Менеджмент с человеческим лицом

В субботу прошла конференция “Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу”. Что хочется сказать по этому поводу? Лично для меня все сложилось, поженилось и получилось так, как я и планировала.

Достаточно хорошая самооценка российского менеджера - это то, чему я посвятила свои доклады, а также доклады спикеров. Хотя это словосочетание не было произнесено. Пришло время задуматься, помогаем ли мы себе и нашим руководителям становиться более устойчивыми, вдумчивыми и результативными. Инвестируем ли мы их нарциссизм или показываем, как можно чувствовать свою силу, опираясь на сильные стороны. Оборачиваем ли мы в позитивный нарратив свои сильные стороны, какой язык мы для этого используем. И многое, многое другое. Каждый ушел со своими мыслями, что меня особенно радует.

Как сказала одна из участниц: “Разговор был про менеджмент без разговора про менеджмент”. Это тоже было для нас важным, так как менеджмент нового времени по сути вообще не про навыки, если быть честной. Про навыки он буквально на 1-2 году, а дальше решение нетривиальных задач, где мышление человека помогает ему и показывает путь.

И теперь бизнес должен взять на себя дополнительный скоуп задач, который касается прививки такого мышления и формирования опорности. С достаточно хорошей самооценкой и понимаем, как нам использовать свои особенности, мы можем рассчитывать на следующий результат.

Продажа записи будет осуществляться по той же ссылке. Всем еще раз большое спасибо за участие, вопросы и здоровый оптимизм при рассмотрении не самой простой темы.

Уже в эту субботу состоится наша первая, взрослая конференция на тему «Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу». Взрослая она, потому что мы взяли и сделали в этот раз трансляцию, запись и как обычно подготовили сложный, многоуровневый контент для погружения. Как вы знаете, «Академика» простыми вопросами никогда не занималась.

Мы уже разослали письма со ссылкой для подключения к группе в телеграмм, пожалуйста, переходите по ней, потому что следующие коммуникации будут уже там.

Запись мы пришлем только зарегистрированным, поэтому, пожалуйста, позаботьтесь о покупке заранее.

https://academika.info/conference/identity#buy

Завтра на курсе для руководителей урок про ресурс-менеджмент и его важность в работе любого руководителя. Пока я к нему готовлюсь, расскажу, про получающие распространение саббатикалы и их корректное использование.

За последние 3 года у меня 8 кейсов выведения из выгорания последних стадий. Несколько из этих ситуаций решались с помощью длительного отпуска, который согласовывается с компанией. Его называют “саббатикал”.

Саббатикал (sabbatical) — это период длительного отпуска или перерыва в карьере, который сотрудник берет для личного развития, отдыха, исследования или работы над проектами, не связанными с основной профессиональной деятельностью. В нашей стране саббатикал часто берут ученые, например. Курилла говорил про такой полугодовой отпуск в интервью (вчера рекомендовала) для работы над книгой. Но в корпоративной среде такой инструмент часто применяют к людям, которые выгорели.

Эффективность саббатикала для компании сомнительна ровно потому, что люди думают, что работа над выгоранием, это просто такой же отпуск, просто длительный. Для того, чтобы увеличить эффективность этого инструмента, важно разобраться, что такое выгорание последних стадий или выгорание от потери смысла.

Внутри этого состояния могут быть 3 вектора, с которыми работает психолог:

1. Истощение на грани фола. Состояние, которое характеризуется как специфическим физическим состоянием, так и психологически человек больше не может выполнять свою работу корректно (задача, которая занимала 2 минуты, может занять 2 дня). В действиях это построение новой рутины для человека, которая постепенно дает ему нужный ресурс.

2. Травматизация. Я была очень удивлена, когда поняла, что серьезное выгорание для мозга равно травме. Мои клиенты рассказывают о том, что не могут ездить мимо офиса, заходить туда тоже тяжело, а вспоминать о том, что надо выходить на работу (мозг обобщает и страхует от всех работ по итогу травматизации) вообще выглядит как катастрофа. Так как я сертифицирована по EMDR-методу, использую его для поступательного преодоления травматического опыта.

