Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​​На прошлой неделе обсуждал с одной из своих клиентов - собственницей компании it-интегратора Вероникой (имя изменено) "почему у неё нет энергии на развитие и организацию необходимых перемен в бизнесе?"

Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.

Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?

В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.

Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:

1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).

2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).

3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).

4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).

5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).

Какие пункты добавите?

Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.

2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Только что финишировал первый в своей жизни марафон "Дорога жизни". Время 4 часа 6 иинут.

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Когда заходит речь о развитии управленческих навыков, я часто слышу в рекомендациях: "Найдите свои точки роста!". Но мало кто говорит, что крайне тяжело НЕ "увидеть", а признаться в проблемах самому себе.

Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.

Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"

Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.

Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".

1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.

Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.

2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.

Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.

3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.

4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.

5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.

В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?

P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!

Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.

Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.

В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.

Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.

Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении 👆)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:

1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.

2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.

Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.

3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.

4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.

P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам".

И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.

Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.

Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.

Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.

На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.

В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.

Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.

Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".

В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.

Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".

Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").

Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".

2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.

Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.

(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)

P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )

P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.

Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях

Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!

А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!

Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."

Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:

Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.

Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.

Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).

Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)

2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.

3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.

P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:

1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!

2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);

3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.

4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.

5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, завершается набор в 6-ой поток моей авторской программы развития управленческой "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности).

Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.

Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:

1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;

2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.

Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).

Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.

Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.

Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.

Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​Управленческие демоны руководителя. У меня долгое время был демон - страх "оказывать помощь сотрудникам в работе".

Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.

Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.

Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.

Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.

Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов

Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:

Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.

Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").

Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"

Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)

Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?

2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?

Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.

Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.

Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?

Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?

Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.

Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь, какие разрушающие привычки замечали у себя и других?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.

Контроль - это одна из базовых управленческих компетенций, входит в обязанность руководителя №3 "Анализировать и контролировать" (список всех обязанностей на слайде).

P.S.: Поделитесь в комментариях, с какими ошибками контроля встречались у себя и других?

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы занимаетесь мониторингом и аудитом вместо контроля?

2. Что конкретно необходимо изменить?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В конце декабря выпустился 5-ый поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

После окончания обучения мы проводим выходное интервью, чтобы собрать обратную связь (постоянно занимаемся улучшением обучения на её основе!) и наметить дальнейшую траекторию развития выпускника.

Перед вами выходное интервью операционного директора производственной компании, который обучился на программе сам и отправил на обучение трёх своих ключевых руководителей. Поехали!

Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

1) Прокачал способность останавливаться

2) Стал чаще задавать вопрос "какова цель?"

3) Доверие, что сотрудник справиться с тем, что он сделает самостоятельно.

Какие мои действия привели к этим изменениям?

1) "По рукам себя бил и рот затыкал..." Сложнее всего было остановить себя и не рассказывать всё человеку. Сдерживал эмоции. Останавливал и просил назвать альтернативные действия.

2) Урок с "Фотографией рабочего дня" очень помог - нашёл много своих действий, которые не ведут ни к каким результатам. Теперь также делаю с сотрудниками.

Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?

1) Умение слушать и слышать, задавать вопросы

2) Прокачал терпение - научился ждать - изменения не могут быть мгновенными

3) Умение держать паузу - иначе идея будет идти не от человека, а от меня

4) Научился брать паузу для себя - использовать технику "Управленческая чашка кофе".

Какой я теперь?

- Прокаченный, уверенный, умеющий замедляться, более сфокусированный

Что для меня теперь становится возможным?

- Стало понятно почему что-то получается или нет, и какие действия предпринять.

"Искренне благодарю тебя и команду за труд и такую благую идею👍🤝. По-другому начал смотреть на коллектив и руководителей, оказывается они даже самостоятельные)))

Если нужна будет рекомендация или обратная связь по курсу, можешь смело давать мой контакт."

P.S.: Шестой поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку) стартует 20 января.

Присоединяйтесь, если хотите значительных изменений к лучшему в результатах сотрудников и своих управленческих навыках. Заявки на участие принимаются строго до 19.01.25.

Отзывы, кейсы и за счёт чего программа изменяет результаты сотрудников и жизнь руководителя - рассказываю в презентации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно.

Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны.

Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!

А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.

Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.

Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"

Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

История "Зона турбулентности" в роли лучшего судьи и мотиватора.

На огневой подготовке при должном старании начинаешь попадать в центр мишени. И вот уже кажется, что ты прекрасный стрелок, лениво поднимаешь оружие, встаёшь в удобную стойку, прицеливаешься.

Кажется, что ты уже отличный стрелок, который готов к боевым действиям. И обязательно всех победишь. Но есть один нюанс - всё это относится к "состоянию покоя".

Всё кардинально меняется, как только инструктор создаёт "зону турбулентности" - включает в последовательность действий "физическую нагрузку" и тикающий таймер: пробежки, приседания, вращение вокруг своей оси. И только после них хватаешь своё оружие из пирамиды и бежишь к огневой позиции.

Внезапно с "мастерами" стрельбы начинают происходить странные вещи: у кого-то начинают выпадать запасные магазины, трясутся руки и появляется отдышка, путается последовательность действий. А точность стрельбы значительно меняется в худшую сторону.

Так и у нас, руководителей, в спокойной обстановке всё хорошо, нам кажется, что уже достаточно управленческих навыков. Но всё начинает сыпаться, если возникает ситуация "турбулентности" - высокой нагрузки: смена места работы, изменение стратегии компании, рост конкуренции, нехватка ресурсов, повышение, кратный рост количества подчинённых.

И тут мы понимаем, для достижения таких же результатов, как и в "состоянии покоя", требования к нашему профессионализму возрастают. А "достаточность управленческих навыков" было лишь иллюзией.

Возникает острая необходимость прокачиваться по всем фронтам: целенаправленно развивать управленческое мышление, сформировать и освоить чёткую систему управленческих техник вместо "лоскутного одеяла и лайфхаков", прокачивать роль руководителя и личностные навыки.

Чтобы успешно преодолеть "зону турбулентности" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (старт нового потока 20 января!)

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A

Вывод: Чтобы пройти успешно "зону турбулентности" требуюся навыки на порядок выше уровня, чем при нахождении в "состоянии покоя". И да, готовить сани желательно летом.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте: находитесь ли вы сейчас, как руководитель, в "зоне турбулентности"?

2. Если сейчас вы в "состоянии покоя", то какова вероятность, что вы окажетесь в "зоне турбулентности" в этом году?

P.S.: На видео иллюстрация "зоны турбулентности" в моём исполнении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!

Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.

На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.

“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.

Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.

Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В одном из отзывов от моих учеников (отмечен на картинке к посту), которые я недавно публиковал, внимательный читатель канала Александр Воронков расценил , что "руководитель гордится, что сотрудники приходят раньше и задерживаются… "

Хочу развёрнуто прокомментировать как для всех читателей канала, так и для тех, кто сделать "значительные переработки" частью корпоративной культуры.

Во-первых, в отзыве ключевой акцент, что задерживаются - когда это действительно необходимо. На мой взгляд - это показатель роста вовлечённости сотрудников.

Теперь важное про "культуру значительных переработок и задержек":

1) задержками точно не нужно злоупотреблять;

2) при переработках нужно продумывать и восстановление - включая доп. выходные полностью или частично;

3) систематических переработок как "культура компании" быть не должно, природу не обманешь - в конечном итоге "эффект от выгорания и усталости"
разрушит все выгоды от переработок и перенапряжения превращаются в стратегический проигрыш бизнеса.


P.S.: А как вы относитесь к задержкам и переработкам? Как решаете, когда у вас нет желания, а вышестоящий настаивает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Важный момент. Зачастую причина в "продавливании решений, давлении и повышенного голоса на сотрудников" не в нашем злом умысле, а в одной из причин:

1) недостаток "внутренних опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").

2) нехватка компетенций в области выстраивания "коммуникации" - именно с неё начинается путь к управляемости и результатам (схема "Координаты управленческих решений").

3) "лоскутное одеяло" вместо системы управленческих техник, которые обеспечивают уверенное делегирование, вовлечение сотрудников в совместную разработку договорённостей (включая технику "сделать соавтором", формат общения "взрослый - взрослый").

P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как новый управленческий год начнёшь - так его и проведёшь!

Поэтому начинайте с развития управленческих навыков и применения их на практике.

На праздниках беседовал с несколькими руководителями - подписчиками нашего канала и увидел, что:

1) Мало кто знает, что первый шаг для погружения в системное управление - мой мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю», или Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

2) Ещё меньше знают, что этот мини-тренинг на данный момент бесплатен (!) для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 9.900 руб.]

Ловите момент и развивайте управленческие навыки и мышление! Действуйте, ибо активные и инициативные всегда получают больше. Считайте, что это мой вклад в развитие управленческой культуры России.

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Проработаете своё управленческое мышление, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте! И отличного вам нового управленческого года.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Встречайте! Отзывы и результаты учеников программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Для меня за каждым отзывом - история изменений в работе и жизни. Личность руководителя, который "сделал себя сам", добивается большего и получает удовольствие от работы.

Старт ближайшего потока: 20 января
(следующий поток не ранее чем через 4 месяца)

Принимайте участие - отправляйте заявку и становитесь профессиональным руководителем!

Научитесь организовывать работу сотрудников так, чтобы получать от них качественные результаты, взаимодействовать в командном формате (1+1 = 5), получать удовольствие и драйв от работы руководителем!

​У меня какой-то затык с публикацией отзывов по итогам моих программ обучения. Долгое время был под влиянием мысли, что "говорить о результатах учеников" - моё личное хвастовство.

Весь прошлый год "прорабатывал" эту проблему. И вот какие мысли мне помогли:

1) Другие этих достижений без отзывов просто НЕ видят! (и не могут увидеть, если я молчу в тряпочку)

2) Реальные отзывы в том числе помогают понять "насколько вложение денег и времени будет полезно". Сейчас мои программы покупают только те, кто доверяет лично мне. И при таком раскладе масштабирования в новом году не видать как своих ушей.

3) Обратная сторона "нежелания публиковать отзывы" - моя гордыня. Откуда ещё может взяться такая мысль, что "Все обязаны доверять мне настолько, чтобы участвовать в обучении?"

4) "Спасибо" внушениям ещё с детства от многих взрослых, что рассказывать о себе - это хвастовство и порок и надо быть скромнее мыши.

5) Чтобы победить страх - нужно идти ему на встречу. Об этом прочитаете в P.P.S.

Вывод для руководителей:
На самом деле мы также часто не делимся своими достижениями с вышестоящим начальником или с сотрудниками, думая "что они должны разглядеть / догадаться сами".

А потом удивляемся "почему они не ценят и не замечают?". В лучшем случае видят только вершину айсберга. Рассказывать о своих результатах - это важнейший навык!

P.S: Кому тоже тяжело рассказывать о своих результатах? Что помогает преодолеть?

P.P.S.: Отзывами участников программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" поделюсь сегодня вечером 🫡

Евгений Севастьянов

​Что делать с кучей идей и задач, постоянно приходящих в голову и поступающих от вышестоящих руководителей и сотрудников?

Нарисовал схему работы с входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами (см. слайд к посту).

Схема поможет структурировать в голове, но важно ещё реализовать фиксацию на практике. Ежедневники по понятным причинам не рассматриваются, на помощь приходят онлайн-сервисы.

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Ребята, пользуйтесь возможностью каникул!

Настоятельно рекомендую прослушать аудио-подкаст (после этого сообщения) про мою авторскую модель "Профессиональный руководитель".

Крайне актуально для всех, кто поставил в Новом году цели:

1) организовать работу сотрудников так, чтобы получать нужный результат и при этом они работали самостоятельно, качественно и эффективно;

2) создавать вокруг себя командную работу и синергию (1+1 = 5);

3) получать удовольствие и драйв от работы руководителем.

В ближайшее время сделаю управленческий тест, по которому каждый сможет провести самодиагностику по модели "Профессиональный руководитель" и составить себе пошаговый план развития.

Аудио-подкаст 👇

​Управленческая техника "Расщепить препятствие надвое".

На одной из конференций союзников решали, что делать с немецким военным флотом после разгрома Германии.

Сталин предложил: "Поделить".

Черчилль внёс встречное предложение: "Затопить".

Сталин ответил: "Вот вы свою половину и топите!"

В итоге флот был разделен между СССР, США и Великобританией. Переда нами отличная иллюстрация применения управленческой техники "Расщепить препятствие надвое".

Суть техники:

Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.

Пример применения:

Сотрудник говорит: «Я не сделал эту задачу, так как у меня и так много работы».

Расщепляем препятствие надвое:

1) Отдельно разбираем "много работы". Решается выписыванием всех задач и расстановкой приоритетов. Сразу становится ясно: у сотрудника перегруз или это была отмазка.

2) отдельно - "я не сделал задачу". Если не предупредил о невозможности сделать заранее - это вина сотрудника, за это должно следовать наказание (как применять наказания).

Тренировка управленческой мышцы:

1) Для каких типовых отговорок сотрудников вы можете применить технику "Расщепить препятствие надвое"?

2) На какие две части расщепите препятствие?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Успешное делегирование, как и гипер-контроль каждого чиха - следствие мышления руководителя.

Почему первый руководитель контролирует каждый чих, бесконечно напоминает и всё-равно в итоге вынужден сделать задачу своими руками? При этом другой успешно делегирует, сотрудники выполняют задачу автjномно и качественно?

Сразу, что приходит на ум - первому нужно срочно изучить пошаговый алгоритм делегирования. Но дело не в этом.

Поэтому, если у первого руководителя в мышлении сохранён образ "сотрудника - ребёнка, который мало на что способен", то и действия будут "постоянные сюсюкания, напоминания, нравоучения, гипер-контроль". В итоге - выученная беспомощность.

