CX: Стратегическая логика

Кстати, тут же событие будет по редкости как затмение: я участвую в конференции. Офлайн! Представляете?

Мои бывшие замечательные менти из Мозгобойни уговорили меня принять участие в конфе "Шире Ниши". Там я два дня (по часу в день) буду качать тему исследований и пользы от них, опираясь на наш понедельничный опыт.

В первый день расскажу про то, что делать если вы сделали исследование и не знаете, как применить итоговый результат. И вообще как сделать так, чтобы исследования не оказывались в столе.

Во второй день будем разбирать присланые брифы на исследования. Буду смотреть на корректность задачи и метода, ну и вообще на валидность брифа. Прислать может кто угодно, для этого не надо быть участником конференции. Если хотите, чтобы я разобрал ваш бриф – шлите сюда.

Если вы из Екатеринбурга – приходите общаться лично. А если по каким-то причинам еще не из Екатеринбурга – смотрите онлайн:)

Рега здесь: https://osmisle.ru/shirenishi

Никто не любит, когда его «оцифровывают». Если вы сводите весь опыт вашего клиента к строчке в какой-то табличке, вы не имеете оснований считать себя клиентоориентированным бизнесом. Клиентоориентированная компания умеет и любит работать с качественными данными.

#эссешка@cxlogic

ИМПЕРАТИВЫ В БИЗНЕСЕ

Императивы в бизнесе — зло. Даже этот.

Недавно в разговорах у кульмана зашла речь об измеримости в клиентском опыте, и далее в чате собрали два из трёх моих любимых императивов:

«То, что нельзя измерить — тем нельзя управлять»
«Главная цель компании — заработать деньги»

На тему каждого из них я уже неоднократно высказывался на страницах этого канала. Пришло время поставить точку, поговорив об императивах вообще. Впрочем, любая точка — это всегда многоточие, кто бы что ни загадывал.

Любые императивы «как надо» по самой своей форме рассчитаны на не самую взыскательную аудиторию, которая в силу опыта или личных качеств не хочет или не может разобраться в устройстве явления, поэтому подменяет понимание верой авторитетам. Об этом я писал в «Блокчейне непонимания». В какой-то момент первоисточник и контекст возникновения фразы уже полностью теряется, и остается один голый императив, который все повторяют, снабжая его фразами-катализаторами типа «это всем известно» или «это классика».

Императивы были, есть и будут, и поэтому я выделил для себя способ с ними работать — в том числе когда об этом заходит речь на обучении или при общении с клиентами.

Важно понимать, что спорить с императивом бесполезно. Оставаясь в рамках навязанной императивом дуальности, мы вынуждены спорить на тему «так это или не так». Можно ли управлять тем, что нельзя измерить, или нельзя? Являются ли деньги главной целью бизнеса или нет? Но это путь в срач.

Императивы разрушаемы. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать их, полезнее сменить модальность спора на изучение и задать себе вопрос: в каких случаях это так, а в каких — нет?

Это работает и с нашим императивом об императивах, с которого начался этот текст. Вместо того чтобы соглашаться или опровергать, можно спросить себя: а когда императивы — зло, а когда — нет?

Например, императивы полезны, когда ты в силу молодости и неопытности еще веришь в Аяза (часик ему в радость) и прочий БМ. На этом этапе императивы работают как ходунки: они не дают тебе развалиться, пока ты учишься ходить. По началу действительно стоит быстрее делать и набираться опыта, опираясь на чужие максимы — как на временные подпорки.

А вредят они тогда, когда (и если) юношеству приходит конец, и душа начинает требовать глубины и сути. Тогда и можно, и нужно ставить императивы под сомнение, вырабатывая собственные правила жизни.

Аналогично и с другими примерами из начала статьи: вместо того чтобы спорить, можно ли управлять тем, что не измеряешь, стоит задаться вопросом — а когда можно управлять не измеряя? И додуматься до того, что не измерять можно, управляя изнутри системы, и нельзя — если управляешь извне.

