Фокус на главном

Барабан-буфер-канат. Часть 5: Производство для обеспечения наличия

По мере того, как мы переходим от ограничений внутреннего процесса к ограничениям внешнего рынка (что является нормальным следствием внедрения барабана-буфера-каната), появляется возможность перейти от производства на склад с фиксированным количеством и переменной частотой к чему-то более совершенному. Мы назовем этот более совершенный способ работы «производством для пополнения» или «производством для обеспечения наличия» – в отличие от «производства на склад».

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p6

19-20 ноября состоится офлайн сессия онлайн-курса «Лидер трансформации» в г. Дмитров, на территории компании «Мануфактура Малюгина».
Компания занимается пошивом спортивной формы для художественной гимнастики под торговой маркой «Solo» и является лидером рынка.

Последние время месяцев на предприятии внедряется решение по трансформации бизнеса, разработанное с использованием мыслительных процессов ТОС.

Приглашаем подписчиков канала на первую часть сессии, которая состоится 19 ноября, с 9:30 до 14:30.

Вы имеете возможность:
✅ Увидеть, как происходит внедрение решения (экскурсия);
✅ Услышать рассказ собственника предприятия об этапах, путях и открытиях;
✅ Задать неожиданные и каверзные вопросы;
✅ Узнать, какие решения разрабатывают слушатели курса «Лидер трансформации»;
✅ Узнать от участников курса – стоит ли на него идти.

Участие бесплатное. Очное. Количество мест ограничено.

‼️Запись: https://t.me/TOC_ACADEMY

Барабан-буфер-канат. Часть 4: Упрощенный барабан-буфер-канат

Упрощенный барабан-буфер-канат является отличным напоминанием о необходимости обратить внимание на 5-й шаг из 5 шагов фокусировки: не позволяйте инерции стать ограничением системы. Когда большинство внедрений ББК выносят ограничение на рынок, они продолжают защищать внутренний процесс, по крайней мере, в двух местах: внутреннем самом слабом звене или контрольной точке и дате отгрузки. Нужно ли нам продолжать это делать? Ответ кажется отрицательным, когда самое слабое внутреннее звено работает на 80% или менее от своей мощности для удовлетворения рыночного спроса. В этой ситуации вполне безопасно объединить безопасность в один глобальный буфер безопасности вместо двух или более.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p3

Экзистенциональная неопределенность?

С постановкой вопроса согласен. Но я это привык формулировать по - другому. У нас есть ограничивающее убеждение в том, что мы способны спрогнозировать будущее. И что с этим делать, в рамках ТОС известно. Необходимо быть лучше готовым к угрозам и одновременно к возникающим возможностям. А для этого- развивать свою организацию через преодоление своих, внутренних ограничивающих убеждений. Без этого вы можете и не заметить возникающих возможностей. Кстати, в январе начинаем очередной курс «лидер трансформации», где как раз этому обучаем. https://t.me/sergei_ivanov_efko/2905

Барабан-буфер-канат. Часть 3: Управление буфером – производство на заказ

На данный момент мы рассмотрели разработку решения «барабан-буфер-канат» – нашего двигателя производства – и сделали это в рамках нашего пятиэтапного фокусирующего процесса. Мы также представили модель настройки и мониторинга этого решения, к этому мы добавили аспект локального планирования – наш график использования барабана. Давайте повторим здесь модель и отметим, что мы рассматриваем конкретный случай производства на заказ.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p2

https://rutube.ru/video/private/42e7a1070aafe1633d0cdc9565bd671b/?p=ZyIKXHUTDiHGZr4YUq8zfA

Не могу не поделиться.
Во - первых, еще раз о подходе Макаренко к развитию человека и коллектива.
Во - вторых, интереснейший вывод о том, что у Макаренко получалось пройти несколько уровней культуры по спиральной динамике за месяцы. Над этим стоит думать.
Но для меня интересен анализ Татьяны Григорьевой (докладчик) на свой опыт ведения бизнеса. 22 года, успешная компания, но то, что хотела достичь - не получилось. А у Макаренко получалось. Всем, кому интересна тема развития, рекомендую.
P.S. И да, вот эта мысль еще: завод ФЭД, который был создан колонистами - он не для выпуска фотоаппаратов был прежде всего, а для развития людей!