Правильный образ "передо мной взрослый и самостоятельный человек, который выполняет качественно работу за которую отвечает". И отсюда, если я вижу, что сотрудник "что-то не доделал" я не буду его бесполезно отчитывать или переделывать за него, а отправлю его доделывать самостоятельно и после этого сдать работу лично мне. Пару раз - и человек понимает, что "никто за него не сделает".

Конфуций говорил: "Посеешь мысль - пожнёшь действие". Поэтому, чтобы успешно использовать управленческие техники на практике необходимо развивать своё управленческое мышление. Иначе, не спасёт, ни алгоритм делегирования, ни схема разработки регламента.

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы поступаете с сотрудниками как первый руководитель? В каких случаях как второй?

2. Что имеет смысл изменить в действиях и мышлении?

Евгений Севастьянов,
(автор программы развития управленческих навыков «Системный руководитель»)

Запись эфира про мою книгу "Системное управление на практике" - история создания и издания, ответы на вопросы читателей" (Евгений Севастьянов и читатель Роман Бабенко)

Видео-эфира:
Youtube: https://youtu.be/XeYXIacGFQQ

VK: https://vkvideo.ru/video618925_456239201

Rutube: https://rutube.ru/video/7e8a2a8a1e4693ca33b49824d6776627/

Роман - читатель книги, собственник и генеральный директор "Экпоромресурс" (г. Тольятти). Познакомился с Ромой, когда мне передали его слова: "Ребята, вы должны прочитать эту книгу! Благодаря ей я смог внедрить систему, сформировать команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз" (подробная душераздирающая история как это произошло)

Поэтому я решил, что про свою книгу мне важно поговорить именно с Романом! Обсудили через какие тернии прошёл при написании и издательстве книги, как Роман получил такие значимые результаты, а также управленческие техники для руководителей.

Рекомендую телеграм-канал Романа Бабенко https://t.me/+uq1SPbc4jkU0MjAy где он в своём неповторимом стиле делится пользой и опытом с предпринимателями.

Ключевые тезисы эфира и тайминг:

00:04:53 История Романа
Роман рассказывает, что работал в своём бизнесе интуитивно, несистемно. Достиг точки, когда его бизнес был в хаосе, и решил изменить подход. Прослушал аудиокнигу "Системное управление на практике" и нашёл в ней много совпадений с его ситуацией.

00:17:12 Системное управление
Системное управление воспринимается как "концлагерь". На самом деле это осознанность и эффективность. Важно повторять успешные методы и техники управления.

00:27:58 Идея написания книги
Идея написания книги пришла через 12 лет обучения руководителей. Написание рассказов и дневников с детства. Написание пяти историй и получение обратной связи от руководителей. Важность негативной обратной связи для улучшения рукописи.

00:37:11 Реакция руководителя на отклонения
Наказание за плохую работу: важно пресекать проблемы на ранних стадиях. Пример: "Иван Иванович, вы смотрите в сторону, когда я рассказываю детали задачи."


00:41:51 Программа развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности, отзыв и как принять участие?)
• Влюбляю в работу руководителя, рассказываю простым и понятным языком
• Предложение обучать худших руководителей бесплатно.
• Пример успешного кейса с обучением.

00:44:18 Применение книги Романом
Прослушал книгу полгода назад и начал применять её в мае. За три дня усвоил всю информацию и начал применять её на практике. В июне получил первый результат, в июле - прибыль X4.

00:50:28 Написание книги и процесс издания
• Писал книгу ежедневно в течение пяти-шести месяцев. Перечитал 3 раза и отредактировал книгу, прежде чем отправить в издательство. Как выбирал издательство и на каких условиях вышел первый тираж. Очень благодарен партнёру первого издательства - Александру Минаеву!

00:58:11 Реклама и качество книг
Издательство не занимается рекламой книг. Хорошая книга сама себя рекламирует. Но необходимо этому процессу помогать - быть катализатором!

01:00:52 Мои глобальные цели:
• Стремлюсь к качеству продукта, как для Президента.
• Влияние на управленческую культуру на уровне всей России.

01:16:12 Пример с продажами и производством
• Создание чек-листов для передачи заказов из продаж в производство.
• Решение 95% конфликтных ситуаций через стандартизацию процессов.

01:16:57 Управленческие решения на основе фактов
• Управленческие решения, основанные на фактах, более эффективны.
• Эффективность как соотношение полученного результата и затраченных ресурсов.
• Подсчет эффективности при взаимодействии с другими подразделениями.

01:19:23 Введение чек-листов
• Обсуждение важности введения чек-листов для предотвращения ошибок.
• Пример из книги о внедрении чек-листов в монтажной компании.
• Чек-листы помогают структурировать операции и минимизировать ошибки.

01:19:55 Внедрение чек-листов
• Чек-листы должны быть короткими, не более пяти строк.
• Важно тестировать чек-листы в разных точках перед массовым внедрением.
• Совместная работа с командой помогает внедрять изменения.

(тезисы эфира "часть-2", ссылки на видео и часть-1 - выше 👆)

01:20:54 Соавторство и внедрение
• Рекомендация приходить на обучение с управленческой командой.
• Соавторство повышает вероятность выполнения регламентов.
• Проблема не в написании регламента, а в его внедрении.

01:29:51 Эффективность и системное управление
• Ключевая ценность – эффективность, а не просто результат.
• Системное управление помогает анализировать и улучшать бизнес-процессы.
• Изменение мышления команды руководителей - изменения на уровне всего бизнеса.

01:34:28 Программа обучения для руководителей и управленческих команд (презентация)
• Новый поток программы обучения "Системный руководитель" стартует 20 января!
• Рекомендуется сначала пройти обучение, а затем читать книгу.
• Есть спецпредложение для больших команд - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Межличностный конфликт с сотрудником, вместо выполненной задачи.

На видео - отличная иллюстрация руководителя, который считает невозможность выполнить его распоряжение - атакой на личное эго.

В итоге залипание на соревнований ЭГО, который плавно переходит в межличностный конфликт. Испепеляет он не только кошек и уборщиц, но и всех, кто работает в коллективе.

Тогда как суть управленческой проблемы - "какой приоритет в задачах?"

И первое действие руководителя - выяснить факты (то есть какие задачи стоят сейчас и какой приоритет?") и только после этого принимать управленческое решение "какую задачу и когда выполнять".

Управленческие техники и навыки в прокачку:
- Коммуникация (сонастройка, траектория движения) - без этого гораздо сложнее применять техники ниже
- Задавать вопросы
- Выяснять факты
- Разрабатывать и реализовывать управленческие решения.

Все перечисленные управленческие навыки руководители успешно развивают и применяют на авторской программе "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (что там будет и как принять участие?).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Задание к видео на первый день Нового года:

1. Заметьте свои супер-силы (вспомните опыт прошедшего года), что лучше всего у вас получается в управленческой работе. Зафиксиркйте письменно.

2. Заметьте какие конкретно ваши действия, как руководителя, приводили к результату в работе сотрудников. Зафиксируйте письменно.

3. Полученный результат используйте как ступеньку, на которую можно опереться, для дальнейшего развития и достижения целей.

​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Большие молодцы, что читаете и обдумываете, комментируете, спорите и ставите реакции, участвуете в мероприятиях, решаете кейсы. ❤️

Уверен, что все участники нашего сообщества находятся на пути развития!

Моё пожелание вам в новом году - ставить Цели с вызовом!

Цели, достижение которых требует от вас активных действий, значимого личностного и профессионального роста.

Цели, которые улучшают мир вокруг нас, ведь именно от профессионализма руководителя в первую очередь зависит качество товаров и услуг, жизнь сотрудников, да и всё что нас окружает.

Движение к таким целям приносит в нашу жизнь и работу интерес, драйв, удовольствие и, самое главное, смысл.

В новом году я сделаю всё, что от меня зависит, чтобы дать вам наиболее эффективные инструменты для развития личностных и управленческих навыков.

Ключевой мотиватор,🔥 зажигающий во мне огонь, - когда у вас на работе и в жизни происходят значимые изменения к лучшему.

С Новым годом! Ура!

Евгений Севастьянов,
эксперт и педагог по системному управлению

​Новогодняя управленческая техника "Плюсы и Минусы", или Как принимать управленческие решения, не скатываться в крайности и находить точки роста?

Сегодня попробую описывать техники в формате, который использую в своих курсах.

🤯 Проблема: Сложно принять решение. Концентрируемся (или помним) только на плохом/хорошем. Недооцениваем /переоцениваем. Тяжело найти «точки роста» как для себя, так и для сотрудников. Настроение влияет на оценку.

🎯 Суть приёма: Структурировать информацию в письменном виде, разделив на «плюсы» и «минусы». Что влияет на качество управленческих решений и мыслей.

🧠 Действия руководителя: Вместо того, чтобы бросаться из крайностей в крайность от «это ужасно» до «лучше не могло быть» применить технику «Плюсы» и «Минусы». Выписать отдельно «плюсы» и «минусы». Действовать только после просмотра результатов/оценки, принять решение и план действий.

💪 Примеры из практики:
- Что делать с сотрудником? (составляем таблицу "плюсы и минусы")

- Как перестать концентрироваться на неудачах? (когда выписываем плюсы, замечаем и положительные моменты, ведь человеческая психика устроена так, что лучше запоминает провалы и неудачи)

Как найти точки роста? (следуют из вопроса "как усилить плюсы?" и "как проработать минусы?")

Как выбрать управленческое решение? (описываем ситуации в виде фактов и наблюдений, а потом составляем таблицу "плюсы и минусы").

🎃Ошибки, препятствия: Пытаться найти «только плюсы» (медаль всегда двусторонняя). Не делать ничего «после». Не фиксировать письменно.

🔥 Усилители: превращать минусы в плюсы, составлять план действий, усиливать плюсы, «расщеплять» непреодолимое препятствие на части.

🧐 Вариации применения, связи, комбинации: «Эта работа должна быть…», «Какова цель?», «Ответственность на 100%», Цикл PDCA и др.

Техника "Плюсы и Минусы" - прекрасно подходит для подведения итогов года, квартала, месяца. 🎄 С её помощью исследуется ситуация "как сейчас" (точка А).

Как вам такой формат описания для управленческих техник? Если нравится - ставьте ❤️.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!"

Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Как добиться самостоятельности в работе руководителей и сотрудников с помощью делегирования полномочий — читайте в моей статье "Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:

1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?

2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?

3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".

4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?

От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.

Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!

Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"

Вывод: Не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.

P.S.: Какие вопросы задаёте своему руководителю и себе вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ура! Завершилась защита выпускных проектов у 5-ого потока программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация». Горжусь ребятами!

На защите в том числе отвечали на вопрос: "Что стало для меня важным/ правильным, что до интенсива таковым не являлось?"

Читая ответы сделал интересное наблюдение. Программа обучения у всех одинаковая, но каждый из выпускников смог решить именно свой запрос, развить свою персональную точку роста.

"Что стало для меня важным/ правильным, что до программы обучения таковым не являлось?". Цитирую выпускников:

- Понимание необходимости системности.

- Для меня стало важным понимать и видеть личные цели сотрудников. Это раз. Понимание, что руководитель - это не тот, кто больше всего работает или везет больше всего задач, а тот кто организует процесс выполнения этих задач максимально результативно и эффективно.

- Стало правильным - обратная связь.

- Важно идти на встречу сотрудникам в личных вопросах по формуле я тебе сегодня, ты мне завтра. Полностью исключить совковый стиль управления.

- Стремится к мотивации к "результату". Важно понимать какова цель руководителя. Иметь четкий план реализации данных целей. И не менее важно системно держаться плану реализации.

- Важным стал навык постановки задач. Теперь я убеждён, что успех поставленной задачи на 50% зависит от верной постановки.

- Быть более строгим и требовательным

- Понимание того, что максимально правильно быть соратником для своего руководителя / важна корректность и точность формулировок в постановках задач "Какова цель?"

- Что стало важным и правильным: акцент на себя, свое состояние психоэмоциональное и физическое, для более эффективной и качественной работы.

- Рост и развитие моих сотрудников. Если они сильны, то и я. 10. Проговаривание/прописывание ситуаций - помогает взглянуть со стороны и переосмыслить. Раньше я этого не делала. Осуществлять управление из роли управленца. Роль Важна. Помнить о цели. Нет цели - нет целевых действий.

- Важнее стали люди, с которым я работаю.

- Стандарты, правила, системный подход - это действительно важно.

- Локальный участок - ранее принятое решение транслировать на все подразделение, и в 90% случаях не работало. Теперь гораздо легче тестить и внедрять.

- Важным и правильным оказалось делать соавтором собеседника.

- Понимание, что делегирование- это совсем не страшно, а при правильном делегировании с помощью техник бонусом получать крутые результаты.

- Надо систематизировать и оптимизировать работу в своем подразделении, горизонтальные коммуникации не разрушать, а развивать, конструктивно.

- Акцент на личность, важно разобраться в особенностях непосредственного подчиненного (цели, компетенции).

- Важным стало четко делить, где интуитивный, а где системный подход применяется. И правильно не искать балансы, а строить системы, чтобы 1+1 давало 5+

Вам хочется получить такие же изменения? - отправляйте заявку на участие в 6-ом потоке моей авторской программы "Системный руководитель" (отправить заявку).

Становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Каждый руководитель слышал про Цикл Деминга (План, действие, анализ, корректировка). Все считают его крайне полезным. Но используют на практике лишь 10%.

Лучшее время начать использовать - сейчас (в конце года или в первую неделю нового). Подведите итоги года в своих подразделениях и набросайте крупными мазками план действий на следующий.

Держите "как продать эту идею другим" и пошаговый алгоритм подведения итогов.

I. Обоснование "Почему важно подводить итоги года и формировать планы на будущий?"

- Выдёргиваем людей из ситуации "день сурка" (причина демотивации и выгорания), когда работа превращается в бесконечную и бессмысленную рутину.

- При ежедневном взаимодействии мы больше реагируем и обращаем внимание на ошибки и неудачи, чем успехи. Важно вспомнить и достижения. А ошибки разбирать как учебные кейсы.