3. Построение новой опоры на свое “хочу”. После того как ресурс начал поступать, а травматический опыт больше не владеет поведением, прежние “ботинки” человеку будут не интересны. Человек уже другой, если он действительно справился со своим состоянием, и не пойдет туда, где его это состояние застало. Ровно поэтому саббатикал часто - это отложенное увольнение. Если человек с этими компонентами не работает в рамках саббатикала, то еще есть шанс и вообще перестать хотеть работать.

Все это действительно длительная, монотонная, сложная работа как для психолога, так и для клиента. Особенно, если учесть, что никаких гарантий, сроков “победы” дать невозможно.

Почему тогда компании все равно должны рассмотреть внедрение такого отпуска в свою практику? Дело в том, что если человеку предоставить грамотные рекомендации и показать, как работать с самим собой в этом отпуске, то действительно есть шанс вернуть не всех, но некоторых. Просто важно понимать, что человек практически никогда не вернется на прежние задачи, загрузку (часто возврат с понижением зоны ответственности, и это нормально) и, возможно, к прежнему руководителю. Нужно будет условно “заново” нанимать сотрудника, профилировать его.

Ну и самое важное в использовании такого инструмента - это уметь работать с более ранними состояниями, а не пинать уже дохлую лошадь.

Уважаемые HR-ы и руководители, если у вас есть задача внедрить этот инструмент, пожалуйста, приходите на консультации. Накоплен достаточный опыт работы, чтобы помочь выстроить работу с этим инструментом, а также объяснять сотрудникам, как грамотно восстанавливаться, чтобы не выйти из обоймы насовсем.

⚡Нобелевскую премию по экономике — 2024 присудили за объяснение того, почему одни страны богатые, а другие — бедные

https://naked-science.ru/article/media/nobelevka-po-ekonomike-24

У меня мурашки по всему телу. Нобелевка у моей любимой книги, точнее, у ее авторов. Заслуженно! Это просто невероятно заслуженно!

Только я дочитала Ивана Куриллу, как вышло интервью у иногента Дудя с ним. Великолепно! Эта книга - попытка объяснить, как формировалась идентичность такой большой, сложной и сильной страны. Для меня книга оказалась чрезвычайно полезной, если учесть что уже в субботу про идентичность и ее влияние на результат мы будем говорить на нашей конференции. 

Что было для меня особенно интересным в книге:

- в первую очередь попытка осмыслить не экономику, не политику, а поведение людей, которые стремились найти опоры достаточно быстро, чтобы построить работающее, процветающее государство: попытка найти общее у такого количества народов, которые думают и действуют по-своему

- США нужен плохой “другой”, чтобы направлять туда внимание для преодоления собственного кризиса условных “севера” и “юга”: дуальность никуда не делась со времен гражданской войны, по-прежнему в США есть два разнонаправленных вектора, которые в том числе выливаются в двухпартийность (автор объясняет, почему так и не получилось создать больше партий). Если честно, мне это напоминает нашу страновую дуальность - индивидуалистскую и коллективистскую России внутри одной

- как нарратив о великой стране, сформулированный фактически в самом начале, преодолел столетия и до сих пор является флагом, под который готовы вставать: “Все, что мы делаем, привлекает внимание мира. Свободное государство, великая и быстро поднимающаяся республика, мы не можем не видеть, что наши принципы, чувства и наш пример влияют на мнения и надежды общества со всем цивилизованном мире” (Дэниэл Уэбстер)

- про преодоление кризисов и навык США объяснять самим себе, почему они молодцы (нам еще учиться и учиться этому, у нас другой паттерн). 

На прошлом оффлайне у нас был доклад про Японию, где мы показали, что через исследование, наблюдение и рефлексию относительно других стран, можно строить представление и о себе. Думая и рассуждая только о том, как устроено у нас, невозможно увидеть как сильные стороны, так и слабые. Невозможно увидеть также точки совмещения культур, которые требуются при эмиграции, например. Очень часто ко мне приходят с вопросами про cultural fit интервью или про адаптацию при релокации в другую страну. Все это невозможно сделать, если не знаешь свои особенности. 

Книгу горячо рекомендую, как и интервью.

Решила порекомендовать несколько книг, которые хорошо и широко раскрывают тему цикличности, стадий, да и просто понимания того, как живут самые разные системы.