Барабан-буфер-канат. Часть 2: Подчинение – защита ограничений системы

Иногда использование слова «защищать» облегчает понимание этого шага, по сравнению с использованием правильного термина «подчинять». Фактически мы подчиняем ресурсы не-ограничения, чтобы защитить ограничение и систему в целом. Давайте рассмотрим это немного подробнее.

Мы можем кратко описать подчинение так: «Делать то, что должно быть сделано. Не делать того, чего не следует делать».


https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p13

Разные типы потоков

На курсе «Принятие управленческих решений» рассматривали применение 5 фокусирующих шагов совершенствования потока. В процессе рассмотрения возникли трудности применения для разных ситуаций. Трудности эти связаны с тем, что потоки бывают разных типов. И не все из них описаны в ТОС.

Операционный поток
Определим такой поток как движение объектов обработки (сырья, материалов, информации и даже клиентов) от операции к операции, от первой операции и до передачи клиенту. То есть всегда есть выделенное направление движения объектов обработки, хотя время от времени может происходить возврат.
Как мы знаем, скорость такого потока всегда ограничена. И всегда можно выделить операцию (фактор, ресурс), который и ограничивает скорость потока. Его мы называем ресурсом с ограниченной мощностью или ограничением.
Существенным моментом для такого потока является то, что потери на операциях очень малы и можно считать, что то, что обрабатывалось на определенной операции, будет обрабатываться и на последующей.
Такие потоки подробно рассмотрены Голдраттом. Среди операционных потоков выделяют типы VATI, а также Job Shop.
Для операционного потока применим метод 5 фокусирующих шагов, разработаны решения для производства на заказ, производства для обеспечения наличия, для управления запасами и метод критической цепи для управления проектами.

Конверсионный поток
С таким потоком мы сталкиваемся в продвижении и продажах. Например: телемаркетинг – отдел продаж; контекстная реклама – сайт – форма заявки – отдел продаж; телеграм канал – заявка – отдел продаж и т.д. Я ранее рассматривал такой поток в статье https://www.arbconsulting.ru/projects/salepipe/
Поток характерен тем, что на каждой операции происходят очень большие потери (90 – 99%) и наблюдается вариативность в широких пределах. Использовать здесь метод 5 фокусирующих шагов является на мой взгляд неуместным. Здесь на количество объектов, поступивших на каждый этап (операцию) следует смотреть как на ограничение. Ведь увеличение конверсии на любом этапе приводит к увеличению количества объектов на последнем. Совершенствование такого потока лучше начинать с его последних этапов, поскольку там обрабатываются наиболее «дорогие» для нас объекты, в которые вложены средства на предыдущих этапах.

Поток обслуживания (подписной поток)
Впервые с таким потоком я столкнулся при рассмотрении услуги по seo продвижению.
У вас имеется N постоянных клиентов, для которых вы регулярно выполняете какие – то работы (оказываете услуги). У вас скорее всего договор, заключенный бессрочно или автоматически продлевающийся. В рамках договора вы можете предоставлять доступ к какому – либо ресурсу и/или оказывать услуги, отвечать на вопросы. С определенной периодичностью клиент должен оплатить продолжение работ и в этот момент он принимает соответствующее решение. Потоком в этом случае является пул клиентов компании, находящихся на сопровождении. И он же является ограничением.

Фактически мы имеем ситуации, когда на входе примерно одинаковое (или медленно взрастающее) количество клиентов и наша задача – осуществить продажу ценности. Для этого результат услуги (работы), которая выполняется с момента последней продажи, является подтверждением этой ценности.
В некоторых случаях выполняемые работы проходят ряд этапов, и в этом операционном потоке можно выделять ограничивающий ресурс и применять 5 фокусирующих шагов (в случае seo продвижения так и делалось). Также таким потоком можно управлять с помощью метода Канбан.