- Выполнить ключевую управленческую работу руководителя - действия по циклу Деминга (PDCA) на практике: План - Действие - Анализ - Корректировка. Иначе о каком осмысленном управлении может идти речь?

- Формирование нужной культуры в работе сотрудников. Ведь итоги нужно подводить у: дня, недели, месяца, квартала; бизнес-процессов в ключевых точках; проектов и т.д. И лучший аргумент для внедрения - ваш личный пример в управленческой работе.


II. Краткий план: Как быстро и результативно подвести итоги?

1. Краткие итоги года подразделения/ компании (рассказывает руководитель) - 10 мин.

2. Каждый сотрудник (если подводите итоги на уровне компании - ключевой руководитель) готовит мини-презентацию на 5 минут:

- самое крутое достижение за 1 год (за что можем себя похвалить)

- самая жёсткая ошибка/косяк года (за что себя поругать)

- сказать благодарность коллегам максимально конкретному человеку за конкретное действие.

3. Планы подразделения/ компании на след. год - 10 мин:
(идеально, если вы соберетесь отдельно и обсудите цели и планы вместе с командой, но если такой практики нет - начните с простого)

- какова цель?

- какой вызов года?

- что будем делать?

- какие изменения потребуются (личностные, рабочие)?

4. Опционно: каждый присутствующий на встрече:

- Три ключевых действия и точек роста с моей стороны для достижения целей?

Вы удивитесь, но эти простые действия положительно влияют не только на результативность и эффективность работы, но и коммуникацию между сотрудниками.

P.S.: Не забудьте всё тоже самое сделать для себя лично и своей семьи.

P.P.S.: Что добавите в список вопросов для подведения итогов года и планов на будущий?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если вы - руководитель и не любите делегировать задачи, то... значит просто вы не умеете "правильно его готовить".

Ударим по ручному микро-управлению системным подходом к делегированию!

Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":

1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);

2) конкретизация и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);

3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);

4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");

5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);

Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂

Какие пункты добавите в чек-лист?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Live stream finished (1 hour)

Live stream scheduled for Dec 24 at 16:00

Live stream started

⚡️Начинаем наш эфир уже через 10 минут!

Напоминаю, что будем говорить про мою книгу "Системное управление на практике" и историю читателя Романа из Тольятти.

Разберём как Роману удалось с помощью книги систематизировать бизнес, сформировать команду и увеличить прибыль в 10 раз. Расскажу самые сокровенные тайны про историю создания книги.

В общем, будет много ценного и интересного. В общем, скоро все узнаете.

Для общего удобства эфир будет проходить прямо в канале

👇А прямо к этому посту вы сможете писать свои комментарии.
Здесь будет у нас чат эфира.

​⚡️Друзья, напоминаю об эфире в 19:00 мск сегодня, во вторник (24.12.24).

Как массовик-зайтейник 80-ого уровня, решил проапгрейдить формат. Поговорим не только о моей книге "Системное управление на практике".

1. Пригласил на эфир того самого Романа из Тольятти (с его истории как раз всё и началось!), который прочитал мою книгу и внедрил систему в бизнесе, сформировал команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз.

Подробно обсудим: как ему это удалось, можно ли повторить другим читателям и какова реальная роль книги?

Уверен, и Роман подготовил для меня немало каверзных вопросов.

2. Давно хотел запустить подкаст с читателями книги и учениками - простыми руководителями и предпринимателями, а не медийными персонами. Так что подготовил злободневные вопросы и для Романа.

3. И конечно же, как обещал, расскажу драматическую историю создания и издания книги, какие препятствия чуть не загубили всё дело. Также отвечу на любой вопрос про написание книге, по управленческой тематике.

на эфире расскажу:
- как я решил написать книгу?
- сколько лет и как я собирал материал?
- как я организовал работу над книгой?
- почему книга стала бестселлером?
- переговоры с акулами книжного издания;
- срач между сотрудниками одного из издательств;
- почему первый тираж чуть было не стал последний?
- необычные истории читателей;
- самые болезненные истории моих личных провалов
- есть ли продолжение книги?

Также отвечу на все ваши вопросы. И Роману придётся 😊

📝 Ставьте себе напоминание и до встречи вечером. Эфир пройдет прямо здесь в канале.

До встречи!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Системность в работе сотрудников и подразделения начинается с... системности в голове и действиях руководителя.

Типовой диалог с собственником бизнеса или топом:
- Можете обучить наших руководителей?

- Да, могу, а Вы сами?

- Так у меня уже высокий уровень управленческих навыков и системности!

- Скажите, а у вас как проходят совещания: "много поговорили о всём" или "формируется чёткий список задач с ответственными, сроками и контрольными точками?"

- На совещаниях да, слишком много обсуждений.

- Есть ли цели на год, квартал и месяц с декомпозицией в планы действий?

- Хорошее замечание, как раз об этом думал.

- У вас руководители работают как одна команда или "каждый тянет в свою сторону"?

- Ок, понял, записывайте и меня!

Как сейчас организована работа ваших сотрудников - отражение ваших реальных управленческих компетенций.

Собственник и топ-менеджер из диалога - большие молодцы, что это видят. А ведь многие находятся в тупике, думая, что им достались "неправильные сотрудники". Поэтому обучаться системности нужно вместе!

P.S.: 20 января уже стартует 6-ой поток программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей.

Для тех, кто ставит амбициозные цели на Новый год и не готов довольствоваться малым.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

— Как собственнику организовать дистанционное управление фирмой?
— Как перестать быть заложником своего бизнеса?
— Как избавиться от постоянной сверхурочной работы и правильно её делегировать?

Ответы на эти и многие другие вопросы в моей статье-руководстве “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”.

Написал статью ещё в 2014 году, но многие тезисы живее всех живых! 😊 Полезны не только владельцам бизнеса, но и руководителям-профессионалам.

На фотографии - октябрь 2015 года, рассказываю про дистанционное управление на площадке "Буквоеда", в Питере.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Итак, пост с историей про мою книгу "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" набрал 50 🔥 огней.

И это значит, что я проведу онлайн-встречу с читателями!

Дата и время:
19:00 мск, во вторник (24.12.24).
(эфир будет прямо в канале, если решу провести в zoom - пришлю ссылку за 5 минут до старта)

Формат: Расскажу драматическую историю создания и издания книги, какие препятствия чуть не загубили всё дело. Также отвечу на любой вопрос про написание книге, по управленческой тематике.

тезисы:
- как я решил написать книгу?
- сколько лет и как я собирал материал?
- как я организовал работу над книгой?
- почему книга стала бестселлером?
- переговоры с акулами книжного издания;
- срач между сотрудниками одного из издательств;
- почему первый тираж чуть было не стал последний?
- необычные истории читателей;
- самые болезненные истории моих личных провалов.

Напишите в комментариях:
- что интересно узнать о книге или её процессе создания?
- любой вопрос на тему управления сотрудниками?

Обязательно отвечу на все вопросы во время эфира.

P.S.: Фото прислала одна из читательниц. Ну как тут сердцу не растаять! ❤️

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Необычная история приключилась на одном из обучений (кстати, на своё обучение трачу больше 2 млн. руб. в год, чтобы развиваться как педагог и делиться с учениками и вами лучшими практиками и техниками).

Похожу к столику, где сидит компания предпринимателей. Знакомлюсь. За разговором упоминаю, что я автор книги-бестеселлера, которая продаётся во всех книжных магазинах России.

Спрашивают: "Как называется?"
Отвечаю: "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

Внезапно один парень вскакивает и говорит "Да ладно, вы тот самый Евгений Севастьянов?"

Я немного опешил от неожиданности. В голове быстро пролетали варианты продолжения, один из которых звучал как: "вы арестованы, можете сохранять молчание, всё что скажете может использоваться против вас". Медленно отвечаю: "Да, Евгений Севастьянов - это я".

Парень рассказал: "Я пару дней назад ездил в Тольятти и там, на встрече с предпринимателями один из приглашенных по имени Роман сказал, держа в руках вашу книгу "Ребята, вы должны прочитать эту книгу! Благодаря ей я смог внедрить систему, сформировать команду и увеличить доход от бизнеса в 10 раз".

- Невероятно! - искренне вырвалось у меня. Яркие эмоции вызвал и результат у читателя от моей книги (это то, что движет мной в моей работе!), и такое совпадение при встрече с незнакомыми предпринимателями.

Мы тут же записали видео-кружок для Романа. Позже я выяснил его контакты и созвонился. очень интересно пообщались. Оказывается, Роман евангелист моей книги и рекомендует её к прочтению всем предпринимателем и руководителям в качестве базы.

Благодаря этой истории я осознал, что книгу уже прочитало очень много людей. А есть мои евангелисты, которые искренне и массово рекомендуют книгу и мои программы обучения.

Если вы считаете себя моим евангелистом - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Одна из моих целей - провести следующий год в окружении соратников!

Ещё возникла идея организовать в онлайн встречу с читателями в формате ответов на любые вопросы - от того "через какие тернии прошёл при написании и издательстве книги" до "любому вопросу по управленческой тематике". Если наберём 50 🔥 огней к этому посту - эфиру быть!

P.S.: Уверен, что моя книга "Системное управление на практике" (где купить и подробное описание) - это отличный подарок к Новому году руководителю! Как для себя, так и для друзей и коллег по работе. Самое время заказывать, пока есть в наличии и пункты выдачи не перегружены.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Факторы совместной деятельности" в бизнесе, или В чём причина бесконечного срача между подразделениями?

Что делать собственнику бизнеса, если руководители разных подразделений никак не понимают друг друга, не умеют между собой конструктивно коммуницировать?

Типовые реакции: топать ногой и требовать, собрать всех и объяснить важность коммуникации, увещевания "ребята, давайте жить дружно".

Всё перечисленное собственник выполняет в случайной последовательности, но ничего не меняется. Очередная совместная задача завалена, бизнесу нанесён ущерб, а климат напоминает серпентарий, где "все против всех".

Ещё древнекитайский мыслитель Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Причина разрушенной коммуникации между подразделениями - в отсутствии чётких и понятных целей и стратегии у бизнеса.

Проверьте по чек-листу стратегические "Факторы совместной деятельности", актуальные для любой компании:

1. Цели собственника (или нескольких совладельцев) - настоящие, которые реально важны, а не первое что пришло на ум, лучшая самопроверка "без их достижения, вам не интересно заниматься этим бизнесом".

2. Цели компании (точка Б, куда необходимо прийти).

3. Стратегия реализации - пошаговый план действия из Точки А (как сейчас) в точку Б (куда прийти).

4. Декомпозиция стратегии по проектам и подразделениям, разделение на конкретные задачи, ответственных и сроки.

5. Как минимум квартальное совместное подведение итогов всех подразделений (решаются проблемы взаимодействия в кросс-проектах и задачах, а также координация и общности действий). Реализация на практике цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка".

Выводы для собственника: Всё перечисленное задаёт основной контекст совместной деятельности и траекторию движения компании. Появляются чёткие мотивы "для чего сотрудникам коммуницировать друг с другом?" Отсутствие хоть одного из факторов - и есть главная причина разброда и шатания в коммуникации между подразделениями.

Теперь задан главный и чёткий критерий. Каждое взаимодействие собственника с руководителями и их друг с другом - либо приближает к цели и реализации стратегии, либо нет. Для всех сторон очевидно, что если "кто-то не готов идти в сторону цели" - ему место на другом поезде.

Что делать если в вашей компании не хватает одного из "факторов совместной деятельности"? Перешлите этот пост собственнику бизнеса или тому, кто сможет обсудить с ним напрямую. Помогите сформировать недостающие факторы.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Как вы охарактеризуете коммуникацию между разными подразделениями в вашей компании?

2. Каких "факторов совместной деятельности" не хватает в вашей компании?

3. Что вы можете сделать и как помочь, чтобы сформулировать недостающие факторы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Гордость VS Гордыня. Экспресс-тест для руководителя.

Гордость - про умение гордиться своими достижениями, действиями. Одна из внутренних опор руководителя.

Руководитель со здоровой (от слова "здоровье") гордостью - притягивает сотрудников. Ведь кто может гордиться своими результатами, сможет искренне гордиться и результатами других.


Чек-лист "Типовые проявления нормального уровня гордости":

- уверенность в действиях и результатах вне зависимости от сравнения с результатами других людей;

- постоянное личностное и профессиональное развитие (гордость подталкивает к этому);

- готовность слушать и услышать "развивающую" обратную связь от подчинённых (кстати, ослабленная "гордость" приводит к тому, что обратная связь разрушает человека);

- готовность объяснять, развивать сотрудников;

- конструктивное взаимодействие со смежными руководителями и сотрудниками даже когда они менее развиты по профессиональным компетенциям и личностными навыкам;

- интерес и нацеленность на взаимодействие, когда в поле появляется сильный профессионал или человек (слабая "гордость" порождает страх "быть отвергнутым").

Гордыня - высокомерие, раздувание своих результатов и действий за счёт понижения значимости других. Одно из ярких проявлений - появление "короны", которая, как правило, становится "надгробной плитой" над личностным и профессиональным развитием.

Руководитель с сильной гордыней притягивает подлиз и очковтирателей. Хороших специалистов отталкивает, т.к. обесценивает их результаты. С ним не интересно, он не развивается сам и не терпит развития других.


Чек-лист "Типовые проявления раздутой гордыни":

- "мои результаты крутые" на фоне "вот этих неудачников" (можно вписать любое качество, действие)

- позиция "я уже всё знаю" вместо постоянного развития;

- любая обратная связь встречается в штыки или пропускается "мимо ушей";

- нет готовности работать "с ниже по рангу" и "объяснять этим неучам и дуракам";

- высокомерное поведение при взаимодействии со смежными руководителями и сотрудниками;

- трясёт как только в поле появляется любой сильный профессионал или человек;

Что делать, если в вашем окружении есть человек, которому мешает развиваться недостаточный уровень гордости или чрезмерный уровень гордыни? Перешлите ему этот пост, чтобы прочитал и провёл самодиагностику. Попросите поделиться результатами с вами.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Проверьте себя по чек-листу "гордости" и "гордыни", отметьте какие из проявлений преобладают.