Пойдем от больших систем:

“Принципы изменения мирового порядка”, Рэй Далио. Про циклы, пожалуй, самых больших систем на планете Земля, созданных человеком. К этой книге можно порекомендовать одну из моих любимых “Почему одни страны богатые, а другие бедные”, но в целом хватит и Далио. Такие книги хорошо помогают увидеть как неидельность (и смириться наконец с нею), так и динамичность развития любой системы. Нет никакой статики, к которой важно стремиться и в которой возможно зависнуть. И никогда не было.

“Масштаб”, Джеффри Уэст. Если найдете эту книгу, потому что в продаже на русском я пока ее не вижу (вот тут неплохое, короткое ревью). Очень берегу свой экземпляр, хотя он уже два года ходит по рукам (чему я рада на самом деле). Большая, толстая, как и Далио. Много сложных терминов и мыслей. Но дает опять-таки метапонимание сложных процессов, которые происходят независимо от того, что вы себе нафантазировали. Как растут системы, как происходит тот самый масштаб, каковы его законы. Ну и как умирают системы и почему любая система смертна (даже если та же компания продолжает существовать, скорее всего, уже существует другая ее версия).

Спускаемся на этажик пониже и получаем “Управление жизненным циклом компании”, Ицхака Адизеса. Тут подробное описание каждого этапа компании, на которой всегда есть, что улучшить, но все же важно понимать, что именно менять, чтобы не убить компанию. Например, после программы Ицхака (я училась у него в самом начале своей работы в качестве организационного консультанта) я узнала, что не все надо в компании “лечить”. Самый яркий пример стадии бурного роста, где люди пытаются отчаянно закатать весь хаос под бетон, не понимая, что подходить к построению процессов надо с умом, не убивая движущую силу бизнеса, которая помогла ему дойти до этой стадии.

Хороший вопрос был задан в комментариях. Не стесняйтесь, кстати, я с радостью пишу о том, о чем вы спрашиваете.

Создание добавленной стоимости и навыки, над которыми стоит работать, если вы про это.

Создание добавленной стоимости часто воспринимают в нашей стране как формирование прорывных идей, что само по себе неверно. Точнее так, формирование идей очень важная, трудоемкая, специфическая работа, которая несомненно важна. Я ее ни в коем случае не обесцениваю. Но как человек, который сопровождает команды, изменяющие ландшафт индустрий и страны, заявляю ответственно: идея - это начало пути.

Создание добавленной стоимости заключается в проведении тех изменений, которые способствуют оздоровлению компании и продолжению ее жизни, а не просто “я запустил проект”, как часто пишут в резюме, намекая, что сами запуски являются ценностью. Ценностью является, возможно, и тяжело происходящие изменения, но дающие системе оптимизм, ощущение современности, здоровья и образ позитивного будущего, в который верят большинство сотрудников.

Для создания добавленной стоимости на первом этапе важно исследовать 2 стрима:

1. Оздоровление компании с точки зрения перехода на нужный этап жизненного цикла компании. Можно взять того же Адизеса для старта, чтобы разобраться, на каком этапе, что требуется бизнесу для продолжительной жизни, а что может повлиять негативно, хоть будет сделано из лучших побуждений. Вообще тема здорового развития бизнеса - это, увы, не тема вертикального развития, устремленного к некому идеалу, как сейчас принято думать. Это синусоидальные циклы, которыми руководители учатся управлять. Поэтому самое важное - это разложить в голове, что здоровая компания - это не идеальная компания, а компания, которая находится в разной динамике, справляясь с нужными задачами для поддержания этой динамики, а не стремится зацементировать ее.

2. Управление изменениями с точки зрения 4 плоскостей: а) что происходит с компанией в период изменений (как с системой) б) что происходит с руководителем и какие его действия нужны на каждом из этапов в) что происходит с сотрудниками, которые проживают разную динамику г) что происходит в рамках групповой динамики, которая также оказывает влияние на движение по кривой изменений. Объемный в реальности слой знаний, который я сейчас пытаюсь сформулировать в соответствущей рассылке. Без понимания, как происходят изменения, сложно идеи доводить до уровня смысла, который потом становится частью компании, частью ценностного кода сотрудников и частью новой реальности.