То же самое с главной целью бизнеса: в каких ситуациях это прибыль, а в каких прибыль – не главное? И, немного порассуждав, можно прийти к выводу, что главная цель бизнеса — деньги, когда их не хватает. А когда их достаточно и ничего не угрожает, на первый план выходят уже другие цели.

Так что вместо того, чтобы коллекционировать императивы и раскладывать их веером как карты, фасоня перед собеседником, полезнее задавать правильные вопросы. Любой императив — это упрощение реальности. Иногда полезное, как костыли при травме. Иногда вредное, как костыли у здорового человека.

Такой подход помогает не только разбираться в бизнесе, но и расти самому. Ведь профессиональная эволюция — это путь от простых правил к сложным системам, от готовых рецептов к пониманию контекста, от "делай как завещали" к осознанному выбору. И каждый раз, когда вы слышите очередной императив, помните — это не истина в последней инстанции, а всего лишь повод поразмышлять.

Ладно, пока я выдыхаю от съемок и готовлю вам что-то серьезное, посвятим одну эссешку Альфа-Банку. Точнее, их проектировщикам интерфейса электронной очереди. У меня есть соображение, как сделать лучше вашу электронную очередь:

Нужно всего лишь не выдавать, блин, талончик к отделу, у которого в этот день выходной!

И люди не будут стоять в очереди полчаса, а потом крыть вас матом, когда выяснится, что стояли они зря. Пользуйтесь.

#эссешка@cxlogic

Многие ИТ-компании заявляют кастомизацию продукта в качестве своего конкурентного преимущества. Об этом рассказывает маркетинг, это написано в презентациях и коммерческих предложениях. Все произносят это слово с придыханием, подразумевая, что ну вот она безусловная ценность – можем всё настроить под клиента.

Однако, часто кастомизация преимуществом на самом деле не является, а даже скорее выступает в роли «налога на маркетинг», который в структуре сделки в лучшем случае окупается в ноль, а то и генерирует издержки.

Причем компания этого часто вообще не понимает, и продолжает топить за кастомизацию, совершая, с точки зрения маркетинговой стратегии, ошибочное действие, так как по сути выставляет в качестве конкурентного преимущества то, что на самом деле ей невыгодно.

Чтобы понять истинную роль кастомизации в компании, достаточно задать ответственным продактам простой вопрос: «если к нам придет клиент, которому кастомизация не нужна и он попросит её не делать, как мы будем расценивать такого клиента? Как самого лучшего и выгодного для нас или как представителя не нашей целевой аудитории, которому, возможно, мы должны даже отказать?»
Ответ на этот вопрос покажет реальное место кастомизации в бизнес-модели.

Если отсутствие запроса на кастомизацию воспринимается как благо, значит, процессы компании тяготеют к тому, чтобы кастомизацией не заниматься. Чем меньше кастомизации, тем больше компания заработает или как минимум меньше ресурсов потратит на непрофильную деятельность.

Если же отсутствие кастомизации воспринимается как нецелевой запрос, это может означать, что компания научилась извлекать прибыль именно из процессов кастомизации. Это её сильная сторона, и она умеет делать это хорошо и создавать этим ценность для клиента. Только в этом случае кастомизация становится стратегическим приоритетом, и действительно имеет смысл ею заниматься.

Задайте этот вопрос своим продактам и сравните их ответы с тем, что говорит клиентам маркетинг.

У меня есть любимая метафора для CX-зрелости компании: музыкант на сцене.

Начинающий музыкант управляет телом. Он думает как поставить пальцы, где нажать, как дунуть.

Хороший музыкант управляет инструментом. Он думает где громче, где легато, а тут импровизирует обыгрывание. Руки у него на автопилоте.

Гениальный музыкант управляет эмоциями слушателей. Он делает так, чтобы они загрустили, взбодрились или заплакали. У него на автопилоте и руки, и инструмент.

Так же и компания. Сначала она управляет процессами. Внимание менеджеров направлено на то, как делать чтобы ничего не развалилось.

Потом она управляет продуктами. Процессы уже на автопилоте.

А потом она управляет опытом. На автопилоте уже и процессы, и продукты.

