое распоряжение она получала всякий раз, пользуясь своим обаянием и улыбкой (собственно, это была уже не улыбка, а длительное улыбание, от которого можно было устать, как от физической работы). Появлялась какая-то свобода в маневрировании средствами - и ни один номер не был похож на другой, у каждого - свой уют... Приезжие, официально значащиеся "постояльцами", в гостинице "Салют" назывались
"гостями". Не грозные "Правила для постояльцев" висели в холле, а милые "Советы гостям".

Вера ввела в обычай, чтобы горничные выучивали имена-отчества гостей и обращались к ним как к добрым знакомым. Как когда-то ей самой Шунечка, она вменяла своим женщинам улыбку в обязанность, в служебный долг. Гость должен был чувствовать себя в гостинице как дома - нет, лучше чем дома: ведь дома не всякому улыбаются. Домашним уютом дышали милые подробности: плюшевые попрыгунчики на шнурах занавесок, вазы с цветами, лаконично поставленными по-японски (один-два, не больше), яркие журналы...

2 из 2. Что хочу сказать.

С одной стороны, это повесть о том, как профессору Флягину не хватило того, что мы сейчас называем "софтами" и "change management skills".

Там очень понятные ошибки. Он выбрал директивный стиль управления применительно к творческой команде, демотивировал её, продукт же при этом выпускался такой, для которого вовлечение специалистов было ключевым ресурсом.

Но, друзья. Я снова прямо ощутила восторг, - он был у меня тогда и сохранился сейчас, - от того, как качественно этот человек работал с матчастью.

Обратите внимание. Он, нашим языком, директор бизнес-юнита - он глубоко изучает, как сделан весь производимый в юните ассортимент. Более того: чтобы лучше понять, как улучшить часть, он изучает целое. Он в принципе умеет изучать - он понимает, что нужно не "прочесть", а "понять структуру и смысл", "встроить в то, то я уже знаю". И он понимает, что знания полезны только тогда, когда они хорошо маркированы и снавигированы, то есть, пригодны для регулярного, простого и быстрого практического использования.

Повесть написана в 1977 году. Перенесёмся в 2024.

Проработав 20+ лет в бизнесе, я вижу, что:

1) с управленческими софтами ситуация стала лучше, но не принципиально. В очень многих случаях это, скорее, декоративная надстройка над тем же намерением добиться послушания.

2) с умением работать с информацией дело стало принципиально хуже. Руководители часто банально недостаточно знают о работе подразделений/функций, которыми руководят, и, тем более, о работе других подсистем в компании и других предприятий в отрасли. Ну и о том, как организовать личную систему хранения знаний ("записи о записях") ... Да и вообще: о том, что это за деятельность - узнавать, учиться.

Впрочем, есть и хорошая новость.

Управленческие возможности человека, который более-менее разберётся и с 1, и с 2, с учётом всеобщего эффекта низкой базы, могут быть практически безграничны.

1 из 2. Была у родителей, перечитывала свои старые книжки. Это всегда интересно, иногда прямо инсайтит - так вот откуда я это знаю, так вот почему я так думаю. Плюс, интересно проследить развитие - ага, помню эту мысль, она зацепила меня в 12, в 16... ну а как - подтвердила ли жизнь правильность этой идеи? Думаю ли я так же через 20 лет работы в бизнесе?

И вот, значит, взяла я в руки "Кафедру". ...ну, молодёжь, конечно, не знает, а люди постарше помнят, возможно, писательницу И. Грекову - которая, вообще-то, профессор математики Елена Вентцель, а И. Грекова - это псевдоним от переменной Игрек.)

"Кафедра" - великая повесть. Психологическая, управленческая. Отдельное удовольствие мне как писателю доставляет разбираться в том, как это написано. Как строятся предложения, почему цепляет сюжет. Это прекрасная повесть - как и другие, у нас дома, мне кажется, были все. И вот дохожу я до такого места...

"...Профессор Флягин имел обычай засиживаться на работе до позднего вечера. Он поставил себе как заведующему кафедрой задачу досконально изучить все читаемые на ней курсы. Прежняя его работа не совсем совпадала по профилю с тематикой кафедры, приходилось перестраиваться, менять ориентацию; к этому он был готов, когда дал согласие перейти в институт. Некоторые курсы он уже одолел и разбирался в них не хуже ведущих преподавателей, другие надо было еще одолевать.

Кроме того, он считал двоим долгом ознакомиться со структурой института в целом, тематикой факультетов, кафедр — без этого он себе не представлял работу.

Труд предстоял огромный, особенно учитывая крайнюю въедливость и добросовестность, не позволявшую Виктору Андреевичу ни с чем знакомиться в общих чертах. Все изучаемое, он изучал до тонкости. К тому же он просто не умел читать что-либо не конспектируя (про него ходил слух, что и меню в столовой он тоже конспектирует).

Из-за этого всякое чтение шло у него медленно, воплощаясь в толстые тетради, исписанные мелким, но волевым почерком. Тетради нумеровались и приобщались к архиву научных записей, в котором числилась уже не одна сотня «единиц хранения». Система была двухэтапная: сами записи и «записи о записях» — где что искать.

За этими делами и засиживался Виктор Андреевич на кафедре позже всех. Уходил в те часы, когда уже и вечерников в институте не оставалось, сами гардеробщицы покидали свои рогатые владения, и только на каких-то рундуках дремали ночные дежурные, крайне недовольные тем, что ему надо было отпирать двери. Трудовой героизм Виктора Андреевича ни в каких слоях, увы, не находил сочувствия… "

2 из 2. General Motors увольняет 1000 человек из IT-отдела.

В мире продолжает усиливаться тренд "Удалённая работа несовместима с высокими амбициями и высокой скоростью" - генеральный директор британской компании Nothing пишет про это письмо с ключевым посылом "This is a company for grown ups".

В Business Insider выходит статья бывшего сотрудника Google про то, как он пытался доказать нужность своей удалёнки, чтобы ухаживать за больным отцом. Google is not that company anymore - делает он такой вывод.

В сентябре Amazon сообщает, что с 2025 удалёнки в компании не будет совсем: в офисе ждут абсолютно всех в абсолютно все 5 дней.

В октябре случается скандал с Давидом Яном, основателем ABBYY, когда-то сказавшим "Идея не стоит ничего, цените команду": компания увольняет всех сотрудников с российским паспортом.

Пока в США идёт бум презентеизма, Исландия окончательно переходит на четырёхдневную рабочую неделю. Дело в том, что с 2020 по 2022 в стране шёл эксперимент, и 51 % сотрудников перешли на четырёхдневку без сокращения зарплаты. Как там говорил этот парень, this is company for grown-ups? Ну вот а у Исландии на четырёхдневке случился замечательный экономический рост, что ж такое.

Четырёхдневка зашла и в Германии: 45 компаний приняли участие в эксперименте, 73 % - ввели четырёхдневку на постоянной основе или продлили эксперимент. Руководители "четырёхдневных" компаний заявили, что им стало проще побеждать в борьбе за квалифицированный персонал.

В Китае 20-летняя девушка, получив критический комментарий от босса, впала в кататонический ступор, то есть, перестала двигаться, пить, есть и др. В газете Shangguan News написали, что, вообще, в Китае 80 % сотрудников стрессуют на рабочем месте и 40 % доходят до вполне себе депрессивной клинической картины.

Dropbox сообщает об увольнении 20 % сотрудников.

Volkswagen, Audi, BMW и Mercedes-Benz сообщают о сокращении прибыли (от 54 % у MB до 91 % у Audi).

В России закрывают производство Gloria Jeans, некому шить. Швейное предприятие, созданное с нуля, будет окупаться 20 лет - пишет "Коммерсант".

Бывший топ-маркетолог Zoom пишет статью о том, что созвоны убивают продуктивность. Много созвонов = размытый фокус, возросшая тревожность, бесконечные обсуждения, снижающаяся мотивация. В декабре Profi ru проводит опрос, довольны ли люди своей работой - 55 % респондентов отвечают, что ну его нахрен намерены сменить работу в следующем году.

Как-то так. Ну и пару опросов сейчас поставлю, интересно.

1 из 2. Ну что, каникулы закончились, пора заниматься управлением и бизнесом! В начале 2024 я писала небольшое summary по глобальным корпоративным новостям 2023-го года, - по крайней мере, то, что привлекло моё внимание, - ну а 2025-й начнём, соответственно, с 2024-го! Основных тренда три, вы их сейчас увидите.

2024-ый, как и 2023, продолжился IT-увольнениями: в январе об увольнении трети сотрудников объявил Twitch (видеостриминговая дочка Amazon). Список увольняющих пополнили Snapchat, Zoom, SAP, Warner Music и другие. Sony сократила 900 человек из PlayStation. Microsoft - 1900 из Xbox.

Февраль 2024 признали худшим февралём по массовым увольнениям за 15 лет - с 2009 года.

Adidas впервые за 32 года ушёл в минус с 14 миллионами евро чистого убытка.

Весной Apple закрыла подразделение по разработке электрокаров, на которое за 10 лет потратила 10 млрд $ и уволила из него 600 человек. Это было первое массовое увольнение в Apple в пост-пандемию - до сих пор увольняли Meta, Microsoft, Google, а яблоко держалось.

В апреле Tesla опубликовала финансовую отчётность, из которой следовало, что прибыль компании уменьшилась на 55 %, а акции упали на 40 %. Компания уволила 14 тысяч человек, и даже парня, который внял словам Маска о том, что нужно посвятить себя работе на 100 % - Нико Мурильо, как и призывали, мылся на заводе и спал в машине на парковке.

Disney уволил 14 % сотрудников Pixar - крупнейшее массовое увольнение в истории компании.

В мае Techcrunch подсчитал, что за первые 4 месяца 2024 года в тех-компаниях потеряли работу примерно 60 тысяч человек.

Летом эту цифру сильно прокачает Intel, уволив 19 тысяч человек. После обвала акций компании на 30 % глава Intel молится в Твиттере.

Дорогие друзья, сегодня у нас с Хрюшей День рождения. Лучший подарок и поздравление, которое нам можно сделать - это рассказать своим знакомым детям и родителям о наших детских предпринимательских книжках. Во множественном числе - потому что подписали в печать вторую, скоро будет. Успели до очередного повышения цен на печать, не при поросятках будет сказано.

Я много всего сделала за 25 лет активной работы в бизнесе, - кучу взрослых проектов, сколько-то тысяч обученных слушателей МВА, и только недавно придумала "Плюшеномику". Хрюшинную историю про предпринимательство, которое make great again. В его первоначальном смысле - сделать что-то, что увеличивает ценность, красоту и счастье. Я искренне надеюсь, что моя работа поможет многим будущим молодым людям состояться в профессии, стать богатыми и работать в кайф. Именно эту работу на сегодняшний день я считаю своей лучшей.

Купила зверюшку. Продавщица хорошая, спрашивает - вам оленёнка завернуть? Не надо, говорю, мы с ним сейчас пойдём пить кофе.

Дорогие друзья! Я всю последнюю предновогоднюю неделю в какой-то кумулятивной степени усталости за весь год.

Очень хочется ничего не поделать, чтобы потом снова что-то поделать.

В наступающем Новом году Оленёнок желает всем здорового режима труда и отдыха!