2. Подумайте, какие действия помогут взрастить вашу "гордость" и сдуть "гордыню"?

P.S.: Поделитесь, в комментариях: Какие проявления добавите к чек-листам? Какие способы для развития гордости и сдувания гордыни используете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Знаете ли вы, что я вложил несметное количество денег, времени и сил на изучение и проработку технологий корпоративного обучения?

Дело в том, что ко мне приходят обучаться команды руководителей. Сами понимаете - все люди с разной мотивацией.

Задача же не только, чтобы прошли обучение, но и успешно применяли на практике, да ещё и с результатами! Это и с теми, кто сам приходит на курсы сложно, а с теми "кого отправляет работодатель" - сложность возрастает в разы.

Почувствовал, что долгосрочный результат, как итог в обучении управленческих команд - вызов, а вызовы я люблю!

Так как вопрос обучения руководителей и сотрудников актуален для всех бизнесов и HR (особенно перед новым годом, когда начинают верстать бюджеты и учебные планы), делюсь своим взглядом "Как сделать, чтобы сотрудники серьёзно отнеслись к обучению и применяли на практике?":

1. Идея обучения команды верная - нужен общий контекст для всех + рост навыков.

2. Просто так "покупать обучение" и смотреть, кто "выживает или возьмёт себе пользу" - такой себе вариант. Выживают немногие, а деньги "уплочены"

3. До старта обучения - сформировать/собрать запросы. Только выполнение этого шага в разы увеличивает вероятность, что к обучению отнесутся серьёзно.

Мои шаблоны из этого шага возьмите для своих внутренних обучений и адаптируйте под профессиональную сферу сотрудников. Теперь подробнее про "Сформировать запрос".

Шаг 1. Запрос на обучение со стороны участника (как он сам обосновывает, что ему необходимо пройти обучение? какие точки роста видит у себя? какие навыки считает нужным у себя развивать?)

Шаг 2. Запрос от компании, включая вышестоящего руководителя (что хочет получить по итогам обучения компания и вышестоящий руководитель? какие точки роста существуют? какие навыки необходимо развить?)

Для этого проведите индивидуальные встречи 1 на 1 с каждым руководителем, которого отправляете на обучение, с чёткой письменной фиксацией по итогам и подтверждением зафиксированного обеими сторонами

Таблица для фиксации запросов участников (сделайте копию Шаблона таблицы).

Прежде чем проводить встречи обязательно изучите видео-урок "Пошаговый план проведения личной встречи и для чего это необходимо сделать с каждым, отправляемым на обучение".

План действий в виде презентации.

Всё перечисленное подойдёт для любого тренинга или обучающей активности с поправкой на предметную область (управление, продажи, производственные процессы, коммуникация в коллективе и т.д.)

Как уже говорил, я фанат результативного корпоративного обучения, поэтому всё продумал до запятой.

Для тех, кто планирует в новом году сформировать "управленческую команду мечты" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация" для управленческой команды руководителей.

Гарантирую, что это будет одна из ваших лучших инвестиций в 2025 году. Уровень задач, которые сможет решать управленческая команда - вырастет в разы!

А теперь вопрос: Стоит ли продолжать делиться технологиями и своим опытом в корпоративном обучении?
Буду рад вашим предложения "что можно добавить и/или улучшить"!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Как руководителю стать лидером для сотрудников, прокачивая лидерские компетенции? Спойлер: никак.

​Модель "Траектория движения", или в Чём суть работы руководителя?

Когда я принял для себя решение, что руководитель - это профессия, то первым делом узнал про управленческие компетенции.

Среди тех, что чаще всего упоминались: делегирование, контроль, планирование, мотивация, регламентация и т.д.

Конечно же я посчитал, что раз есть чёткий список компетенций, значит нужно обязательно посещать семинары по каждой из них. Так я побывал на многих тренингах с темами "как делегировать задачи сотрудникам", "как составлять планы", "как контролировать" и т.д.

Но после эдак пятнадцатого по счёту тренинга я заметил досадную закономерность. На тренинге я слушаю и радуюсь "теперь всё понятно!", ведь мне рассказывают пошаговые алгоритмы, кейсы, как применять на практике.

После обучения, возвращаясь к своим подчинённым, начинаю активно применять "изученные техники" в рамках управленческой компетенции. Результат непредсказуемый. В одном месте исправляется - в другом параллельно появляются разрушения. Неужели время и деньги на обучения потрачены зря?

Так и бился словно рыба об лёд, до тех пор, когда почувствовал себя человеком, который получил "управленческую технику" и этим ключом пытается открыть все двери в работе руководителя. То есть от понимания "какой-либо компетенции" не возникает понимания в целом работы руководителя.

Я долго думал, какой простой схемой можно проиллюстрировать суть работы руководителя, из которой будут понятны связи между всеми управленческими компетенциями&

В итоге родилась модель "Траектория движения" (см. рисунок к посту). Делюсь с вами!

Модель "Траектории движения" (краткое описание):

1. Точка Б - цель, куда необходимо прийти

2. Точка А - как сейчас, стартовая точка

3. Чтобы выполнить задачу сотруднику необходимо пройти путь из Точки А в Точку Б.

4. Задача руководителя - обеспечить и траекторию движения и достижение сотрудником точки Б с минимальными затраченными ресурсами, включая время и энергию руководителя.

5. План, автономность и профессионализм сотрудника - увеличивает вероятность нужной траектории движения и минимизации ресурсов руководителя.

6. Контрольные точки - здесь руководитель оценивает в каком направлении идёт траектория движения. Обратите внимание, что первая - на старте, а финальная - на финише.

7. Сотрудник движется не в вакууме, а в "управленческом поле" (вспоминаем школьный курс физики!), которое изначально создано руководителем (правила, взаимоотношения, исполнительность). Хорошее "управленческое поле" - требует минимальных

8. Управленческое воздействие руководителя в контрольных точках (явных и неявных для сотрудника).

Для реализации всех перечисленных действий и требуются управленческие компетенции и техники. Мне эта модель помогла понять суть работы руководителя и взаимосвязь между разными компетенциями. Применять управленческие техники не случайным подбором, а осмысленна.

Модель "Траектория движения" применима к:
- разовым и повторяющимся задачам;
- проектам;
- бизнес-процессам;
- функциональным задачам сотрудника;
- работы подразделения в целом;
- на уровне стратегии компании.

Напишите, как вам модель "Траектория движения"? Что добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения не остаётся времени.

Причины следующие:
1) отсутствие регламентов;
2) нет схемы разрешения возникающих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники;
3) регулярное “пересаживание обезьян” и “отфутболивание задач” со стороны подчинённых.

Как руководителю “победить” пункты 2) и 3) подробно рассказываю в формате “скопируйте во внутренний регламент” в моей статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Бесконечно можно смотреть на три вещи:
- как горит огонь,
-льется вода
- и... работают другие люди.

Блиц-тест: Кто из ваших подчинённых засмотрелся как вы выполняете задачи своими руками, вместо того, чтобы делегировать?

​"Заниматься делом" НЕ равно решать проблему/задачу!

Когда у меня проблема (задача).
3 варианта действий:

1. Думать как ты решаешь.
2. Решать.
3. Составить план решения и решать.

И все эти три пункта будут давать удовольствие от того, что решается проблема.

И мозгу нужно быть всегда чем-то занятым.

1. Думая о проблеме и обсуждая ее я трачу такое же количество сил как если бы решал. = ты типа как бы пытаешься обдумать решение но ни хрена не делаешь.

2. Решать. Ты пытаешься решить но у тебя не получается или получается но не так, или получается как хочешь. Ты тыкаешься носом как котенок пытаясь найти выход.

3. Составил план с которого не сбиться. Приступаешь к действиям. Нерабочие действия вычеркиваешь и идешь дальше.

Во всех 3 вариантах вырабатывается дофамин от того что я занят делом.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Выберите 3 проблемы/задачи, которые очень важны для вас.

2. Для каждой проблемы ответьте себе, какой из вариантов действий преобладает?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Храм строю..."

Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.

Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?

Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.

Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?

Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.

Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?

Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.

Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?

Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".

А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Очень много общаюсь с собственниками. И раз за разом ловлю состояние шока, когда сталкиваюсь с одинаковым заблуждениями у тех, кто хочет масштабировать или систематизировать бизнес.

Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:

1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".

Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"

2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"

Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!

Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.

3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"

Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.

Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).

Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".

P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пришло время подводить итоги конкурса!

С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Всё радикально переделал!

Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun

Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )

Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️

А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":

Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:

1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова

🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.

​История "Удар регламентом". Приехал в один прекрасный день получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.

Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"

Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Положительный прецедент", или Как часто ваши нововведения терпят сокрушительный крах или находятся в "бесконечном внедрении"?

Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".

На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.

Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.

Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.

Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!

Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.

Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.

Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.

Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").

Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».

Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:

2. Как применить технику "Положительный прецедент"?

3. Как применить технику "Сделать соавтором"?

Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сотрудники-разрушители: Как противодействовать скандалистам и профессиональным манипуляторам?

Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?

Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?

Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.

Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.

Скандалисты бывают двух типов:

1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;

2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)

И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.


Противодействие скандалистам:

Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"

Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Провел вчера финальную общую встречу пятого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Впереди у всех защита выпускного проекта.

Тезисы, мысли и инсайты, которые возникли благодаря общению с участниками и их комментариям:

- одно и тоже действие действие можно совершать от силы или от слабости - сотрудники всегда это чувствуют (вопрос руководителя: что мне нужно изменить в мышлении и навыках, чтобы совершать действие "от силы"?);

- насколько мы работаем вышестоящим руководителем и сотрудниками в команде - это значимая часть нашего качество жизни;

- положительный прецедент - д.б. рукотворный (вместо "пачка регламентов" - мини-алгоритм, который решает болезненную проблему сотрудников и компании);

- сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом (если у меня высокая эмоциональность, задавать пришедшему вопрос "какова твоя цель? какой результат хочешь получить?" - сразу охлаждает голову);

- энергия результата (почувствовал изменения, маленькую победу) - основа "мотивации К", если я не могу её простроить в своей деятельности мне сложно будет;

- мозг всегда находит объяснения и обоснования "НЕделанию";

- цикл Деминга PDCA, но скатываемся в операционку "только действия", что будет если пропускаем: план, анализ и корректировку?"

- две модели (пилить сук на котором мы сидим, рубить дерево тупым топором - проанализируйте свои текущие действия!)

- презентация результатов подразделений друг другу с обязательной "конкретной благодарностью" людям из других подразделений;

- хороший вопрос для развития "как часто я сливаюсь?" ))

- механика "кто не хочет работать" (больше шансов у вовлеченных попасть НЕ к кисложопому)

- в Школе регулярного менеджмента называется всё своими именами (в позитивном контексте), уклон обучения в практику;

- ты не должен быть профессиональным руководителем, чтобы начать, но ты должен начать, чтобы стать профессиональным руководителем;

- СОЖ - синдром отложенной жизни (сейчас я загружен/некогда - сделаю через 2 месяца. Задайте себе вопрос "А часто ли вы делаете отложенное на 2 месяца?"

- три этапа: неосознанная некомпетентность, осознанная некомп., неосознанная компетентность;

- два весла для собственника бизнеса - предпринимательское мышление и навыки, второе весло - мышление как руководителя и управленческие навыки, лодка - это ваша управленческая команда;

- третье лицо расскажет - нет мысли потому "он рассказывает только ту часть, которая выгодна";

- когда пришел с обучения и говорит не перебивать "я же тебе это говорил 2 года", а говорить "классная идея, давай сделаем!"

- цель - создать модель "создание условий для постоянных изменений";

- "реанимация сотрудника" (перезагрузить взаимодействие "с чистого листа", если всё зашло в тупик);

- будущее - туманно, если я не развиваюсь и не прокачиваюсь как руководитель.

Какая из тем откликается?

P.S.: Если вам интересно быть в окружении, где обсуждаются перечисленные темы, руководители не только развивают управленческие навыки, но и развиваются личностно - присоединяйтесь к шестому потоку программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку). Стартует 20 января. Количество мест ограничено.

Чтобы вы почувствовали с какой энергетикой проходят наши встречи во время обучения - вечером перешлю видео-кружок, где записал свои эмоции.

Для управленческих команд и корпоративного обучения действуют специальные условия.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

Есть две позиции по вопросу найма сотрудников, приведу метафоричные примеры:

1. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди и мне нужно от него просто чтобы он качественно забил гвоздь, а не чтобы он мне придумывал новые бизнес процессы.

2. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди, но при этом я даю ему право вынести предложение о том, что гвоздь нужно забивать не здесь, а в другом месте. Или что мне вообще нужен не гвоздь, а шуруп, потому что впоследствии это облегчит эксплуатацию и тп.

Как думаете, если руководитель отстаивает вторую позицию, то значит ли это, что он признается в своей некомпетентности (потому что сам не знает нужен ли гвоздь или шуруп и куда именно забивать)?

Или наоборот руководитель, придерживающийся первой позиции некомпетентен (потому что законстенел в старых взглядах и закрыт к новому, не способен воспринимать альтернативную точку зрения и не готов признавать свои ошибки)?

Друзья, нужна ваша помощь! 🙏

Трудились с командой целый месяц. Сделали "с нуля" абсолютно новую презентацию для программы обучения руководителей, которая стартует 20 января.

Отразили все новинки в методике обучения и позиционировании Школы регулярного менеджмента. Поделились тем, о чём раньше никому не рассказывали.

Добавили кейсы и мини-тест, по которому каждый может продиагностировать свой потенциал в развитии управленческих навыков.

Презентация 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ": https://clck.ru/3EjCun

Посмотрите, пожалуйста, презентацию и напишите в комментариях:

- Что сделано удачно?

