Как корректирующие меры в бизнесе не исправляют, а лишь усугубляют проблемы
Начну с очень отстраненного примера. Вы пришли домой, и у вас на полу лужа. Что вы можете с этим сделать? Начать вытирать лужу тряпкой, может, просушить промышленным феном, можете подождать, пока само испарится, а может, разобраться в причинах её наличия на полу. И если, к примеру, прорвало трубу, то починить трубу. Как видите, во всех первых вариантах действий решение проблемы с лужей дало бы только временный эффект, потому что действия не устраняли первопричину.
Так же и в бизнесе. Когда мы имеем какую-либо ситуацию или проблему, то мы либо предпринимаем корректирующие меры — это те, которые, как кажется, разрешают проблему, но на самом деле они лишь маскируют её, либо меру, устраняющую первопричину, после введения которой сама проблема перестаёт существовать, аналогично нашему примеру.
Так вот, предприниматель, который зашивается в своём бизнесе и находится под жестким стрессом и давлением, просто находится в состоянии, когда он принял достаточно много корректирующих мер, которые не уладили проблему. И ситуации, как грибы, снова и снова выскакивают у него перед глазами.
Достаточно распространенная ситуация — увольнение сотрудника. Мы видим, что он не справляется уже давно, пытаемся его "вкачать", обучить, но мы видим, что он просто не подходит нам, и действительно верным решением было бы уволить и справиться с наймом, введя того, кто подходит. Но оставляя его и пытаясь применять кучу корректирующих мер, мы получаем ещё больше проблем: он продолжает нас расстраивать, потому что по-прежнему не оправдывает наши ожидания и не имеет необходимого уровня продукта на посту, от него идёт куча брака, он требует много вашего внимания, и в результате нет ни нового сотрудника, а текущий похож на дохлую кобылу. А оставляем мы этого сотрудника, к примеру, потому что не разбираемся в подборе персонала, нам неприятно сесть и нанимать, мы не уверены, и в результате мы просто даже не пробуем.
Ещё пример. Недавно я выложил пост о способах увольнения сотрудников. И один из предпринимателей сказал, что есть много "нюансов". Один из них: а что, если сотрудники не хотят быть свидетелями у того сотрудника, кто нарушает правила компании, и не будут подписывать акты?
И вот тут важно понять, что если член вашей команды видит, что сотрудник нарушает, и не предпринимает сам никакой дисциплины к нарушителю — это тоже большое отклонение, он не член команды. Эти нарушители воруют его заработную плату, а он говорит: "Это мои друзья, я не буду против них ничего делать". По сути, он говорит: "Эти преступники — мои друзья, сори, ничем не могу помочь". И вот тут будет весьма корректирующим пытаться строить большие юрслужбы, нанимать суперюристов. Тут нужно нанимать адекватных этичных сотрудников и работать с их вовлечённостью, с их состоянием. Если они по-настоящему любят компанию, то они будут именно на её стороне, и никакие юристы для нахождения лазеек не потребуются.
Если резюмировать, на своём опыте я вывел закон, что чем больше в моих решениях я делаю корректирующих действий, тем пропорционально больше я получаю отложенных проблем. Поэтому каждый раз, когда вы принимаете решение, задумайтесь: это маскировка проблемы или это её реальное разрешение? Улаживать первопричину иногда больнее для нас, мы этого не умеем или не любим, но каждый раз, когда мы не делаем этого, мы создаём отложенные проблемы.