Корпоративный журнальчик МТС выпустил с моим участием в качестве эксперта статью про синки - встречи 1 на 1. Я думаю, можно использовать, кому актуально, и, товарищи, если ещё кто в корпоративных изданиях таких работает - пишите, я приятным людям почти всегда 10 минут найду, чтобы экспертное мнение по конкретному вопросу сказать/написать (если вопрос в области моей компетенции, конечно). И спикером на корпоративные конференции я хожу - это уже на коммерческой основе, но, тем не менее. И как бизнес-тренер, и как фасилитатор стратегических сессий я работаю... (разошлась))

Нет, серьёзно: ...иногда спрашивают, робко так - а вот, скажите, а не может ли так быть... чтобы у вас можно было купить, например, обучение... ну, вдруг... мало ли... И я понимаю, что не хватает моей коммуникации вот этой коммерческой прямоты. Что я, конечно, люблю работу, искренне ей интересуюсь, но ещё я её продаю. Я ею зарабатываю! ))

...у нас с коллегой много лет назад случай был, очень показательный. Мы работали тогда в маркетинге business travel-агентства и проводили бизнес-завтрак для потенциальных клиентов.

Сделали всё, как говорится, по красоте - сок апельсиновый, салфетки крахмальные, - и стали говорить во время презентации правильные слова:

"управление расходами с учётом консолидации заказов", "кастомизация тарифов", "заключение трёхсторонних договоров", "контрибуция в кост сейвинг"... и много всего другого такого, я сейчас уже не помню.

И вот закончили мы презентацию, нам похлопали, звяканье ложечек... и вдруг женщина одна спрашивает робко: ...скажите, пожалуйста... а вы билетики продаёте?

И, честно говоря, это потом стало нашим внутренним мемом - с коллегой мы дружим, общаемся, и до сих пор иногда говорим, когда видим у кого-то эту ошибку - ну да, ну да... "а вы билетики продаёте?"

Так что, на всякий случай, подчёркиваю: мы продаём билетики.

Обучения управленческие для вчерашних специалистов, и поглубже штуки по типу "внутренний МВА", и стратегические сессии - диагностика, создание сценария, проведение, - я. Это. Делаю. Контакты в закреплённом посте, пишите по всем корпоративным вопросам.

(Уже после Нового года, конечно.))

Историю хотела рассказать, - без подробностей, но всё же. Была на отраслевом воркшопе, где консультантов-тренеров не было, а были только собственники-топы бизнесов, - из этой одной определённой отрасли, соответственно (моё участие организовал мой клиент, от своей компании).

Одно из выступлений было просто крышесносным и очень наглядно иллюстрировало, знаете, что такое управленческий интеллект, что такое Total Quality Management-подход и что такое та самая пресловутая проактивность.

Человек (топ компании) разложил по этапам/подэтапам ключевой производственный процесс и нашёл там всю ту самую muda, и доказал, что её устранение увеличивает годовую прибыль средней компании примерно на 30 % процентов.

Когда он закончил, какое-то время была мёртвая тишина. Было невозможно поверить, что сотни миллионов просто выкидываются на ветер.

Ему задали важный вопрос: ...оукей... если всё так очевидно... (а это реально было очевидно) ... почему до сих пор есть предприятия, в которых не работают по-новому?

Ответ, в общем, был предсказуемым, с точки зрения всего, что мы знаем о людях и социальных системах.

1. Руководители не обучаются.
2. Руководители не хотят ничего менять, они "досиживают".
3. Руководители не участвуют в прибыли.
4. Руководители держатся за своё внутриполитическое влияние, поэтому саботируют любого другого игрока/внешнего эксперта, который приносит новые технологии.
5. Руководители, прошу прощения, воруют: они знают, что текущий процесс неэффективен, но им выгодно, чтобы он оставался таковым.

...Сделать, улучшить, прокачать можно много. Было бы кому.

Сам этот человек, кстати, долю от бизнеса получает. Но он не поэтому так хорошо всё соображает, - мы поговорили потом, я кое-что про него поняла. У него привычка "лезть под капот" к вещам - важная часть его натуры, такая, с юношества в личности воспитанная.

#управление_изменениями #deepthinking #бизнеспроцессы

Между прочим, сегодня последний день, когда наш адвент стоит 1490. Завтра он начнёт стоить 1990, по этой цене пробудет в продаже до 15.01.2025, а потом - мы его упакуем на антресоли вместе с ёлочкой до будущего года)

Давно об этом говорю, но, если кому-то нужны цифры, Коммерсант их написал: более 8 триллионов в год - такой ущерб наносит компаниям слабая коммуникация.

Готовлюсь к завершению большого обучения по проектному управлению. Всё уже обсудили - разнообразные PERT-ы и скрамы и так далее.

Остались два ключевых вопроса: какой должна быть индивидуальная система проектного управления в компании? И как сделать так, чтобы люди её приняли?

Ответы на них такие.

Система проектного управления должна быть живой, чувствительной и гибкой. За ней кто-то (в начале это руководитель проектного офиса, но, если он правильно всех воспитывает, со временем этот взгляд в некоторой мере усваивают все) должен ухаживать, как за фруктовым садом:

- обрезать увядшие веточки, некрасивые и функциональные;
- подкармливать слабые пока, но потенциально мощные ростки;
- собирать и оценивать фрукты, делать выводы о том, какие сорта продолжать сажать, а какие нет;
- заниматься всяким мичуринством и скрещиваниями - создавать всё более и более жизнестойкие и производительные гибриды.

Как сделать так, чтобы люди приняли? Да как обычно, универсальная канва change management:

- помочь людям понять, что эта штука сделает их жизнь ЛУЧШЕ - богаче, комфортнее, проще, интереснее, в любых комбинациях;

- помочь людям понять, как эта штука работает, и как им настроить её под себя так, чтобы смотри пункт первый;

- поддержать ощущение того, что всё возможно, что поезд едет в правильном направлении, и вот он уже совсем скоро подъедет к какой-то хорошей станции, на которой продают вкусные пирожки;

- больше тепла и здорового юмора, меньше "дурного перфекционизма" и напряжения. Помнить, что система для людей, а не люди для системы.

Вот, вкратце. Ну а присадку на конкретную компанию будем обсуждать все рабочие выходные. #projectmanagement

На интересный такой аккаунт залипла в запретосети - loewhaley называется. Лаура зовут девушку, есть и сайт, там уже и мерч, - хорошенький, и девушка тоже красивая, - corporate work bestie, называет она себя, подруженька, мол, твоя по работе. И в мерче у неё везде слово Toodaloo - это, собственно, "пока" в смысле "до свидания", но, насколько я поняла, такое немножко, издевательское иногда. Да? Поясните, если кто больше в курсе оттенков смысла (если что, она сама - канадка).

Короче, в чём смысл: Лаура снимает видосы, - знаете, как это делают, когда сам в двух ролях в диалоге, в которых, типа, одна она как хороший удалённый работник, а вторая она - как местами нехороший corporate manager. И этот manager, значит, то наедет на неё, мол, какого хрена у тебя пальмы за окном, то - почему ты не на связи по важным для команды вопросам. А "хорошая Лаура" на это всё спокойно отвечает - мол, тебе никакого дела до моих пальм быть не должно, я работаю удалённо в свои обычные рабочие часы, так что toodaloo тебе. Или, а ну-ка, когда я была не на связи, ах, в 8 вечера? Так это за границами рабочего времени, давай, toodaloo. В общем, обучающее такое кино по тому, как уверенно разговаривать с менеджментом в парадигме "работаю чтобы жить, а не живу, чтобы работать".

Отношение у меня к этому неоднозначное. С одной стороны, ну, отличные ролики. Смотреть интересно. Если ищете для обучения чего-то в ленту с понятным corporate English - это оно. Плюс, тренировка субъектности, конечно, хорошая. Там эта "Лаура здорового человека" - полностью такая, на своей стороне, в 5 вечера закрывает лэптопчик и бежит на природу.

С другой стороны... мм. Я не знаю. Вот её там не продвинули в каком-то сюжете, так я, в общем, и "Лауру курильщика" понимаю: тяжело с такими сотрудниками, которые, чуть что, а этого нет в моём job description, всем toodaloo!

Увы: для того, чтобы каждая отдельная "лаура" была happy и никому не мешала, это целую компанию из таких "лаур" надо построить. Я только за! Я бы хотела и такую построить, и в такой работать... Но вот насколько целесообразно в "не такой" компании быть вот этим toodaloo? И насколько НЕ заслуженно будет, если тебя при этом будут считать не слишком договороспособной?

Ну и циничный взгляд на вещи: Лаура - молодец, она не работает в корпорациях, она зарабатывает свой доход по-предпринимательски, продавая зумерам (очень на это падким) идею о том, что corporate = shit. При этом за кадром (как не столь привлекательная) остаётся идея, что предпринимательство - также не прогулка под луною. Такое это toodaloo - кому-то пойдёт на пользу, кому-то причинит вред. Впрочем, что тут. Взрослая жизнь, индивидуальные риски.

#deepthinking #учебное_кино #корпорации
#культура_компании #коммуникации

Историю вспомнила по случаю. Абсолютно реальную, все взрослые, интеллектуально полноценные люди.

Работали в одной компании, пусть будет, Вася, и, пусть будет, Лена.

В разных отделах.

Знакомые, здоровались, примерно знали, что это Вася, он из отдела А, а это Лена, она из отдела Б.

И началось между ними то, что могло бы стать кросс-функциональным конфликтом, если бы не... вы сами сейчас увидите.

Рассказывает Вася:

- Задач очень много. Загружен. Проблем в компании хватает. Например, отдел Б постоянно невовремя указывает в отчёте Д-29 данные в колонке 17. Я с этим работаю, занимаюсь.

Рассказывает Лена:

- Приходит мне в первый раз от него письмо. В письме: "Здравствуйте, см. вложение." И вложение. Отчёт. Я ему пишу: "Здравствуйте, это что?" Он мне: "Отчёт Д-29".

...и тут, говорит Лена, на меня вдруг снизошло откровение. Я поняла, что я могу спросить "Зачем вы мне его прислали?" - но ведь... могу и не спрашивать? Он мне задал вопрос? Нет. Он меня в чём-то упрекнул, он попросил меня что-то сделать? Нет.

На самом деле я, конечно, понимаю, что он что-то хочет. Но... если я об этом спрошу, мне придётся либо это делать, либо аргументировать, почему я это делать не буду. Вася не мой руководитель. Я полагаю, что он думает, что между нашими отделами есть определённая цепочка "внутренний клиент - внутренний поставщик", в которой он - клиент, и, вероятно, он считает, что данные в колонке 17 должны обновляться чаще. Не уверена, что всё это так, но... какая разница? Он же не предлагает мне это обсуждать.

И Лена просто не ответила. Как бы: что это? - Отчёт Д-29. Ну, понятно.

И Вася продолжил раз в месяц, каждый месяц, присылать ей актуальный Отчёт Д-29, представляете? Только она уже ничего не писала в ответ, - ну, потому что она же уже знала, что это. И они с Васей по-прежнему здоровались в коридорах.

И Вася считал, что он производит какое-то нормальное рабочее действие, - нужное, не зря тратит время, - с ним, кстати, поругались начальники кучи других отделов. Он им тоже присылал какие-то штуки - они его спрашивали: на хрена?! - он им отвечал: потому что вы заполняете редко, - они переспрашивали: а какого хрена мы должны заполнять часто? - и так, слово за слово.

А у Лены всё было хорошо. У неё, кстати, вообще всё было хорошо. И я немного догадываюсь, почему.

Мораль для активных: хотите чтобы было как вам надо - объясните нормально, почему это важно.

Мораль для адаптивных: осознанный отказ от вопросов - очень недооценённый инструмент.