Вы когда-нибудь задумывались, что делает вас уникальным и сильным в мире управления? Как ваш культурный код, сформированный предыдущими поколениями, может стать основой для успешной карьеры? Мы рады пригласить вас на уникальное событие — онлайн-трансляцию конференции «Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу».

О чем пойдет речь?

Каждый спикер представит ключевое слово или фразу, которые, по их мнению, являются основополагающими для развития и обучения. Эти качества не только помогают лидерам в саморазвитии, но и влияют на окружающих, формируя мощную и результативную команду. Мы будем исследовать, как эти качества проявляются в рамках нашего культурного кода, и как они могут стать опорой в вашей профессиональной жизни.

Я начну с темы «Коллективное бессознательное и культурный код: формирование эффективных стратегий менеджмента». Мы обсудим, как использовать наши уникальные особенности для достижения результатов в новом времени. Почему ведущие страны мира в данный момент исследуют свои культурные особенности, и как это связано с получением новых результатов. Мое словосочетание — «Долгосрочные цели». Про остальные доклады и слова также напишу чуть позже.

*На места в Москве, в конгресс-центре “Азимут”, солдаут. Но в этот раз мы устроили онлайн-трансляцию, которую можно будет не только посмотреть, но и получить запись после.

Внедрили в практику новые тесты Prime. Руководители этого потока курса для руководителей пройдут их в ближайшее время, чтобы лучше понимать, как составлять свой план развития и постепенно становиться все более востребованными руководителями.

Пройти тест отдельно от программы можно в комплекте с другими тестами (и консультацией). Совокупные результаты на первых командах нам очень нравятся. Еще одна монетка в копилку здоровых планов развития руководителей, которым понятно, как себя развивать и на чем фокусировать внимание.

Сегодня в разговоре вспомнился случай.

С одним клиентом мы работали почти 2,5 года. Ситуация была следующая: человек на позиции мидл-менеджера хотел перейти в топы. Все бы ничего, но буквально с самого начала стало понятно, что он туда стремится с точки зрения социально-приемлемого вектора развития, но понимания личного, зачем ему это надо, нет.

Примерно раз в 2-3 месяца мы встречались, рефлексировали, обсуждали варианты действий, но буквально на следующей встрече он мне говорил, что ничего не сделал. Для меня в принципе было понятно, что формирование смыслов о таком переходе, не сформируется по указке или после какого-то упражнения (было упражнение, которое с его слов сильно повлияло на ход событий), хоть какие дедлайны себе ставь. Это для деятельного человека невыносимое в реальности состояние. Ведь раньше все было просто и быстро, почему сейчас так долго и тягуче?

Тут можно прочитать целую лекцию о том, почему долго и какие процессы происходят с человеком при таком переходе, но я ограничусь одним важным вопросом, на который найти ответ важно: “Я хочу быть человеком, занимающимся распределением ресурсов, или человеком, создающим добавленную стоимость?”. В большинстве случаев болезненных и неуспешных переходов в топы происходит, потому что человек про распределение ресурсов попадает в систему, где идет активное создание добавленной стоимости. Или наоборот. Ни то, ни другое поведение не является плохим или хорошим, в реальности нужны и те и другие люди. Просто верно соотнести себя бывает непросто.

Проблема еще утяжеляется тем, что сами компании порой не могут дать ответ на вопрос, где у них какой процесс. И тогда подбор руководителей также усложняется.

Для человека, которому важно создание добавленной стоимости, нужно искать определенные системы и работать с соответствующими навыками. Человеку, умеющему работать с ресурсами и их грамотным перемещением, нужны другие системы и другие навыки, которые он будет презентовать. У этих людей разные смыслы внутри, повторюсь, не плохие, не хорошие, просто разные.

Сегодня шли по замку Святого Ангела в Риме и размышляли про рост руководителя. “Если не умеешь делегировать, не растешь”, - довольно-таки радикально подвели мы черту под нашей дискуссией и написали списки задач, которые будем делегировать по возвращении.

В момент, когда чувствуешь силы сделать следующий шаг, рывок куда-то дальше, важно не только это “дальше” сформулировать и чем-то еще себя нагрузить. Важно понять, от чего стоит отказаться. Результативное делегирование во многом зависит от того, насколько руководитель умеет организовать этот переходный момент для себя и своих сотрудников. В век непомерной тревоги и большого количества людей с экспертной мотивационным типом (важнее сделать самому и “идеально”, чем отдать сотруднику), которые стремятся перейти в стан руководителей, особенное внимание стоит уделить этому навыку.