- Что сложно или непонятно? Что бесит?

- Чего не хватает?

- Что лишнее?

- Какие есть мысли/идеи/дополнения?

- Насколько вас заинтересовало обучение при такой подачи информации?

Критика приветствуется! )

Авторы 3-х самых ценных для меня комментариев получат в подарок электронную и аудио-версию моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".

UPD: Итоги конкурса ценных комментариев подведу до конца недели. Имена призеров опубликую в отдельном сообщении.

Ваш Евгений Севастьянов ❤️

​История "Правила безопасного обращения с оружием".

Перед каждой огневой тренировкой инструктор у всех участников по очереди спрашивает правила безопасного обращения с оружием. Наизусть. Инструктор называет порядковый номер правила и ты должен назвать само правило.

Не назвал - 20 отжиманий и повторение правила. Например, №1 "К любому оружию отношусь как к заряженному". За любое нарушение правил во время стрельб - либо отстранение от упражнения, либо от всего занятия.

Заем такие жёсткие меры и требования? Всё просто. Правила безопасного обращения с оружием написаны кровью. Там, где эти правила не выполняется, как минимум 10% ранений и смертей - следствие неосторожного обращения с оружием.

Вернёмся в нашу управленческую реальность.

Вместо "управления по отклонениям" (когда реагируют только на прилетающие грабли), каждому руководителю необходимо сформулировать базовые правила безопасности и успешного выполнения задач в своём подразделении и компании, которые все сотрудники должны:

1) знать наизусть;

2) выполнять на практике;

3) молниеносная и запоминающаяся реакция на их отклонения.

В качестве первого блока правил - предлагаю взять на вооружение "Принципы договорённостей":

1) Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100% (договорённость - взятое обязательство по выполнении задачи, сроки, требования к результату и качеству работы).

2) Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна.

90% проблем при нашем взаимодействии с сотрудниками, когда наносится ущерб делу, подразделению и компании - это следствия халатного отношения к договорённостям.

P.S.: Поделитесь, какими базовыми правилами руководствуетесь в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".

Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Ограниченные ресурсы".
(продолжаю рубрику "личные истории" по субботам)

Каждый вечер на кухне разворачивалась семейная драма. Мою жену Диану ждала гора грязной посуды. Это тарелки, которые скопились за день, в основном от детей, но, что греха таить, и ваш покорный слуга иногда вносил свою лепту в эту "египетскую пирамиду".

Жена у меня любит порядок и геройски всё перемывала до последней ложки. Её справедливо бесило, что дети не моют за собой посуду. Недовольство нарастало вместе с количеством повторений.

Дети подростки 13 и 16 лет. С ними не помогали: разговоры, увещевания, просьбы и даже угрозы. На словах дети соглашались, что "мыть конечно за собой хорошо", но перемен "на западном фронте" не наблюдалось.

Всё шло своим чередом. Вечерние ссоры из-за посуды стали настолько обыденностью, что их уже никто не замечал. Разве что кроме жены, которая героически мыла посуду и рассказывала всем "всё что об этом думает".

И вот, однажды утром, на завтраке, мне понадобилась вторая тарелка. Бодро направляюсь к шкафу. Открываю. Удивлён.

Вместо обычного изобилия чистой посуды вижу только по одной тарелке и кружке - именные для каждого. Остальная посуда бесследно исчезла.

Сразу решились две проблемы:

1) Горы посуды - им теперь просто не из чего было появится;

2) Дети стали мыть за собой тарелки. Так как у них теперь просто не было возможности подойти и взять новую.

Выводы для руководителя:

1) Когда сотрудники считают, что у нас неограниченные ресурсы (время и энергия руководителя - это также ресурс!) - обычно относятся к ним пренебрежительно. В этом случае битва за эффективность и производительность труда проиграна на уровне мышления.

2) Вы можете долго убеждать, уговаривать, доказывать. А можете создать условия (как с убранными тарелками), когда работа может выполняться только тем способом, который вам нужен.

P.S.: Поделитесь своими находками при взаимодействии с детьми и сотрудниками!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ловушка "Не умею завершать отношения".

Как вы думаете, что происходит, когда руководитель, вместо увольнения, бесконечно "тащит за уши" сотрудника, который:

- не проявляет лояльности к руководителю и компании;

- не имеет нужных способностей;

- не хочет прокачивать свои компетенции;

- не хочет налаживать конструктивную коммуникацию с руководителем?

Проходят месяцы и даже годы такой бесперспективной работы с человеком, а руководитель оправдывает свои действия одним из мотивов:

Вариант №1. "Я ещё не испытал все возможные варианты мотивации, взаимодействия и убеждений сотрудника".

Вариант №2. "Я должен спасать сотрудника, иначе он не сможет отдать ипотеку, сопьётся, потеряет хорошую работу (нужное подчеркнуть)".

Сегодня я разберу причину и что делать для первого варианта. Для второго варианта - поделюсь в следующих постах.

В чём причина? Корень проблемы "бесконечных шансов", в том, что руководитель плохо умеет своевременно "завершать отношения и расставаться". Увольнение - это всего лишь частный случай таких действий.

Как завершать отношения вовремя? Использовать технику "Градусник". Представить две полярные крайности. Первая - "бегство". Увольнять при любой проблеме. Вторая - "тянуть бесконечно за уши".

Теперь представьте шкалу между "Бегством" и "Бесконечно тянуть". На ней кроме крайности есть "Точка баланса" - где вы, как руководитель, исчерпали разумное количество попыток наладить работу с сотрудником.

Очень важный момент: вы пытались не изменить сотрудника, а изменить свои управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались. Иначе, со следующим сотрудником скорее всего ситуация повторится.

Достижение "Точки баланса" - идеальное время для завершения отношений, то есть для конструктивного увольнения.

Поместите на шкале "текущее взаимодействие с сотрудником". Слева или справа от "Точки баланса" оно попадает? Если сильно справа - отношения себя изжили и их нужно завершать.

Когда исчерпаны разумные варианты наладить коммуникацию, продолжение отношений - путь к накоплению напряжения и обид (вы обижаетесь, ведь тратите столько сил и даёте так много шансов, а сотрудник этого НЕ ценит!).

Может быть подождать? В один прекрасный момент ваша чаша терпения переполнится и вас накроет "эмоциональный взрыв", где в гневе и конфликте, вы уволите сотрудника. Лично попадал в подобный сценарий, потом остаётся очень неприятный осадок у всех.

Сколько времени и энергии: своей, компании и сотрудника вы потеряете до этого? Будет ли это подходящий момент? В каких отношениях вы расстанетесь?

P.S.: У страха "завершать отношения" есть обратная сторона медали. Когда этот страх есть, мы боимся строить отношения новые и искренние. Нас останавливает страх, что мы не сможем их своевременно завершать.


Тренировка управленческой мышцы:

1) Оцените своё взаимодействие с каждым из прямых подчинённых по шкале "Бегство - Тянуть за уши". Насколько оценка отличается от "Точки баланса"?

2) Какие изменения вы, как руководитель, вносили в свои: управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались?

3) Пора ли "завершать отношения"? Или быть может более активно изменять свои действия, как руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Что за зверь, "стратегическая сессия", и почему без неё бизнес обречён?

Стратегическая сессия - это мероприятие с ключевыми руководителями компании по определению стратегии на 1-5 лет.

Что такое стратегия? Это план действий крупными мазками из "точки А" (как сейчас) в "точку Б" (куда хотим прийти). Логично, что в рамках стратегической сессии необходимо определить эти точки, иначе и план невозможно составить.

Теперь мой комментарий по результатам опроса (на вечер 20.11.24).

Вопрос звучал так: "Проводят ли в вашей компании стратегические сессии и какие результаты?"

1) 52% - "не проводят".

Когда у компании нет стратегии, то нет единой объединяющей идеи, цели и плана её достижения. Подразделения и руководители действуют в большей степени "из личного чувства прекрасного". Становятся эдакими "лебедем, раком и щукой".

Компания плывёт по течению (кого-то выносит к результату, а кого-то на рифы) или же барахтается в болоте бесконечной операционки.

2) 12% - "проводят, но понятия не имею, что на них решается".

Один из наиболее странных вариантов. Ведь если руководители подразделений "не знают решений стратегических сессий", то как они могут осмысленно участвовать в достижении общих целей?

3) 7% - "проводят, но о принятых решениях и планах вспоминаем только через год на следующей стратегической сессии".

Происходит, когда факт проведения стратегической сессии становится "убаюкивающим фактором" для собственника и управленческой команды. Бонус: как вы думаете после этого коллектив относится к стратегическим сессиям?

4) 15% - "вспоминаем о решениях стратсессии регулярно, но всё скатывается в операционку или делаем очень мало".

Самая обидная ситуация. Ведь стратегические задачи просты "вытекают сквозь пальцы". В данном случае нет механизмов встраивания стратегических задач в повседневные действия и совместной работы подразделений над их достижением.

5) 14% - "отрабатываем решения стратегической сессии и получаем значимые результаты".

Только 14%, Карл! Только 14% пожинают реальные плоды от стратегических сессий.

Если в вашей компании не проводятся стратегические сессии или реализация их решений оставляет желать лучшего - приходите со своей командой руководителей на 3-х месячную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (презентация) .

Старт обучения 20 января, проведём диагностику и поможем выбрать кого из руководителей включить в команду на обучение. Количество мест ограничено, не откладывайте "до последнего", следующий поток не раньше, чем через 6 месяцев.

Ваша управленческая команда научится важным навыкам:

1) совместной разработке стратегических целей и планов достижения;

2) командной работе по их реализации на практике (теперь операционка не сможет "сбить" вас со стратегического пути).

Подойдёт как для уровня компании или бизнес-юнита, так и для департамента, когда руководитель приходит на обучение с командой линейных менеджеров.

Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Так что стратегия и умение её реализовывать на практике - это вопрос выживания и база для процветания компании.

Какие мысли про стратегию и стратегические сессии добавите?
С каким опытом сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Схема работы с "Потоком задач" для руководителя.

К нам, руководителям, прилетает бесконечное количество задач, вводных, идей от сотрудников, планов и т.д.

Не знаю как у вас, но у меня "взрывается мозг" от беспокойства "что-то может быть упущено" и "нарушения сроков важной задачи".

Решил сделать первый и важный шаг - структурировать "Как работать с этим потоком" и увидеть весь путь от итогов совещания или вводной до задачи в планировщике.

Делюсь с вами своей схемой работы с "Входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами".

Подбирайте сервисы и инструменты на основе "что используется в компании".

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, в комментариях как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Какие сервисы и для чего используете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2.

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день".

Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так.

Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

О граблях и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Управленческая техника "Сделать соавтором".
Сталкивались с тем, что сотрудники выполняют работу спустя рукава или саботируют ваши решения? Тогда техника "Сделать соавтором" для вас!

Возьмите листок бумаги А4 и нарисуйте на нём "летающую жопу". Теперь попросите любого другого человека порвать этот рисунок в клочья на ваших глазах.

Что чувствуете? Именно то, что будет чувствовать сотрудник, когда он стал автором или соавтором при поиске варианта решения и составления плана действий.

Будьте уверены, у автора, вовлечённость и желание сделать работу качественно возрастает в разы, по сравнению с вариантом, когда "решение спускается сверху".

Ведь автор всегда трепетно относится к своему произведению, какое бы оно не было. Даже если это "летающая жопа"!

Техника "Сделать соавтором" на практике:
1) Когда сотрудник прибегает с проблемой, вместо того, чтобы немедленно находить решение самому, задавайте простой вопрос: "Как вы думаете, какой вариант решения?" Сотрудник автоматически становится соавтором.

2) Привлекайте сотрудников к оценки текущей ситуации (проработать "плюсы и минусы") и узнавайте "что можно сделать по-другому?" - Так вы получите план улучшения работы, который сотрудник будет активно реализовывать.

3) Бережно относитесь к предложениям сотрудников - это ведь его мини-произведения (чётко озвучивайте что услышали, благодарите, говорите когда реализовали).

Поделитесь, как используете технику "Сделать соавтором" в своей практике?

P.S.: У вас наверняка возник вопрос: "А почему именно "Летающая жопа"?!" Почему не домик или смайлик?

Любой рисунок - это образ. Если нарисовать домик и смайлик - то здесь нет ясности: жалко разрывать произведение или жалко разорванный образ домика/смайлика. Выбрав "образ жопы" я применил технику гиперболизации, чтобы было понятно - разрывать жалко любое произведение - ведь образ "жопы" обычно не жалко :-)

​Ловушка "личное сближение".

Как вы думаете, какое обычно действие совершает руководитель радеющий за дело, но при этом с недостаточным количеством управленческих навыков?

Он попадает в ловушку "личное сближение", пытаясь с помощью этого добиться управляемости и результатов. Пробовали?

Если "да", то знаете что выходит боком - сотрудники садятся на шею, теряют границы, процветает атмосфера панибратства.

Как только мы сталкиваемся с болезненными последствиями "личного сближения" включается маятник. Хлебнув горя руководитель выстраивает стеклянную стену между собой и сотрудниками. Максимально отдаляется.

В итоге работа выполняется формально, авторитет руководителя летит к чёрту. Управление - это прежде всего про людей и лишь во вторую очередь про инструкции.

Как вы уже поняли обе крайности - зло. Корень проблемы, в том, что мы, руководители, плохо различаем между собой "межличностную коммуникацию" и "личное сближение".

Личное сближение приводит к панибратству или стене непонимания. А вот построение "межличностной коммуникации" - это единственный вариант сформировать команду вовлечённых соратников.

Межличностная коммуникация начинается с понимания: что важно для человека? какие у него цели? какие особенности восприятия и передачи информации? какие личностные особенности?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?

Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.

Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)

2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.

3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.

4) Собственники играют роль топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.

Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.