#deepthinking #коммуникации

Первые 3 дня адвент-календаря Плюшеномики уже открыты! С завтрашнего дня доступ будет стоить 1490, но сегодня ещё 990. Посмотреть календарь и купить доступ - ЗДЕСЬ.

6. Слово непонятно. Не приведены разнообразные практические примеры проактивного поведения, - большие и маленькие, в маркетинге и на складе, для лидеров и для исполнителей, для коммуникаторов и для аналитиков и др.

7. Не соблюдены нормы, "гигиенические" в широком смысле этого слова: сотрудники перегружены тяжёлым трудом, им платят меньше рынка и не вовремя, на них кричат, помещения плохо вентилируются и отапливаются и др.

8. Сотрудники работают в компании из-за так называемой вынужденной лояльностью, когда им просто некуда идти/они готовятся к уходу. Сотрудники не связывают с компанией свои долгосрочные планы.

9. Слабые, некомпетентные сотрудники; они банально плохо разбираются в своей профессии и могут только исполнять команды.

10. Большие участки "вязкости" в компании: проактивно что-то придумать и начать, в общем, можно, и даже плюшек за это насыплют, но вот провести инициативу через "мёртвые зоны" в лице условных отделов с финансистами, юристами, методологами и др. будет требовать немыслимых, неадекватных плюшкам и кайфу от проактивности сил. Такая история приводит к оттоку из компании людей, у которых есть внутренняя потребность в проактивности и, со временем, по всей компании устанавливается ровное 9, 8, 3, 2 и 1.

#управление_изменениями #deepthinking
#peoplemanagement #культура_компании

Почему руководители говорят о проактивности и вовлечённости, но получается эффект "как об стенку горох"?

Несколько причин может быть, по отдельности или все вместе.

1. Эти разговоры идут давно, они ничего не значат, все об этом знают. Фигура речи, декоративный элемент. Менеджмент сказал - сотрудники сделали приличествующее лицо.

2. Декларируется - одно, социально вознаграждается - другое. Если некто и в самом деле начнёт проявлять проактивность, его социальный капитал через это никак не станет выше...

3. ...или он даже отгребёт: проактивность, желанная на словах, на деле влечёт за собой немалые межличностные риски. Сидеть как все = быть "хорошим" членом общества и не вызывать негатива. Проактивничать = получить закатывание глаз, а то и раздражение, а то и наказание.

4. Руководители совершенно не проактивны сами.

5. Проактивность на самом деле никак не связана с успехом в конкретное время в конкретном месте, то есть, никто не может дать убедительный ответ на вопрос "Ну а если мы не будем проактивными, то тогда что?"

Есть у меня один провайдер услуг. Покупаю у него постоянно. Работой довольна. Но регулярно происходят вот такие штуки.

- Здравствуйте, МарМиха!
- Привет.
- Давайте вы будете рекомендовать нас своим клиентам?
- Не, не буду.
- А мы вам будем за это копеечку платить.
- Ребят, нет, не хочу, некогда.

- Здравствуйте, МарМиха!
- Хеллоу.
- Давайте вы будете рекомендовать нас своим клие...
- Не, не, не буду!
- Ну вы же даже не дослушали, что я хочу вам предложить.
- Да вы уже звонили, я знаю, я не буду.
- А почему?
- Да не хочу, блин, взрослые люди мои клиенты, сами разберутся, всё, мне некогда.

- Здравствуйте, МарМиха!
- Гутенморген.
- Давайте вы будете рекомендова...
- Нет! Я не буду!
- Ну вы же даже не дослу...
- Я знаю! Я не буду!
- А поче...
- Ребят, я не буду тратить время моих клиентов на пустые разговоры.
- Ну, МарМишка, ну пожалуйста, вот почему бы вам не спросить у них, а вот каким провайдером вы по...
- Да вы охренели, ну что ж такое-то, ну вот у меня с вами всё было нормально, пока вы не начали вот этот бесконечный хантинг меня в свои продажи. Вы МНЕ ухудшаете МОЙ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ, понимаете? Я уже сама, блин, скоро от вас уйду! Хотя до вот этих звонков ваших всё было нормально!!!

...Мораль. Ну а какая тут мораль. На поверхности.

Как можно перерабатывать на лиды новых клиентов отношения со старыми - я понять не могу.

Не думал про это головой никто, кто этот процесс прозвона конструировал.

#клиентский_сервис

Мы сделали адвент-календарь, товарищи. Онлайн-адвент-календарь. Онлайн-бизнес-адвент-календарь, если точно!

https://plushienomics.ru/advent2024

Если коротко, 31 окошко, каждое утро в декабре мафия засыпает, поросятки открывают глаза, взрослые и дети получают немножко контента. Детям - небольшие задания, загадки, головоломки, задания на маленькую около-бизнес-рефлексию, взрослым - управленческая рефлексия немножко побольше. Будет в любом случае полезно, ну и интересно, и красиво, я надеюсь.

Доступ стоит 990 рублей до 03.12, такая цена early bird получается - хотя, наверное, с учётом контекста, правильнее говорить early pig :)

Цена 1490 рублей будет актуальна до 15.12 и 1990 - до 15.01.

Засунула руку в свой пакет с вопросами (выше писала) и вытащила

42. Вы верите в корпоративную социальную ответственность?

Знаете, я верю в "обязательную программу" и "произвольную".

Что входит в обязательную?

- Вести бизнес эффективно.
- Соблюдать законодательство вообще и налоговое в частности.
- Нормально относиться к сотрудникам (не унижать, не ущемлять, соблюдать трудовое право).

Я считаю, что с выполнением этих трёх пунктов компания уже социально ответственна. Тем более, что поправить её в развитом капитализме, если она не права, должен не только закон, но и рынок: ведёшь бизнес неэффективно - прогораешь, плохо относишься к персоналу - имеешь плохой HR-бренд, прогораешь.

Может ли она ещё чем-нибудь таким социальным заняться?

Конечно. Кто-то собачек поддерживает, кто-то детский садик делает, кто-то деревья сажает... Прекрасные вещи, как тут можно быть против. Но.

Я против так называемого greenwashing'а - это когда деревья сажают, чтобы немножко затенить тот факт, что нарушают экологическое законодательство, или когда мамочкам на камеру дарят корзинки с вещами, а в повседневной жизни на них орут так же, как на остальных.

Произвольная программа - не в ущерб обязательной.

И ещё мне немного грустно, когда все социальные активности не вырабатывают свой потенциал с точки зрения определения корпоративной identity - то есть, они все какие-то безликие, не про то, про что бизнес-ДНК.

Ну вот, почему деревья? Почему собачки? Почему мамочки? Как это отвечает на вопрос, кто мы есть?

Кучу всего можно более оригинального (и ничуть не менее социального) придумать. И покормить кого-то. И что-то ещё.

Я рассказывала как-то, я очень люблю небогатых пожилых дам, которые выбираются в кафе вдвоём или втроём. Видно, для них это серьёзная статья расходов. Но они не сдаются. Они одеваются, красятся, "выходят в свет". Они трудятся, чтобы сделать себе немного праздника. Недавно я зашла в "Грабли", и рядом со мной как раз сидела такая парочка. И долго высчитывала, хватит ли им на мороженое. Я, уходя, к ним подошла, сказала "Добрый вечер, извините, пожалуйста, можно, скажу вам комплимент? Вы очень красивые, очень вдохновляете. Разрешите от всего сердца угостить вас мороженым!" - ну и купюру оставила.

Вот у меня - такой пунктик. Я считаю, что это очень здорово - помогать в выживании, но мне самой хочется помогать чуть в большем, чем "выживание" - в празднике. Я и еду в коробки "Дари еду" кладу лучше не пять пакетов гречки, а на ту же сумму две шоколадки. Моя миссия.

Я не к тому, чтобы сказать, - вот, вот такой способ правильный, надо вот так, - я к тому, чтобы показать: что способы бывают очень разные. Придумайте свой. Может, это собачки. А, может, и нет!

Ну и, повязывая бантики, лишний раз спросите себя, хорошо ли всё, что под ними.

Вот каким наблюдением поделюсь. Не про одну какую-то компанию, а в общем-среднем это наблюдаю.

Если взять терминологию Адизеса PAEI, самой дефицитной ролью в компаниях стала роль P, Producer.

Администраторов - много. Разных. Одни глубоко ковыряют вопросы и приносят в компании структуру, систему и пользу. Другие - как папье-маше, знаете, из бумажек делают: без конца всё новые и новые накладывают слои.

Предпринимателей-'энержайзеров-креативов - а тоже много. Бегают по конференциям и форумам, летают, идеями фонтанируют, про бороздящие космические корабли. Эти тоже разные. Одни - прекрасное предлагают, обоснованное, реалистичное и нужное. Другие - фантазёры.

Интеграторов - и тех много стало! Тоже на форумах все, только с другой тематикой. Культура и племя, команда, вот это всё. И тоже: часть - толковые, полезные. Часть - не более чем декоратив. У меня знакомая интегратор одна была, её на каких-то курсах "активному слушанию" научили: она так вытаращивала на собеседника глаза в неожиданных местах, что он думал, не вызвать ли, грешным делом, доктора.

А маленький Продюсер-перформер сидит, такой, среди них и думает: ...кругом какие-то вилы. Он бы побежал, он бы сделал, он бы какую-то MVP-шку запустил... Но эти - обложили бумажками. Пока не согласуешь, не продвинешься, а время уйдёт. Эти - забили сток новыми инициативами и идеями. У перформинга - у него же пропускная мощность есть, правильно? Правильно. И если человека вовлечь в обсуждение, условно, двух идей - он будет реально работать по двум, а если трёх - по трём, а если пяти - то всё равно по трём, а если десяти - то по двум, а если тридцати - то ни по одной! А с левого фланга следующие заходят - с коммуникативными и ценностными процессами разобраться, всё это как следует поковырять.

Продюсер тоскует. Продюсер демотивирован. Продюсер выгорает.

А ну-ка, какой процент Продюсеров у вас в компании и достаточен ли он? #peoplemanagement

Вчера разговаривали по зуму с одним руководителем. С очень хорошей девушкой. Зашла речь про вдумчивое управление командой.

- Вы, - говорю, - представьте себе это, как две оси. На одной - творчество, нешаблонное мышление, инновации, классный такой, друг об друга, брейн-сторм. В котором создаются ценные для бизнеса идеи. А на другой - исполнительская дисциплина. Способность не только сформулировать идею, но и разложить её по задачкам, договориться об ответственности, назначить сроки, аккуратно отследить все промежуточные индикаторы. Вот целевое состояние - это когда ваша команда может и то, и то. Куда вас приведут только дисциплинированные раннеры одних и тех же процессов? В отставание от конкурентов, в потерю рынка. А где вы окажетесь только с весёлой генерацией идей? Да там же. Потому что рынок не за идеи вознаграждает, а за реализованный функционал и продукты.

- А от чего, - говорит руководитель, - ну, зависит, какой составляющей в команде больше?

