Менеджмент с человеческим лицом

Вышел подкаст с моим участием.

DLP — легальная слежка?
Разбираемся в новом выпуске #ОБИБЭ! ⬇️

Как вам идея, что за вами следят? На работе. Легально. С помощью систем DLP (Data Loss Prevention). И нет, это не шпионские фильмы — это реальность многих компаний.

На подкасте разбираемся:
🟢 Что могут эти системы?
🟢 Как далеко они могут зайти, и где заканчивается рабочий день, а начинается личная жизнь?
🟢 Можно ли от такой «слежки» увернуться?
🟢 И когда DLP — реально спасение для бизнеса, а не только повод для шуток в офисе?

Разобраться в теме помогут наши гости:
🟣 Рустэм Хайретдинов — тот самый человек, который разрабатывает DLP-решения (осторожно, он точно всё знает про слежку);
🟣 Ксения Авдей — специалист по менеджменту и человек, который знает, как жить с этим на работе;
🟣 Глеб Ситников — адвокат, который точно знает, где заканчивается закон и начинается паранойя вашего босса.

А ведущий — Владимир Дащенко из Kaspersky ICS CERT — постарается ответить на самый главный вопрос: где грань между защитой данных и вторжением в личное пространство?

Разбираем, шутим, делимся примерами по ссылкам в: YT, RT и VK!

Продолжаем про инновачечные (министерство культуры).

На протяжении последнего года то и дело приходили руководители крупных и не очень компаний, которые говорили разными словами примерно одно:

- Я смотрю на своих сотрудников и как будто вижу, что многие из них “устарели”.

После этого часто можно было услышать самобичевание о том, что это звучит отвратительно и вообще не имеет отношению к кейсу. Но именно это ощущение имеет отношение самое прямое.

В нашей жизни это происходит не первый и не последний раз. При дизраптивных внешних волнах (таких как войны или внедрение сложной технологии) мы действительно имеем шанс устареть по отношению к происходящему. В психотерапии даже есть для этого развилка: посттравматическое расстройство или посттравматический рост. Многие ошибочно думают, что посттравматический рост - это что-то про спокойствие, медитацию и тотальное принятие всего, что происходит. Собственно, поэтому сейчас все кинулись к гадалкам, тратят бешеные деньги на таро и на поездки к гуру, шаманам. Людям кажется, что секрет в очищении от “токсичных” эмоций, спокойствии и умиротворении.

Я помню это время в 90-е и потом некоторое наблюдение за людьми, чья жизнь стала связана с миром эзотерики и “1000 рецептами из чистотела ото всех болезней”. На мой субъективный взгляд, это опасная дорожка, из которой не каждый выберется ровно потому, что она ведет не к обновлению по отношению к новой реальности, а ведет к некоторому одурманиванию и отлету от наступающей неидеальной реальности.

Именно неидеальную реальность многие не могут переварить и уж тем более не могут думать о том, что в новой жизни надо искать себе новое место. Сейчас именно такой период. Каждый из нас в реальности, осознанно или нет, задает себе вопрос, где и кто он в новой реальности. На высоких этажах и в больших системах этот вопрос звучит еще как. Значит, в течение 2-3 лет раскатится на более мелкие системы.

Причем здесь инновачечные? Притом, что компании, которые хотят вступить в новую реальность и занять там место, должны начать думать по-другому. Для того, чтобы мыслить по-другому, надо каждому в отдельности перепридумать себя, постепенно нащупать свое место в неидеальной реальности. Это можно сделать двумя самыми понятными и стыкующими с новой реальностью способами: заработать новые деньги и “рискнуть собственной шкурой”. Талеб (выше рекомендовала) использует эту концепцию, где люди могут получать выгоды от своих действий, не испытывая негативных последствий. Например, он указывает на финансистов или политиков, которые могут действовать в своих интересах без учета риска, возлагаемого на других. Это можно перенести и на компании в текущем их состоянии: невозможно найти новые деньги, не взяв риск неуспешности на себя. Невозможно воспользоваться предыдущими мультипликаторами, которые раньше за 100 рублей давали эффект на 1000. Значит, нужны эксперименты, которые приведут как к успеху, так и неуспеху.

Повторяющийся тренд на стратсессиях и вопрос, который, конечно, останется без ответа: “Как заработать новый миллиард при этом не рискуя (читай, не теряя ничего)?”. В текущей реальности, когда источники доходов меняются, ответ “никак”. Нужно заработать сначала 1 млн, потом 10, потом попробовать сделать из этого 50, а потом подумать, получится ли из этих 50 другая цифра. Как ни странно, логика, где мы найдем священный грааль идею сразу на миллиард говорит о том, что мышление топов не соответствует новой реальности, не отвечает ему. Пинать и бить людей за это бессмысленно, мышление человека меняется достаточно долго. То, что Газпром объявил о планах по радикальному сокращению, это начало процесса обновления систем, где основной вопрос будет “Где наше место в новой реальности?”.

Гениальная книга, которую рекомендую перечитать всем тем, у кого стоит задача по формированию R&D, обновлению (осовремениванию) бизнеса, либо выведению бизнеса из стадии аристократизма. О том, как компании тратят миллиарды на инновации, не осознав, как работает в принципе мышление новаторов. Также ссылаться на эту книгу буду в следующем посте про нечувствительность к рискам.

Про инновации.

Так как сейчас не зарастает народная толпа топ-менеджеров, которые приходят разговаривать про инновации, посвящу неделю этому вопросу.

Уже примерно полгода приходят руководители из разных по размеру компаний примерно с одним вопросом “как перепридумать себя?”. Это абсолютно нормальный вопрос в рамках новой реальности под напором передела сфер влияния между большими системами, а также под напором AI.

От многих ощущение схожее: умные, амбициозные, энергичные ребята, но как будто над ними или перед ними стеклянный потолок. Очень быстро заканчивается энергия при генерации идей на стратсессиях, много критики и самообесценивания (как и обесценивания других), идеи после стратсессий не внедряются (критикуется, конечно, сама стратсессия, а не обсуждается то, что в реальности происходит в динамике группы). Кто-то говорит, что это время застоя, сравнимое с 60-70 годами. Но я не согласна со сравнением ситуации. Я считаю, что сейчас время 90-е плюс цифровая трансформация. Это не попытка приложить идеальное лекало, это желание создать образ в голове у человека для того, чтобы понять динамику, которая происходит и будет происходить. Чем понятнее динамика, тем больше шансов понять, какие действия нужно предпринимать.

90-е - это не эпоха инноваций, как мы помним. А цифровизация - это опять-таки не создание, а управление наваливающимися волнами технологий, причем, не идеальное, хаотичное, с большим количеством экспериментов и неудачных в том числе. Цифровация поглотила и истребила большое количество бизнесов. Просто мы это уже как будто бы не помним. Компании же сейчас часто приходят с запросом “как нам действовать, чтобы прийти к идеальному состоянию обновленности и инновационности через год/два/три?”. Это неверно поставленный вопрос и, соответственно, неверно получаемый результат по итогу.

Мы не просто так полтора года назад провели оффлайн, который был посвящен перераспределению ресурсов (вообще, оборачиваясь назад, понимаю, что все наши оффлайн пророческие). Дело в том, что сейчас мы находимся в самом его разгаре: ресурсы, на которые мы опирались, перераспределяются и нас об этом не предупреждают. Это будет происходить по моим грубым прикидкам до 2030 года точно.

Что делать, если ресурс теперь - это как песок в ладошках? Для начала компаниям важно заново учиться анализировать, куда ресурс “побежал”. Делают это единицы в реальности. Пример такого перетекания ресурсов - это понимание, в какую индустрию важно заглянуть за теми же ресурсами. На стыке каких областей появились новые ресурсы? Где их скопление? Кто ими руководит?

Второй важный момент - это потеря у руководителей нюха на деньги. За предыдущие времена многие успешные компании как средние, так и крупные, жили в режиме использования денег для получения еще больших денег. И это работало. Но не сейчас. Деньги перестали делать большие деньги ровно по тому, что я описала выше. А руководители уже разучились видеть новые деньги в системе, они умеют только брать из тумбочки и делать определенные действия с ними. Это не плохо, это просто результат хороших лет. У многих топ-менеджеров в системах нет вкуса новых денег (крови) на руках уже давно. По большей части они говорят о том, какими большими деньгами управляют, но в реальности не понимают, как заработать новый миллион с нуля. Некоторым корпорациям я бы открыто посоветовала топам для усиления рецепторов пойти, открыть ИП и заработать несколько десятков миллионов за год, не привлекая внимания санитаров ресурсов компании.

Про стремление к риску и вечную оптимизацию напишу в следующем рассуждении (про большие бонусы будет тут же).

Врываемся в новый год с новыми смыслами и подходами.

До нового года я писала текст о том, что текущая индустрия IT - это новые заводы, где есть много конвейера и уже мало творчества в реальности. Несмотря на свой казалось бы инновационный характер, многие процессы в этой сфере стали систематизированными и рутинными, напоминая конвейерные линии. Вы можете сказать, что все с точностью да наоборот: люди выгорают, потому что слишком много нового и непредсказуемого. В реальности мы путаем несколько факторов.

Выгорание может быть связано не только с тем, что нужно постоянно учиться новому и преодолевать трудности, но и с отсутствием возможности для настоящей креативности, реально признаваемого человеком результата. Когда инновации подавляются корпоративной бюрократией (а это, например, бесконечные встречи по зум, которые забивают весь календарь) и чрезмерной стандартизацией, желанием поставить понятную цель, сотрудники часто ощущают утрату смысла и мотивации. Если цель понятна, значит, никакой инновации там нет. Даже если топ-менеджеры пишут “амбициозные X2”, это вообще не про инновации в реальности. Это просто про X2. Несколько таких стратегий мы почелленджили в конце прошлого года с компаниями и показали, что в реальности они просто будут повторять то же самое, пытаясь выдать это за инновации.

Если мы представим кривую хайпа Гартнера, то многие технологии уже окажутся на второй части кривой после пика. И это нормально, все двигается, все развивается и все требует смерти, некоторого окончания эпохи. На смену этому вихрю пришел AI. Я лично принадлежу к AI-оптимистам и не потому, что я верю во “все хорошее и отсутствие плохого от AI”. В моей голове все немного иначе. Я считаю, что человек ведет постоянный эксперимент, и эволюция - это не целенаправленное действие, а некоторый вальс хаоса. Как раз попытка упорядочить хаос в данном случае представляется мне отказом от инноваций. Я это вижу во многих компаниях: внедрите AI, но только тихо, аккуратно, чтобы все было как прежде. Но как прежде больше не будет.

Глобально всем компаниям теперь нужно обновиться, переосмыслить себя, перепридумать, если так больше нравится.

Леша Авдей как-то раз сказал очень верную мысль, и я ее подхватила для новой стратегии “Академики”: мы не должны думать текущими задачами +AI, мы должны научиться думать AI+.