И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​«Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться» - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Также как ведомый прикрывает своего командира, так и сотрудник помогает своему руководителю в решении задач и достижении целей подразделения.

Поэтому, примеряя этот принцип на взаимодействие руководителя и подчинённого, первое, что хочется сказать: "Неудачи и низкие результаты - вина сотрудников". Ведь фраза Покрышкина начинается с "скажи мне, кто у тебя ведомый...".

Но навесить вину на подчинённого - фатальная управленческая ошибка, которая приводит к бесконечному поиску "правильных сотрудников" вместо развития наших управленческих навыков.

Ведь это задача именно руководителя (чек-лист для самопроверки):

1) наладить коммуникацию с сотрудником, когда существует взаимопонимание (как можно ждать результатов от совместной работы, если люди друг друга не слышат и не слушают!)

2) отработать взаимодействие друг с другом, натренировать совместное выполнение задач (в противном случае получите "лебедя, рака и щуку", которые пытаются успешно выполнить дело);

3) организовать и обеспечить тренировку профессиональных навыков сотрудника для успешных совместных действий (в противном случае руководителю точно придётся делать большую часть работу своими руками вместо делегирования).

Поэтому, когда Александр Покрышкин говорил «Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться», то подразумевал, что текущие навыки, взаимодействие и коммуникация с подчинённым - прямой индикатор насколько профессионально руководитель выполняет свою управленческую работу.

И как тогда "будет драться" руководитель, кто не уверен в своих подчинённых и их профессиональных навыках? Как будет драться, когда нет устойчивой коммуникации и отлаженного взаимодействия?

Воистину гласит народная мудрость "Начни с себя!". Для нас, руководителей, это значит, что начинать необходимо с развития наших управленческих навыков. Ведь руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться.

Тренировка: Проверьте свои действия по чек-листу "задачи руководителя".

P.S.: Что ещё добавите к важным задачам руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Закончил урок о том, как давать обратную связь сотруднику и вспомнил забавную историю о француженке из книги «Культуральная карта: Как люди думают, ведут себя и работают по всему миру».

Девушка работала в США и столкнулась с необычной для себя формой обратной связи. В американской культуре принято смягчать критику щедрой дозой похвалы — несколько комплиментов перед «но». Во Франции же всё куда проще: там говорят прямо, без всяких «подушек безопасности».

Девушка ловила только похвалу и была уверена, что блистает на работе. Тогда как босс собирался ее увольнять."

Кейс от Евгения Точилкина, участника пятого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Мой комментарий:
Для меня это про разницу восприятия. Поэтому руководителю важно при коммуникации с сотрудником, не использовать бездумно готовые формулы, а:

1) задавать себе вопрос "какова цель?"

2) адаптировать под ситуацию;

3) замерять "как это воспринимается и влияет на другого человека" и вносить корректировки.

Речь не только о культурных различиях. Все люди разные. Кому-то нужно смягчать критику, кому-то говорить прямо, кому-то ставить смайлик.

И, кстати, хороший вопрос сотруднику для старта "Как вы хотите, чтобы я вам давал обратную связь?"

P.S.: Поделитесь, какие используете техники и принципы, когда даёте обратную связь сотрудникам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Когда желание НЕ совпадает с возможностями, или Как лояльные сотрудники пренебрегают договорённостями.

Когда руководитель начинает внедрять в компании регулярный менеджмент, он обязательно сталкивается с серьёзной проблемой: часть толковых и лояльных к компании сотрудников нарушает договорённости!

Аналогичная проблема может возникнуть, если регулярный менеджмент давно уже внедрён, но в компанию приходят специалисты извне.

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ решить проблему — уволить тех, кто договорённости не соблюдает вне зависимости от квалификации и чего бы то ни было.

Но способ самый простой далеко не всегда — самый правильный, особенно когда речь идёт о лояльных и полезных для компании сотрудниках, хороших специалистах.

Задача руководителя — воздействовать в первую очередь на причины, а не на последствия. Для этого необходимо разобраться: действительно ли данные сотрудники так хороши и лояльны на самом деле.

Если ответ “Да”, то найти причины, которые мешают им соблюдать договорённости, и если одна из причин в них самих — помочь им перестроиться в нужный для компании режим.

Подробный алгоритм в моей статье “Как прекратить практику нарушения договорённостей лояльными и ценными сотрудниками”.

Какие мысли пришли во время прочтения?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​​​У меня дочка 13 лет временами через жёсткое сопротивление ходит в школу.

В этом случае я комбинирую:
1) с одной стороны позволяю реально "профукать пару дней и обучаться дистанционно" (спускается пар бунта).

2) узнаю "в чём причина сопротивления?" (иногда это конфликт или ситуация с учителем и тогда помогаю решить)

3) если пункты 1 и 2 выполнены, то дальше уже твёрдо заявляю "каждый пропущенный день - минус из карманных денег".

Выводы для руководителя:
Так и с сотрудниками. Наша задача не добиваться 100% подчинения, а добиваться решения задач и долгосрочного достижеия целей.

В этом помогает:
1) вариативность (без залипания только на одном "правильном" действии - раньше в моей голове была установка "пропустить школу - это конкц света!);

2) фокусировка на цели (для начала задать себе вопрос "какова цель?")

3) не реагировать негативно на любое сопротивление сотрудника, а искать его причину и иногда просто "дать выпустить пар".

Поделитесь в комментариях, с какими ситуациями с детьми сталкиваетесь и как их решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "у нас всё в порядке".
Вчера обсуждал с топ-менеджером Сергеем (имя изменено) большой производственной компании (2000 человек) обучение управленческой команды.

Состоялся такой диалог:

Сергей: "У нас, утопов, с мотивацией все хорошо, мы уже всё знаем и делаем. А вот менеджеры среднего звена - у них нет мотивации на обучение и развитие управленческих навыков".

У меня сразу родился вопрос: "Как вы думаете, от кого зависит по каким правилам и принципам работают и управляют менеджеры среднего звена?"

Сергей задумался и ответил: "Да ведь от нас, топов!"

- Раз так, то если ваши прямые подчинённые управляют как придётся и у них нет запросов на развитие, то хорошо ли у вас всё с мотивацией, знаниями и действиями?

- Чёрт, получается, что это нам надо обучаться в первую очередь!

Дальше обсуждали с Сергеем технические вопросы, для нас важна суть проблемы. Многие собственники и топ-менеджеры считают, что нужно что-то делать именно с их управленческими командами.

Когда как управленческая команда, её результаты, ценности, принципы и подходы к работе - прямое отражение компетенций собственников бизнеса и высших руководителей.

Именно поэтому обучаться нужно вместе со своей командой! Сергей с этим тезисом полностью согласился. Если согласны и вы, добро пожаловать на спец. программе обучения для управленческих команд!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Техника "Зеркальные действия".
Знакомо ли вам, когда при делегировании многошаговой задачи сотрудник теряет вовлечённость и мотивацию на середине пути?

И работа, словно бумеранг, с треском прилетает обратно в ваши руки. И кажется, что "Шеф, всё пропало!", но тут приходит на выручку техника "Зеркальные действия"! Однако, обо всём по порядку.

Допустим есть задача из 10 шагов (примеры: изготовить деталь, отправить груз, подготовить документ, провести совещание и т.д.).

Классический вариант делегирования - "От старта". Строим движение к результату от старта к финишу.

Сначала обучаем сотрудника первому шагу и убеждаемся, что сотрудник его выполняет. Далее второму шагу и вплоть до финишного.

Применяем технику "Зеркальные действия" и получаем второй вариант делегировании "От финиша". Контр-интуитивный.

Где мы строим движение к результату от финиша к страту - в обратном направлении. То есть вначале обучаем сотрудника шагу 10, затем шагу 9 и так вплоть до одного.

Так в чём же разница? Вариант "от финиша" психологически сложнее для руководителя, но у него есть явное преимущество.

Сотрудник подпадает под воздействие одной из мощнейших мотиваций - "от лицезрения и ощущения результатов своей работы"!

Ведь вначале он обучается и выполняет 10-ый шаг, который ближе всего к результату. И получает мощную поддержку своей мотивации и вовлечённости. Опираясь на результаты в разы легче пройти все шаги для полного делегирования задачи!

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие знаете контр-интуитивные действия?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту про обучение сотрудников, подсветилась важная идея "почему руководителю со своими сотрудниками важно работать в команде?"

Это выгодно математически. Когда работаем вместе - суммируем сильные стороны друг друга и, наоборот, прикрываем слабые. В разы больше будут результаты такого подразделения!

Например, возьмём "масштаб видения". Руководитель - видит картину в целом (сильная сторона), но не видит важных деталей (слабая сторона).

Сунь-Цзы говорил «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Но в условиях высокой конкуренции и быстро меняющегося рынка если "плохая тактика" - бизнес будет убыточным и зачахнет.

Сотрудник со своей колокольни видит важные детали, которые влияют на тактику (сильная сторона), но не всегда видит всю картину в целом (слабая сторона).

Выводы: работая в команде суммируем сильные стороны друг друга и перекрываем слабые. Если вы руководитель - и хотите научиться создавать из своих сотрудников команду - вам сюда!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.

Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Самое интересное, что ровно то же самое актуально и для нас, руководителей, для развития управленческих компетенций: делегирование, контроль, планирование, регламентация, управление группой и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Как вы добиваетесь, чтобы ваши подчинённые обучались, а не просто "отбывали номер"?

2. Как оцениваете и контролируете использование полученных знаний на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в День народного единства хочу продемонстрировать, что именно вместе (в нашем сообществе, в наших подразделениях и компаниях) можно добиваться более значимых результатов, чем если действовать в одиночку.

Делюсь с вами наглядным результатом совместной разработки - чек-листом "Как применять на практике техники и знания из курса, а не только проходить уроки?" (слайд приложил к посту).

Чек-лист разработала команда из пяти руководителей, которые сейчас проходят обучение "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (всё об обучении) - Евгений Точилкин, Александр Павлов, Алексей Потянов, Евгений Абрамочкин, Аркадий Юрлов.

Чек-лист разбит на две части:
1) Что мешает? Что вызывает сопротивление? Как это преодолеть?

2) Что помогает? Что мотивирует? Как это использовать?

Применяйте на любом обучении и берите от него максимум!

С Днём народного единства от души! ❤️

P.S.: Что добавите к списку на слайде?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Ребята, прочитал ваши комментарии и истории к кейсу "Я увольняюсь". Разносторонний опыт и разные точки зрения. Очень полезно! 🔥 Взял себе несколько мыслей в размышление и проработку. Рекомендую каждому пройтись и прочитать всё.

С вами хочу отдельно поделиться мнением Лустина Ильи, руководителя направления продаж производственной компании (г. Тольятти). Обсуждали кейс также внутри нашего закрытого сообщества выпускников.

На мой взгляд, ценность комментария Ильи - в неочевидным вариантом реакции руководителя. Согласитесь, когда слышим "я увольняюсь", первое, что хочется сделать "уговаривать остаться" или гордо произнести "флаг тебе в руки и поезд на встречу".

Передаю слово Илье Лустину:

"Мне кажется тут нужно до истины докопаться. На моей практике было несколько причин такого поведения:

1. Я увольняюсь = я в последнее время "сдал" в своей эффективности. Ком задач накопился такой, что я не знаю за что браться. Каждый день - уход в прокрастинацию. Помоги мне разгрести этот ком задач.

2. Я увольняюсь - я долгое время сам хотел решить свою проблему, связанную с несостоятельностью в планировании и организации своего рабочего дня. Я начал подгорать из-за собственного бессилия.

Мне кажется, что я зашел в тупик. Я не могу оценить самостоятельно что мне делать сначала, а что потом, а что вовсе выкинуть из списка дел.

3. Я увольняюсь = я никому не говорил что у меня не получается. Не получается решать задачи, достигать целей, выполнять свои функции.

Мне нужна помощь, наставничество, обратная связь. Посмотри на мою работу, скажи что я делаю не так.

4. Я увольняюсь = я кучу раз уже к тебе подходил и давал сигналы что что-то идет не так. Ты меня не слышал и сейчас не слышишь. Я устал, я ухожу.

Вообще все это о чем - манипуляция - это неспособность напрямую заявить о чем-то. Человек начинает окольными путями привлекать внимание к проблеме, часто не понятными. Не редко начинает манипулировать через приближенных тебе людей (ноет как правило).

Все что я могу в этом случае - понять, что все не так поверхностно и помочь ему самому определить причину манипуляции. Короче задавать вопросы и ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАТЬ. Нужно откопать что там на самом деле и непредвзято помочь."

Рубрика "кейс от подписчика":

Сталкивался ли кто-нибудь с осознанной манипуляцией сотрудника "я увольняюсь"?
Что делали?

​​Перфекционизм: Помощник руководителю, или Препятствие к делегированию и результату?

Перфекционист работает по принципу "Лучше я сделаю НИКОГДА, но отлично, чем СЕЙЧАС, но кое-как". Но главная проблема перфекциониста НЕ в том, что большинство дел никогда не будут сделаны.

А в том, что его психику разносит в щепки и наступает жёсткая депрессия, если результат хоть на микрон отличается от ожиданий. Если допущены ошибки и что-то не получилось (а так бывает при любом начинании!)

Поэтому руководители-перфекционисты:
- злейшие враги нововведений (не хочет переживать ужас, когда что-то пойдёт не так);
- занимаются микро-контролем и не могут отпустить от себя любую работу, следовательно, ничего не делегируют сотрудникам;
- редко бывают счастливыми (ибо идеальным бывает только сферический конь в вакууме - ни одна задача, коммуникация, результаты);
- бесконечно строят грандиозные планы и почти ни хрена не делают.

Уже собрались на "охоту на ведьм"? Не спешите!

А теперь важное дополнение. Перфекционисты обладают очень сильным потенциалом личностного и профессионального роста. Но только, если научатся управлять своим перфекционизмом. То есть включать, когда нужно сформулировать идеальный конечный результат, но при этом быть готовым к пути "через тернии" к этому результату и "наличие погрешностей".