- А вот, знаете, - говорю, - я до начала нашего с вами разговора делала тесто для кексиков. Ну таких - с наполнителями разными, типа, кусочки яблока, банана, морковки. И вот я раньше это тесто взбивала в блендере - всё в стакан кладёшь, на кнопку жмёшь, в формочки выливаешь. А потом поняла - плохо так. Начинки то более водянистые, то менее. А я не вижу тесто, не могу оценить на глаз. И теперь я его взбалтываю миксером. Слишком густо - подлила кефира. Слишком жидко - подсыпала муки. И так корректируешь постоянно. И перемешиваешь, чтобы хорошее у всего со всем было сцепление, чтобы без комков. Вот вы, как руководитель, с командой делаете то же самое. Подливаете в ту или иную сторону корректирующих мероприятий. Информации. Ценностных посылов. Инструментов. Иногда и людей. Слишком густо - подливаете креатива. Слишком жидко - подсыпаете задачной декомпозиции, структуры и тайминга. Перемешиваете каждый раз, чтобы хорошо усваивалось. Чтобы все понимали, как это работает, и для чего это нужно. Чтобы не "комками" собирались ваши управленческие воздействия, а распределялись ровно. От чего ж оно зависеть может, кроме как ни от "миксера" у вас в руках...

Вы прослушали женскую версию принципа "Побеждает тот волк, которого ты кормишь". )

Вообще я новый тег хочу, #the_cooking_book_of_management, кулинарных метафор в управлении - очень много, и все на редкость доходчивые. Потому что та же система управления: управляющий субъект (повар), управляемый объект (ингредиенты), управляющее действие (резать, смешивать, жарить, варить и др.), петля обратной связи (подошло или нет, вкусно или нет и так далее).

Оказывается, 19 ноября отмечается Международный день женского предпринимательства.

Дорогие девочки, я нас с вами поздравляю! (И тех, кто работает в найме, но при это мыслит и действует как предприниматель - тоже.)

Я, конечно, желаю нам всем успеха в бизнесе.

А ещё, знаете, всякого такого, что, как говорит молодёжь, "плюс вайб" - ярких отпусков и выходных, красивых баночек и корзиночек с заварным кремом. Условно, конечно, у каждой эти "корзиночки" свои.

Предпринимательство - сложная профессия, с которой многие женщины прекрасно справляются, пусть будут в ней счастливы 💖

Вывода у меня два.

1. Какой плохой контент пишут "просто журналисты", не разбирающиеся в вопросе. Отраслевые журналисты, редакторы книг, переводчики должны быть в теме! Я помню, меня как-то попросили переводить одного нашего англоговорящего лектора в МИРБИСе. Мне потом кафедра иностранного языка говорит - как вы это делаете так быстро и так гладко?! Да блин. Я, точно так же, как и вы, не разбираю 30 % его слов. Но я понимаю предметную область. И догадываюсь, что, если он сказал слово teal, а потом произнёс "самоорганизация", потом незнакомый глагол, потом "культура доверия", то этот глагол = способствует, ведёт к. Воссоздание, как говорится, лица по черепу. А вот медицинский перевод я бы делала отвратительно, а толковый врач - прекрасно. И знание языка тут не решает, как и знание журналистики.

2. HR-ы с годами становятся всё толковее, правда. Я это вижу. Десять лет назад, разговаривая об обучающей программе для топов, я понимала, что нужно поскорее добраться до руководителя из бизнеса, который мне нормально объяснит, что он хочет. Теперь у 90 % моих контрагентов - офигенные бизнес-ориентированные эйчары, которые всё прекрасно знают и про рынок, и про продукт, и про цифры, глубоко понимают и интересно анализируют проблемы компании, и они настоящие партнёры, настоящий support.

...но у меня "пузырь". Я, всё-таки, с лучшими компаниями работаю.

Поэтому, на всякий случай, скажу.

HR, конечно, никого не увольняет. HR - это не смотрящий за дисциплиной такой абстрактный. И мнения о том, кто достаточно работает (нет, я не могу, ну какая же изначально глупая формулировка), оторванного от рабочих задач сотрудника, не имеет. А, если имеет, то, первым делом, сопоставляет его с мнением сотрудникова руководителя. И, возможно, руководителя руководителя. И все несоответствия глубоко изучает, анализирует и обсуждает с бизнесом не в контексте "работать сколько положено", а в контексте "как максимизировать КПД". #peoplemanagement

Прочла очень странную статью в Forbes, не могу не прокомментировать.

Более 50% российских HR-менеджеров признались, что в их компаниях есть сотрудники, которые работают по три-четыре часа в день, а в остальное время отдыхают или работают над сторонними проектами. Каждый шестой управляющий персоналом увольняет специалистов, которые не соблюдают трудовую норму, показал проведенный для Forbes опрос.

...значит, сразу про громкое заявление "более 50 % российских HR-менеджеров признались" - число опрошенных, если что, было четыреста семьдесят четыре человека. Только эйчары, да. И вот они обладают достаточной квалификацией, чтобы понять, работают сотрудники или нет, серьёзно? И "управляющий персоналом" прямо "увольняет специалистов"? Не начальник непосредственный такое решение принимает, а HR? Звучит немного бредово. Ок, смотрим дальше.

По словам почти 20% респондентов, вполовину меньше нужного работают в основном сотрудники старше 40 лет, которые достигли карьерного потолка.

...дальше я сокращу немного, они там долго рассуждают, кто работает вполовину меньше нужного по каким причинам, - зумеры вот потому, а бумеры вот поэтому, - но я не могу не восхититься самой формулировкой: "вполовину меньше нужного".

Что это такое вообще? Они нарушают трудовую дисциплину, встаёт секретарь-ресепшионист, такая, посреди рабочего дня - и всё, я пошла?

Они не выполняют половину задач? Не достигают половины цели? Или всё они выполняют и достигают, но HR считает, что они недостаточно стараются?

Более 40% HR-менеджеров не предпринимают никаких мер, когда узнают о подобных случаях, — это делают непосредственные руководители специалистов. Почти 16% пытаются замотивировать сотрудников на более активную работу деньгами и нематериальными бонусами, треть привлекают их к новым проектам. Почти 17% HR-менеджеров увольняют тех, кто не соблюдает трудовую норму, если на них не подействовали профилактические беседы.

Ещё раз: вы бредите? HR-ы привлекают сотрудников к новым проектам, а не их непосредственные руководители? HR-ы их деньгами мотивируют, а берут они эти деньги в эйчарской комнате в тумбочке?

Практика «тихого увольнения» (когда специалист выполняет минимум задач в течение дня) получила широкое распространение после пандемии коронавируса. Многих специалистов к пересмотру графика подтолкнуло отношение работодателей, которые зачастую не поощряли их за переработки.

...вместо тысячи слов поставь эмодзи с кипящей головой. То есть, "вполовину меньше нужного" - это отказ от переработок. Ну понятно.

В посте про муду задали вопрос: а что, собственно, сделать, чтобы муды - не было?

Вопрос хороший, ответ сложный.

Во-первых, не Сделать, а делать. Нельзя один раз и навсегда вычистить муду, как нельзя один раз и навсегда убрать дом. Если в доме живут, в доме появляется пыль, кладутся не на место какие-то вещи, скапливаются уже ненужные предметы... Правильно? Правильно. Уборка, сортировка, оптимизация - постоянный обслуживающий процесс.

Так и с мудой. Если вы жизнедействуете - она накапливается. Её нужно регулярно убирать.

Во-вторых, совершенно невозможно, чтобы этим занимался кто-то один. Какой-нибудь "отдел по расчистке муды"... Не, ну один раз - может быть, как клининг вызвать, - но вообще постоянно распознавать и удалять муду в процессах должны те, кто этими процессами владеют.

Точнее, не просто "должны". Только они и могут.

...я много раз приводила пример. В детстве я читала книжку про то, как плохие парни повязали хорошего парня, и, они его реально связали, но он в процессе связывания сильно напряг мышцы, а, когда они вышли, - типа, он связан, ничего не сделает, - он мышцы расслабил. И верёвки оказались завязаны нетуго. И он выбрался, понятное дело, - и, я к чему.

Так же ведут себя люди, к которым вы приходите устранять муду. Они понимают: ага, связывать пришёл, туго спелёнывать процессом, - и начинают напрягать мышцы: на оформление этого отчёта уходит ДВА ДНЯ! Нам нужно шестьдесят метров склада и сорок восемь часов на транспортировку!

Вот кем вы должны быть, чтобы понять, когда у них два дня уходит, а когда четыре часа? Шестьдесят метров или пятьдесят? Сорок восемь или тридцать шесть?

Вы должны быть экспертом по всем вопросам.

Мы понимаем, что это нереально.

Вывод: свою муду а) распознаёт, б) имеет возможность правильно* поправить только тот, кто находится глубоко внутри экспертизы по процессу.

* - "правильно" равно не просто срезать к чертям все два дня на четыре часа. "Правильно" = с учётом ценности, стоимости и побочек.

Ну и в-третьих. Как следствие из во-первых и во-вторых.

Если с мудой должны работать все и всегда + заставить их нельзя - значит, они должны сами этого хотеть.

И тут река этого поста втекает в океан под названием "Внедрение культуры Total Quality Management" - а в океане этом два больших слоя, дизайн корпоративной культуры и управление изменениями.

Чтобы люди убирали муду, их нужно этому учить + нужно их за это хвалить и награждать + нужно делать внутренний PR такому поведению как социально выгодному + нужно учиться уже на входе узнавать людей, у которых есть к этому склонность + нужно собирать корпоративную библиотеку знаний и методов по муде и способам её устранения и далее везде.

Увы. Сложные управленческие проблемы решаются сложными управленческими методами. Не в смысле "запутанными", а в смысле, сложенными из многих частей. Дело это довольно долгое. Начинается с вовлечённого и энергичного инициатора, способного заручиться поддержкой формальных и неформальных лидеров. #управление_изменениями
#бизнеспроцессы #культура_компании

Ох, не дописала вчера. Ну и, бумажку 27 вытянула я -

27. Как быть классным лидером?

(Там специально очень верхнеуровневые, абстрактные вопросы, если что, даже немного наивные; чтобы дать возможность отвечающему самому как-то сформировать поле ответа, подойти с любой из ста сторон.)

Знаете, я думаю, что пункт номер ноль лидерства - это уважение к чужой субъектности.

Вот лидер, который помнит, что член его команды - не ребёнок, не котёнок, не объект развития, - он взрослый человек, который что-то любит, чего-то хочет, имеет какой-то план, -

он самодвижущийся субъект, -

вот такой лидер уже выполняет гигиенический минимум.

Дальше классность будут определять чувство юмора, интеллект и, как бы это сказать, господи, - у меня в голове крутятся или гардемаринское "честь", или дворовое "по-пацански".))

Короче, накосячил - признай. За своих вписывайся.
Когда трудно, не ной, а помоги.

Нет более неклассного лидера, чем тот, у которого, когда всё супер, он сам молодец, а когда всё плохо - виноват не он, а команда.

И всё равно: это всё - надстройки. Если надстройки прекрасные, а фундамент в виде признания субъектности - хромает, получится не лидер, а неуместный такой персонаж.

Который подменяет твои цели, ценности, вопросы и выборы - своими. Вот это не классно.

Достала из пакета ещё один вопрос.

48. Что самое важное в маркетинге?

М-мм...

Вроде как при ответе разбегаются глаза. Marketing-mix - важно. Построить систему маркетинговой аналитики - важно. Глубокое изучение customer journey, маркетинговых касаний - важно. Умение работать с гипотезами - важно. ...И так можно три страницы перечислять.

Но я хочу ответить с другой стороны немного.

Самое важное в маркетинге - чтобы он работал для компании как армирующая сетка.

Очень часто встречаются такие, вредные, на самом деле, ситуации, когда отдел продаж говорит про какую-то корпоративную инициативу - да мы не знаем, что это вообще за хрень, (закатывание глаз) отдел маркетинга так решил.

Или производство (такие же глаза, сарказм в голосе) - зачем нам эта модель? Спросите у маркетинга, потом расскажите, нам тоже интересно.