Несколько недель назад мы делали упражнение по аудиту задач уже с человеком на позиции СЕО, так что на протяжении всей жизни понимание процесса будет надежной опорой.

Начиная с 7 октября на курсе для руководителей мы изучим, что это за процесс и как делегировать не задачу (что рождает тревогу и разочарование), а образ результата. Как научить сотрудника видеть задачу вашими глазами. Как понять, работает ли ваша команда эффективно (возможность делегировать - один из критериев функциональной, опорной команды).

FYI: Дорогие друзья, этот курс мы проводим последний раз в живом онлайн-режиме (на лекции мы можем с вами взаимодействовать и чуть больше углубляться в каждую тему, добавлять необходимые для раскрытия темы в каждый последующий урок). В следующем году я планирую записать этот курс, так как со всеми проектами просто не успеваю проводить живые уроки. Курс не будет лучше или хуже, материала хватит с горкой и в том, и другом формате.

Что такое стратегическое мышление и как оно в реальности формируется? Часть 2. 

Я разбираю этот вопрос, чтобы показать, как в реальности с ним можно работать в рамках индивидуальных планов развития. Вы не можете запилить человеку в план “стратегическое мышление” и получить через год вменяемый результат, так как не будете понимать, чего именно не хватает человеку и какие задачи могут быть направлены на усиление. Когда мы говорим о развитии руководителя, мы должны понимать, что для развития такого мышления нужны задачи, на которых сотрудник будет тренировать тот или иной навык. Иначе будет на каждом этапе разочарование: и от ИПР, и от аутсорса, и от сотрудника. Все вокруг будут виноваты, хотя не была проведена подготовительная работа и разъяснение для человека, что именно и с помощью чего будем тренировать.

Кстати, я считаю, что для топ-менеджмента все работает точно также. Плохая история - бросить с тем же “стратегическим мышлением”, мол, крутись как хочешь. На выходе опять получим не тот результат (да и получим ли). 

Прошлые 4 пункта касались как будто бы некоторой базы, на которую должно быть что-то “нанизано”. Так и есть. Обычно те 4 пункта из предыдущего поста мы хотим видеть в человеке априори, если думаем про его менеджерское развитие. Нет менеджера без стремления к аналитике, но нет менеджера и без стремления познать человеческую суть. 

Что еще является составляющими стратегического мышления:

1. Умение входить в конфликты в разных форматах (победа, договоренность, нейтральная позиция и так далее). Умение конфликтовать как самая маленькая матрешка упаковывается потом во внедрение изменениями (вы не одно изменение серьезное не сможете одолеть без навыка успешной конфронтации), которое в свою очередь показывает человеку, какого масштаба изменения он может осилить. В предыдущем посте я говорила про горизонт планирования, здесь родимый он и рождается. Многие руководители на высоких постах тяжело переносят именно конфликты и отказываются от своих вполне грамотных идей. 

2. Настойчивость. На постсоветском пространстве много Кулибиных, Королевых и различных Левшей, но без настойчивости, которая выходит в том числе из умения конфликтовать. Я выношу ее в отдельный навык, потому что тренировать ее можно отдельно. Человек может на этапе внедрения изменений, которые сам придумал, отступать из-за того, что у него не хватает буквально на последнюю милю. Человек в шаге от результата отступает и спустя какое-то время осознает, что просто не дошел буквально сантиметр. Люди с большим потенциалом к развитию стратегического мышления, но без настойчивости - те самые диванные аналитики, которые страдают от успехов других, кто смог. Первыми придут говорить о том, как у вас все не получится, потому что они все посчитали. Так вот дело не в том, чтобы идеально все просчитать. Задача в том, чтобы затащить вплоть до последней мили. 

3. Интуиция и умение ее слушать в нужный момент. Удивлены? Я тоже была удивлена, когда поняла, что этот пункт хочу внести в список навыков. И, да, интуиция тренируется. Просто все это называют эзотерикой, не отделяя мух от котлет. А там есть много про навык нелинейного мышления, где есть опора на чутье.