Перефразируя известные строки Маяковского:
«Деточка, все мы немножко перфекционисты,
Каждый из нас по-своему перфекционист».

И ваш покорный слуга не исключение. Для себя нашёл исцеление от этой напасти через устранение причины перфекционизма. Считаю важным поделиться с вами.

Ведь нередко мы становимся руководителями, потому что наш перфекционизм замечают наверху и трактуют как "о, этот человек болеет за дело, пусть будет руководителем!"

Причина же в том, что перфекционизм - это следствие страха. Страха негативной оценки от окружающих. А значит, нужно обязательно всё сделать идеально, чтобы не к чему было придраться!

Такая абсолютная зависимость от оценки окружающих - это и есть ориентация на внешние опоры, вместо того, чтобы опираться на свои внутренние опоры (кому откликается - обязательно прослушать мой аудио-подкаст про внешние и внутренние опоры и модель "Профессиональный руководитель").

Модуль "Внутренние опоры руководителя" будет включён в новую версию программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (записаться на беседу за чашкой кофе), шестой поток которой стартует 20 января.

Ведь без прокачанных внутренних опор перфекционисту невозможно чувствовать себя уверенно в роли руководителя и научиться управлять своим перфекционизмом, чтобы успешно делегировать задачи.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У руководителя есть два варианта: отреагировать на возникшую проблему сразу или “помариновать” её, отложив решение в будущее.

Когда я выбираю как поступить в конкретном случае, руководствуюсь простым принципом: “чем меньше времени проходит от обнаружения проблемы до её решения, тем меньше необходимо затратить времени, ресурсов и усилий”.

Вы слишком заняты для того чтобы решать маленькие проблемы?

Будете “пожарным”, ибо маленькая и несрочная проблема со временем превращается в большую и срочную. Поэтому лучше потратить немного времени сейчас, чем много времени и нервов, но потом.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

А вы как показываете личный пример?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Мы бесконечно в поиске "мотивированных и профессиональных специалистов", но мало кто задаёт себе вопрос "А каким мне стать руководителем, чтобы мотивированные и профессиональные хотели со мной работать?"

Мой ответ простой: необходимо стать профессиональным руководителем! И вы увидите, как к вам потянутся люди даже из соседних подразделений.

Ведь профессиональный руководитель (проверьте себя по чек-листу и найдите точки роста!):

1. Создаёт и поддерживает конструктивную коммуникацию с сотрудником (нет ничего хуже, когда руководитель... молчит)

2. Синхронизирует насколько это возможно интересы дела, цели компании и личные цели сотрудника.

3. Даёт обратную связь с уважением и в то же время конкретную, которая развивает.

4. Делегирует и доверяет сложные задачи, помещая специалиста в зону развития.

5. Добивается результата, даже когда у сотрудника включается сопротивление от "выхода из зоны комфорта" (именно с таким руководителям люди развиваются)

6. Признаёт и подсвечивает достижения, путь даже и незначительные.

7. Заинтересован в развитии сотрудников, строить траекторию горизонтального (и, возможно, вертикального) роста в компании.

8. Не сваливает на сотрудников вину перед вышестоящим руководителем в сложных ситуациях.

9. Внедряет системный подход в работе подразделения и сотрудников, высвобождая время на рост: качества, результатов и эффективности.

10. Обеспечивает баланс между операционкой, стратегией. Помогает сотрудникам расставить приоритеты и не допускает их постоянной перегрузки (равно как и недозагрузки - в результате которой люди теряют мотивацию и деградируют).

11. Планирует и делает заранее, а не решает всё в последний момент, нещадно напрягая себя, сотрудников и смежников.

Что добавите к списку характеристик профессионального руководителя?

P.S.: Для тех, кто хотел бы научиться или ещё раз проработать всё перечисленное выше - открываю запись на шестой поток моей авторской программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (презентация).

Старт 20 января 2025. Отправить заявку по ссылке. Справедливо, что лучшие условия и бонусы получает те, кто обладает навыками планирования :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.

Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании, проверить себя и устранить причины, поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В пятницу общался с операционным директором Анастасией (имя изменено). Несколько раз услышал от неё в адрес подчинённых "Я не понимаю, как они могут так несерьёзно, относится к работе!"

Такую фразу всегда говорит человек, у которого существует внутренняя гипер-ответственность. Знаю не понаслышке, сам такой. Кстати, именно из нас и назначают в первую очередь руководителей!

Логично же, видят, что человек добьётся результата любой ценой, пусть и своих бессонных ночей. Такой точно не подведёт. В худшем случае сделает всё сам.

Но у гипер-ответственности есть обратные стороны медали:

1) Мы плохо понимаем людей, у которых уровень внутренней ответственности меньше. Что значит плохо понимаем? Пытаемся с ними общаться как с равными себе.

В итоге обманываемся в ожиданиях, злимся и раздражаемся и сами же разжигаем конфликт. Это приводит к проблемам с коммуникацией с сотрудниками.

2) Гипер-ответственный человек опирается на внешние опоры. Например, "сотрудники встречают с радостью" = "я хороший руководитель". Или "мои результаты оценили" = "я молодец!"

Ориентируясь на внешнее - гипер-ответственный разрушает свои внутренние опоры, "вытесняет и обесценивает" свои достижения, приписывает их обстоятельствам. А вот при неудаче умножает её масштабы на десять и винит только себя.

В итоге это приводит к неуверенности, в том числе в роли руководителя, и блокировке развития из-за того, что любая невосхваляющая обратная связь воспринимается гипер-ответственными крайне болезненно.

Тогда как внутренняя опора - это "я молодец", если выложился на 100%, применив арсенал своих возможностей.

Нет чрезмерной зависимости от "одобрительных откликов" и сторонних оценок моего результата. Обратную связь воспринимаю без эмоций и спокойно ищу в ней точки роста.


Что же делать, если вы узнали в гипер-ответственном себя? Поделюсь своим опытом:

1) Развивать свой эмоциональный интеллект и принять, что "уровень внутренней ответственности" у всех разный и просто с людьми нужно по-разному выстраивать процессы взаимодействия. Как я это делаю, расскажу в следующих сериях.

2) Прокачивать свои внутренние опоры (как это делать - слушайте в аудио-подкасте). Для начала - начните замечать свои победы, успехи, даже пусть и небольшие. Пройдитесь по прошлому опыту.

Чудесным образом налаживается конструктивная коммуникация с сотрудниками. Появляется уверенность в себе и драйвер развития за счёт обработки обратной связи.

Да, руководителю начинать нужно именно с себя! Кто не понимает своих особенностей и чувств - не может понять других. Кто не умеет увидеть и присвоить своих достижений и результатов - не сможет увидеть достижения сотрудников и тем более за них похвалить.

Как думаете, какие действия ещё могут помочь гипер-ответственным?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Прорубить тоннель".

Замечали, что задачи, которые ведут к изменениям и развитиям... почти никогда не выполняются.
Помните, как вы думали "вот сейчас разгребусь и как возьмусь за важные задачи!"

Но проходили дни, недели, месяцы, ... А продвижение к результату со скоростью улитки. И вот сидишь, чувствуешь свою ничтожность и думаешь: "Да что ж это за проклятие то такое?!"

Проблема в том, что мелких задач всегда больше, чем времени на их выполнение. Попытка переделать всю операционку - затягивают в трясину бесконечности.

В качестве решения предлагаю технику "Прорубать тоннели". Давайте визуализируем пошагово:

1. Представьте операционку в виде массива. Назвать из каких действий он состоит именно у вас.

2. Формулируете Цели (какой цели хотим достичь?) и Фокусируетесь (Выбрать направление тоннеля)

3. Рисуете схему тоннеля (логическая последовательность действий, которая ведёт к результату, чем более прямолинейная, тем лучше). Обозначаем станции - ключевые действия, которые необходимо сделать на пути тоннеля.

4. Прорубаете. "Берёте кирку или садитесь за руль спец.техники", и осознанно прорубаете тоннель через операционку. До ближайшей станции.

Расскажу на примере нашей Школы регулярного менеджмента. Как у всех руководителей у нас задач и дел хоть отбавляй. Долго откладывали пересборку маркетинга и презентаций для программы обучения "Системный руководитель". И вот наконец-то:

1. Представили в виде массива именно нашу родную операционку. Назвали поимённо (документы, общение, висящие задачи, чаты и т.д.).

2. Цель - донести результаты и формат программы обучения, её отличие от других и, как следствие, рост продаж. Фокусировка - "маркетинг: всё что нужно для презентации и страницы на сайте".

3. Схема тоннеля из прямолинейных шагов-станций:
- Структура описания на сайте
- Презентация на основе структуры
- Обратная связь от сообщества и руководителей
- Корректировки по итогам
- Нарисовать прототип страницы на сайте
- Разработать дизайн страницы.
- Запрограммировать на сайте.

4. Действия. При обсуждении планов "берём кирку" и пробиваем тоннель до ближайшей станции. То есть "насильно" вносим эти задачи, смещая приоритеты других. Общий образ "прорубаем тоннель" помогает договориться в команде, уменьшает сопротивление и "откладывание на потом".

Выводы для руководителей: Обратите внимание, что техника "Прорубить тоннель" вначале помогает на уровне мышления "взглянуть со стороны и выйти за рамки замкнутого круга операционки", увидеть путь "через тернии к звёздам". И только потом переходит на уровне действий.

Предостережение: Всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере. Если прорубить слишком много тоннелей - массив обрушится, а задвинутые надолго операционные задачи превратятся в конфликты и пожары.

Как вам техника "Прорубить тоннель"? Поделитесь, какие визуальные образы используете в управленческой работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​От перестановки слагаемых сумма... меняется!

Каждый школьник знает одно из основополагающих правил математики: от перестановки слагаемых сумма не меняется. В менеджменте - сумма неожиданно меняется!

Поэтому к провалу приводит изучение управленческих техник по отдельности, без общей системы их использования и понимания сути и взаимосвязей.

Например, руководитель хочет быть уважаемым сотрудниками. Если он вначале прокачивает свой профессионализм, то уважение приходит как следствие.

Если же вначале "гоняется за уважением" - получает манипуляции из разряда "сделайте поблажку в обмен на уважение".

Ещё пример. Техника "Какова цель?" и "Обратная связь сотруднику". Если руководитель вначале даёт "обратную связь" - в ней будет куча лишних эмоций, пустых споров и лишней информации.

Если же руководитель вначале задаёт себе вопрос "Какова цель?" Ну вы поняли.

С каким комбинациями сталкивались из практики, когда "от перестановки слагаемых сумма меняется"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В понедельник прошла третья общая встреча с руководителями - участниками 5-ого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

В обучении я использую формат мини-групп, который даёт каждому прирост результатов в 2-10 раз, по сравнению с обычным прохождением уроков и выполнений заданий.

Что делали в мини-группах?

1. Проработали поставленные цели на обучение (возвращаться к целям подразделения на регулярной основе - один из ключевых навыков руководителя).

2. Поделились друг с другом опытом практического применения пройденных управленческих техник: кейсы, результаты, ошибки.

3. Обсудили у кого какие успехи и проблемы, какими способами решают.


После работы в мини-группах участники рассказывали про эмоции, мысли, что себе забирают.

По традиции делюсь с вами своим списком мыслей, которые родились по итогам общения на встрече:

1) в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется - в менеджменте - меняется (если ставить "быть хорошим руководителем для подчиненных" вначале - получите жопу);

2) когда что-то не получается - помогает вопросы: "как вы считаете, что у вас вызывает сопротивление?" и "как вы считаете, какой можно сделать мини-шаг, чтобы у вас это получалось?" - задавать можно как сотрудника, так и себе любимому!

3) когда проговариваю вслух свои планы, мысли и результаты - возникают новые мысли и больше решимости делать на практике;

4) когда работаю в мини-группах руководители со стороны могут заметить "повторяющиеся ситуации", которые мне самому не видны;

5) вспомнил историю про то, как внедрял чек-лист по сбору детей в школу, такой же подход при внедрении для сотрудников;

6) у руководителей возникают одни и те же сложности, вне зависимости от сферы деятельности компании и подразделения

7) страх ошибок, желание быть идеальным приводят к неуверенности в себе, к язвительным подколам со стороны сотрудников, и потери нашего чувства правоты "потребовать качественного результата".

Как вам тезисы? Какой из них достоин отдельного аудио-подкаста?

Поделитесь в комментариях своими мыслями/инсайтами, которые запомнились (не важно, как они к вам пришли: по итогам разговора в курилке, обучения, или ситуации с сотрудниками).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью откровенной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

Друзья, какие истории запомнились из вашей управленческой практики?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Генри Форд говорил: «Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов».

Проверьте себя по чек-листу и найдите "мёртвые грузы" в своей управленческой работе:

1. Устаревшие и неэффективные способы выполнения задач;

2. Склоки и конфликты в коллективе и между подразделениями.

3. Формальный подход к работе.

4. Совещания и планёрки, которые ничего не меняют.

5. Сотни согласований на каждый чих.

6. Тратить кучу времени и ресурсов на вдалбливание целей и плана действий сотрудникам, вместо того чтобы вовлечь их в разработку.

7. Делать одни и те же замечания и внушения, когда ничего не меняется (расширенная версия: повторять действия, которые НЕ ведут к результату).

8. Действия, затраты на которые превышают их полезность.

9. Бесконечные напоминания и тотальный контроль "каждого чиха".

10. Отсутствие командной работы и коммуникации внутри и между подразделениями.

Что добавите в список?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Долго думал какую рубрику сделать в субботу? Писать про управленческие приёмы и техники - как-то уже перегруз.

Родилась идея - делиться своим личным опытом. Буду основываться на вопросах, которые регулярно получаю от руководителей в личных беседах.

Начну с одного из самых популярных: Как я нахожу время на отдых?