В этой связи “Академика” переходит на подход AI+ во всех будущих программах и продуктах. Это значит, что искусственный интеллект и технологии становятся не дополнением, а органичной частью системы обучения, новым стилем мышления и управления собой. AI+ подразумевает интеграцию ИИ как каталитического элемента, стимулирующего творческий потенциал и расширение границ знаний.

Этот подход фокусируется на раскрытии творческого потенциала через взаимодействие с AI в регулярном, рутинном формате. Преподавателям и ученикам предлагается совместная работа с алгоритмами для генерации новых идей, моделирования нестандартных решений и развития критического мышления. AI будет использоваться не для замены или автоматизации человеческих навыков, а для их усиления и развития, помогая открыть новые горизонты в обучении и профессиональной деятельности.

Все ближайшие программы будут проводиться AI+.

Дорогие друзья, некоторые активности до конца этого года я вынуждена перенести в связи со своей болезнью. К сожалению, не все удалось выдержать по нагрузке.

Приношу свои извинения и с наступающим всех вас Новым годом.

Теперь и я могу пошутить «давайте после праздников».

🎄

Индивидуальная динамика VS групповая динамика.

За последние полгода мы провели более 10 проектов по оценки топ-команд. Какие-то из проектов были связаны с антикризисными планами, а какие-то были нужны для подготовки платформы к масштабированию (условная стадия от 10 до 100). Каждый проект как и раньше уникален. Но есть нюансы, которые просматривались в нескольких кейсах. Например, непонимание СЕО или руководителей, что индивидуальный портрет человека не равен его интеграции в групповую динамику. В какой-то момент пришлось даже прочитать отдельную лекцию о том, как это работает.

Когда человек проходит у нас тестирование, мы смотрим на его индивидуальную динамику и на возможности. То есть может ли человек воспользоваться своим сеттингом или нет. Высокий потенциал на то и высокий, чтобы показать человеку множество возможных тропинок, среди которых он может осуществить свой выбор.

Но происходит следующая ситуация, где человек с высоким потенциалом выглядит как белая ворона среди таких же, попав в новую компанию. Что же произошло? Может, потенциал не такой уж и высокий? Дело не в потенциале индивида, дело в групповой динамике, которая является отдельной сущностью, образующейся при взаимодействии людей.

Это очень хорошо видно на стратсессиях, где появились новые руководители. Сильные, смелые, энергичные, умные, прошедшие кучу собеседований, но с ними пока еще нет той самой групповой магии, на которую рассчитывает изначально руководитель. Умных и компетентных нанял? Нанял. Чего еще от меня хотят?

Та самая команда мечты - это как раз и есть групповая, а не индивидуальная динамика. Собственно, как в спорте, который я люблю приводить в пример. Отдельные сильные игроки не имеют такого значения, как то, какая групповая динамика начала формироваться между участниками команды.

Задача руководителей - анализировать на стратсессии, насколько у них получалось действовать командой. Получалось ли принимать решения или выдвигать гипотезы, которые выше их головы. На одной стратсессии как раз было видно, что команда пока не сыгранная и ходит буквально по заезженным рельсам, не умеет друг другом пользоваться. Их задача не увольнять и нанимать всех заново, но продолжить собираться командой, чтобы постепенно они смогли найти ключики к своей командной магии.

Почему развитие подмахивается спасательством?

Все обычно начинается с целеполагания и новой вершины, которую руководитель для себя намечает. Дальше он идет к команде, рассчитывая на горящий глаз всех до единого (потому что не прослушал наш курс для опытных и ждет ото всех одинаковой динамики), получает адекватный ситуации скепсис, разочаровывается и идет придумывать инструмент, как продать свою идею всем до единого. “Они просто еще не поняли своего счастья, что я их веду в светлое будущее” - примерно так думает каждый руководитель.

Групповая динамика - беспощадная штука, а психика человека, имеющая множество психологических защит, вообще как будто играет за чужую команду. Но руководителя бывает не остановить: он точно знает, как и кому стоит жить в этом мире. Руководитель, как бы из желания сделать хорошо, забирает субъектность у другого, готовясь применить весь арсенал своих знаний, чтобы научить уму разуму. Встречает, что естественно, сопротивление. Начинает искать еще более результативный инструмент, ведь он просто плохо подготовился. 

Уже в этот момент полным ходом идет игра, которая называется “спасти рядового Иванова (фамилию подставить)”. Ведь у Иванова больше нет субъектности, а руководителю видно лучше. Но это иллюзия, ее очень легко проверить, если вместо Иванова поставить себя. Захочется ли вам, чтобы без вашего разрешения совершали манипуляции, которые что-то в вас совершенствуют? Здоровая психика скажет “нет”. Психологически зрелый человек добавит “только после моего разрешения”.

Для того, чтобы выстраивать те самые взрослые отношения с сотрудниками, важно давать им право по-взрослому решать, идти за вами или остаться там, где человек находится сейчас. И это не плохое или хорошее решение, это его решение. К тому же, как опять-таки показывает групповая динамика, до 5% сотрудников вообще могут в моменте принять ваш образ будущего и найти там пространство для своих целей.

Какой же более перспективный вариант, если хочется пойти с человеком в развитие?

1. Целеполагания компании и ваших целей как руководителя недостаточно. Важно понять, какие сейчас цели у сотрудника, о чем его планы, мечты. Куда он готов вложить свое либидо? Чаще всего, люди не готовы к движению, когда вам это нужно. И это норма, а не отклонение. Нам, к сожалению, успешно продавали различные теории по мотивации, но не объяснили самого важного - как взрослый человек в реальности осуществляет движение. Как я шучу, если бы все двигались в своем развитии так, как описано в книжках, интернет бы стал прорывом в области образования. Но не стал.

2. Согласие человека и его инвестиция. Согласие человека означает, что он проговорил свои личные цели, вы помогли ему совместить их с целями, которые обозначили. Вы вместе спроектировали, как человек, двигаясь к вашим вершинам, может добиться своих. Инвестиция предполагает, что человек понимает про свою самоходность и то, что в своем движении он может запрашивать помощь, но главная ответственность на нем. Я постоянно говорю компаниям, что оплачивать полностью обучение человека - не очень хорошая идея. Я не говорю здесь про особенности продукта и другие специфические процессы, которые нужны для выполнения базовых обязанностей. Но инвестирование человека предполагает, что он верно в своей голове представляет, как процесс развития будет происходить.

3. Динамическое развитие. То, что сегодня мы будем обсуждать на курсе как раз. Человек не двигается равноускоренно, с постоянно мотивацией и пониманием, что делает верно. Прочувствовать этот процесс и как-то его для себя осознать помогает книга “Тысячеликий герой” Кэмпбэлла. В пути все нелинейно и непрозрачно, иначе это не развитие. Как только вам все понятно, значит, развития не происходит.

4. Понять свою роль и признать ограниченную ответственность. Руководитель может идти рядом, но не может идти за сотрудника. Только так можно получить по итогу человека, чья опорность от пройденного пути будет внутри него самого, а не у руководителя, постоянно стелившего по пути соломку.

Что происходит с группой, если от консультанта ждут спасения?

Когда группа обращается к консультанту в надежде на «спасение», это может создать динамику, которая тормозит ее развитие. Такая динамика в группе влияет как на отношения внутри, так и на взаимодействие с консультантом. Давайте разберем основные аспекты этой ситуации.

Группа в процессе исследования проблем и проектирования решений может предпочесть переложить ответственность на консультанта (больше, чем предполагает его реальная ответственность), что приводит к пассивности, раздражению и проявлению пассивной агрессии участников (в случае, если не умеют конфликтовать). Это ограничивает их возможность развивать уверенность в своих силах и способность самостоятельно преодолевать трудности. Также это состояние грозит формированием устойчивого паттерна беспомощности (нужен постоянно кто-то третий, чтобы выйти из тупика). Если консультант вовремя не вернет ответственность своей интервенцией, не покажет, где группа буксует и регрессирует, тогда можно прогнозировать результат, который выражается шуткой нашего профессионального сообщества:

Есть результата нет, виноват консультант.
Если результат есть, это заслуга участников.

Важно понимать, что все происходящее с командой, это их динамика. И консультант приходит для того, чтобы создать пространство для проявления конфликтов и паттернов поведения, которые как помогают участникам, так и являются стоппером их развития. Если тема спасения “звучит” в пространстве, значит, она имеет историю. Это не образовалось внезапно, потому что пришел консультант и не сделал магию. Уже до этого от кого-то ждали спасения и не получили этого: теперь разыгрывается эта карта с консультантом, на “которого вся надежда”. Но консультант, что естественно, эту надежду не оправдывает, если не хочет быть затянут в игру, где нет четких требований, а есть только бессловесное и ненаправленное “спаси нас”.

От кого спасать? От чего? Непонятно. Но запрос есть. Если консультант захвачен этой игрой, то получит на следующем этапе агрессию (активную или пассивную), так как любая жертва рано или поздно становится карающим тираном.

Вышла на русском! Как говорится, куплю и эту версию. Сравню, насколько я верно уловила основные мысли из англоязычной версии.

Вчера прошел вебинар на тему “От конфликта к креативности: как агрессия может стимулировать инновации и рост”. Вышла с него и поняла, что говорить мне об этом ближайшие года два, а то и больше. Тема сложная и вызывает противоречивые эмоции, что нормально.

При этом я уверена в том, что мы свернули не туда, когда отказались от исследования того, как природная и здоровая агрессия работает на развитие как человека, так и общества с бизнесом.

То, что сейчас принято называть агрессией - ор и крики, атаку на личность - является не совсем здоровым проявлением агрессии. Хорошую формулировку подсказали мне вчера: отсутствие манер. Помимо этого есть другие, созидательные формы проявления своей внутренней силы. Человек с высоким потенциалом не может реализовать его, не прочувствовав контакт с этими состояниями, не поняв, как он или она инвестируют в развитие.

Спорт как обычный, так и высоких достижений, учит работе с этими состояниями лучше всего. Грамотный тренер учит изыскивать ресурс и направлять его на победу, прорыв. Да, иногда ценой проигрыша другого. Если вы работаете в инновационных средах, продуктах и при этом исключаете вопросы, связанные с конкуренцией, значит, вы не очень хорошо понимаете, что такое инновации и современная компания (как я сказала в вебинаре современная, значит, агрессивная по своей сути).

В нашей идентичности заложена сложная конструкция, связанная с агрессией: мы больше склонны к беспомощности (тупиковым стратегиям и состояниям уныния, связанными с неумением проинвестировать нужные изменения), а также к пассивной агрессии. Нам проще уйти, чем объяснить, пропушить те изменения, которых мы хотим. А хотим мы часто не изменений, а того, чтобы человек напротив был принимающим все, что мы говорим. Или изменился так, как нам этого хочется («Повернись, избушка»). Но во взрослом мире все не так. И это самое нормальное, что может быть в индивидуалистком мире, который мы так ждали.