Поймал себя на мысли, что я делю тех, кто обращается ко мне за помощью, на три категории, в зависимости от того, кого они во мне видят: доктора, тренера или мотивационного оратора.

Доктора видят те, у кого мотивация от дискомфорта в настоящем. Что-то беспокоит и нужно от этого избавиться.

Тренера видят те, у кого вроде бы все хорошо, но чувствуется, что можно лучше и хочется больше. Это мотивация к желаемому состоянию.

Ну а мотивационного оратора видят те, у кого мотивации что-то менять не хватает в принципе.

Больше всего я люблю работать с первой группой, чуть менее со второй, а с третьей не работаю никогда.

Такие дела.

#эссешка

Ровно 38 лет назад произошло крайне важное для этого канала событие — родился его создатель и автор почти всех постов.

🎂

С чем я вас и поздравляю. Ведь если бы не было меня, вы бы читали кого-то другого 😁

Сегодня лучшим подарком для меня будет пара ваших искренних слов о том, почему вам нравится то, что я пишу и делаю, ну или просто всякие теплые пожелания и слова ☺️

Погнали :)

В сленге людей, связанных с правоохранением, есть фраза «выйти на себя». Применяется обычно как поговорка: «главное в любом расследовании — не выйти на себя». В том смысле, что достаточно глубоко закопавшись в распутывание причинно-следственных цепочек, ведущих к преступлению, можно обнаружить в качестве главной первопричины какое-то собственное решение или действие. И тут уже, как говорится, ой.

Есть основание считать, что это неизбежный баг любой властной системы. Поэтому можно поискать аналогии и в компаниях. И таки найти: стратегически завтракающая культура и попытки её хакнуть, оставаясь в стороне.

Всем нам известны люди, которые пытаются властными решениями изменить культурные нормы, главными носителями которых они сами же и являются.

Один из моих любимых примеров, уже мелькавший на страницах этого канала – пресловутые «решения на основе цифр». Когда всю компанию заставляют обосновывать свои инициативы на различных монстроузных табличках. Но реальность оказывается несколько хитрее: табличками требуется снабжать не все решения, а только те, которые идут снизу вверх. То есть руководитель хочет, чтобы ему всякое предложение обосновывали на цифрах, но сам он на цифрах подчинённым ничего обосновывать не собирается.

Или вот еще, скажем, про опоздания. Ни один руководитель не любит, когда к нему на встречу опаздывают. Но при этом начальников, которые сами приходят на зум-коллы вовремя, я могу пересчитать по пальцам одной руки. А если оставить только тех, кто опаздывая, предупреждает об этом ждущих его коллег – пальцев не потребуется вообще. Если бы существовали отрицательные пальцы, их было бы удобно применять для подсчёта тех, кто за свои опоздания еще и искренне (а не для проформы) извиняется.

В общем и целом, это явление можно емко сформулировать, слегка перефразируя Пратчетта: когда менеджер, использует слова вроде "всем" и "никому" – себя он в виду не имеет.

Разумеется, эффективность таких решений низкая. И даже дело не в какой-то обиде и желания справедливости, что, мол, почему ему можно, а нам нет. В целом к иерархии наша культура относится достаточно лояльно и никого особо не смущает, что одним позволено то, чего не позволено другим. Дело в другом: когда таких случаев происходит много и часто (а их происходит много и часто!), в компаниях формируется культурная норма «не соответствовать тому, за что себя выдаём». И эта норма прошивается настолько глубоко, что начинает влиять буквально на всё: от общения в корпоративной столовой до взаимодействия с ключевыми клиентами.

Отсюда и провалы попыток лидеров трансформации что-то поменять: компания избегает перемен сущностных, задействуя протокол «на деле мы не те, кем пытаемся казаться», который позволяет обойтись переменами косметическими.

И те лидеры, которые это осознали, в процессе раскапывания причин такого поведения в какой-то момент и рискуют «выйти на себя». Именно они в свое время задали норму, что "лично меня это не касается".

Что, к счастью, в отличии от первоисточника фразы, не наказуемо уголовно и в каком-то смысле даже почётно. По крайней мере, с точки зрения совести.