Время на отдых и активности, которые мне лично интересны, я жёстко планирую заранее на уровне Календаря (использую электронный).

Первое правило тайм-менеджмента. Если отдых не запланирован, на него никогда не останется времени!

Ибо дел, задач и пожеланий близких и знакомых всегда больше, чем времени на их выполнение. Не только времени, но и эмоционального ресурса.

И выгорание славливают зачастую не те, кто много работает, а те, кто не умеет планировать! А, значит, и восстанавливать эмоциональный ресурс (пост про восстановление руководителя здесь).

P.S.: Если вам интересно, чтобы я о чём-то рассказал из своей жизни, поделился личным опытом и лайфхаками - задавайте вопрос в комментариях.

И конечно же делитесь своими находками!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой авторский аудио-разбор кейса "Капризный и Незаменимый" от подписчика, в котором я рассказал про техники

✅ Координаты: Коммуникация, управляемость, результат.

✅ Две коммуникации: С происходящим в подразделении + С руководителем.

✅ Обязанность руководителя: "задать траекторию движения подразделения" (цели, стратегия, смыслы), вовлечь в её разработку сотрудников.

✅ Техника "Что ты хочешь?"

✅ Техника "Плюсы и минусы".

✅ Суперсилы и их влияние на поведение человека.

Полная схема стратегии действий в формате майнд-карты по ссылке: https://disk.yandex.ru/i/_woVhIyJueevHg

Напишите в комментариях, какие мысли возникли и что взяли по итогам?

Аудио-разбор ниже, слушайте и развивайте управленческую мышцу! 👇

Рубрика "кейс от подписчика":

"Я руководитель отдела, в отделе есть сложный подчиненный с огромными амбициями и полным отсутствием мотивации. Задачи он сначала критикует (причем обсуждается это громко на весь отдел), потом долго возражает, что это не нужно/не возможно, потом идет разговоры о том, какая наша компания ему не подходящая и все кругом дураки, и вообще мне лишь бы до пенсии доработать.

В итоге на взаимодействие с ним тратится огромное количество ресурсов временных и моральных. При этом да, он хороший специалист своего профиля. Вопрос: были ли на Вашей практике такие подчиненные, как вести себя с подобным подчиненным. Понимаю, что его не изменить, поэтому пытаюсь работать над собой.

Пыталась разными путями идти, объяснять целесообразность и необходимость выполнения задачи; говорить, что только специалисту такого уровня посильно решение этого вопроса; предлагать варианты решения задачи на выбор; уточнять его мнение и формулировать задачу так, что это он нашел решение и т.д.

Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Буду признательна за любой опыт и рассуждения!"

​Техника "А есть ли желание?"

Часто ли сталкиваетесь, когда сотрудники утверждают "эту задачу невозможно сделать"? Или начинают искать другие отговорки "мы это не умеем", "это сложно", "всегда делали по-другому", "это нам принесёт проблемы" и т.д.

Бессмысленные споры продолжаются эмоционально, долго и безрезультатно. По итогам вы ещё себя чувствуете энергетически выжатым, как лимон.

Вместо споров - озвучьте сотрудникам простой принцип: “Кто хочет добиться результата - ищет возможности, кто не хочет - ищет оправдания”.

Когда вы подсветите, что дело на самом деле в "желании решать задачу", некоторые сотрудники уже изменят свою позицию. И перейдёте к обсуждению вариантов решений в конструктивном формате.

С остальными вы будете обсуждать вместо "тысячи отговорок" реальную причину сопротивления - отсутствие желания выполнять эту работу и двигаться к заданным целям. Кстати, а цели то заданы на самом деле?

Поскольку сотрудники часто неосознанно копируют наше поведение, то задайте себе вопрос: "Как поступаю я сам при взаимодействии с подчинёнными и вышестоящим руководителем: ищу возможности или оправдания?"

P.S.: На фото я с дочкой - Марианной, нашёл возможность совместно потусить с приключениями на Невском проспекте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Техника "Занять роль ученика".

Занять роль ученика - готовность учиться у своих подчинённых. Вызывает у нас, руководителей, сопротивление. Прочувствовал на своей шкуре.

Мешает корона, гордыня. Они закрывают путь к делегированию и делают руководителя "лучшим специалистом во всём". Ведь я не признаю "что подчинённые могут знать больше" и не готов у них учиться.

Роль ученика - лучшее средство от высокомерия. От того насколько вы её умеете играть зависит подбор и формирование команды - вас будут окружать высококлассные специалисты или помощники, которые лишь выполняют поручения.

Нет умения "занимать роль ученика" - не могу как спросить, так и услышать (!!) мнение сотрудника. Своими руками создаю сопротивление и ухудшаю качество управленческого решение

Для руководителей, кто "любит учить", но "не любит быть учеником". Сотрудник считывает как играет руководитель и таким же учеником будет сам "кто не может быть учеником, не сможет быть учителем".

Лично тренирую "роль ученика" как при участии в разных обучениях (с уважением отношусь к правилам, открытость к другим мнениям и пересмотру своего). Когда провожу курс "Системный руководитель" - учусь у каждого своего ученика.

Умение "занять роль ученика" - это путь к профессиональному и личностному развитию.

И вот тут подходим к извечному спору: А может ли быть руководителем человек из другой отрасли, кто не разбирается в специфике? Может при выполнении двух условий:

1) Это профессиональный руководитель (руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться).

2) Умеет прекрасно "играть роль ученика" (быть учеником - это не только про "процесс обучения", а быстро осваивать, адаптировать управленческий стиль и добиваться результатов).

А вы готовы учиться у своих подчинённых и делаете ли это на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В сообществе выпускников затронули вопрос "восстановления руководителя". И, действительно, работа с людьми и с высокой степенью ответственности - весьма стрессовая и энергозатратная работа.

Я лично целенаправленно наблюдаю за тем, что "восстанавливает мою энергию" и включаю это в расписание на выходные.

Например, провести время с семьёй и детьми (но не тотально все выходные!). Обязательно - приключение: поездка с исследованием каких-нибудь интересных мест (заранее нахожу на карте или просто еду куда глаза глядят и действую по обстановке). Иногда - выходные или их часть посвящаю своим личным интересам.

Тренировка на выходные:
1) Понаблюдайте "от каких действий вы восстанавливаетесь".

2) Добавьте их письменно (!!) в свой план на неделю (кстати, базовое правило тайм-менеджмента, что сначала нужно планировать отдых, иначе на него времени точно не останется!)

Беда в том, что даже, когда я чувствую себя полным энергии и работаю в этом состоянии "24 на 7" - отсутствие своевременного восстановления приводит в конечном итоге к выгоранию.

Поделитесь, как восстанавливаетесь после рабочих будней?

Евгений Севастьянов,
такой же руководитель, которому нужен отдых и восстановление )

​Народная мудрость гласит: "Приходят в компанию, а уходят от руководителя".

Руководитель - это стеклянный потолок, который определяет возможность профессионального и личностного развития своих подчинённых, перспективы развития подразделения.

Это не значит, что теперь нам, руководителям, нужно персонально себя обвинять в каждом увольнении и неудаче.

Но это значит, что нужно непрерывно заниматься своим профессиональным в управлении и личностным ростом. И альтернатив этому нет.

Если мы делаем для развития недостаточно - порождаем излишние косяки, издержки и увольнения. А вот это уже смело можно присвоить в "свои персональные достижения". Жить с этим или взять и переломить ситуацию - выбор каждого.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, сейчас разрабатываю новый революционный продукт для собственников бизнеса, который гарантированно решает задачи:

✅ внедрение системного управления;

✅ выход владельца бизнеса из операционки;

✅ формирование сильной управленческой команды;

✅ масштабирование бизнеса, обеспечение значимого роста выручки и прибыли;

✅ достижение стратегических целей и выполнение стратегических планов;

✅ бизнес приносит Вам удовольствие и драйв, а не скучную рутину.

Мой вызов - продукт должен решать эти задачи НАВСЕГДА, а не краткосрочно, когда всё откатывается назад через несколько месяцев. И это, чёрт возьми очень сложная задача! Но только такие вызовы меня по-настоящему заряжают энергией на действия.

Для этого я проведу 10 встреч с собственниками бизнеса, в формате открытой коммуникации, где я посоветуюсь с вами по новому продукту, унаю ваше видение и поделюсь своими наработками.


Формат встречи:

📎созвон в Zoom один на один
📎длительность 45 минут.


Условия участия:

▪️Вы - собственник бизнеса, количество штатных сотрудников от 100 человек, бизнес находится в России.

▪️Откликается одна или несколько из решаемых продуктом задач (перечислены в начале).


Как пользу Вы получите от встречи?

1. Проанализируете ситуацию в бизнесе и свои действия, как собственника, с акцентом на стратегические решения. Узнаете передовой опыт в решении задач систематизации и масштабирования.

2. Проведу дополнительно личную консультацию длительностью 1 час по вашим целям и задачам в бизнесе (обычная стоимость: 45.000 руб.), в рамках которой разработаем пошаговую "дорожную карту".

3. Вы сможете первыми и на специальных условиях воспользоваться продуктом.

4. Приложите руку к созданию продукта, который изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников.

Для регистрации заполните анкету:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScSZ-fAfRpxoe57WpChkX71YnVjB6C_KPQJFqQYK2ToCUrNRA/viewform

После заполнения я свяжусь с вами для согласования даты и времени созвона.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Сунь-Цзы говорил: "Одержать сто побед в ста битвах - это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения - вот вершина".

Враг - это некачественно выполненная работа. Это отсутствие инициативы и профессионализма сотрудников. Это бездарно истраченное время и ресурсы.

Да, руководитель может выиграть сто битв, и зачастую их приходится выигрывать каждый день:
- дожать выполнение сотрудником задачи с помощью гипер-контроля;
- доделать своими руками;
- длительно уговаривать подчинённых
- и даже в конце концов просто слить проблему.

Повергнуть врага без сражения - концентрироваться не на выигрывании битв, а на устранении причины их возникновения. В этом и есть вершина и суть управленческого искусства и профессионализма.

Например, причина несделанных задач нередко кроется в том, что у руководителя нет чёткого представления: "какова цель компании/подразделения?", "каким путём мы её достигнем?" и "как организовать движение к цели?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя".

Наши решения и реакции зачастую эмоциональны. Например, сотрудник не сделал вовремя задачу и меня это, как руководителя, бесит. Думаете только сам факт несделанной задачи?

Наш мозг обязательно рисует картинку злонамеренности, лености или безответственности (нужное подчеркнуть) сотрудника. Согласитесь, подливает масла в огонь эмоций?

А ещё подсознательно чувствую, что я где-то не поставил контрольную точку, где-то недоформулировал задачу или сроки. Вытесненное недовольство собой вызывает особо ядовитые эмоции!

Но что произойдёт, если я с этим негативом и раздражением приду к сотруднику? Сам может и разряжусь, а сотрудника демотивирую, испорчу ему настроение, своими же руками буду разрушать коммуникацию между нами.

А потом мы удивляемся: Почему же сотрудники такие закрытые? Инициативы не проявляют, с идеями не приходят. Да они просто не хотят с нами разговаривать лишний раз. Есть ещё и неочевидный вариант - руководитель снижает требования и даёт поблажки, понимая, что "виноват, занегативил".

Чтобы минимизировать количество "эмоциональных реакций" используйте управленческую технику "Посмотреть на ситуацию из роли третьего лица". Она работает просто:

1. Представьте, что вы - наблюдатель (третье лицо), который не знаком с действующими лицами. Подумайте: "А что бы заметил наблюдатель?"

2. Опишите только факты в действиях Руководителя (это вы) и Сотрудника: когда была поставлена задача, в каких формулировках, какие действия предпринимались, какие коммуникации были.

Без оценок и эмоциональных окрасов! Можно в письменном виде, но для простых ситуаций подойдёт.

3. Уже на этом этапе вы с удивлением обнаружите, что негативные эмоции уходят и вы готовы к конструктивному разговору с сотрудником.

4. Проанализируйте "что получилось хорошо", "что можно сделать иначе" (важный этап управленческого цикла Деминга «План – Действие – Анализ – Корректировка»)

5. И только после этого разговор и обратная связь сотруднику. Не забудьте сказать «что у него получилось хорошо», помимо «что нужно сделать иначе».


Задание на тренировку управленческой мышцы:

1. Примените сегодня технику "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя". Для этого подойдёт любая коммуникация с сотрудником.

2. Какие результаты? Какие мысли возникли? Самые смелые поделитесь в комментариях. Буду разыгрывать регулярно свою книгу "Системное управление на практике" за наиболее откровенный и полезный комментарий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: Как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Как боретесь с пересаживанием обезьян?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Результата нет, но все старались.

Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:

- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Какие вопросы добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой авторский аудио-разбор кейса от подписчика, в котором я рассказал:
- какая есть простая и понятная схема принятия управленческого решения и его реализации?
- в чём причина возникновения ситуации из кейса и какой первый шаг слелать РОПу?
- какой фокус внимания в управлении должен быть у руководителя, чтобы не проводить весь день в тушении пожаров?

Жду обратную связь - насколько подходит такой формат разбора кейсов? (если "ок" - ставьте 🔥). Напишите в комментариях какие мысли взяли на вооружение?

Аудио-разбор 👇

Рубрика "кейс от подписчика":

"В конце рабочего дня поступила крупная заявка от клиента. Старший менеджер из отдела продаж, который отвечает за этого клиента, уходит с работы в момент окончания рабочего дня встаёт с кресла ровно в 18:00 и уходит с формулировкой "у меня важные личные дела".

Я, как руководитель отдела продаж, обработал заявку сам и написал вдогонку менеджеру: "хочешь чтобы я тебя уволил?" Она сильно обиделась и действительно задумалась об увольнении, при этом достаточно ценный специалист.

Как бы вы поступили на моём месте и в чём причина такой странного поведения сотрудницы? Спасибо."