Вот я про это хотела бы напомнить: маркетинг - производитель, держатель, консолидатор информации о клиенте. И, какая бы потрясающая там аналитика и работа с гипотезами не была, это будет слабенький маркетинг - если он работает как "вещь в себе".

Это же классика, про неё Игорь Манн в своей чуть ли не первой книжке писал в начале нулевых, а он с тех пор огого сколько книжек выпустил: всей компании должно быть понятно, что маркетинг делает. Каждому человеку в компании должна быть понятна связь между тем, что делает он, и что делает маркетинг.

И что, искоренена проблема в 2024 году? Нет.

Маркетинг где-то что-то знает, думает, решает... куча аспектов деятельности компании с этим никак не связана.

А потом получаются стратсессии, в конце которых люди говорят "Я за эти два дня узнал о нашем бизнесе больше, чем за 6 лет работы в компании!"

Так это, если я провожу, или кто-то другой с похожими взглядами на интегративность. А то много случаев, когда и на стратсессии маркетинг что-то говорил, но все остальные слушали вполуха, потому что они не видели, как, из сказанного маркетингом, формируются ответы на их вопросы, и им казалось, что это не имеет к ним отношения.

Ну, это если посмотреть на вопрос с точки зрения "Что самое важное в маркетинге для компании?"

А так - состыковать продукт с клиентскими pains-gains-jobs.

Третий вечером.

100. Что делать, если не согласен с решениями руководителя?

...Я бы сказала, что тут такая трёхзубая вилка. "Забить", "Уйти", "Использовать".

Забить - понятная стратегия. Не согласен - ну и бог с ним. Он руководитель, его ответственность, его головная боль. А ты, идёшь домой такой, и говоришь себе - в конце концов, мне за дополнительные эмоции не платят!

Я бы с осторожностью использовала эту стратегию. Это как, знаете, какой-то экстренный медицинский препарат - в принципе, опция, и даже может быть спасительной, но как системное решение имеет кучу побочек.

Потому что, если постоянно так забивать, потихоньку начинаешь терять и удовольствие от работы, и навыки, и со временем глобальную такую capability, боеспособность. Превращаешься немного в такого рабочего скуфа.

Уйти - тоже понятная стратегия. Если ты постоянно не согласен с руководителем, причём, по принципиальным вопросам, может быть, ваши отношения зашли в тупик.

Но, я считаю, очень недооценена стратегия "Использовать" - знаете, мы все друг с другом довольно часто бываем не согласны. И большим менеджером становится тот, кто умеет с этими несогласиями работать - аргументировать по-разному, и на языке логики, и на языке эмоций, вплетать контекст несогласия в другие контексты, в которых обсуждаемая проблема начинает быть видна в новом свете... Поэтому руководитель, с которым вы не согласны - это ещё и тренажёр. Не в нём дело. Дело в ваших скиллах убеждения. Которые вы об него прокачиваете. Может, вам и понравится. Или в процессе станет понятнее природа расхождений, и само несогласие станет меньше...

В общем, я бы ставила вопрос не как абстрактное "кто правее", а как "в чём я могу в этой ситуации потренироваться".

"Использовать" - ваш выбор один.
"Забить" - ваш выбор два.
"Уйти" - ваш выбор три в ситуации, когда использование обходится слишком дорого в единицах нервных клеток, а забивать приходится слишком часто, чтобы это могло вам нравиться.

Разбирала книжный шкаф, нашла пакет с карточками, которые мы с коллегой ещё в 2019 году готовили для такого небольшого шоу. Идея была в следующем: сделать пакет с вопросами про управление и звать в кадр самых разных гостей, и чтобы они случайным образом вытягивали бумажки и мы бы все, двое ведущих и гость, на это дело отвечали. Такая, панельная дискуссия, но не на заданную тему, а с небольшой геймификацией.

Но наступил 2020, идею сначала отложили, а потом, как водится, перегорели, а потом коллега уехал и др., и пр.

А я вот сейчас нашла этот пакет... а ну-ка! Вытащу сегодня любые три бумажки и отвечу, я всё равно их категорически не помню. Помню, что в принципе там 100 штук.

Объясняла группе на днях, что такое muda. #бизнеспроцессы

- Это, - говорю, - представьте... Вышли вы из метро. Прошли 50 метров до остановки - а к ней автобус подошёл. Приехали в учреждение за справкой. Пока ехали - в учреждении обеденный перерыв кончился, а очередь ещё собраться не успела, вы из автобуса вышли, в дверь вошли - и в очереди второй. А ещё вы, пока в автобусе ехали, с подчинённым Васей поговорить успели. Он вам проблему рассказал - вы ему решение объяснили. Вернулись домой на метро. В вагоне почитали. По пути к дому сначала зашли в химчистку (рядом с метро), потом в Озон (на полпути), потом за продуктами (возле дома). Ботинки дома сняли, тапочки надели и радуетесь: сделали все дела. Бывают такие дни у вас?

- Бывают, - прочувствов вопрос, говорит группа.

- Вот, - говорю. - Это был день без муды. Всё вовремя, никаких непроизводительных задержек. Никаких стрессов, хвостов... всё компактно. Ладненько так пригнаны друг к другу кусочки времени и задач, да?

- Теперь посмотрим на другой вариант, - продолжаю. - Вышли вы из метро. 20 минут ждёте автобус. Решили с Васей поговорить. Он вам только проблему рассказал, вы отвечать приготовились - тут автобус подошёл, людьми набитый, внутри говорить неудобно. В учреждении пришлось сначала стоять в очереди, потом ждать окончания перерыва. Злой, измотанный, вы поехали обратно. Зашли в Озон, потом за продуктами, потом вспомнили, что забыли забрать химчистку, и, как дурак, с пятью килограммами продуктов в руках, попёрлись обратно к метро. Ботинки дома сняли, тапочки надели - а тут Вася звонит. Проблема его так ведь и не решилась, а вы забыли уже всё, придётся второй раз слушать. Бывают такие дни у вас?

- Бывают, бывают, ещё как бывают, - кричит группа.

- Вот, - говорю, - собственно, и есть понятие muda, непроизводительных потерь времени и энергии. Десять минут на пустое ожидание, пятнадцать, пять... Время ушло, ценности не добавилось. Объяснение Васей проблемы в автобусе - пропавшая заготовка. Вы ему сразу решение объяснить не успели - а к тому времени как снова смогли разговаривать, понимание стёрлось, пришлось по новой разводить. Продукты пять кило с вами зачем-то гуляли от дома к метро и обратно, вы на это уставали. Теперь всё то же самое на производственных процессах представьте и всё!

Хорошо поговорили. Всем рабочей недели без mud'ы!

Ого! Ситуативка века: приложение Calm для медитаций купило 30 секунд тишины во время трансляции выборов. #маркетинг

Вот только что на лекции говорили про увлечение руководителей астрологией и др. Моё мнение: ...мне нравится, когда взрослые люди играют в игры. Имхо, это полезно для психики и не вредно для дела. Нужен вам какой-то условный код, чтобы говорить о разности людей - да ради бога. Только не увлекайтесь, оставайтесь практичны и сохраняйте здравый смысл... Сказала она как настоящий Козерог.

Руководитель мне один рассказывает:

- Вот я как-то всегда хочу нанимать таких людей, чтобы с ними как можно меньше нужно было возиться. А мне мой руководитель говорит, что это неправильно, что людей нужно обучать... А вы как думаете?

- А здесь нет противоречия, - отвечаю. - Обучение обучению рознь. Можно подтягивать двоечника до троечника, а можно отличника готовить к олимпиаде.

Вам не нравится первое, и это - разумно. Условное "двоечник" у взрослого человека - это не только про нехватку конкретных навыков, но и про подход. Очень ресурсозатратно для руководителя - двоечника на тройку натаскивать. И для самого руководителя ничем не полезно.

Задачу "чтобы никто не учился ниже трёх баллов" экономически целесообразно решать не обучением, а входным отбором и настройкой рабочего процесса.

А вот отличников и олимпиадников - объективно мало в любой отрасли. И "быть руководителем" - это как раз-таки уметь их делать. Из хорошистов. Этим заниматься - надо, на этом экономить - нельзя. Но это и не называется словом "возиться", поскольку самому руководителю, как правило, интересно и полезно,

вот и получается, что справедливо одновременно и то, и то.

Это правильно - искать максимально подходящих людей на входе: умных, способных, знающих, мотивированных. Но и удержать таких людей можно будет только решая вместе с ними всё более сложные задачки.

#peoplemanagement

Так, друзья! Есть два варианта обложки для "Сладкого лета". Бирюзовый и бирюзово-сливочный. Нужно выбрать. Право решающего голоса, разумеется, за Хрюшей, но ваше мнение тоже очень нам поможет! ("Большая игра" по-прежнему, продаётся тут.)

Кстати: провела одно из занятий на управленческой программе "Лидерство 360" и с удовольствием, - а потому что мне понравились участники, с ними было интересно, -  покажу её вам. Это вариант-бустер, для тех, кто, может, управлению системно и не учился никогда, кому на какую-то интегрированную программу сходить хочется, но не так долго/дорого, как МВА.

Из преподавателей знаю Андрея Кулинича, - вам все скажут, кто в МИРБИСе учился, очень интересный эксперт, - Светлану Комарову потрясающую, Айгюн Курбанову невероятную, - остальные тоже симпатичные имена.

В общем, если ищете похожую программу - обратите внимание. План прописан подробно, есть открытые бесплатные уроки, - то есть, можно сделать квалифицированный выбор (что тоже, кстати, косвенный признак приличной программы - не продают "кота в мешке", дают возможность познакомиться).

Третий день управленческого тренинга. Серьёзные люди в костюмах. Стратегические решения, бизнес-модели, балансирование доходности и рисков. Объединяю в команды по принципу "Кто какую картинку из корзинки вытащил". ...боже, сколько счастья!!! "Ты кто? Я - динозаврик!" - "И я динозаврик!!!" "А я мороженка!" "А динозавриков слишком много уже, можно, я к мороженому пойду? Или к мордочкам, я же плотоядный..."

ВТОРОЙ. А есть ли какой-то "плохой" состав участников стратсессии? Как не совершить ошибки, позвав кого-то слишком много или мало?

Знаете, "плохим" бывает не состав участников стратсессии, а комбинация состава (1), цели (2) и сценария (3).

Например, вы можете позвать много линейки (состав) и предложить им хаотично рассуждать на глобальные вопросы (сценарий), рассчитывая получить в результате проработанное дерево стратегических проектов (цель).

Получите вы результат, который вас устроит? Маловероятно.

Но позвав ту же линейку и предложив ей цепочку посильных заданий, вы можете добиться понимания у линейки, что бизнес компании – многослойная и многоэтажная штука. Если вы хотели именно этого, то всё хорошо.

Топы + все сидят и слушают выступления + бессистемный разбор мелочей = плохо.

Топы + вопросы уровня топ и up-middle + интерактивность = хорошо.

Смешанная команда + разные вопросы + путанный сценарий, слишком сложный для одних и слишком скучный для других = плохо.

Смешанная команда + сценарий, простроенный так, что люди проходят захватывающее перекрёстное опыление = хорошо.

Стратсессия-квест = одни цели, одни методы. Информационно-вовлекающая сессия-раскатка= другие.

В общем, резюмирую ответ: не в составе дело, а в том, что вы с этим составом собираетесь делать, как и зачем. #стратсессия #стратегия

На прошлой неделе в комментариях задали два интересных вопроса, отвечаю.