4. Энергия и умение работать с восполнением ресурса. Чтобы настойчивость могла быть проявлена, руководитель должен усвоить самый простой (для кого-то самый сложный) урок: менеджмент не требует от вас умирать на поле боя. Стратегия тоже, кстати. Ваша эффективность не измеряется тем, насколько вы выгорели. Даже наоборот, после некоторых ситуаций выгорания, человек может не вернуться к задачам высокого порядка. Поэтому не играйте с этим, а думайте о том, что нужно изменить в мышлении, поведении для грамотного восполнения ресурса. Ни один человек не может быть стратегом, когда он истощен. Это как лошадь с шорами на глазах, путь видит, но узко и только в одном направлении.

Менеджмент с человеческим лицом pinned «Дорогие клиенты, в сентябре мое расписание было очень напряженным, из-за этого я пропустила некоторые ваши сообщения в личный чат. Это меня сильно огорчило. С сегодняшнего дня все заявки на встречи, обсуждения программ, повторные консультации принимаются либо:…»

Дорогие клиенты, в сентябре мое расписание было очень напряженным, из-за этого я пропустила некоторые ваши сообщения в личный чат. Это меня сильно огорчило. С сегодняшнего дня все заявки на встречи, обсуждения программ, повторные консультации принимаются либо:

1. В тг, если нужно обсудить программу и какие-то детали уточнить, там всегда дежурят мои помощники: @academikainfo

2. Если вы уже точно готовы записаться (знаете все условия и понимаете свое расписание), то есть календарь

Это сделано для вашего удобства, хотя понимаю, что обсудить со мной что-то лично гораздо приятнее. Мои помощники гораздо оперативнее реагируют и помогают вам забронировать необходимый слот.

Завтра продолжим. Там самое интересное (объясню, почему почему умение формулировать негативный образ будущего компании не является частью данного скилсета).

Что такое стратегическое мышление и как оно в реальности формируется? Часть 1.

Про стратегическое мышление принято говорить только позитивное: если оно есть, значит, ты победитель по жизни. Давайте же немного копнем вглубь, чтобы разобраться, как в реальности работать над формированием этого мышления у сотрудников и у себя.

Стратегическое мышление для меня делится на два вектора:

1. Стратегическое мышление - это способность спрогнозировать и реализовать (!) некоторый план действий, который включает в себя большое количество неизвестных, переменных составляющих. Горизонт планирования человека, обладающего стратегическим мышлением определяется длительностью проекта, в котором человек способен выдерживать неопределенность. Если способен 3 года идти к результату и в итоге какой-то похожий получить, значит, у человека горизонт планирования около 3 лет. Если человек способен только составить стратегию на 3 года, но не может сопроводить выполнение, значит, его горизонт планирования ниже этой отметки и равен тому сроку проектов, неопределенность которых он способен вынести.

2. Стратегическое мышление - это способность видеть некоторый позитивный образ будущего компании, построив которую возможен переход в новое состояние (например, состояние здоровья), время (например, осовременивание бизнеса). В данном разрезе я рассматриваю именно позитивный образ будущего, так как применение стратегического мышления является важным для проектирования будущего не только своего, но и для какого-то количества людей. Человек, стремящийся занять позицию, где требуется применение этого скилсета (это не один навык, а их совокупность), должен понимать, что работает не только на одного индивида и его интересы. Какое-то количество людей должны встать под твой флаг, чтобы новая, придуманная реальность осуществилась.

Как я уже сказала, никакого одного навыка что для первого, что для второго варианта не существует. Поэтому “качать” стратегическое мышление бессмысленно.

По итогу наблюдения за клиентами я выявила несколько составляющих, развивая которые можно влиять на развитие стратегического мышления:

1. Способности к аналитике - это старт, который может постепенно развиться во что-то более емкое. Такая способность - это не просто умение составить табличку или свести данные воедино, это способность увидеть в данных происходящие за ними процессы (учим на курсе про цифры переход в нарратив и обратно).