Бизнес платит деньги, а воспитывает наших сотрудников инстаграм, где рассказывают о нереальной жизни с нереалистичными стратегиями получения результата. Психология, рассказанная в рилсах, меня часто пугает тем, что не дает мировоззрения и мышления, которое действительно поможет человеку не просто сделать карьеру, но и приблизиться к желаемому образу себя в этом мире. Вместо того, чтобы бизнесу потакать таким форматам, нужно взять на себя образовательную функцию, где люди увидят, как на самом деле происходит развитие, продвижение, экстра-результат.

Дальше темы вебинаров будут дополнять как вашу картину мира, так и знакомить с теми состояниями, которые являются помощниками при достижении целей. Например, 10 декабря мы поговорим на тему «Ресурс или препятствие: роль травмы в карьерном росте на руководящие позиции», где я расскажу о том, что такое травма, почему это новая мода, как когда-то было на депрессию. Как травма связана с агрессией и стратегиями, которые не помогают нам развиваться.

Неверное понимание применения психологии - это желание с помощью каких-то своих действий изменить человека. Человек, например, может прийти учиться психологии, чтобы “развивать своих сотрудников/ влиять на их мотивацию”. В реальности все как обычно сложнее. Но главным остается то, что ни одна школа психологии в своем этическом кодексе не пропагандирует изменение человека и власть над этим процессом. Человек развивается по сложному, нелинейному закону.

Психолог обогатился бы, если бы с помощью своих инструментов, действительно менял людей. Человеку бы не потребовалась психология вовсе, если бы защиты были столь слабыми, что пропускали любое внешнее воздействие. Собственно, из-за неверного понимания, как развивается человек, сейчас очень много страдания как в наемном труде, так и в собственном бизнесе.

Самое распространенное заблуждение о сроках, которые нужны человеку, чтобы почувствовать опору и присвоить себе результаты своего труда. На конференции я говорила, например, о неверных сроках воспитания топов в компаниях. За год ни один человек не становится полноценным топ-менеджером. Для этого есть как логические обоснования, так и психологические.

Скоро начинается курс для опытных руководителей, где на первом уроке мы рассмотрим, как происходит вертикализация карьеры и что важно учесть, если вам туда. Очень хочется, чтобы руководители перестали заниматься самобичеванием по поводу отсутствия своего развития, сравнивая себя с нереалистичными картинками. Хочется также, чтобы они по-здоровому смотрели на своих сотрудников и понимали, как сам процесс развития, так и степень своего участия.

В нашей идентичности руководитель по своему поведению фигура отсутствующая, а раскрытие потенциала происходит методом ошибки выжившего. По сути человек, воспитанный джунглями, продолжит такую же практику по отношению к своим подчиненным. Можно сколько угодно говорить о том, что потенциал найдет, как пробиться. Но я хотела бы другого будущего для наших компаний.

Одни из самых популярных каналов в тг - каналы со сплетнями, где часто язык пассивно-агрессивный. Легко почитать, покипеть и как-то отпускает (хотя на самом деле ничего не меняется в жизни читающего человека).

В нескольких теплых, ламповых компаниях есть анонимные чаты, где разрешено во всех выражениях писать то, что люди думают друг о друге и происходящем.

До сих пор много случаев, когда увольняют без какой-либо обратной связи и китайских предупреждений (обсуждения поведения) со словами «ты плохой как личность и смирись с этим». При этом считают, что сделали все мило, так как не было повышенных тонов.

Все это формы выражения агрессии и неумение с ней работать. Как следствие, непонимание, как формулировать свои цели и движение к ним. Если говорить про компании, то в последнем описанном случае репутационные риски высоки.

До сих пор из компаний приходят запросы «про обратную связь, а про конфликты не надо, а то еще все переругаются». Всем кажется, что агрессия - это повышенный тон и уничтожение другого. Но мало кто задумывается, что это последняя стадия, где действительно изменить ничего нельзя и можно только выражать эмоции, разрывая отношения.

Помимо этого агрессия - естественное состояние человека, у которого большой потенциал, а не наоборот. Без агрессии нет индивидуализма как такового. Повышения по карьерной лестнице тоже нет. Такой человек часто приходит и говорит: «У меня как будто бы большой потенциал, но я никак не могу прорваться туда, куда мне нужно».

Но зато есть депрессия, выгорание и, как следствие непонимание своего дальнейшего пути и цели (хороший психолог будет искать, где вы запретили себе злиться и «заработали» какое-то расстройство по пути).

3 декабря мы поговорим об этом состоянии и том, почему его важно в себе искать в переломные моменты жизни.

Сегодня на курсе «Культура работы с цифрами» игра. Участники будут презентовать свои кейсы - реальные стартапы из YC по сложным, незнакомым им индустриям (лекарство от рака, модели погоды, чипы). Будут просить деньги у инвесторов и инвестировать.

Сами ребята будут определять, кому готовы поверить и почему. Как говорит Наталья Мартынова: «Важно не только уметь собрать табличку, но и превратить ее в нарратив». То, с чем у нас большие проблемы, которые идут решать на курсы ораторского мастерства. Это неплохо, но недостаточно.

На январь будет вестить набор на интенсив, следите за анонсами. Либо пишите нам, чтобы оставить заявку.

Мы закончили в подписке интенсив “Конфликты”, где я начала рассказывать про необходимость проявления агрессии. Скажу прямо, я считаю, что сейчас во всем мире мы так и не переосмыслили то, каким образом накапливается агрессия и какие есть пути работы с ней.

Когда компания приходит и говорит, нам не надо про конфликты, у нас мирная организация, я понимаю, что это будущая проблема, которая повлияет на развитие. Нет у человека задачи прожить всю жизнь счастливо (мозг пока что для этого не предусмотрен), нет задачи не испытывать фрустрацию в момент обучения и развития, также у компании нет задачи быть теплой, ламповой и бесконфликтной. Не ту задачу мы решаем, пытаясь избавить систему от конфликтов, столкновения и выражения агрессии.

Вопрос состоит в том, что мы не умеем это делать. Внутренняя агрессия - важная составляющая таких значимых процессов как внедрения изменений, формирования новых идей (вижна), создания “единорога” или компании с экстра-результатами, а также антикризисного менеджмента.

Мы не можем игнорировать то, что это состояние свойственно как отдельному человеку, так и группе в целом. Для того, чтобы в компании люди не агрессировали друг на друга, сама агрессию важно легитимизировать, как бы странно это ни прозвучало. Как это сделать и получать это этого состояния бенефиты, расскажем на ближайшем вебинаре “От конфликта к креативности: как агрессия может стимулировать инновации и рост”.

Клиент в ответ на список наших вебинаров:

За последние пару лет накопилось, что сказать по итогу консультантской практики и изучаемой литературы. Поэтому снова будут вебинары на очень интересные темы!

- От конфликта к креативности: как агрессия может стимулировать инновации и рост
- Ресурс или препятствие: роль травмы в карьерном росте на руководящие позиции
- Раскрывая потенциал: как личные установки влияют на достижение целей
- Создавая завтрашний день: искусство формирования позитивного образа будущего
- От специалиста к топ-менеджеру: как подготовиться к переходу

Возможно, сразу взаимосвязь тяжело увидеть, но все темы - звенья одной цепи - возможность проанализировать, как и куда двигаться дальше (не обязательно расти, вполне возможно, что у вас уже все для движения есть). Приходите сами и приводите свои команды.

Для участников “Подписки” все вебинары бесплатные. Обращаю ваше внимание, что на данный момент “Подписка” - действительно самый выгодный вариант как для вашего обучения, так и обучения ваших сотрудников.

“Подписка” - лучший подарок для ваших сотрудников на Новый год. Самые важные темы, которые беспокоят руководителей, которые хотят расти. Безопасное пространство для разборов ситуаций, а также постоянное пополнение контентом под запрос.

Как обычно по пятницам рекомендую интервью, которое мне понравилось. Михаил Кучмент отлично разговорил Ивана Хохлова о бренде 12storeez. Ребята, которые прошли курс по цифрам, почувствуют себя особенно уверенно, когда поймут все, о чем говорилось в интервью.

Мне понравились именно бизнес-вопросы, которые Михаил задавал, чтобы понять, как устроена бизнес модель и как происходит управление. Меня также зацепил разговор о том, что в какой-то момент ребятам не понравилось то, что они делают. Не понравились ткани, из которых они вынуждены шить, клиентский путь и очереди в магазинах. Пошли против “ветра”, который до сих пор гуляет в соцсетях со словами “хочу поверить в себя так, как поверили 12storeez”, указывая на взлетевший ценник.

Недавно в своем личном канале писала про статистические выбросы и то, что придется пойти против большого количества людей, чтобы делать то, что ты хочешь и получать экстра результаты. Вот, собственно, и пример.

В конце каждого года я сажусь и переписываю ценности школы “Академика”. Я меняюсь, расту, меняется наш вектор и задачи, которые “Академика” помогает решать. Все меняется, и это прекрасно. Ценности для меня - это не что-то выбитое в камне, не подлежащее изменениям. Наоборот, это то, что постоянно углубляется, совершенствуется, уточняется и помогает мне лучше понимать, что я делаю.

Я пишу ценности в нескольких плоскостях: 1) в чем мы помогаем человеку 2) в чем мы помогаем бизнесу 3) важные понятия, к которым нужно сформулировать отношение.

Сейчас я пишу некоторое пояснение для себя и команды о том, как мы понимаем вопрос работы с мышлением при развитии и повсеместном внедрении AI. Вот некоторые из них:

Мышление - главный инструмент руководителя. Тренировка отдельных мягких навыков больше не представляют ценности. Навыки без развития мышления - деньги на ветер. Для этого надо разговаривать с людьми на сложные темы и учить их не оценивать и ставить диагнозы (как сейчас принято повсеместно), а анализировать из метапозиции, где нет плохого и хорошего, есть ситуация, в которой надо построить решение для своей цели. Проблемно-ориентированный подход с использованием AI - это будущее в обучении руководителей.

Руководитель в наши дни вместе с AI - машина по принятию решений. Даже в таком технологически продвинутом окружении человеческое мышление остается незаменимым: AI предлагает варианты, но именно руководителю принадлежит окончательный выбор. Он должен учитывать не только рациональные соображения, но и эмоциональные, социальные и этические аспекты, чтобы решения были наиболее целостными и сбалансированными.

Руководитель - это также архитектор среды. Люди сейчас требуют среду, в которой опять-таки способны взращивать свое мышление. Эта среда, с одной стороны, безопасная, контейнирующая, с другой, формирующая челлендж и помогающая пройти фрустрацию, постепенно формируя жизнестойкость.

На прошлой неделе обсуждали с одним СЕО персональную когорту курса для опытных. Мне задали хороший вопрос, который хочется опубликовать тут.

Какие навыки опытных руководителей будут важны с учетом внедрения AI в менеджмент?

- Внедрение изменений для осовременивания и оздоровления бизнеса (в том числе для прорывов и решения нетривиальных вызовов)
- Создание опорных команд, которые способны двигаться к запланированным целям/ пересборка таких команд
- Управление собственным мышлением (через целеполагание и опять-таки управление изменениями)
- Управление собственным состоянием и состоянием команды
- Внедрение AI в систему управления и другие задачи сотрудников (был раньше цифровой вихрь, теперь AI-вихрь).