ТРИ КРАСНЫХ ФЛАГА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ С АРТЕФАКТАМИ

Один из ключевых фокусов, на которые я обращаю внимание при работе с командами, будь то моя собственная или те, с которыми я работаю как ментор – это культура работы с артефактами.

Под артефактом я подразумеваю любой носитель знания, созданный руками человека: текст, рисунок, схема, презентация или табличка.

Под культурой работы с артефактами я понимаю устоявшиеся в компании практики их создания и последующей работы: обсуждения, обновления, передачи.

В этой заметке хочу поделиться своим опытом, и сформулировать три редфлага (для старпёров типа меня – тревожных звоночка), которые стоит поискать в своих командах на всякий случай. Порой именно отсутствие культуры работы с артефактами становится первым узким местом, которое надо устранять, чтобы команда начала работать слаженее и эффективнее.

🚩ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ ИМПРОВИЗАЦИЯ
Как проявляется: все приходят на встречу с ноутбуками, но ничего не показывают. Диалог ведется о сущностях, рождающихся прямо в моменте обсуждения, а не о том, что было сделано до этого и к этой встрече. Также зачастую ничего не фиксируется в процессе.

Обсуждение абстрактных вещей само по себе не плохо, но рано или поздно произойдёт переполнение буфера и вся информация должна будет зафиксирована в виде текста, схем, моделей или таблиц. Неизбежно. Если этого не происходит в течение долго времени, это верный признак имитации деятельности. Информация просто теряется и команда каждый раз начинает заново, опираясь на те крохи, что остались в памяти.

Как проверить: попросить показать артефакты, созданные за последний месяц. Если покажут какие-то невнятные черновики или вообще ничего не покажут, мотивируя тем, что «все в голове» – это красный флаг.

🚩ЧУЖИЕ АРТЕФАКТЫ
Как проявляется: в команде обсуждаются в основном чужие артефакты, которые создал кто-то другой, а не сама команда. Чаще всего это какие-то скаченные материалы или старые результаты работы каких-то других сотрудников, которых уже нет. Такие артефакты более безопасны для команды, потому что ответственность за их качество лежит на ком-то другом, и всегда можно сказать «это не мы».

Разумеется, само по себе использование готовых материалов не является чем-то криминальным. Криминальным является когда, артефакт принимается без критики, не ставится под сомнение и не обсуждается.

Пример: в компании 3 года назад было сделано исследование целевой аудитории и построена простенькая CJM. С тех пор поменялась сама компания, вплоть до создания отдела, который должен делать такие исследования регулярно, но старая CJM всё еще живет и регулярно откапывается из архивов, без каких-либо сомнений в её актуальности.

Как проверить: попросить написать (именно написать, а не сказать в моменте, см. первый редфлаг) 3-5 конкретных претензий к какому-то из таких артефактов. Если команда начнёт сопротивляться или говорить что «нас всё устраивает» – красный флаг.

🚩 УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НАЛИЧИЕМ
Как проявляется: вместо использования артефакта по его назначению, команда удовлетворяется простым его наличием. Очень частая история, к сожалению. Думаю, что корни лежат где-то в детстве, когда важно было просто сделать домашку, а не научиться.

Пример: команда хочет построить дифференцированную маркетинговую коммуникацию. Я предлагаю начать с гипотез клиентского профилирования чтобы построить на ней примеры офферов. Член команды находит какой-то свой черновик и говорит «делать не надо, у нас это есть». После чего, успокоившись, к разработке дифференцированной коммуникации не переходят.

Как проверить: аналогично прошлому. Попросить написать 3-5 конкретных претензий к имеющемуся арефакту. Если сопротивление – красный флаг.

Такие вот три явления. Список не претендует на сколько-нибудь исчерпывающий, но может оказаться полезным для тех, кто работает с командами как ментор. Дополняйте в комментах, на что у вас звенит тревожный звоночек?