Но в любом случае при очередной оплате происходит продажа. Поэтому менеджер должен хорошо понимать, что является ценностью для клиента и уметь ее доносить. Получается, что есть поток верхнего уровня (поток клиентов) и поток нижнего уровня (поток работ).

Если вы сталкивались с другими типами потоков, дайте знать.

Барабан-буфер-канат – двигатель производства. Часть 1: Наш план атаки

Барабан-буфер-канат (ББК) – это производственное приложение Теории ограничений. Он названо в честь трех основных элементов решения: барабан – ограничение или самое слабое звено, буфер – защита от неопределенности, а также канат – время запуска материала в работу.

Целью решения является защита самого слабого звена в системе и, следовательно, системы в целом от зависимости и изменений процесса и, таким образом, максимизации общей продуктивности системы.

Результатом является надежный процесс, который позволит нам производить больше, с меньшими запасами, меньшим количеством переделок/брака и более своевременной поставкой – всегда.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/

Как мы управляем производственными процессами? Часть 3: Принципы синхронного производства

Мы можем оценить любую систему с точки зрения набора принципов синхронного производства. Принципы таковы:
• Не фокусируйтесь на балансировке мощностей, фокусируйтесь на синхронизации потока.
• Ценность времени ресурса – узкого места – эквивалентна размеру прохода продуктов, обрабатываемых на узком месте.
• Ценность времени ресурса, не являющегося узким местом, незначительна.
• Уровень использования ресурса, не являющегося узким местом, контролируется другими ограничениями внутри системы.
• Ресурсы необходимо использовать, а не просто активировать.
• Передаточная партия не обязательно и во многих случаях не должна равняться производственной партии.
• Производственная партия может изменяться как по маршруту, так и во времени.

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/#p7

Польза от измерения производительности не доказана, а вред очевиден

На очередной встрече клуба Линтузиастов возник вопрос, нужно ли измерять производительность труда. Мой тезис – не нужно, поскольку это скорее вредно, чем полезно.

Для целей этого поста я не буду использовать какое-то конкретное определение производительности. В любом случае, это отношение создаваемой ценности к затраченному труду. Ценность может измеряться в физических или денежных единицах, труд в количестве персонала или часах. Для целей поста методика неважна. Важно то, что он указывает на эффективность одного работника. И из этого ОЧЕНЬ ЧАСТО делаются неверные выводы.

Итак, в чем вред показателя?
В том, что он ведет к очевидному решению – нужно повышать выработку на одного работника. А потому надо искать пути эффективного использования персонала. А для этого нужно заниматься механизацией, работизацией, автоматизацией, эргономизацией, стандартизацией, интенсификацией и т.д. Чем больше выдаст «на гора» отдельный человек, тем лучше. Назовем это локальной оптимизацией.

В этом, казалось бы, ничего плохого нет. Чего – то можно добиться. Но может быть упущено прорывное решение.
Вот вам пример. Компания выпускает одежду. Проведя стратегическую трансформационную сессию, приходит к решению перейти на управление складом готовой продукции на принципах теории ограничений. Для этого ей приходится:
• сократить партии и увеличить количество переналадок (эффективность швеи при этом падает, как вы понимаете);
• отменить индивидуальную сдельную оплату и заменить ее на постоянный оклад плюс премия за общий результат (ФОТ при этом по факту возрастает);
• увеличить частоту отгрузок оптовым клиентам (увеличиваются транспортные расходы, увеличивается количество персонала на складе (+1));
• переобучить менеджеров по продажам, начальников подразделений (а это затраты).
Какой результат? Увеличение продаж на 27% за полгода с увеличением прибыли (и таких примеров у меня несколько). Такого результата не достичь локальной оптимизацией. Продажи увеличились не за счет эффективности отдельного работника. Они увеличились за счет увеличения наличия и оборачиваемости товара на складе готовой продукции, достигнутой ценой увеличением расходов.

Такое решение контринтуитивно. Оно не следует из нормативного показателя, отражающего эффективность отдельного работника или человеко – часа. Такой показатель отправляет нас по очевидному и малоперспективному пути.

Любой показатель – это просто число. Он не отвечает на вопрос «почему».