Все, что было значимо на предыдущих этажах в виде бизнес-результата и других навыков, конечно, сохраняется. То, что кажется сейчас довольно-таки болезненным - это переход на метанавыки и другое осмысление своих обязанностей (а, значит, и инструментов). Но за этим списком ближайшее будущее.

Все это мы обсуждаем на курсе для опытных, в том числе и то, как и почему меняется наполнение как задач руководителя, так и навыков, которые от него требуются. Чем больше человек понимает, как может выглядеть его роль, тем лучше и комфортнее ему расти и развиваться. Тем выше шанс действительно стать успешным руководителем надолго.

С начала сентября прошло несколько стратсессий для компаний А-листа. Хочется поделиться некоторыми выводами, которые помогут использовать этот инструмент эффективнее.

Первое. Стратсессия - это инструмент, а не самоцель. Нет задачи всем обязательно проводить стратегические сессии, важнее понять, какую именно задачу сейчас важно решить в компании и уже под задачу подобрать инструмент. Иногда, при разговоре с руководителем или собственником, мы выясняем, что сейчас нужна не стратсессия, а, например, коучинг руководителя по вопросу личного целеполагания.

Второе. Стратсессия не является способом запустить изменения, как бы странно это ни звучало. Трекинг после стратсессии - это и есть то, ради чего собственно этот инструмент применяется. Самые результативные стратсессии те, после которых у нас запланирован трекинг движения по пунктам, которые наметила команда. Иногда компании нужно провести 2-3 стратсессии, чтобы после 4-ой начать формулировать то, что потом идет в реализацию. Обычно это компании, которые выбираются из условной “аристократии” (по Адизесу), когда вязкость среды и уровень галлюцинаций такого уровня, что с первого раза к рабочему плану в принципе не прийти. Можно прийти только к некоторой разрыхленной реальности, с которой предстоит работать. Да, какие-то действия начнутся, но обычно не такого масштаба, как обычно ожидают руководители.

Третье. Если у вас план внедрять изменения, тогда стоит именно этот путь обсуждать с консультантом. Не обсуждать сессию как спасательную шлюпку, которая обеспечит все на свете. Обсудить весь трек для того, чтобы стало понятно, чем именно могут помочь такого рода сессии и в каком формате они могут происходить. Только в “Академике” таких форматов уже как минимум 4 плюс еще индивидуальные особенности каждой компании, которые влияют на ход стратсессии.

Четвертое. Хороший результат стратсессии - это незапланированный результат. Если вы что-то запланировали, и оно «слово в слово» произошло, значит, команда не раскрылась. Я люблю стратсессии не совсем по плану, чаще всего, именно они дают лучший результат в дальнейшем. Например, команда переживала, что один день застряла на внутренних конфликтах. В их фантазии мы уже должны были новую компанию построить, а в реальности увязли в раборе полетов. Зато в трекинге это оказалось самым полезным, потому что стало понятно, как вообще договариваться.

Пятое. Как раз про конфликты. Если конфликтов не было, значит, комагда не раскрылась. Конфликты есть на любой стадии организации, стратсессия - это как раз пространство обсудить то, что болит. Решение конфликта предыдущей стадии двигает компанию к новой. По сути за развитие отвечает в том числе конфликт. Если он не обнаружен, значит, есть какая-то скрытая динамика, которая проявится дальше. Конфликтов не нужно бояться, в них нужно научиться заходить и и с результатом выходить.

В прошлый раз рекомендовала интервью Алины Загитовой, а сейчас Этери Тутберидзе. Благодаря одному из читателей, нашла откровенный разговор с ней о том, как она видит, чувствует и действует в своей профессии.

Учитель или тренер всегда остаются в тени, чье мнение в наши дни мало кого интересует. А для меня это самое интересное: как такой человек действует, чтобы доводить людей до такого результата.

Как и предполагалось, дисциплина важна, но важна и стартовая база, потенциал. Есть ли что-то в человеке изначально, что может помочь в том или ином виде деятельности. Ты можешь быть гениальным тренером, но если на другой стороне нет потенциала и способности к дисциплине, никакой учитель не поможет.

Я всегда читаю комментарии, чтобы понять, что считывают люди. Тут я не смогла долистать до хоть какого-то критического комментария. Чтобы понять, почему, рекомендую посмотреть.

Политические кейсы.

Время от времени я говорю о политических кейсах, в решении которых участвую. Слово “политика” у нас изначально плохое, но я методично объясняю, что в нем нет ничего такого. Политика - это лишь инструмент получения результата в больших системах, где нет четких правил получения ресурса. Для того, чтобы этот ресурс получить, необходимо договориться с людьми, у которых есть то, что тебе нужно. Это такой же менеджерский инструментарий, как обратная связь высокого качества или делегирование.

И как с любым инструментом все зависит от того, как его использует человек. Я примерно никогда не участвую в политике ради политики. Бороться за власть нужно с повесткой. То есть с целью про себя, про бизнес, про других. Все просто и сложно одновременно.

Второе важное в политике - уметь быть плохим. Это начинается с того урока в “Подписке”, где я рассказываю про победные стратегии в решении конфликтов. Нам часто кажется, что только грамотной, “экологичной” коммуникацией достигаются высокие результаты. Как говорит моя подруга: “Oh, my sweet summer child. Nope”.

Третье - это настойчивость. Умение дожать до нужного лично тебе результата, а не ждать, пока другие тебе его принесут.

Если у человека нет этих трех составляющих - повестки, настойчивости и понимания, что он сейчас будет “плохим” (потеряет с кем-то контакт) - политические инструменты становятся проблемой.

Отсюда человек начинает говорить, что сами инструменты ерунда, а он такой классный с классной идеей. God, no. Это всего лишь коммуникации. Человек в них зависает как в “Процессе” Кафки лишь потому, что в какой-то из этих плоскостей проблема.

Либо не видит, зачем вообще идет просить этот ресурс.

Либо не хочет быть плохим и ждет, что все заметят, какой он замечательный.

Либо не настаивает на своем векторе и опять-таки ждет.

Бизнес не бывает плохим или хорошим, токсичным или экологичным, правым или неправым. Он - неидеальная система, коими все мы являемся. Это как лоскутное одеяло, где каждый человек оставил кусочек себя и теперь навсегда запечатлен в действиях этой системы. Вопрос лишь в том, есть ли в конкретной системе то, что нужно лично нам.

В начале карьеры консультанта я выбрала нетривиальный путь собственного обучения. Сходив и получив сертификат коуча, я поняла, что это не мой путь - задавать вопросы по условной “табличке”. Села думать, кем я действительно восхищаюсь, где мне искать вдохновение. Думать долго не пришлось: наука и спорт высоких достижений.

Я начала изучать, как получаются спортсмены, которые потом выигрывают олимпиады и другие важные в их спорте соревнования. Часто я впоследствии слышала, что меня называют жестким консультантом, коучем, ментором. Но дело в том, что я и стремилась работать с людьми, для которых challenge - это важный конструкт. Бизнес высоких достижений был моей целью, инструменты я выбирала соответствующие. Не было у меня задачи стать контейнирующей матерью, хотя в какой-то момент я сдалась в угоду общественному мнению и получила как такое образование, так и терапевтическую практику. Правда, быстро оттуда ушла ровно потому, что бизнес высоких достижений с моей личностью сочетается больше.

Из спортивных методов я усвоила важное: людей с высоким потенциалом не нужно жалеть, спасать. Их нужно направлять и показывать, как они могут туда самостоятельно дойти. Сейчас, работая с оценкой потенциала команд, я придерживаюсь такого же принципа. Человек с потенциалом ждет, чтобы ему показали его силу. Если постоянно бегать вокруг со спасательством, человек слабеет. Ни о каком раскрытии потенциала не может идти речи.

Все это я подсобрала в своей голове, когда посмотрела интервью Алины Загитовой. Любопытные интервью вышли спортсменок буквально одновременно: Алина Загитова у Стрелец и Евгения Медведева у Собчак. Динамика между девушками нешуточная: в жизни конкурировали, а теперь и интервью выходят практически одновременно.

Я посмотрела пока только Алину, потому что интервью с Евгенией уже смотрела ранее. Но, думаю, что вернусь и к интервью Евгении чуть позже. Интересно же тоже сравнить динамику. А пока про Алину. Я действительно рекомендую это интервью, потому что в 22 года иметь такое мышление - это значит выиграть в этой жизни больше, чем всевозможные медали. Невольно задаешься вопросом яйца или курицы: сначала мышление, а потом такие результаты, или результаты дают такое мышление.

Опять вдохновилась человеком, из которого можно делать завод гвоздей. Очень радостно за такими наблюдать.

Сегодня опять попала на сторис, где собственник довольно-таки популярной компании говорит о том, что самое главное в удержании сотрудников и клиентов - это делиться своим манифестом и дать возможность быть причастным.

Пропуская теоретическую часть, хочу сказать, что для понимания, что конкретно нужно человеку, важно об этом самого человека и спросить. Вы удивитесь, как будут отличаться запросы и потребности людей. И все эти люди будут абсолютно нормальными. Кому-то сейчас нужны деньги, кому-то нормальное время до офиса или работа онлайн, а кто-то и к амбициозной задачке сейчас готов. Люди не одинаковые, их потребности тоже. Скажу даже больше: в период от 1 до 3 лет дефициты (вы их еще называете потребностями) меняются. И дело совсем не в ценностях или «хорошести» людей, которые якобы способны реализовывать чью-то миссию (а другие типа «плохие»).

Если человек не понимает на текущий момент, как говорить про свои потребности, если разные тесты. Мы используем FADE, но есть и другие, позволяющие начать разговор о дефицитах самого человека, а не надуманной конструкции в голове руководителя.

Сколько же еще предстоит «Академике» работы про просвещению.

Мы часто выводим и себя на поиск challenge-задачи в нересурсном состоянии. Давайте попробуем провести эксперимент и научиться решать сложные вопросы в ресурсном. Я этот принцип увидела у топ-менеджеров, с которыми работаю. Они не формулируют так, но действуют часто именно по этому принципу:

- хочешь пойти на сложную защиту, наберись сил, сходи в зал, прогуляйся в любимом месте
- хочешь найти решение задачи, высвободи мозг, отмени встречи, займись чем-то, не связанным с работой
- хочешь найти новую нишу, дай себе пространство и время, начни двигаться не под пинками, а медленно, разговаривая, читая, дискутируя.

То есть принцип простой: заряди батарейку на 100% и потом ищи в этом состоянии нестандартное решение. Чего мы добиваемся с помощью такого незатейливого подхода:

1. Мы помогаем себе сформировать паттерн движения не из страха и пинка, а из любопытства и того самого оптимизма, желания копнуть поглубже, чтобы найти решение. Мы ищем те точки, где логика как будто бы уходит, но совмещать несовместимое становится проще. Тогда и карьерный трек строится проще, а не из ощущения постоянного страдания и преодоления. Я часто вижу на консультациях, что многие именно это используют как базис в своем развитии. Только на преодолении сложно не только расти вертикально, но и работать в принципе. 