2. Способность к аналитике поведения людей - я долго формулировала именно этот пункт, потому что мне казалось, что п.1 не полностью отражает то, что я вижу в людях, обладающих скилсетом стратега. Человеку должны быть интересны люди, потому что именно они стартуют все то, что потом видят аналитики в отчетах. Аналитика поведения людей - это не просто “все люди плохие” или “все люди хорошие”, это анализ того, как ведут себя индивиды, небольшие группы и большие системы. Невозможно, например, осмыслить внедрение изменений без понимания того, что происходит с людьми в процессе (на этой неделе следующее письмо, где начнем постепенно раскручивать эту тему). Если вы думаете, что только цифры в таблице дают понимание, как крутится этот шарик, тогда у меня для вас новости.

3. Любопытство к контуру помимо себя - разобраться, как работает, почему не работает, как существует какой-то процесс. Любопытство - это безоценочный процесс как таковой, человек просто принимает, что пока так. Я считаю, что самое сложное - воспитать в человеке именно естественное любопытство.

4. Из любопытства к контуру помимо себя постепенно будет вырастать любопытство к примерному будущему из всех составляющих, которые человек за предыдущие пункты подсобрал. Оно обычно сопровождается желанием на это будущее повлиять, и это хорошо. Обычно у начинающих руководителей “обрезают” эти стремления, когда они приходят с идеями, которые заходят за контур их ответственности. Так вот, видите такое поведение, знайте, человек, который стремится чуть больше влиять, потенциально может вырастить у себя стратегическое мышление.

Меня после предыдущего оффлайна много спрашивали, как тема идентичности вообще связана с моей работой и “Академикой” в целом. Зачем вообще уходить как будто бы в сторону от обучения менеджменту.

Менеджмент - это всегда ответ на то, что происходит в больших системах. Нет никакого отдельного менеджмента, который существует в вакууме. Есть ответ на происходящее, например, в государстве, его экономике или мире, если в этот момент достаточно сильна глобализация как тренд.

То, что я много читаю, слушаю про происходящее в разных плоскостях, нужно для того, чтобы понимать, о чем важно думать руководителю, чтобы как минимум быть востребованным, как максимум реализовывать сложные проекты, которые станут в некотором смысле плевком вкладом в вечность.

Менеджмент текущего времени состоит из нескольких компонентов по мнению “Академики”:

- people-oriented (парадигма 50-70 летней давности): максимальное получение результатов от работы команд
- data-driven (парадигма после окончания цифровой зимы): использование данных для определения вектора развития, увеличения эффективности (а не только получения результата)
- self-oriented (парадигма последних 30 лет примерно): использование Я-концепции, в том числе личных целей человека, для влияния на результаты бизнеса.

И сейчас добавляется компонент - identity-oriented - потребность исследовать собственную идентичность, чтобы сформировать свой путь, понять сильные стороны коллективного сознания, чтобы увеличить шансы экономического развития в будущем. Замечу, что это происходит не только в нашей стране в связи с санкциями и кэнсэлингом. Уверяю вас, как человек, который анализирует повестку и много путешествует, стремление к локализации сейчас - это тренд, который особенно усилился после пандемии.

Кто был на первом оффлайне, помните, мы говорили, что еще не успели осознать влияние пандемии на себя и мир? Вот, получите, распишитесь, люди напугались. Точнее, напугались “верхи”, которые получили доказательство, что глобальный мир их не устраивает. У меня есть много причин считать, что людям не понравилась глобализация. Точнее, некоторым его слоям. На новом оффлайне постараюсь объяснить, что запустило маховик и почему этот тренд с нами надолго.

В ситуации, когда в стране все меньше западных компаний и их методичек о том, каким должен быть менеджмент, мы столкнулись с некоторой неразберихой и паникой. Кто-то постоянно сетует на процессы и то, как важно в них инвестировать (часто убивая таким образом систему). Кто-то говорит про отсутствие жизнеспособной стратегии, которой не хватает для энергичного движения и оптимизма. Все смешалось и дало большое количество фрустрации, разочарования. Дело не только в санкциях, хотя, конечно, они подарили много сложностей. Дело в том, что последние годы мы много опирались на определенный нарратив, которому следовали. Теперь мы с ним сепарируемся и задаемся сложным вопросом: как жить самостоятельно, как формулировать идеи, за которыми пойдут не сотни, а сотни тысяч или даже миллионы?

Тот же вопрос национальной идеи, на которую появился запрос, связан в процессом сепарации от ценностей других стран. Кто мы, если действовать самостоятельно? Какое будущее мы готовы пообещать сотрудникам и своим детям?