ПЕРВЫЙ. А вот вы нарисовали белых, синих и чёрных человечков, вот как из синего человечка-середнячка сделать чёрного человечка-профи?

Ну только если ему это зачем-то надо, я думаю. Если у него есть внутренний на это запрос.

Любой направленности – став профи, хочу получить больше денег, больше статуса, более интересные задачи, более престижный социальный круг и др.

А для выживания, в общем, середнячком быть достаточно.

Можно ли сделать из середнячка профи при том, что у него нет на это запроса? Нельзя. "Профи" - это, в том числе, про решение нешаблонных задач, которые получаются не с первого раза. Без интереса эту мышцу не прокачаешь.

Можно ли возбудить внутри человека этот внутренний запрос, которого у него раньше не было, а вы что-то такое пальцами – раз! – и появилось?

Теоретически можно.

А практически… я как-то подробно писала: только через сильное потрясение эмоциональное, сопряженное либо со страхом потерять что-то важное старое, либо с мечтой приобрести что-то важное новое.

Чем ниже пластичность конкретного человека, тем менее шансов на такое трансформирующего событие.

Вот и всё. Как работать с синим человечком с запросом – тут тоже, конечно, есть инструментарий я расскажу в следующей серии.

А как работать с синим человечком без запроса – извините.

И мне здесь вот что кажется очень важным: руководители регулярно спрашивают.

"Правильно ли я делаю, что постоянно пытаюсь взбодрить этих, которые рутинное выполняют на приемлем уровне, но не более чем?"

- Смотря, - говорю, – что вы вместо этого в это время и этими силами не делаете.

It’s, как говорится, the economy. Вы можете делать всё, что угодно, и вопрос не в том, "правильно" это или "не правильно", а в том, обеспечивает ли вам это лучший из возможных return on investments.

Можно и взбадривать. Главное, чтобы взбодрилка не отвалилась вы из-за этого не недоработали с теми, у кого бодрость – есть. Или на автоматизацию не забили, которая улучшит результаты независимо от чьей-то бодрости.

Как там было? Мужество, чтобы изменить то, что можно, смирение, чтобы принять то, что нельзя, и мудрость, чтобы отличить одно от другого? Оно и есть. Если несколько тыканий разными палочками не привели к появлению интереса, возможно, стоит сделать выводы и строить работу команды исходя из реальных фактов, а не гипотетических перспектив. #peoplemanagement

Пришла на работу в прекрасный корпоративный офис. Показать могу только умиротворяющую водяную стену, но на словах расскажу. ...вообще, я могу гадать уже, покажите мне офис - и я расскажу о корпоративной культуре компании.) Этот офис - очень хорошо оснащён. И не за счёт каких-то суперштук или мегадизайна, а за счёт того, что люди ДУМАЛИ. Что такое визуальный шум, что такое возможности для коммуникативной комбинаторики. Всё двигается, всё друг с другом пере-обьединяется. Всё легко и быстро настраивается. Много прозрачности. Сфера, если что, инновационная. Будем начинать!

Товарищи, с учётом того, что к нам пришла настоящая золотая осень, напоминаю: самое атмосферное осеннее чтение это глинтвейн книжка "Три поросёнка в бизнесе. Большая игра". Там есть резиновые сапожки на маленьких копытцах, тёплые шарфы для пятачков, пряный какао, тыквенный суп и пироги с лесными ягодами.
К тому же это по-настоящему вдохновляющая книга - она про предпринимательское мышление, про мотивацию и про команду. Совсем скоро у тех, кто уже читал "Большую игру", будет ещё одна история про смелых бизнес-поросят - весенняя и летняя. Ну а тем, кто всё пропустил, сообщаем: на Озоне найдётся и наша книга, и пушистый плед, и кресло-качалка. #Плюшеномика

Изобразила всю эту карту сценариев делегирования на простенькой картинке. Читайте, распространяйте. #peoplemanagement

Про делегирование недавно разговаривали с группой. У меня позиция такая: нет здесь никакого особо сакрального знания, методологически делегирование устроено просто и состоит из трёх частей.

​​​​​​​Часть ПЕРВАЯ. Понимание, какого "цвета" делегируемая задача. Условный код такой, по светофору:

"Зелёный" задачка очень понятная, прозрачная, предсказуемая, хорошо спроектированная и описанная.
"Жёлтый" - посложнее задача, что-то понятно, как делать, что-то нет.
"Красный" - надо придумывать, как это сделать. Разработанного алгоритма нет. Много трудностей.

Часть ВТОРАЯ: понимание, какого, — а пусть тоже будет "цвета", - сотрудник, которому делегируют. Возьму по аналогии с поясами в каратэ.

"Белый" - нулёвый человечек. Только пришёл, знает мало, соображает плохо.
"Синий" - продвинутый парень-девочка. Уже понимает, разбирается, был, привлекался, имеет опыт.
"Чёрный" - кто-то умный, экспертный, опытный и/или шибко мотивированный.

Значит, если "белому" человечку делегировать зелёную задачку - будет норм. Или синюю жёлтому. Или красную - чёрному.

У меня был начальник такой - говорил, Корсакова, я хз как это делать, придумай что-нибудь. Я придумывала. Работали мы долго и успешно, потому что он меня за это качественно грел - и на слова хорошие не скупился девушки любят ушами, и очень чётко понял, чего мне в тот момент было надо из мотиваторов, и добывал мне это у вышестоящего начальства изо всех сил…. "Чёрный" сотрудник, решающий "красные" задачи - ресурс, который умному начальнику выгодно сохранять.

Теперь, представьте, что будет, если вы "белому" сотруднику дадите "красную" задачку - будет факап и демотивация.
И если "чёрному" вы будете давать только «зелёные» - будет скучно... и демотивация.

"Синему" можно когда-то "зелёную" задачку дать, когда-то и "красную"… но вот тут мы подходим к ТРЕТЬЕЙ части искусства делегировать:

осознанное решение руководителя о соотношении "сколько единиц его обучения я готов купить за сколько единиц факапа".

Понимаете?

Можно дать белому-синему сотруднику жёлтую или красную задачку в педагогических целях?

Да можно. Но вы должны заранее понимать, кто и как это исправит, когда/если он налажает. И почему это не закончится серьёзным ущербом для чьей-то жизни и здоровья.

У вас в руках - ручка приемлемости факапов. Вы её крутите. В какой-то ситуации - побольше допустимо, в какой-то - поменьше. Ваше решение об адекватном соотношении, ваша за него ответственность.

Вот, собственно, и всё.

В чём же проблема?

Да в том, что большинство руководителей а) понятия не имеют, какого "цвета" задачка, б) понятия не имеют, какого "цвета" сотрудник, в) не осознают свою ответственность за выбор допустимого соотношения "нафакапит, ЗАТО научится".

И руководитель разгневан, что кто-то налажал, потому что он, руководитель, думал, что это просто (а это не просто), и что сотрудник соображает (а он не соображает).

Ну тут уж извините. Чтобы хорошо управлять, нужно понимать, с чем/кем ты имеешь дело.

Понимание - слабое? Управленческие решения - плохие. Непосредственно к делегированию это отношения не имеет никакого. #peoplemanagement

6. Слишком широкий фокус - у меня много очень умных и очень амбициозных клиентов в последнее время. И мне приходится прям вот немножко цербером таким выступать и напоминать "Дорогие, мы сошьём из этой двухдневной шкуры хоть сколько шапочек - восемь, двенадцать, сорок три... Но лучше будет, всё же, если они будут налезать на какую-то человеческую голову..."

Несколько взаимоувязанных фокусов, дающих достаточно полное представление о стратегии, проработанных достаточно глубоко, чтобы это имело смысл - вот такая цель.

7. Очень монотонно, все устали сидеть на месте.

8. Очень много передвижений, мозг взрывается тем, что каждые 15 минут - новая активность.

9. Не похвалили на выходе. Даже если вы результатами работы участников не довольны. Ещё одно моё "любимое" воспоминание, это как стратсессия прекрасно шла 2 дня, и в последние 5 минут генеральный директор решил профилактически всех вздрючить.

Выходили с полным обесцениванием всего, что было перед этим.

Зачем, спрашивается. Не доволен отношением и результатами? Давай с этого начинать. Давай это зашивать внутрь рабочих модулей. Но в последние 5 минут целесообразна только благодарность и надежда.

10. Слишком много времени проходит между стратсессией и рассылкой участникам её продуктов - в течение 1-2 месяцев обрабатываются листы флипчарта, создаётся документ... не, импульс уже потерян.

7-10 дней, - вот в это время максимум, - люди должны получить по почте оформленные основные договорённости. #стратсессия #стратегия

Как говорится в "Мафии", лето закрывает глаза - сезон стратегических сессий просыпается... На прошлой неделе проводила очередной небольшой тренинг для HR-ов компаний на тему "Ошибки при проведении и организации стратсессии".

Библиотеку свою внутреннюю на эту тему я вообще делю как "до", "во время" и "после". Но сейчас, в качестве резюме, попробую обобщить без хронологического разделения, например, топ-10:

1. Плохой выбор помещения. Самая обидная ошибка, если честно, ведь её довольно легко избежать + она не имеет непосредственного отношения к стратсессии. Холодное помещение, маленькое помещение, помещение без возможности записывать на слайды так, чтобы сразу было видно на экране.

Сюда же отправлю досадные косяки типа "нет воды", "до ближайшего кофе-пойнта 15 минут" и др.

Сюда же отправлю истории, когда помещение - нормальное, но ехать до него - долго и сложно.

Я всё понимаю, - вероятно, так дешевле.

Но я однажды проводила стратсессию с людьми, которые накануне 4 часа пили водку, чтобы согреться в холодном автобусе, в котором мы все ехали в специальное тренинговое место, - кстати, тренера они очень уважали, водку пить не заставляли, для этих целей был приготовлен коньяк,

- короче, лишняя логистика - лишние затраты времени и мотивации. Оно точно того стоит?

2. Сумасшедший руководитель.

...извините, что я так неполиткорректно, но, ну правда, - второе моё любимое воспоминание после vodka bus, - руководитель, который всю сессию с наслаждением на всех орал.

Зачем всё это? - я не могу понять, если честно, - арендовать специальный зал, тратиться на шикарный обед, и даже, кажется, на ужин...

Бедные менеджеры, - он какой-то, мне кажется, психопатический немного был, - они его прям боялись.

Толку именно для работы, конечно, от этого не было.

Ладно, с хардкором закончили.

3. Неудачно выбранный уровень разговора - либо говорим слишком абстрактно, это неполезно, либо слишком детально - это уже какое-то операционное совещание получается.

4. Неудачно выбранное соотношение "Решительная модерация vs. Бережная".

Зачем нужна бережность? Чтобы услышать важные темы.

Зачем нужна решительность? Чтобы не ходить по кругу, это расхолаживает и демотивирует.

5. Слишком узкий фокус: говорим только о маркетинге.

Не, это может быть умышленным и разумным действием, только лучше тогда это "стратегической сессией" не называть - а, говорить, например, "рабочая сессия по маркетингу". Чтобы не сбивать людям понимание, что "стратегия" - намного больше, чем позиционирование и конкурентный анализ.

2 из 2. Мой вариант ответа выглядит так:

1. Демонстрировать уважение к Аркадию, добродушие и невозмутимость. Объективные косяки признавать быстро и скромно. С необъективными - как эти документы якобы не присланные, - не огрызаться в ответ, а отвечать по существу.