2. Мы помогаем сотрудникам сформировать подход поиска решения не из последних сил, а из желания реально сделать лучше, помочь этому миру. Не для галочки, а для того, чтобы действительно стало лучше. Сотрудники копируют нас как осознанно, так и не очень. Если в нашем арсенале только стратегии преодоления, мы и команду соберем такую, которая «должна страдать». Иногда это сложно увидеть в себе, даже я бы сказала, больно. Но для вертикального развития необходимо. Что-то с каждым новым карьерным витком должно даваться легче.

3. Мы помогаем выстроить доверие и ненасильственный менеджмент по отношению к себе и другим. Мы изучаем в самих себе понятие своих возможностей, потенциала и того, как мы конфигурируем сложные решения, опираясь как раз на силу. Это начало формирования опоры для интуитивного менеджмента, часть которого - это доверие самому себе.

Самая важная задача любого взрослого, а вы, руководители, взрослые для своих сотрудников - облечь в слова талант ребенка или подрастающего поколения, с которым вы соприкасаетесь.

Если вам жалко это делать, значит, нужно найти себе взрослого, который поможет сформулировать этот талант. Тогда вы будете работать со своими сотрудниками не из голода или зависти (с вами же так не обошлись, не помогли), а из желания передать чувство силы. Проинвестирует ли человек потом в свой потенциал, это уже его ответственность. Ваша задача, как более опытного - разглядеть, сформулировать, а дальше начинается путь героя самого человека. Примет ли он этот вызов - помочь своему таланту раскрыться - это уже его выбор.

*Из вчерашней лекции для компании по составлению индивидуальных планов развития.

Любой карьерный переход сопровождается изменением системы мышления. Как бы заезжено это ни звучало. Что такое изменение системы мышления и почему за ним стоит так же пристально наблюдать, как и за формированием какого-либо навыка?

В первую очередь изменение касается выборов, которые человек осуществляет.

Разберем на примере начинающих руководителей. Когда они вступают в должность, у них остается большой след от предыдущей успешности в роли эксперта, что очень важно. Первое время они совмещают роль эксперта и некоторые функции руководителя, пытаясь приспособиться к этой дуальности. Потом приходит осознание, что больше так продолжаться не может, и нужно в какую-то сторону склоняться. Но как это сделать? Как перейти на сторону управления и почувствовать в этом удовлетворение?

На помощь приходит осознание тех выборов, которое нужно начать делать буквально каждый день по-другому. Например, чтобы в календаре не стояли частоколом встречи по экспертизе, нужно сделать другой выбор, задав себе вопрос: “Я действительно там нужен или я стремлюсь быть там нужным (потому что чувствую себя успешным и признанным, например)?”. Как только человек задает себе вопрос о том, каким образом должен выглядеть его календарь, если он хочет быть руководителем, начинается процесс формирования новых вариантов для выбора.

Если человек себе отвечает, что, да, хочет быть руководителем, тогда он уже завтра перестанет ставить в календарь 8 прежних встреч, а подумает, каким образом ему нужно перестроить календарь для большей успешности в новых задачах.

Точно также на треке для руководителей поопытнее. Если не произойдет изменение в выборах, которые делает человек, то наступит, например, перегруз или перенапряжение, которое человек будет связывать с моей любимой мантрой - “с каждым этажом все сложнее”. Но это будет не совсем так. Там точно также нужно будет научиться делать другие выборы.

Как только человек пытается на каждом новом этаже делать прежний выбор со словами “раньше работало”, начинается перенапряжение. Чтобы этого избежать нужно опять начать задавать себе вопрос: “Какой выбор я должен начать делать уже сегодня на этой должности?”.

Вчера было несколько вопросов о том, какой пакет на курсе выбрать?

Вариант с тестами я категорически рекомендую. Попросите компанию оплатить, возьмите у нас рассрочку (на 2 месяца), но раз в 2-3 года я рекомендую проходить различные тестирования, что получить возможность поговорить о себе. Не в терапевтическом поле, а именно в менеджерском. Если у вас давно такого опыта не было, горячо советую.

Это, конечно, не диагноз (все тесты динамические), а возможность построить диалог о своих сильных сторонах, поговорить о слабых и начать замечать их в своем поведении. Человеку нужен не сам тест, а именно нарратив, который он может создать про себя и о себе.

Одна из предыдущих групп прошла курс командой, где мы сделали тестирование каждого руководителя, провели консультации, свели это все в единый файл, чтобы посмотреть, что из себя представляет команда, как можно ее использовать, а как стоит развивать. У команды амбициозные задачи на ближайщие 5 лет, поэтому руководители хотят понимать, какая именно команда способна привести бизнес к намеченному результату. По итогу мы не просто работали все вместе над стратегией, но и перепредумали под цели компании новую оргструктуру, которая сейчас проходит обкатку (в зависимости от размера компании третья или четвертая оргструктура становится функциональным вариантом, а не первая, как об этом принято рассуждать).

Оргструктуру мы формулировали на основании целей бизнеса, бесед с сотрудниками и результатов их тестов. Сами руководители потом сказали, что во многих местах попадание в яблочко. Тут дело, конечно, не только в тестах, как я все время пишу, но в кумулятивной работе с целями бизнеса. А тесты, оргструктура - это некоторые инструменты, которые мы помогаем грамотно применить для облегчения пути.

Вчера, обсуждая с кураторами курс для опытных, пришли к выводу, что быть воркшопу, кодовое название которого родилось на конференции (“От…тесь от ебиды”, что в переводе означает “Отстаньте от EBITDA”). Шутки шутками, но я часто встречаю как на стратегических сессиях, так и в обсуждении с топами на консультациях, дилемму между какими-то показателями, типа EBITDA, и смыслами, образом будущего, которое должны построить эти самые руководители.

Никакого конфликта между этими сущностями нет: бессмысленно говорить о том, что у нас сейчас стадия бизнеса, где важны показатели (простите, а когда они не важны?), а образ будущего не имеет значения. Это примерно также, как рассуждать о том, что в конфете важна внешняя оболочка, а на начинку можно наплевать смело. Смыслы, которые руководитель с командой вкладывают в будущий продукт или проект, равнозначны по важности показателям, которые они хотят получить.

Линейно-гнездовое мышление табличками мы почему-то приняли за то, что может обеспечить жизнеспособность бизнеса. А смыслы мы зачем-то обожествили до такого состояния, что стали забывать: бизнес обязан приносить деньги, иначе к бизнесу он не имеет никакого отношения. Ни первый, ни второй образ мышления не являются помогающими в текущей реальности.

Уметь совмещать в своей голове два этих конструкта необходимо. Мы на курсе про культуру работы с цифрами начинаем этот разговор, а на курсе для опытных продолжим объяснять на примерах стратегий.

Открою небольшой секрет, почему у многих руководителей не женятся в голове два этих конструкта. Дело все в том, что по итогу стратегия - это ноша одного руководителя, который говорит “под мою ответственность”. Примерно как Фродо, который нес свое кольцо. Да, помогать ему может братство кольца, то есть команда, но нести будет только он. И вот этого часто не происходит: руководители не берут на себя полную ответственность за тот образ, который сформулировали и просчитали. Об этом мы тоже поговорим на курсе в блоке про управления изменениями.

По следам очередного воркшопа про обратную связь высокого качества.

Пассивная агрессия всегда бьет в личность. Человек, испытывающий на себе пассивную агрессию, думает, что он плохой. Личность всегда будет защищаться от плохости и саботировать любые действия из этой позиции. Чем крепче самооценка человека, тем сильнее саботаж. Поэтому пассивная агрессия толкает к действиям только тревожных, уверенных в своей плохости. Для них это один из источников энергии для движения.

Обратная связь высокого качества позволяет работать с задачей и корректировкой поведения по отношению к ней, а не с личностью.

Проблема большинства коммуникаций в “просроченной” обратной связи, когда можно было обсудить изменение поведения по отношению к задаче. Как только напряжение становится слишком сильным, становится невозможным обсуждать задачу, хочется атаковать личность. Так в большинстве случаев и происходит, но изменений, которых хочет руководитель, таким образом сложнее добиться.

Ответила на комментарий по поводу бесплатных тестов, которые можно проходить самостоятельно, и решила подсобрать ссылки на тесты, которые использую в разных ситуациях.

Сразу скажу, для меня тест - это всего лишь один из конструктов для анализа, многое дает беседа с профессионалом. Именно специалист ставит, например, синдром выгорания, а не тест. Те, кто проходил тестирование в «Академике», знают, сколько времени мы тратим именно на расшифровку всех тестов, на их адаптацию по отношению к жизненной ситуации человека (сейчас 4-4,5 часа на все используемые нами платные тесты). Сами цифры и какие-то интерпретации важны, но важнее их объединение в устойчивый нарратив о человеке, на который он сможет опереться, чтобы двигаться к намеченным целям.

Итак, бесплатные тесты, чтобы понять что-то важное про себя:

1. Тест на выгорание Бойко
2. Тест на выгорание Маслач
3. Тест на депрессию Бека (обязателен при диагностике выгорания)
4. Тип и уровень профессиональной самореализации
5. Изучение ценностных ориентаций Рокича
6. Мотивационный профиль Рисса
7. Мотивационный профиль по Герчикову

Спустя 3 когорты экспериментов мы наконец запускаем новый поток курса для опытных руководителей. Мы сделали 101 вывод по итогу этих первых потоков, подсобрали новую программу и готовы ее проводить.

О чем это программа?

В первую очередь о грамотной стратегии, которая может быть реализована. Не выдавленная в камне, а живая, гибкая и адекватная в реализации. Не про розовые замки, миссии, а про успешные результаты, на которые хочет по итогу опираться вся команда.

Во вторую очередь это про внедрение изменений, то есть реализацию стратегии. Большинство руководителей не понимает, что написание стратегии не равно ее реализации. Что даже идеальная стратегия может претерпевать изменения и, если на определенных этапах этого не происходит, значит, стратегия мертвая и не рабочая на самом деле.

В третью очередь это работа про свои цели, которые должны быть гармонизированы со стратегией, с которой человек хочет продолжить движение. Стратегия - это не отдельный от руководителя конструкт, это позитивный образ будущего, который сопряжен с образом себя в этом будущем. Поэтому есть возможность пройти тесты, обсудить свое развитие, а также составить свой индивидуальный план развития.

Группа всего 10 человек. 3 куратора. По сути это образовательные стратсессии, где по результатам вы получите основные фокусы для стратегии, инструменты, как подходить с командой к стратегированию в сложных условиях, а также инструменты для реализации стратегии и основные подводные камни. Плюс будет возможность повысить свою насмотренность на кейсах других участников.

P.S. Сразу отвечаю на вопрос про скидки. Их нет на этом курсе и не будет. Стоимость за такую программу и то, что будет происходить на курсе, итак достаточно низкая.

В субботу прошла конференция “Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу”. Что хочется сказать по этому поводу? Лично для меня все сложилось, поженилось и получилось так, как я и планировала.