Раньше была как будто бы безусловная опора на то, что кто-то придет и скажет, как жить. Теперь взрослые, которые решают, это мы сами. Наш менеджмент - теперь тоже задача, которую предстоит осмыслить. Собственно, без этого не будет движения к успешной, крепкой экономике. Нам придется, хочется или нет, задуматься о собственной силе, слабости и том, куда мы хотим прийти в новом статусе.

На прошлом оффлайне произошло любопытное. То, на что я лично не рассчитывала, но потом долгое время обдумывала. Произошла некоторая ретравматизация на уровне коллективного бессознательного. Как я это поняла? Да очень просто: начались сильные эмоции у группы, не относящиеся к обсуждаемому вопросу. Это почувствовала не я одна, у всех организаторов были мысли по поводу состояния, которое словили они и слушатели.

Естественно, я полезла разбираться, что произошло, как этот процесс запускается и что с этим делать. Как подступиться к вопросу собственной инаковости, если это вызывает скорее боль, чем оптимизм?

На эту тему оказалось даже больше материала, чем я смогла осилить. Но все же получилось “всплыть” с некоторым количеством выводов. На текущем оффлайне мы начнем с вопроса, что такое коллективное бессознательное, групповая динамика и почему в вопросе идентичности это важнее, чем все, что находится на уровне сознания. Мы поговорим о том, как формируется коллективные стыд и вина, разберем, что такое непрожитые коллективные травмы и их влияние на наше самоосознание. Также поговорим о том, как непрожитые, не проговоренные травмы у народа влияют на ту ДНК менеджмента, которая в итоге получается. Поговорим о том, почему геройский менеджмент для нас более характерен, чем размеренный, поступательный.

Возьму на себя смелость самостоятельно раскрыть эту тему, хотя были задумки передать ее другим спикерам.

Руководители в наши дни - ошибки выжившего, к сожалению. Назначается обычно самый сильный, лояльный эксперт, цели которого не уточняются. Не разъясняется также, что человека фактически ждет смена профессии: задачи и результат, которые будут оцениваться, изменятся кардинально. Способ получения этого результата также станет другим.

По сути у человека появляется запрос на новый слой - запрос на управленческую самооценку, которой еще как бы нет. Ей предстоит формироваться примерно столько же, сколько “отрастала” экспертная - минимум 2-3 года. Этот срок складывается из того же примерно, из чего когда-то сложилась экспертная: получение первых результатов, получение стабильного позитивного фидбэка, присвоение мозгом случившегося опыта.

Назначение человека на позицию руководителя не означает, что он уже хороший руководитель. Это означает, что он, возможно, хороший кандидат на эту позицию.

Если мы берем такие вводные, а потом бросаем человека без поддержки, что получится на выходе? Вариантов несколько.

1. Да, сильные выживут, но не стоит радоваться, выживут они ценой определенных установок, с которыми они столкнутся на следующем этапе.

2. Да, выживут те, кто сможет сориентироваться и понять, как копировать опыт сильнейших менеджеров вокруг себя (так в свое время сделала я, например). Если с таким окружением повезет.

3. Да, выживут, но не будут управлять, а в реальности будут просто получать чуть больше заработную плату, создавая вид руководителя.

4. Нет, не выживут, так как не хватит того самого пространства в 2-3 года, где они могли бы сформировать свою управленческую самооценку.

5. Нет, не выживут, потому что они в реальности и по своей сути - хорошие эксперты. Возможно, это временно, а, возможно, навсегда.

Получается, что компании, которая проектирует треки для начинающих руководителей (а в реальности и всех других этажей), нужно думать о том, что 2-3 года примерно будет происходить этот рост. Не 2 месяца, не 1 год, а полноценные 2-3 года.

В курсе для руководителей мы будем учиться составлять собственные индивидуальные планы развития, сначала на 6 месяцев, а потом уже и на большие сроки, если человеку это потребуется. Понимание, чему именно важно научиться на данном витке человеку, дает возможность спроектировать свое вертикальное развитие и почувствовать постепенно формирующуюся опору. И, да, не каждому надо в руководители, но многим важно проверить, не связан ли их неуспех в управлении с тем, что просто не было тренера по плаванию.