Как у Высоцкого: "...Начальник вел себя не въедливо,
Но на допросы вызывал, - а я всегда ему приветливо
и очень скромно отвечал: не брал я на душу покойников... " - ну и так далее.

Важно: скромно. Доброжелательно.

2. Фокусироваться на деле. Документы же Аркадию правда нужны? Ну вот это и важно: чтобы он их получил. Нет пространства для эмоционирования. Проект действительно важный, пусть Венцеслав курирует, очень здорово. Нет никакого саботажа, а есть одна огромная Аркадиева вовлечённость, спасибо всем большое.

3. Тайно хихикать в кулачок.

Потому что...

4. Аркадий, - судя по его действиям, - не идиот. И он прекрасно понимает, что у серьёзных людей более слабым в корпоративных играх выглядит тот, кто более жёстко нападает - значит, он слабее, и ему страшнее. И его цель - не продемонстрировать прямую агрессию в адрес Марка, а спровоцировать Марка на резкие эмоциональные высказывания в общем чате, или на активную войну за независимость (которая будет Аркадием подана боссам под соусом "Он парень с потенциалом, но, вы же видите, немного неадекватно себя оценивает").

5. И когда Марк остаётся а) дружелюбным, б) спокойным, в) сфокусированным на деле, а не на интригах и манипуляциях, Аркадий, напротив, выходит из себя, и то, что это какие-то игры и мерялки с его стороны - становится более заметно. А Любомиру и Венцеславу тоже это не надо - им надо, чтобы специалист занимался делом. Не рой яму другому, короче, сам в неё попадёшь.

Конечно, от культуры зависит, - в культуре бойцовых петушков кто громче клюнет, тот и главный, - но некоторые косвенные признаки (сфера бизнеса, манера изложения "Марка", пару прямых цитат из "Аркадия" и др.) заставляют меня думать, что мы имеем дело с цивилизованными людьми.

...а у цивилизованных людей оружие - не активная агрессия, а пассивная, не прямые обвинения, а как бы между делом сомнения + интриги и манипуляции.

Что поделать. Этот пласт корпоративных коммуникаций тоже имеет место быть.

По моему опыту, больше всего в этой игре выигрывали те, кто в неё не заигрывались.

#коммуникации

1 из 2. Интересное сообщение пришло, - рассказали такую историю: жил-был подчинённый. Пусть будет Марк. И был у него начальник, пусть будет Аркадий. Работали - душа в душу. Аркадий Марка сам нанял, сам принял, во все процессы ввёл, всю информацию передал.

А компания - росла. Появлялись новые направления, продукты, дивизионы. И в какой-то момент руководители ещё выше уровнем (пусть будут Венцеслав и Любомир) приняли такое решение: Марк этот - вполне себе качественный, надо его из-под Аркадия выводить и давать ему в одном из подрастающих направлений зону ответственности побольше.

И вывели. И всё вроде хорошо. Марк справляется, все им довольны. Только вот чем дальше в лес, тем больше его саботирует... Аркадий. Марк ему теперь, конечно, не подчиняется напрямую, но компания большая, сфера устроена сложно, матричности, кросс-функциональности, проектных задач, на которыми трудятся составными из разных подразделений командами - этого всего очень много.

И Аркадий как будто стал изображать "Я тебя породил, я тебя и убью". И, собственно, "Марк" мне и написал - с вопросом, что вообще в такой ситуации делать.

Что конкретно делает "Аркадий"? Ну так. К чему-то конкретному вроде и не подкопаешься. Ну, написал он в общий чат, что, Марк, ваш отдел вообще собирается документы присылать, с прошлого вторника ждём - а извинился перед Марком, что просто сам не заметил нужный файл - уже в личных сообщениях. Ну, сказал Любомиру, что в проекте Марка очень важно, чтобы деньги компании не пропали впустую, - так ведь это правда важно ведь? - ну, лицо у него при этом было озабоченное, и про другие проекты он так не сказал... И предложил потом, чтобы Венцеслав на всякий случай лично всё курировал - тоже от большой корпоративной лояльности.

Короче, по отдельности всё - случайность и мелочь. А вместе - Марку репутационный ущерб. Что, спрашивается, делать?

Небольшой навигационный пост для всех новых подписчиков:

- вот сайт с контактами, набором всякой инфографики и прочим,
- вот разборы бизнес-книжек, которые мне понравились, дам разбор "Бункеров" - пролистайте, внизу список.

Вот сайт великой детской книжки "Три поросёнка в бизнесе. Большая игра". А вот - эта книжка на Озоне.

Самые наполненные теги в этом канале - #управление_изменениями #deepthinking
#стратсессия #цели #стратегия
#ВамТелеграМВА #полезные_книги
#клиентский_сервис #peoplemanagement
#учебное_кино #культура_компании
#коммуникации #projectmanagement #миссия #Плюшеномика

Ох, сильно перебрала свой тайминг на Career Forum (простите меня, пожалуйста, спикеры и модераторы, я знаю, как это неудобно для вас( - и не успела ответить на вопросы.

Но я скопировала вопросы, на парочку отвечу здесь.

Во-первых, был такой вопрос - а вот, вы говорили, важно, когда от работы прёт. Когда прёт, это, конечно, классно, но это личный успех, а успешная карьера - это всегда признание со стороны общества.

Ответ. Абсолютно с вами согласна.

Смотрите, матрицы 2 на 2 нам в помощь. Они сильно помогают в борьбе с ложными противопоставлениями.

Есть 4 квадранта.

1 - Не прёт и признания нет. Бывает так? Бывает. На каждом шагу. Успех это? Нет, очевидно.

2 - Прёт, а признания - нет. Бывает так? Да вот, вы знаете, реже. Редкий человек сохраняет мотивацию без положительной обратной связи. Более обычный сценарий - это когда "пёрло, но никому оказалось не надо, и переть тоже перестало".

В любом случае, это не вполне "успех", согласна.

3 - Не прёт, но признание есть. Бывает так? Бывает. Успех? Пожалуй. Но... Признание ведь как деньги - привыкаешь к текущему уровню, надо больше. А чего только кандидаты наук уважают, а доктора - нет? Ок, доктора зауважали, а где академики?

...ну и тоже, если честно, я такие истории вижу редко довольно. Долго продолжать то, в чём не прёт, и преуспевать в этом - способны редкие личности.

Нормальный человек идёт двумя ножками, как бы - шаг правой - прёт, шаг левой - получил положительную обратную связь, о, ещё больше прёт, шаг правой, о, ещё больше признания - шаг левой... Иногда ножки западают, подвисают, но, в целом, идут, то есть...

4 - самая крутая штука это "Прёт + признание".

Только она, имхо, заслуживает гордого звания "счастья" (плюс, все здоровы, разумеется).

Вот такой ответ. Не торопитесь мыслить как "или - или", - "и - и" - более правильный сценарий для большинства вещей.

Какой роскошный пост попался у моего френда Андрея Юдина, - Андрей психолог, теперь живёт в Норвегии, а пост старенький (2016) и посвящён "Почте России". Очень понравился финальный вывод, что #клиентский_сервис - это не количество облизывания, а качество адаптации. Шутки шутками, но, в общем, так и есть.

Собственно, ПОСТ.

О "Почте России" и изменчивости мира.

Несколько лет я тщательно избегал соприкосновения с "Почтой России" и пользовался только частными почтовыми службами. Но на днях Яндекс.Деньги прислали мне пластиковую карту и получить ее можно было только лично в отделении.

Еще за несколько дней стало очевидно, что всеобщие улучшения последнего времени не обошли стороной и Почту России. "Яндекс" прислал мне трекинг-номер письма (!), я сразу же подписался на обновления статуса и регулярно получал в айфон отчеты о передвижениях моего конверта. И вот в один из дней мне пришло электронное уведомление, что конверт уже в отделении рядом с моим домом.

Захожу в отделение ровно в 14:00 и внезапно оказываюсь первым в очереди из нескольких человек. С легкой тревогой и готовностью отразить внезапные удары советского сервиса смотрю перед собой - и вижу за стеклом приятную молодую женщину. Осторожно, с опаской здороваюсь. Женщина тоже здоровается и мило, по-свойски улыбается в ответ.

- Мне бы, говорю, конверт получить. У меня есть трекинг-номер и паспорт.
- Да, конечно, диктуйте номер.
Диктую адское количество цифр, достаточное для кодирования всех атомов во вселенной. Мой конверт с первого же раза находится в дебрях компьютера, женщина его откуда-то приносит и протягивает мне небольшую форму: "Вот тут впишите". Я тянусь за ручкой...

И вдруг из-за моего плеча выскакивает женщина неопределенно-пенсионного возраста и, сделав страшное лицо, кричит в окно: "Пенсию получить за родственника!" Работница почты, слегка меняясь в лице, отвечает со стальными нотками: "Доверенность!" Женщина округляет глаза и гневно выкрикивает: "Какая еще доверенность, человек с утра до вечера работает, когда ему оформлять доверенности, кто ему ее выдаст..."

В этот момент я смотрю на девушку за стеклом и не верю своим глазам: с ней стремительно происходит метаморфоза, которая посрамила бы все американские фильмы ужасов вместе взятые: зубы удлиняются и желтеют, из пальцев появляются длинные кривые когти, на лице появляется шерсть, голос превращается в утробный бас: "Женщина, я кажется, по-русски вам сказала, только по доверенности! Идите и получайте!!! На работе отдел кадров, нотариус, я не знаю там! Не нравится - вот за дверью начальник отделения, он вам разъяснит!" И тут к моему ужасу девушка поворачивается ко мне.

Но вместо страшного огнедышащего и кровожадного оборотня я снова вижу перед собой милую молодую женщину, которая со смущенной улыбкой обращается ко мне: "Ну как, заполнили?" - "За-за-заполнил, с-с-спасибо. Я могу идти?" - протягиваю ей свою форму. - "Да. В следующий раз можете дома заполнить, быстрее будет. Всего хорошего!"

Выхожу прочь из "Почты России", сжимая в руке карту Яндекс.Денег, и остаток дня думаю о том, что хороший сервис - это не тогда, когда тебя облизывают с ног до головы, а когда люди тонко адаптируются к твоему языку и вообще - способу строить отношения с этим сложным, многообразным миром.

Иллюстрационные картинки двух круассанов в доказательство правдивости моих слов.)

Вот ещё про то, как работает маркетинг-микс: product, price, place, promotion, personnel + process, physical evidence.

Вчера ходила завтракать в Петербурге в кафе Rene - это второй этаж дома Зингера, с видом на Казанский собор. Помимо вкуснотищи, должна отметить оочень качественное воплощение идеи высококлассного сервиса - все очень friendly, но с большим достоинством. Все очень хорошо выглядят, - красиво, но легко и естественно, без натуги, - все прилично говорят по-английски.

Отметила кафе в сторисах очень маленького запретограм-аккаунта - сразу smm мне написал "Спасибо за отметку!" - то есть, работают с послевкусием. Несмотря на то, что востребованность высокая, много гостей случайных и постоянными они не станут. Но, вайб есть вайб... Вкладываются в него. Думала о том, что у человека из системы Rene должны быть очень приличные карьерные перспективы, ведь это такая школа сервиса и качества, которая пригодится в любой отрасли.

А сегодня не поленилась поехать, - оттуда же с Невского, там рядом с Зингером и ночую в отеле, - в кафе Frantsuza на Петроградку. Тоже очень вкусно и здорово, кстати.