Достаточно хорошая самооценка российского менеджера - это то, чему я посвятила свои доклады, а также доклады спикеров. Хотя это словосочетание не было произнесено. Пришло время задуматься, помогаем ли мы себе и нашим руководителям становиться более устойчивыми, вдумчивыми и результативными. Инвестируем ли мы их нарциссизм или показываем, как можно чувствовать свою силу, опираясь на сильные стороны. Оборачиваем ли мы в позитивный нарратив свои сильные стороны, какой язык мы для этого используем. И многое, многое другое. Каждый ушел со своими мыслями, что меня особенно радует.

Как сказала одна из участниц: “Разговор был про менеджмент без разговора про менеджмент”. Это тоже было для нас важным, так как менеджмент нового времени по сути вообще не про навыки, если быть честной. Про навыки он буквально на 1-2 году, а дальше решение нетривиальных задач, где мышление человека помогает ему и показывает путь.

И теперь бизнес должен взять на себя дополнительный скоуп задач, который касается прививки такого мышления и формирования опорности. С достаточно хорошей самооценкой и понимаем, как нам использовать свои особенности, мы можем рассчитывать на следующий результат.

Продажа записи будет осуществляться по той же ссылке. Всем еще раз большое спасибо за участие, вопросы и здоровый оптимизм при рассмотрении не самой простой темы.

Уже в эту субботу состоится наша первая, взрослая конференция на тему «Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу». Взрослая она, потому что мы взяли и сделали в этот раз трансляцию, запись и как обычно подготовили сложный, многоуровневый контент для погружения. Как вы знаете, «Академика» простыми вопросами никогда не занималась.

Мы уже разослали письма со ссылкой для подключения к группе в телеграмм, пожалуйста, переходите по ней, потому что следующие коммуникации будут уже там.

Запись мы пришлем только зарегистрированным, поэтому, пожалуйста, позаботьтесь о покупке заранее.

https://academika.info/conference/identity#buy

Завтра на курсе для руководителей урок про ресурс-менеджмент и его важность в работе любого руководителя. Пока я к нему готовлюсь, расскажу, про получающие распространение саббатикалы и их корректное использование.

За последние 3 года у меня 8 кейсов выведения из выгорания последних стадий. Несколько из этих ситуаций решались с помощью длительного отпуска, который согласовывается с компанией. Его называют “саббатикал”.

Саббатикал (sabbatical) — это период длительного отпуска или перерыва в карьере, который сотрудник берет для личного развития, отдыха, исследования или работы над проектами, не связанными с основной профессиональной деятельностью. В нашей стране саббатикал часто берут ученые, например. Курилла говорил про такой полугодовой отпуск в интервью (вчера рекомендовала) для работы над книгой. Но в корпоративной среде такой инструмент часто применяют к людям, которые выгорели.

Эффективность саббатикала для компании сомнительна ровно потому, что люди думают, что работа над выгоранием, это просто такой же отпуск, просто длительный. Для того, чтобы увеличить эффективность этого инструмента, важно разобраться, что такое выгорание последних стадий или выгорание от потери смысла.

Внутри этого состояния могут быть 3 вектора, с которыми работает психолог:

1. Истощение на грани фола. Состояние, которое характеризуется как специфическим физическим состоянием, так и психологически человек больше не может выполнять свою работу корректно (задача, которая занимала 2 минуты, может занять 2 дня). В действиях это построение новой рутины для человека, которая постепенно дает ему нужный ресурс.

2. Травматизация. Я была очень удивлена, когда поняла, что серьезное выгорание для мозга равно травме. Мои клиенты рассказывают о том, что не могут ездить мимо офиса, заходить туда тоже тяжело, а вспоминать о том, что надо выходить на работу (мозг обобщает и страхует от всех работ по итогу травматизации) вообще выглядит как катастрофа. Так как я сертифицирована по EMDR-методу, использую его для поступательного преодоления травматического опыта.

3. Построение новой опоры на свое “хочу”. После того как ресурс начал поступать, а травматический опыт больше не владеет поведением, прежние “ботинки” человеку будут не интересны. Человек уже другой, если он действительно справился со своим состоянием, и не пойдет туда, где его это состояние застало. Ровно поэтому саббатикал часто - это отложенное увольнение. Если человек с этими компонентами не работает в рамках саббатикала, то еще есть шанс и вообще перестать хотеть работать.

Все это действительно длительная, монотонная, сложная работа как для психолога, так и для клиента. Особенно, если учесть, что никаких гарантий, сроков “победы” дать невозможно.

Почему тогда компании все равно должны рассмотреть внедрение такого отпуска в свою практику? Дело в том, что если человеку предоставить грамотные рекомендации и показать, как работать с самим собой в этом отпуске, то действительно есть шанс вернуть не всех, но некоторых. Просто важно понимать, что человек практически никогда не вернется на прежние задачи, загрузку (часто возврат с понижением зоны ответственности, и это нормально) и, возможно, к прежнему руководителю. Нужно будет условно “заново” нанимать сотрудника, профилировать его.

Ну и самое важное в использовании такого инструмента - это уметь работать с более ранними состояниями, а не пинать уже дохлую лошадь.

Уважаемые HR-ы и руководители, если у вас есть задача внедрить этот инструмент, пожалуйста, приходите на консультации. Накоплен достаточный опыт работы, чтобы помочь выстроить работу с этим инструментом, а также объяснять сотрудникам, как грамотно восстанавливаться, чтобы не выйти из обоймы насовсем.

У меня мурашки по всему телу. Нобелевка у моей любимой книги, точнее, у ее авторов. Заслуженно! Это просто невероятно заслуженно!

⚡Нобелевскую премию по экономике — 2024 присудили за объяснение того, почему одни страны богатые, а другие — бедные

https://naked-science.ru/article/media/nobelevka-po-ekonomike-24

Только я дочитала Ивана Куриллу, как вышло интервью у иногента Дудя с ним. Великолепно! Эта книга - попытка объяснить, как формировалась идентичность такой большой, сложной и сильной страны. Для меня книга оказалась чрезвычайно полезной, если учесть что уже в субботу про идентичность и ее влияние на результат мы будем говорить на нашей конференции. 

Что было для меня особенно интересным в книге:

- в первую очередь попытка осмыслить не экономику, не политику, а поведение людей, которые стремились найти опоры достаточно быстро, чтобы построить работающее, процветающее государство: попытка найти общее у такого количества народов, которые думают и действуют по-своему

- США нужен плохой “другой”, чтобы направлять туда внимание для преодоления собственного кризиса условных “севера” и “юга”: дуальность никуда не делась со времен гражданской войны, по-прежнему в США есть два разнонаправленных вектора, которые в том числе выливаются в двухпартийность (автор объясняет, почему так и не получилось создать больше партий). Если честно, мне это напоминает нашу страновую дуальность - индивидуалистскую и коллективистскую России внутри одной

- как нарратив о великой стране, сформулированный фактически в самом начале, преодолел столетия и до сих пор является флагом, под который готовы вставать: “Все, что мы делаем, привлекает внимание мира. Свободное государство, великая и быстро поднимающаяся республика, мы не можем не видеть, что наши принципы, чувства и наш пример влияют на мнения и надежды общества со всем цивилизованном мире” (Дэниэл Уэбстер)

- про преодоление кризисов и навык США объяснять самим себе, почему они молодцы (нам еще учиться и учиться этому, у нас другой паттерн). 

На прошлом оффлайне у нас был доклад про Японию, где мы показали, что через исследование, наблюдение и рефлексию относительно других стран, можно строить представление и о себе. Думая и рассуждая только о том, как устроено у нас, невозможно увидеть как сильные стороны, так и слабые. Невозможно увидеть также точки совмещения культур, которые требуются при эмиграции, например. Очень часто ко мне приходят с вопросами про cultural fit интервью или про адаптацию при релокации в другую страну. Все это невозможно сделать, если не знаешь свои особенности. 

Книгу горячо рекомендую, как и интервью.

Решила порекомендовать несколько книг, которые хорошо и широко раскрывают тему цикличности, стадий, да и просто понимания того, как живут самые разные системы.

Пойдем от больших систем:

“Принципы изменения мирового порядка”, Рэй Далио. Про циклы, пожалуй, самых больших систем на планете Земля, созданных человеком. К этой книге можно порекомендовать одну из моих любимых “Почему одни страны богатые, а другие бедные”, но в целом хватит и Далио. Такие книги хорошо помогают увидеть как неидельность (и смириться наконец с нею), так и динамичность развития любой системы. Нет никакой статики, к которой важно стремиться и в которой возможно зависнуть. И никогда не было.

“Масштаб”, Джеффри Уэст. Если найдете эту книгу, потому что в продаже на русском я пока ее не вижу (вот тут неплохое, короткое ревью). Очень берегу свой экземпляр, хотя он уже два года ходит по рукам (чему я рада на самом деле). Большая, толстая, как и Далио. Много сложных терминов и мыслей. Но дает опять-таки метапонимание сложных процессов, которые происходят независимо от того, что вы себе нафантазировали. Как растут системы, как происходит тот самый масштаб, каковы его законы. Ну и как умирают системы и почему любая система смертна (даже если та же компания продолжает существовать, скорее всего, уже существует другая ее версия).

Спускаемся на этажик пониже и получаем “Управление жизненным циклом компании”, Ицхака Адизеса. Тут подробное описание каждого этапа компании, на которой всегда есть, что улучшить, но все же важно понимать, что именно менять, чтобы не убить компанию. Например, после программы Ицхака (я училась у него в самом начале своей работы в качестве организационного консультанта) я узнала, что не все надо в компании “лечить”. Самый яркий пример стадии бурного роста, где люди пытаются отчаянно закатать весь хаос под бетон, не понимая, что подходить к построению процессов надо с умом, не убивая движущую силу бизнеса, которая помогла ему дойти до этой стадии.

Хороший вопрос был задан в комментариях. Не стесняйтесь, кстати, я с радостью пишу о том, о чем вы спрашиваете.

Создание добавленной стоимости и навыки, над которыми стоит работать, если вы про это.

Создание добавленной стоимости часто воспринимают в нашей стране как формирование прорывных идей, что само по себе неверно. Точнее так, формирование идей очень важная, трудоемкая, специфическая работа, которая несомненно важна. Я ее ни в коем случае не обесцениваю. Но как человек, который сопровождает команды, изменяющие ландшафт индустрий и страны, заявляю ответственно: идея - это начало пути.

Создание добавленной стоимости заключается в проведении тех изменений, которые способствуют оздоровлению компании и продолжению ее жизни, а не просто “я запустил проект”, как часто пишут в резюме, намекая, что сами запуски являются ценностью. Ценностью является, возможно, и тяжело происходящие изменения, но дающие системе оптимизм, ощущение современности, здоровья и образ позитивного будущего, в который верят большинство сотрудников.