Как мы управляем производственными процессами? Часть 2: Аналогия со скаутским отрядом

В «Цели» Голдратт использует историю о походе отряда скаутов – как мы полагаем, вымышленную; но, как и большинство его книг, обычно они основаны на личном опыте. Самый медленный человек в походе – парень по имени Херби. Чтобы дать вам некоторое представление о проникновении «Цели», есть заводы, на которые концепция барабан-буфер-канат с тем же успехом могла прийти с Марса, и тем не менее люди с гордостью объясняют, где находятся их «Херби».

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/#p6

Итак, я все – таки считаю, что мы имеем дело с ограничением мощности.👆 Довод был приведен – мощности используются максимально, простои минимальные. Среди персонала есть понимание, что простои оборудования – это преступление. Кроме того, все изделия рано или поздно продаются, хотя некоторые и со скидками.

В настоящий момент эти мощности «разбазариваются». Какие доводы:

• продажа со скидками
• продажи DIY низкомаржинальные (а могли бы быть более маржинальными)
• Дистрибьюторы вынуждены закупать большими партиями, увеличивая свои запасы и рискуя остаться с неликвидом.
• При наличии похожего товара у конкурента и при возможности взять меньшими партиями, предпочтение конкуренту будет обеспечено. Значит наш товар – в дефиците.
• Предприятие вынуждено брать те заказы, которые поступают, не имея возможности выбирать (только 60% мощностей обеспечены заказом). Значит теряется маржа.

Для того, чтобы максимально использовать ограничение (зарабатывать больше) необходимо производить для обеспечения наличия (cамо собой необходимо использовать решение ТОС для MTA – оно обеспечивает наличие и оборачиваемость).
Отгрузки дистрибьюторам при этом нужно делать небольшими партиями, поддерживая у них наличие товара.

Интересно, что даже если предположить, что мы находимся в ситуации ограничения рынком, а не в мощностях, решение будет тем же. Итак, если у нас ограничение рынком, то сначала нужно решить, как максимально обслужить имеющихся клиентов. А плохо обслуживаем мы именно дистрибьюторов. Ну а что от нас нужно дистрибьюторам, на самом деле? Чтобы их деньги, которые они вкладывают в товар, быстрее приносили им новые деньги. Поэтому товар должен быть в наличии на складе производителя.
И вот тут мы сразу обнаруживаем, что у производителя случится конфликт между производством для обеспечения наличия и выполнением заказов. То есть мы столкнемся с ограничением мощности.

(рисунок сгенерирован ИИ "Кандинский")

Максимально использовать ограничение

Думаю все в курсе 5 фокусирующих шагов работы с ограничением потока. https://tocpeople.com/terminy/pyat-napravlyayushhix-shagov/
Так вот, второй шаг – решить, как максимально использовать ограничение. Казалось бы, очень простой шаг. Но давайте рассмотрим задачку.

У производственного предприятия ограничение мощности. Выпускает 200-300 SKU. Маржинальность продукции разная. Работает в основном на заказ. В течение месяца принимает заказы на следующий. План на 50-60% состоит из таких заказов. Остальной план «добивается» ходовыми позициями и позициями, которые увеличивают количество подзаказных до минимальных партий. Ясное дело, у производства есть минимальные партии, поскольку стоит задача – производство простаивать не должно и должно выдавать по максимуму установленные метры квадратные. При переналадке (несколько часов) не только теряются квадратные метры, но и идет понижение сортности. Некоторые высокомаржинальные позиции вообще могут быть выпущены только ооочень большими партиями (технологическая особенность).
Основные каналы – DIY, «под проекты» и дистрибьюторы. Дистрибьюторы – наиболее маржинальный канал. Допустим, что доли между ними равные.

Вопрос. Какие решения по максимальному использованию ограничения вы видите?

Как мы управляем производственными процессами? Часть 1: Виды производственных систем

Как мы управляем производственными процессами? Последовательные процессы, в которых существуют зависимости между этапами, являются относительно новым явлением. До промышленной революции таких организаций не существовало. С начала промышленной революции многие из них лишь стали крупнее и сложнее, воспользовавшись преимуществами эффекта масштаба и объема. Помимо зависимости, мы также признаем, что важным фактором, который следует учитывать, является вариабельность. Итак, давайте в обобщенном виде рассмотрим, как мы подходили к управлению производственными процессами в прошлом, а затем углубимся в логистическое решение Теории ограничений – барабан-буфер-канат.