Недавно обсуждали с предпринимателем тему кассовых разрывов, которые возникают у его бизнеса регулярно. Ну как кассовые разрывы - это он так называет. Потому что так психологически спокойнее. На самом деле это разрывы совсем даже не временные (которые обычно и называют кассовыми, имея ввиду, что деньги на самом деле есть, просто еще физически не пришло, а ушло больше, чем было). На самом деле эти разрывы - потому что предприниматель - добрая душа и всем верит. И, как это всегда бывает, "на таких и ездят". Вчера вот был апогей - кассовый разрыв у него окончательно превратился в убыток и минус на счетах.

Есть несколько железных правил про деньги при ведении бизнеса:

1. Всегда работать только с предоплатой. Самое правильное брать 50%, а не 100%, потому что иначе вы будто бы уже стали сами должны. А вот 50% - это когда он подтвердил свое намерение платить, а вы - работать.

2. Никогда не брать на себя ЕГО финансовые риски. Например, он заплатит вам, когда продаст что-то своему спонсору или клиенту - нет. Это его дело, его путь, если он что-то хочет от вас - пусть ваши отношения не будут на это завязаны.

3. Никогда не лезьте в проекты с "партнерами" или клиентами, где вы можете получить минус, а они имеют шанс не заплатить. Или заплатить на полгода позже.

4. Стартуйте проекты такого типа только тогда, когда у вас есть четкое понимание, что В САМОМ ХУДШЕМ СЛУЧАЕ у вас будет в результате 0 рублей убытка, прибыли, но опыт.

5. Никогда не давайте и не берите в долг.

Эти правила будто бы жесткие, будто бы срезают для вас возможности, будто бы выставляют вас в непонятном странном свете, но в реальности их соблюдение просто убережт вас от ненужных рисков, ставок, левых проектов, непонятных проходимцев, плохих менеджеров, мошенников и т.п. и позволит вам спать спокойно. Потому что вы не знаете, какие риски несут эти клиенты и партнеры, умеют ли они сами руководить, смогут ли разрулить и все вовремя сделать - вы не должны от этого зависеть! Тогда все и будет хорошо.

P.S. Ни в коем случае не занимайте денег для закрытия кассового разрыва, потому что он может быть не кассовый, дольше, чем вы думаете, и т.п. - вы просто начнете копать себе долговую яму.

Тот случай, когда я с Димой (см. репост) не во всём согласен.

Я почему-то не могу комментировать в его канале, напишу у себя 😜

1. Главное правило, которое следует усвоить начинающим — вести учет не денег, а обязательств. Тогда станет понятно, как так бывает, что деньги, которые пришли, ещё не твои, а деньги, которые ты заплатил — ещё не его.

2. Работать по предоплате — не всегда хорошо и часто именно это является причиной кассового разрыва. Почему? См. пункт №1: если тебе сделали предоплату, а ты не выполнил обязательства, предоплату может потребоваться вернуть. А это практически гарантированно тот самый разрыв.

3. Для покрытия кассового разрыва можно привлекать заемные средства, если это позволит тебе усилить производство и вырастить обороты, что сократит риск разрыва в будущем.

И вообще: кредиты и займы не зло а инструмент. Расти порой лучше на чужие, если эффект от масштаба будет выше, чем стоимость обслуживания портфеля.

Это была оффтоп-минутка, не связанная напрямую с CX ☺️

Почему не бывает CJM to be

Потому что картирование – часть процесса управления опытом. Это не путь на такси из точки А в точку Б, который заканчивается. Это получение прав и покупка собственного автомобиля, который надо обслуживать и которым ты пользуешься постоянно.

#эссешка

Антикастдев: коротко о выживании стартапа внутри большой компании

Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.

Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.

Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.

И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.

Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.

Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.

Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.

Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.

Когда компании сокращают расходы на клиентов, клиенты сокращают расходы на такие компании.

#эссешка

Принимать решения на основе цифр и прикрывать цифрами свою неспособность принять решение – очень очень разные вещи.

#эссешка

Итак, вчера прошел открытый урок по курсу CX:SL.