Для создания добавленной стоимости на первом этапе важно исследовать 2 стрима:

1. Оздоровление компании с точки зрения перехода на нужный этап жизненного цикла компании. Можно взять того же Адизеса для старта, чтобы разобраться, на каком этапе, что требуется бизнесу для продолжительной жизни, а что может повлиять негативно, хоть будет сделано из лучших побуждений. Вообще тема здорового развития бизнеса - это, увы, не тема вертикального развития, устремленного к некому идеалу, как сейчас принято думать. Это синусоидальные циклы, которыми руководители учатся управлять. Поэтому самое важное - это разложить в голове, что здоровая компания - это не идеальная компания, а компания, которая находится в разной динамике, справляясь с нужными задачами для поддержания этой динамики, а не стремится зацементировать ее.

2. Управление изменениями с точки зрения 4 плоскостей: а) что происходит с компанией в период изменений (как с системой) б) что происходит с руководителем и какие его действия нужны на каждом из этапов в) что происходит с сотрудниками, которые проживают разную динамику г) что происходит в рамках групповой динамики, которая также оказывает влияние на движение по кривой изменений. Объемный в реальности слой знаний, который я сейчас пытаюсь сформулировать в соответствущей рассылке. Без понимания, как происходят изменения, сложно идеи доводить до уровня смысла, который потом становится частью компании, частью ценностного кода сотрудников и частью новой реальности.

Вы когда-нибудь задумывались, что делает вас уникальным и сильным в мире управления? Как ваш культурный код, сформированный предыдущими поколениями, может стать основой для успешной карьеры? Мы рады пригласить вас на уникальное событие — онлайн-трансляцию конференции «Идентичность российского менеджера: как использовать свою силу».

О чем пойдет речь?

Каждый спикер представит ключевое слово или фразу, которые, по их мнению, являются основополагающими для развития и обучения. Эти качества не только помогают лидерам в саморазвитии, но и влияют на окружающих, формируя мощную и результативную команду. Мы будем исследовать, как эти качества проявляются в рамках нашего культурного кода, и как они могут стать опорой в вашей профессиональной жизни.

Я начну с темы «Коллективное бессознательное и культурный код: формирование эффективных стратегий менеджмента». Мы обсудим, как использовать наши уникальные особенности для достижения результатов в новом времени. Почему ведущие страны мира в данный момент исследуют свои культурные особенности, и как это связано с получением новых результатов. Мое словосочетание — «Долгосрочные цели». Про остальные доклады и слова также напишу чуть позже.

*На места в Москве, в конгресс-центре “Азимут”, солдаут. Но в этот раз мы устроили онлайн-трансляцию, которую можно будет не только посмотреть, но и получить запись после.

Внедрили в практику новые тесты Prime. Руководители этого потока курса для руководителей пройдут их в ближайшее время, чтобы лучше понимать, как составлять свой план развития и постепенно становиться все более востребованными руководителями.

Пройти тест отдельно от программы можно в комплекте с другими тестами (и консультацией). Совокупные результаты на первых командах нам очень нравятся. Еще одна монетка в копилку здоровых планов развития руководителей, которым понятно, как себя развивать и на чем фокусировать внимание.

Сегодня в разговоре вспомнился случай.

С одним клиентом мы работали почти 2,5 года. Ситуация была следующая: человек на позиции мидл-менеджера хотел перейти в топы. Все бы ничего, но буквально с самого начала стало понятно, что он туда стремится с точки зрения социально-приемлемого вектора развития, но понимания личного, зачем ему это надо, нет.

Примерно раз в 2-3 месяца мы встречались, рефлексировали, обсуждали варианты действий, но буквально на следующей встрече он мне говорил, что ничего не сделал. Для меня в принципе было понятно, что формирование смыслов о таком переходе, не сформируется по указке или после какого-то упражнения (было упражнение, которое с его слов сильно повлияло на ход событий), хоть какие дедлайны себе ставь. Это для деятельного человека невыносимое в реальности состояние. Ведь раньше все было просто и быстро, почему сейчас так долго и тягуче?

Тут можно прочитать целую лекцию о том, почему долго и какие процессы происходят с человеком при таком переходе, но я ограничусь одним важным вопросом, на который найти ответ важно: “Я хочу быть человеком, занимающимся распределением ресурсов, или человеком, создающим добавленную стоимость?”. В большинстве случаев болезненных и неуспешных переходов в топы происходит, потому что человек про распределение ресурсов попадает в систему, где идет активное создание добавленной стоимости. Или наоборот. Ни то, ни другое поведение не является плохим или хорошим, в реальности нужны и те и другие люди. Просто верно соотнести себя бывает непросто.

Проблема еще утяжеляется тем, что сами компании порой не могут дать ответ на вопрос, где у них какой процесс. И тогда подбор руководителей также усложняется.

Для человека, которому важно создание добавленной стоимости, нужно искать определенные системы и работать с соответствующими навыками. Человеку, умеющему работать с ресурсами и их грамотным перемещением, нужны другие системы и другие навыки, которые он будет презентовать. У этих людей разные смыслы внутри, повторюсь, не плохие, не хорошие, просто разные.

Сегодня шли по замку Святого Ангела в Риме и размышляли про рост руководителя. “Если не умеешь делегировать, не растешь”, - довольно-таки радикально подвели мы черту под нашей дискуссией и написали списки задач, которые будем делегировать по возвращении.

В момент, когда чувствуешь силы сделать следующий шаг, рывок куда-то дальше, важно не только это “дальше” сформулировать и чем-то еще себя нагрузить. Важно понять, от чего стоит отказаться. Результативное делегирование во многом зависит от того, насколько руководитель умеет организовать этот переходный момент для себя и своих сотрудников. В век непомерной тревоги и большого количества людей с экспертной мотивационным типом (важнее сделать самому и “идеально”, чем отдать сотруднику), которые стремятся перейти в стан руководителей, особенное внимание стоит уделить этому навыку.

Несколько недель назад мы делали упражнение по аудиту задач уже с человеком на позиции СЕО, так что на протяжении всей жизни понимание процесса будет надежной опорой.

Начиная с 7 октября на курсе для руководителей мы изучим, что это за процесс и как делегировать не задачу (что рождает тревогу и разочарование), а образ результата. Как научить сотрудника видеть задачу вашими глазами. Как понять, работает ли ваша команда эффективно (возможность делегировать - один из критериев функциональной, опорной команды).

FYI: Дорогие друзья, этот курс мы проводим последний раз в живом онлайн-режиме (на лекции мы можем с вами взаимодействовать и чуть больше углубляться в каждую тему, добавлять необходимые для раскрытия темы в каждый последующий урок). В следующем году я планирую записать этот курс, так как со всеми проектами просто не успеваю проводить живые уроки. Курс не будет лучше или хуже, материала хватит с горкой и в том, и другом формате.

Что такое стратегическое мышление и как оно в реальности формируется? Часть 2. 

Я разбираю этот вопрос, чтобы показать, как в реальности с ним можно работать в рамках индивидуальных планов развития. Вы не можете запилить человеку в план “стратегическое мышление” и получить через год вменяемый результат, так как не будете понимать, чего именно не хватает человеку и какие задачи могут быть направлены на усиление. Когда мы говорим о развитии руководителя, мы должны понимать, что для развития такого мышления нужны задачи, на которых сотрудник будет тренировать тот или иной навык. Иначе будет на каждом этапе разочарование: и от ИПР, и от аутсорса, и от сотрудника. Все вокруг будут виноваты, хотя не была проведена подготовительная работа и разъяснение для человека, что именно и с помощью чего будем тренировать.

Кстати, я считаю, что для топ-менеджмента все работает точно также. Плохая история - бросить с тем же “стратегическим мышлением”, мол, крутись как хочешь. На выходе опять получим не тот результат (да и получим ли). 

Прошлые 4 пункта касались как будто бы некоторой базы, на которую должно быть что-то “нанизано”. Так и есть. Обычно те 4 пункта из предыдущего поста мы хотим видеть в человеке априори, если думаем про его менеджерское развитие. Нет менеджера без стремления к аналитике, но нет менеджера и без стремления познать человеческую суть. 

Что еще является составляющими стратегического мышления:

1. Умение входить в конфликты в разных форматах (победа, договоренность, нейтральная позиция и так далее). Умение конфликтовать как самая маленькая матрешка упаковывается потом во внедрение изменениями (вы не одно изменение серьезное не сможете одолеть без навыка успешной конфронтации), которое в свою очередь показывает человеку, какого масштаба изменения он может осилить. В предыдущем посте я говорила про горизонт планирования, здесь родимый он и рождается. Многие руководители на высоких постах тяжело переносят именно конфликты и отказываются от своих вполне грамотных идей. 

2. Настойчивость. На постсоветском пространстве много Кулибиных, Королевых и различных Левшей, но без настойчивости, которая выходит в том числе из умения конфликтовать. Я выношу ее в отдельный навык, потому что тренировать ее можно отдельно. Человек может на этапе внедрения изменений, которые сам придумал, отступать из-за того, что у него не хватает буквально на последнюю милю. Человек в шаге от результата отступает и спустя какое-то время осознает, что просто не дошел буквально сантиметр. Люди с большим потенциалом к развитию стратегического мышления, но без настойчивости - те самые диванные аналитики, которые страдают от успехов других, кто смог. Первыми придут говорить о том, как у вас все не получится, потому что они все посчитали. Так вот дело не в том, чтобы идеально все просчитать. Задача в том, чтобы затащить вплоть до последней мили. 

3. Интуиция и умение ее слушать в нужный момент. Удивлены? Я тоже была удивлена, когда поняла, что этот пункт хочу внести в список навыков. И, да, интуиция тренируется. Просто все это называют эзотерикой, не отделяя мух от котлет. А там есть много про навык нелинейного мышления, где есть опора на чутье.

4. Энергия и умение работать с восполнением ресурса. Чтобы настойчивость могла быть проявлена, руководитель должен усвоить самый простой (для кого-то самый сложный) урок: менеджмент не требует от вас умирать на поле боя. Стратегия тоже, кстати. Ваша эффективность не измеряется тем, насколько вы выгорели. Даже наоборот, после некоторых ситуаций выгорания, человек может не вернуться к задачам высокого порядка. Поэтому не играйте с этим, а думайте о том, что нужно изменить в мышлении, поведении для грамотного восполнения ресурса. Ни один человек не может быть стратегом, когда он истощен. Это как лошадь с шорами на глазах, путь видит, но узко и только в одном направлении.

Менеджмент с человеческим лицом pinned «Дорогие клиенты, в сентябре мое расписание было очень напряженным, из-за этого я пропустила некоторые ваши сообщения в личный чат. Это меня сильно огорчило. С сегодняшнего дня все заявки на встречи, обсуждения программ, повторные консультации принимаются либо:…»

Дорогие клиенты, в сентябре мое расписание было очень напряженным, из-за этого я пропустила некоторые ваши сообщения в личный чат. Это меня сильно огорчило. С сегодняшнего дня все заявки на встречи, обсуждения программ, повторные консультации принимаются либо:

1. В тг, если нужно обсудить программу и какие-то детали уточнить, там всегда дежурят мои помощники: @academikainfo

2. Если вы уже точно готовы записаться (знаете все условия и понимаете свое расписание), то есть календарь

Это сделано для вашего удобства, хотя понимаю, что обсудить со мной что-то лично гораздо приятнее. Мои помощники гораздо оперативнее реагируют и помогают вам забронировать необходимый слот.