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/

Парадигма. Часть 7: Выводы

С началом промышленной революции и реальность, и люди остались практически теми же. Однако наш режим работы изменился. И хотя наш режим работы изменился, наше представление о том, что необходимо для того, чтобы быть эффективными, осталось прежним. Это привело к несоответствию между ожиданиями и реальностью – несоответствию, на которое мы чаще всего не обращаем внимания.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p7

"Точное" прогнозирование или эвристика?

Надеюсь вы в курсе, что теория ограничений для управления запасами не использует прогнозирование на основе большого массива данных предыдущих периодов, а использует эвристический подход, состоящий в том, что потребление в следующем периоде вычисляется из потребления в предыдущем периоде с учетом тенденции в потреблении. Как мы знаем, такой подход неизменно дает лучшие результаты в управлении запасами. На днях наткнулся на использование аналогичного подхода для прогнозирования обращений к врачу на следующей неделе по поводу гриппа.

Оказывается, для решения этой задачи инженеры Google разработали алгоритм обработки больших данных под названием Google Flu Trends (GFT). Идея заключалась в том, что если люди испытывают симптомы гриппа, они, скорее всего, будут искать в Google информацию о гриппе; информация из этих поисковых запросов должна помочь предсказать распространение гриппа гораздо быстрее, чем это могут сделать любые медицинские организации. Для разработки алгоритма инженеры проанализировали около 50 миллионов поисковых запросов, протестировали большое число моделей прогнозирования и, выбрав лучшую из них, составили прогноз доли обращений к врачу в связи с гриппом с 2007 по 2015 год.
 
Но когда свиной грипп пришел не по сезону, начавшись в марте 2009 года, GFT пропустила вспышку. В ответ на это алгоритм был усложнен, а количество переменных увеличено с 45 до 160. Этот и последующие изменения не улучшили качество прогнозов, и в 2015 году GFT была закрыта.
При этом прогнозирование еженедельного процента обращений к врачу по поводу гриппа с помощью одной точки данных (эвристика повторяемости) снижает ошибку прогнозирования примерно в два раза по сравнению с алгоритмом больших данных Google Flu Trends (GFT). Средняя абсолютная ошибка для эвристического подхода составляет 0,20, а для GFT - 0,38. Это справедливо для всех обновлений GFT и всего временного периода с 2007 по 2015 год.

В условиях нестабильности одна точка данных может дать лучший прогноз, чем большие данные.

Общий урок таков: чтобы не переборщить с подгонкой под прошлое, стремитесь к простоте. Простота означает сокращение числа параметров модели, которые необходимо оценивать по прошлым данным. В условиях неопределенности меньше информации часто оказывается полезнее. Конечно, это не означает, что лучше всего игнорировать всю прошлую информацию. Скорее, это означает, что использование только одного или нескольких критических признаков, является эффективной стратегией. В условиях неопределенности обычно существует ∩-образная функция между количеством используемых признаков и точностью прогнозирования.

Наше ПО для управления запасами: www.wa-scm.ru

Парадигма. Часть 6: Тактическое и стратегическое преимущество

Выше мы признали, что в органической эволюции избыточность и разнообразие приводят к гибкости. Что такое органическая избыточность и разнообразие, если это не другие слова, обозначающие подчинение? Органическая гибкость – это подчинение на системном уровне. Органическая гибкость – это подчинение на стратегическом уровне. Эта органическая аналогия важна.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p6

TOCPEOPLE vs. ЧИИловек. Мыслительный процесс теории ограничений и ИИ

Почему ЧИИловек - хуже человека с точки зрения нахождения прорывных решений? Почему бИИзнес станет менее жизнеспособен?

Виктор Вальчук, бизнес – консультант, к.ф.м.н., директор АРБ – консалтинг, преподаватель ТОС Академии, сертифицированный специалист TOCICO.

#festpir2024