На нем я рассказал про курс и его структуру, выпускники с разных потоков поделилось своими историями как после курса поменялась их рабочая (и не только) жизнь, а в конце я прочитал кусочек лекции про модель CX-зрелости, которая как раз к 11 потоку обновилась до версии 1.2.

О ней расскажу подробнее. Это, кстати, реальный эксклюзив, я никогда ранее о ней не писал в паблик.

Модель CX-зрелости это такой инструмент диагностики местоположения компании на условной шкале от «ничего про клиента не знаем и знать не желаем» до «работаем во имя клиента и его счастья». Эти два полюса утрированы, и между ними можно выделить некоторые стабильные состояния, в которых компания может находиться какое-то время.

Консультанты обычно применяют такие модели для того чтобы с одной стороны показать клиентам стартовую точку и следующие шаги, а с другой самим понять как надо взаимодействовать с клиентом, что можно от него ждать, а чего пока рано. Ну типа как не требовать от ребенка в садике извлекать квадратные корни из отрицательных чисел 😀

Внутри компании модель тоже можно применять, если вы внутренний лидер трансформации для тех же задач.

Моделей CX-зрелости сейчас существует на рынке несколько, но все они так или иначе задают только набор дискретных состояний.

Наша модель имеет одно принципиальное отличие: она моделирует не только состояния, но и сам процесс взросления. Тем самым, она позволяет отмечать на ней не только текущую и конечную точку, но и стратегию перехода между ними.

В общем, смотрите открытый урок по ссылке (пока что на ютубе через VPN): https://youtu.be/Fcad5-V41zY

Таймкод, где начинается собственно про модель зрелости: 1:13:00

Итак, друзья, остаётся чуть больше недели до запуска 11 потока моего курса «CX: Стратегическая логика». 

Напомню, что этот курс про то, как строить бизнес вокруг клиентского опыта, встраивая CX в компанию как одну из ключевых функций (подробный анонс был тут).

Группа уже набрана (кстати, одна из самых крутых за всё время), но есть еще немного экстра-мест, так что можно успеть запрыгнуть в последний вагон и получить свою порцию знаний и опыта.

И чтобы вам было проще решиться, в эту пятницу, 20 сентября я проведу открытый урок. На нем можно будет познакомиться с курсом, узнать что внутри и посмотреть как работают некоторые инструменты.

Вот что я собираюсь рассказать на открытом уроке:

- Структуру курса, взаимосвязь модулей и детальное описание того что получает слушатель на каждом из них.

- Модель компетенций CX-специалиста. Почему это не про NPS, службу поддержки и все прочие неполезные трактовки CX.

- Покажу кейсы выпускников курса по использованию знаний курса в реальной жизни. Некоторые даже обещали зайти на мероприятие, можно будет позадавать вопросы людям, которые применяют методы в реальной жизни.

- Демонстрация техник и инструментов, которые изучаем на курсе.

- Ну и конечно спецпредложение для всех участников открытого урока, как без этого.

Жду вас 20 сентября, пятница, 19:00 (мск).

Регистрируйтесь через бота, он примет заявку и напомнит о мероприятии. Спам слать не будет → @cxstrategy_bot.

Я уже писал, что истинный CX менеджмент проявляется не в создании инструкций, а в создании принципов: оторванных от контекста руководящих правил.

Один из самых любимых моих примеров — принцип, вдохновленный высказыванием Уэйна Гретцки, про то, что великие игроки находятся не там где шайба сейчас, а там, где она будет в следующий момент.

Применительно к CX он звучит так: «взаимодействие должно быть нацелено не туда, где клиент сейчас, а туда, где клиент будет». Польза этого принципа достаточно очевидна: предвосхищая ожидания клиента мы создаем магию сервиса и оставляем незабываемые впечатления.

Но для того чтобы понимать где клиент окажется в следующий момент и всё там подготовить, надо хорошо знать типовые пути, которыми ходят клиенты. Поэтому так важно их изучать и иметь всегда актуальные схемы или карты опыта.

К сожалению, мало кто использует их таким образом. А зря.

Формулу плохого (клиентского) опыта можно описать тремя словами: "взаимодействие без взаимопонимания".

#эссешка