Что такое стратегическое мышление и как оно в реальности формируется? Часть 1.

Про стратегическое мышление принято говорить только позитивное: если оно есть, значит, ты победитель по жизни. Давайте же немного копнем вглубь, чтобы разобраться, как в реальности работать над формированием этого мышления у сотрудников и у себя.

Стратегическое мышление для меня делится на два вектора:

1. Стратегическое мышление - это способность спрогнозировать и реализовать (!) некоторый план действий, который включает в себя большое количество неизвестных, переменных составляющих. Горизонт планирования человека, обладающего стратегическим мышлением определяется длительностью проекта, в котором человек способен выдерживать неопределенность. Если способен 3 года идти к результату и в итоге какой-то похожий получить, значит, у человека горизонт планирования около 3 лет. Если человек способен только составить стратегию на 3 года, но не может сопроводить выполнение, значит, его горизонт планирования ниже этой отметки и равен тому сроку проектов, неопределенность которых он способен вынести.

2. Стратегическое мышление - это способность видеть некоторый позитивный образ будущего компании, построив которую возможен переход в новое состояние (например, состояние здоровья), время (например, осовременивание бизнеса). В данном разрезе я рассматриваю именно позитивный образ будущего, так как применение стратегического мышления является важным для проектирования будущего не только своего, но и для какого-то количества людей. Человек, стремящийся занять позицию, где требуется применение этого скилсета (это не один навык, а их совокупность), должен понимать, что работает не только на одного индивида и его интересы. Какое-то количество людей должны встать под твой флаг, чтобы новая, придуманная реальность осуществилась.

Как я уже сказала, никакого одного навыка что для первого, что для второго варианта не существует. Поэтому “качать” стратегическое мышление бессмысленно.

По итогу наблюдения за клиентами я выявила несколько составляющих, развивая которые можно влиять на развитие стратегического мышления:

1. Способности к аналитике - это старт, который может постепенно развиться во что-то более емкое. Такая способность - это не просто умение составить табличку или свести данные воедино, это способность увидеть в данных происходящие за ними процессы (учим на курсе про цифры переход в нарратив и обратно).

2. Способность к аналитике поведения людей - я долго формулировала именно этот пункт, потому что мне казалось, что п.1 не полностью отражает то, что я вижу в людях, обладающих скилсетом стратега. Человеку должны быть интересны люди, потому что именно они стартуют все то, что потом видят аналитики в отчетах. Аналитика поведения людей - это не просто “все люди плохие” или “все люди хорошие”, это анализ того, как ведут себя индивиды, небольшие группы и большие системы. Невозможно, например, осмыслить внедрение изменений без понимания того, что происходит с людьми в процессе (на этой неделе следующее письмо, где начнем постепенно раскручивать эту тему). Если вы думаете, что только цифры в таблице дают понимание, как крутится этот шарик, тогда у меня для вас новости.

3. Любопытство к контуру помимо себя - разобраться, как работает, почему не работает, как существует какой-то процесс. Любопытство - это безоценочный процесс как таковой, человек просто принимает, что пока так. Я считаю, что самое сложное - воспитать в человеке именно естественное любопытство.

4. Из любопытства к контуру помимо себя постепенно будет вырастать любопытство к примерному будущему из всех составляющих, которые человек за предыдущие пункты подсобрал. Оно обычно сопровождается желанием на это будущее повлиять, и это хорошо. Обычно у начинающих руководителей “обрезают” эти стремления, когда они приходят с идеями, которые заходят за контур их ответственности. Так вот, видите такое поведение, знайте, человек, который стремится чуть больше влиять, потенциально может вырастить у себя стратегическое мышление.

Завтра продолжим. Там самое интересное (объясню, почему почему умение формулировать негативный образ будущего компании не является частью данного скилсета).

Меня после предыдущего оффлайна много спрашивали, как тема идентичности вообще связана с моей работой и “Академикой” в целом. Зачем вообще уходить как будто бы в сторону от обучения менеджменту.

Менеджмент - это всегда ответ на то, что происходит в больших системах. Нет никакого отдельного менеджмента, который существует в вакууме. Есть ответ на происходящее, например, в государстве, его экономике или мире, если в этот момент достаточно сильна глобализация как тренд.

То, что я много читаю, слушаю про происходящее в разных плоскостях, нужно для того, чтобы понимать, о чем важно думать руководителю, чтобы как минимум быть востребованным, как максимум реализовывать сложные проекты, которые станут в некотором смысле плевком вкладом в вечность.

Менеджмент текущего времени состоит из нескольких компонентов по мнению “Академики”:

- people-oriented (парадигма 50-70 летней давности): максимальное получение результатов от работы команд
- data-driven (парадигма после окончания цифровой зимы): использование данных для определения вектора развития, увеличения эффективности (а не только получения результата)
- self-oriented (парадигма последних 30 лет примерно): использование Я-концепции, в том числе личных целей человека, для влияния на результаты бизнеса.

И сейчас добавляется компонент - identity-oriented - потребность исследовать собственную идентичность, чтобы сформировать свой путь, понять сильные стороны коллективного сознания, чтобы увеличить шансы экономического развития в будущем. Замечу, что это происходит не только в нашей стране в связи с санкциями и кэнсэлингом. Уверяю вас, как человек, который анализирует повестку и много путешествует, стремление к локализации сейчас - это тренд, который особенно усилился после пандемии.

Кто был на первом оффлайне, помните, мы говорили, что еще не успели осознать влияние пандемии на себя и мир? Вот, получите, распишитесь, люди напугались. Точнее, напугались “верхи”, которые получили доказательство, что глобальный мир их не устраивает. У меня есть много причин считать, что людям не понравилась глобализация. Точнее, некоторым его слоям. На новом оффлайне постараюсь объяснить, что запустило маховик и почему этот тренд с нами надолго.

В ситуации, когда в стране все меньше западных компаний и их методичек о том, каким должен быть менеджмент, мы столкнулись с некоторой неразберихой и паникой. Кто-то постоянно сетует на процессы и то, как важно в них инвестировать (часто убивая таким образом систему). Кто-то говорит про отсутствие жизнеспособной стратегии, которой не хватает для энергичного движения и оптимизма. Все смешалось и дало большое количество фрустрации, разочарования. Дело не только в санкциях, хотя, конечно, они подарили много сложностей. Дело в том, что последние годы мы много опирались на определенный нарратив, которому следовали. Теперь мы с ним сепарируемся и задаемся сложным вопросом: как жить самостоятельно, как формулировать идеи, за которыми пойдут не сотни, а сотни тысяч или даже миллионы?

Тот же вопрос национальной идеи, на которую появился запрос, связан в процессом сепарации от ценностей других стран. Кто мы, если действовать самостоятельно? Какое будущее мы готовы пообещать сотрудникам и своим детям?

Раньше была как будто бы безусловная опора на то, что кто-то придет и скажет, как жить. Теперь взрослые, которые решают, это мы сами. Наш менеджмент - теперь тоже задача, которую предстоит осмыслить. Собственно, без этого не будет движения к успешной, крепкой экономике. Нам придется, хочется или нет, задуматься о собственной силе, слабости и том, куда мы хотим прийти в новом статусе.

На прошлом оффлайне произошло любопытное. То, на что я лично не рассчитывала, но потом долгое время обдумывала. Произошла некоторая ретравматизация на уровне коллективного бессознательного. Как я это поняла? Да очень просто: начались сильные эмоции у группы, не относящиеся к обсуждаемому вопросу. Это почувствовала не я одна, у всех организаторов были мысли по поводу состояния, которое словили они и слушатели.

Естественно, я полезла разбираться, что произошло, как этот процесс запускается и что с этим делать. Как подступиться к вопросу собственной инаковости, если это вызывает скорее боль, чем оптимизм?

На эту тему оказалось даже больше материала, чем я смогла осилить. Но все же получилось “всплыть” с некоторым количеством выводов. На текущем оффлайне мы начнем с вопроса, что такое коллективное бессознательное, групповая динамика и почему в вопросе идентичности это важнее, чем все, что находится на уровне сознания. Мы поговорим о том, как формируется коллективные стыд и вина, разберем, что такое непрожитые коллективные травмы и их влияние на наше самоосознание. Также поговорим о том, как непрожитые, не проговоренные травмы у народа влияют на ту ДНК менеджмента, которая в итоге получается. Поговорим о том, почему геройский менеджмент для нас более характерен, чем размеренный, поступательный.

Возьму на себя смелость самостоятельно раскрыть эту тему, хотя были задумки передать ее другим спикерам.

Руководители в наши дни - ошибки выжившего, к сожалению. Назначается обычно самый сильный, лояльный эксперт, цели которого не уточняются. Не разъясняется также, что человека фактически ждет смена профессии: задачи и результат, которые будут оцениваться, изменятся кардинально. Способ получения этого результата также станет другим.

По сути у человека появляется запрос на новый слой - запрос на управленческую самооценку, которой еще как бы нет. Ей предстоит формироваться примерно столько же, сколько “отрастала” экспертная - минимум 2-3 года. Этот срок складывается из того же примерно, из чего когда-то сложилась экспертная: получение первых результатов, получение стабильного позитивного фидбэка, присвоение мозгом случившегося опыта.

Назначение человека на позицию руководителя не означает, что он уже хороший руководитель. Это означает, что он, возможно, хороший кандидат на эту позицию.

Если мы берем такие вводные, а потом бросаем человека без поддержки, что получится на выходе? Вариантов несколько.

1. Да, сильные выживут, но не стоит радоваться, выживут они ценой определенных установок, с которыми они столкнутся на следующем этапе.

2. Да, выживут те, кто сможет сориентироваться и понять, как копировать опыт сильнейших менеджеров вокруг себя (так в свое время сделала я, например). Если с таким окружением повезет.

3. Да, выживут, но не будут управлять, а в реальности будут просто получать чуть больше заработную плату, создавая вид руководителя.

4. Нет, не выживут, так как не хватит того самого пространства в 2-3 года, где они могли бы сформировать свою управленческую самооценку.

5. Нет, не выживут, потому что они в реальности и по своей сути - хорошие эксперты. Возможно, это временно, а, возможно, навсегда.

Получается, что компании, которая проектирует треки для начинающих руководителей (а в реальности и всех других этажей), нужно думать о том, что 2-3 года примерно будет происходить этот рост. Не 2 месяца, не 1 год, а полноценные 2-3 года.

В курсе для руководителей мы будем учиться составлять собственные индивидуальные планы развития, сначала на 6 месяцев, а потом уже и на большие сроки, если человеку это потребуется. Понимание, чему именно важно научиться на данном витке человеку, дает возможность спроектировать свое вертикальное развитие и почувствовать постепенно формирующуюся опору. И, да, не каждому надо в руководители, но многим важно проверить, не связан ли их неуспех в управлении с тем, что просто не было тренера по плаванию.