А в целом - воспринимается немножко не так. Потому что тупо location - через разные некрасивые места машина ехала, заводские задворки, всё влияет. ...Вишнёвое варенье при этом - божественное, томатная сальса к омлету - прекрасная. Сервис - очень приличный. А комбинация всего вместе в итоге заходит гораздо менее мощно, потому и столы пустые почти все. Самая влиятельная карта в колоде маркетинг-микса - эта place, получается. #маркетинг #клиентский_сервис

Очень интересный пост про запуск ювелирного бренда, и, как справедливо заметили в комментариях, "так можно написать про любую отрасль".

Делать бизнес, строить компании, запускать бренды - трудно, и не всегда этот труд - креативный, он часто абсолютно вымороченный и при этом, если производство запускается с нуля, не делегируемый (и нельзя, и некому, и неправильно - нужно один раз все аспекты пройти самому).

Предприниматели - герои.

2 из 2. Есть компания. Когда-то она началась с предпринимательского импульса, с годами ставшего полноценной миссией ("семечко"). Потом формализовались ценности ("ствол"), потом - принципы ведения бизнеса ("толстые ветви"), потом - ежедневные маленькие do и don't - "ветки и листва", в которых уже вызревают продукты для внутренних и внешних клиентов ("яблоки").

И вот смысл нашего проекта заключался в том, чтобы на всех уровнях, по всем функциям, проследить, как идёт, условно говоря, ток жизни - от семечек к фруктам. Чтобы каждое подразделение, - и клиентский сервис, и логистика, и финансы, и маркетинг, и ИТ, - поняли, какое это имеет к ним отношение. Чтобы все могли не просто скороговоркой перечислять - эта... ну, ценности... чего-то такое, кажется... - а видели паутинку ежедневных выборов: так делать - соответствует веткам-принципам, доставляющим семечко-миссию к продуктам-яблокам, а так - нет.

10 рабочих сессий мы провели вместе с HR компании. Точнее, 11 - один большой департамент делился на две группы.

Системный результат, конечно, будет виден в долгосроке, но уже сейчас можно сказать, что хорошо получилось - доверительно и практично.

Зачем всё это? А вот затем, чтобы не происходило как в моей жизни регулярно на прошлой неделе: целых три было эпизода, когда компании творили чёрт-те что. В одном месте информационная система так по-дурацки настроена, что они тебе в разных каналах сообщают разную информацию. В другом - линейный сотрудник тебе не предоставляет услугу и съедает мозг, потом его руководитель на него орёт, потом ты говоришь руководителю - послушайте, может быть, вам надо было его научить этой операции, прежде чем на неё ставить? - и руководитель тебе отвечает "да я ему говорил"... В третьем - вообще всем плевать, никого не дозовёшься.

И я во всех трёх случаях шла на сайт. Читать миссию, ценности, принципы...

И всё это на сайте - было! Про совершенствование, развитие, потрясающий сервис и так далее.

На сайте - было, а в ежедневных процессах - не было.
На сайте - было, а в голове у сотрудников - не было.
На сайте - было, а в клиентских впечатлениях от продукта - не было.

Не проводится ток.

...вот чтобы у нас происходило по-другому, - говорят умные компании, - мы будем этим заниматься мы позовём Марину Михайловну и сделаем раздачу миссии и ценностей, раскатку, мы по всем ежедневным рабочим операциям и решениям проведём вот эту ценностную оплётку...

Хорошее, правильное дело. Так и надо. #стратегия

(Столько уже написала в этом канале про миссию, что пришлось новый тег ввести, #миссия, самые важные посты им уже отметила.)

1 из 2. Ох, закончили с корпоративными коллегами масштабный и очень классный проект! Вот картинку про него покажу, которую мы использовали для целеполагания и структуры.

2 из 2. Нужно строить внутренний "Центр компетенций", "Бизнес-инкубатор" - как ни назови. И входной билет в него, - я не про кусочек картона, конечно, про входной барьер, - должен быть очень доступным.

Не надо ничего изобретать - приходи обсуждать книжку про бережливку. Посидим не за партами, а на условных пуфах, поедим пиццу, перетрём кости Дао Тойоте - вместе с фасилитатором, который умеет из этого вроде как весёлого дела откладывать в сухой остаток полезный инсайт.

Не надо ничего технико-экономически обосновывать - давай брейнстормить по идеям, объясним тебе ТРИЗ, научим правильным вопросам для диагностики потенциала.

Клуб нужен. Престижный. Если никто из топов и неформальных лидеров, кстати, в этом не заинтересован, ничего не выйдет. А вот если с вами это делает пара перцев с большим социальным капиталом - будет прогресс.

Будет понимание, что инновации - это интересно и безопасно. Ну и, смотри шаг первый, всем, кто почувствует в себе импульс встать на эту дорожку, должно быть легко сделать по ней первые шаги.

Аппетит приходит во время еды. Нельзя почувствовать себя мотивированным на какую-то необязательную для выживания деятельность, если ты эту деятельность не умеешь.

Резюмирую. Вся эта история - не про мотивацию. Она про обучение + внутренние коммуникации + изменение корпоративной культуры с учётом всех семи слоёв на букву s - strategy, structure, style, skills, staff, systems, shared values.

Свести эту историю к мотивации - в 98 % случаев заканчивается так: руководство обещает бонус, один отчаянный пробует, получается непонятно что, бонус давать не за что, больше не пробует никто.

Не пытайтесь выменять инновации на пряники - нет их у них, инноваций этих, в карманах не лежит. Но вырастить их внутри многих - очень даже можно. Просто это другой процесс, более глобальный - не выменивание, а ращение.

#управление_изменениями #peoplemanagement #культура_компании

1 из 2. "Есть идея наверху о введении мотивации за рац предложения (всяческие, и технология, и процессы, и просто бережливка). Нужны инструменты, которые могут распространиться на весь персонал, но тут вроде как противоречие, вспоминая условные категории персонала с внешней и внутренней мотивацией. Вопрос как тогда работает мотивация для всех, или это не рабочая идея. И есть ли такие инструменты."

Задали вопрос по мотивированию людей на разные рационализаторские предложения, изобретения, и продуктовые, и по улучшению процессов... как это работает вообще?

Отвечаю. Плоховато работает.

Совсем слабо работают нормативы. Назначить каждому департаменту KPI по сдаче изобретательских решений, отслеживать его выполнение и др. С одной стороны, это неплохо вроде как, что все эти слова про инновации появляются в массовом сознании. С другой стороны, сдаваться на 90-100 % будут имитации. И всё это будет сотрудников довольно сильно раздражать.

Примерно так же слабо работает "Банк Идей".

Одни говорят: о, нам нужны идеи, давайте сделаем Банк, пусть люди пишут, будем их поощрять!

Другие говорят: так нужно же поощрять не за какие попало идеи, а только за экономически целесообразные, правильно?

Первые (грустно): да, правильно...

Вторые: ну вот и отлично! Пусть пишут идеи, и КОГДА эти идеи начнут приносить деньги, вот ТОГДА мы и скажем им спасибо! Вообще, пусть не "идеи" пишут, а технико-экономическое обоснование... вообще, пусть не "пишут", а запрашивают внутреннее финансирование на проект, которые потом сами будут реализовывать в свободное от работы время...

И вроде во всём правы эти вторые, верно? Верно. Именно поэтому банк идеями не будет пополняться почти никогда. Потому что редкая птица долетит до середины Днепра на таких условиях, а если с берега долетающих птиц не видно, то и другие на всякий случай будут сидеть спокойно. Соотношение "ценность - цена" как всегда отрулило очередным жизненным выбором.

Ну хорошо.

Значит ли это, что не нужно делать ничего?

Не значит.

Во-первых, нужно нанимать людей, которым в кайф мыслить изобретательски, модернизаторски, предпринимательски, и просто им не мешать. Не ставить барьеры, если у него внутренняя потребность. Не "а ты докажи", "а ты добейся", а какой-то простенький внутрикорпоративный stage-gate, как называется эта технология ведения инновационных проектов: немного усилий - для подтверждения на проект маленького бюджета, потом те самые gate, по итогу - понимание, будет ли подтверждён бюджет побольше и др. Итерационное движение. И за ошибку и впустую потраченный маленький бюджет - не наказание, а благодарность. Что имел желание попробовать, что попробовал. А ещё лучше - помочь человеку кейс про это написать, и в библиотечку внутреннюю его положить: "Как мы думали, что это сработает, но это не сработало".

Это важная мысль, понимаете, товарищи. Никто не будет делать инновации, если за это можно схлопотать.

Во-вторых, а если не ограничиваться "в человеке это должно быть заложено" - а от тех, в ком это не заложено, можно этого добиться?

Ну, вероятно, от какой-то части - да, но их не МОТИВИРОВАТЬ на это нужно, их нужно этому УЧИТЬ.

...это вообще ужасно интересный зигзаг управленческого сознания. Руководители почему-то часто думают, что изобретательство - это как-то встроено в базовую компетентность. И если только будет нужный пряник - человек это из себя достанет, и вот.

Нет, увы. Мыслить по-изобретательски - это отдельная сложная компетенция, - отчасти мета-, отчасти - экзистенциальная. Хороший маркетолог, профессионально и адекватно исполняющий технологии - не равен хорошему маркетологу, с пользой для дела технологии пересобирающему.

Поэтому инструмент нужен не мотивационный, а учебно-мотивационный.

3 из 3. Вопрос из зала: а обязательно именно эти?

Ответ: необязательно. Выделение вот этих векторов анализа - очень интеллектуальная и творческая задача. Там может быть всё, что для вас важно. Может быть информационная система отдельной строкой? Может. Можно разделить навыки на софты и харды? Можно. Главное - ответить на вопрос "Как то, что мы имеем/во что мы выкладываемся, контрибутит в то, что мы хотим?"

Вот. Дальше есть варианты. Можно записывать в клетках буквы, слова - собственно, ответ на вопрос "Как?".

Можно знаки ставить - минус, если противоречат наши навыки улучшению сервиса, например, или ваша информационная система - улучшению исполнения. Плюс - если способствует, как раз из-за фактора А у вас и получается хороший результат Б. И знак вопроса, это очень важно. Осознать, что вы не знаете ответ. Денег тратите на фактор - до фига, энергии, усилий... А если спросят вас, так как же, Виктор Иванович, даёт этот ваш Интранет какой-то импакт в лучший сервис? - искренне пожмёте плечами.

Ну и, конечно, как со всеми такими вещами, их здорово делать покерным методом, то есть, 10 ключевых менеджеров, сидя за одним столом, молча записали на бумажках свои оценки, а потом бумажки переворачиваются и обсуждается их, скажем так, консистентность.

Договорились об оценке - договаривайтесь о плане прокачки. Никак, мол, не способствует - чтобы способствовало, давайте изменим так и так. Вот уже и начали из верхнеуровневого стратегического посыла формироваться цели по отдельным функциям...

...Вот такой инструмент из категории #ВамТелеграМВА, вполне себе глубокий, но простой в применении.

2 из 3. Берёте четыре категории: 1) как устроены наши рабочие процессы, 2) как устроена наша организация (отделы, структура), 3) что у нас с навыками людей, 4) что у нас с культурой.

1 из 3. Добавлю кое-что вот к этому посту, а потом про "корпоративные смыслы" кое-что хочется сказать.

Значит, сформулировать свою стратегию по треугольнику совершенствования - неплохо, но маловато. Отвечает на вопрос "Куда стремимся?", но не отвечает на вопросы "Где мы сейчас?" и "На чём едем?"

Как надо думать, чтобы найти ответы на эти вопросы - с чего начинать анализировать в одно лицо на бумажке в кабинете, или коллективно за флипчартом?

А вот так, например: