Фокус на главном

Принятие изменений и сопротивление изменениям – причины конфликта

Не пропустите классическую статью Ефрат Голдратт о причинах, по которым сотрудники сопротивлияются изменениям: «Какова реакция сотрудников на изменения? Спросите у менеджеров, и они ответят вам, что сотрудники одновременно хотят изменений и сопротивляются им. С одной стороны, сотрудники не любят рутину; они хотят разнообразия в работе и желают продвижения по службе и автономии. С другой с другой стороны, сотрудники сопротивляются изменениям и попыткам использовать новые машины, программное обеспечение или управленческие программы...»

https://tocpeople.com/2024/12/prinyatie-izmenenij-i-soprotivlenie-izmeneniyam/

Семинар по управлению производством

Недавно опубликовали перевод статьи Янгмена об управлении производством с использованием принципов ТОС. Метод простой и эффективный. Реальный способ поднять производительность. Но у него есть ньюансы – придется отказаться от наработанных представлений и установок. Не только вам, но вашим подчиненным. Поэтому все эти вещи лучше проговорить с опытным специалистом, задать волнующие вопросы.

Если вы считаете, что ваши трудности при управлении производством связаны с высокой неопределенностью, недостатком оборудования, изменениями требований клиентов, недостатком квалификации, ресурсов и трудностями поставок, скорее всего вы ошибаетесь.
Все гораздо проще и одновременно сложнее. Чаще всего – сложившиеся на предприятии картина мира, представления об оптимизации использования оборудования и человеческого ресурса мешают увидеть лучшее решение. Все вышеперечисленные факторы лишь «подливают масла в огонь». Сложность заключается в том, что картина мира оказывается более инерционная, чем другие факторы. Она запрограммирована в нашем мышлении.

Для тех кто хотел бы освоить метод барабан-буфер-канат управления производством на заказ и для обеспечения наличия, 22 января начинаем онлайн семинар «Управление производством по ТОС». Курс практически набран без объявлений. Осталось несколько мест.

https://disk.yandex.ru/i/sMS0-eIUV_Ro6A

Михаил дело говорит. Знаете как - делайте! Не знаете как - спросите!

Решения и управление изменениями

На днях участвовал в онлайн-активности на тему управления изменениями. Методом мозгового штурма решался вопрос о причинах неудач в изменениях. В ходе активности я наблюдал яркий пример того, почему изменения заканчиваются ничем. Если менять то, что менять не нужно и не менять то, что менять нужно - провала не миновать. Это еще Рассел Акофф сказал. Причем назвал такое поведение двумя основными ошибками менеджмента. Но этот урок до сих пор не усвоен.

Дисциплина "управление изменениями" намеренно не включает в себя принятие решений "Что менять" и "На что менять". Считают, что это задача других подходов. Или считают, что руководство знает, что делает. Может быть так исторически сложилось, поскольку начало этой дисциплины идет от Курта Левина, по специальности психолога. А может это результат локальной оптимизации для принятия решений один управленческий подход, а для внедрения решений – другой? Но разве не очевидно, что успешность изменений прежде всего именно в вопросе принятия решений?

И в результате одни консультанты считают, что для любой компании внедрение метода управления X пойдет только на пользу, а другие - что надо использовать управление изменениями по методу Y. А костюмчик не сидит. Бизнес "не взлетает". Так и живем. Все при деле.

Барабан-буфер-канат. Окончание: Роль сокращения запасов, буферы запасов

Сейчас это кажется странным, но в 1986 году, когда Голдратт и Фокс написали «Гонку», роль сокращения запасов в сознании многих людей все еще оставалась открытым вопросом. Тем не менее, они предложили шесть проблем, связанных с конкурентными преимуществами: продукт, цена и ответная реакция, при которых сокращение запасов имеет положительный эффект и призвано продемонстрировать свою правоту.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p7

Как известно, к разработке стратегии компании есть два подхода: проблемно-ориентированный (с будущим справится тот, кто к нему готов, а спрогнозировать его невозможно) и возможностный (мы сможет предсказать и спланировать свое будущее). Я сторонник проблемно- ориентированного подхода.
Для тех, кто верит в возможностный подход (может быть неосознанно), предлагаю ознакомиться с отрывком из книги Франса П.Б. Осинга «Наука, стратегия и война (Стратегическая теория Джона Бойда)», стр. 11-23.
Мои доводы таковы:
1. Спрогнозировать будущее невозможно, поскольку невозможно учесть все существенные факторы, которые к нему приводят. (Хочешь насмешить бога, расскажи ему о своих планах)
2. Есть способ понять – что именно нужно сделать (изменить) в компании чтобы адаптироваться к уже наступившему будущему. Тот, кто готов лучше – имеет большую вероятность увидеть возникающие возможности.
3. Если вы не готовы к открывающимся возможностям, вы их даже не заметите и не поймете. Тот, кто готов лучше – имеет большую вероятность увидеть возникающие возможности.

Если вы – руководитель подразделения, вы должны понять.

Несмотря на то, что ваше предприятие достигло значительных успехов и во многом опережает своих конкурентов, далеко не все в организации работ вам нравится. Вы видите нереализованные возможности для роста и развития. Вам хотелось бы многое поменять, но не все в ваших силах, не все в вашей зоне полномочий. Какие-то изменения вам удалось провести, но большинство из них тормозятся. Предлагаемые вами изменения наталкиваются на непонимание других участников процесса, поскольку задевает их интересы. Или они ошибочно считают так. И чем упорнее вы начинаете продвигать свои предложения, тем больший отпор с их стороны. Вы чувствуете, что ваша настойчивость может привести к ухудшению отношений с другими руководителями или даже с собственниками бизнеса. Так можно прийти или к смирению с существующей ситуацией, и тогда застой в собственном развитии, или к напряженности в отношениях. Но ведь не этого вам хочется?

Как же обеспечить неуклонное совершенствование предприятия и сохранение или даже развитие отношений среди руководителей?

Наш ответ: трансформировать именно то, что действительно следует изменять и не браться за то, что делать не нужно, вовлекая других руководителей в процесс трансформации. При этом необходимо глубоко понимать, откуда берутся возражения и уметь из эффективно их преодолевать, помогая развиваться коллегам и развиваясь самому.

Собственно об этом наш курс «Лидер трансформации».
У нас, кстати небольшой юбилей. Набираем 10-й состав курса. На финише 9-й набор. Уже обучено 70 человек. Доходимость 93%! Подробнее – на странице курса.

Барабан-буфер-канат. Часть 5: Производство для обеспечения наличия

По мере того, как мы переходим от ограничений внутреннего процесса к ограничениям внешнего рынка (что является нормальным следствием внедрения барабана-буфера-каната), появляется возможность перейти от производства на склад с фиксированным количеством и переменной частотой к чему-то более совершенному. Мы назовем этот более совершенный способ работы «производством для пополнения» или «производством для обеспечения наличия» – в отличие от «производства на склад».

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p6

19-20 ноября состоится офлайн сессия онлайн-курса «Лидер трансформации» в г. Дмитров, на территории компании «Мануфактура Малюгина».
Компания занимается пошивом спортивной формы для художественной гимнастики под торговой маркой «Solo» и является лидером рынка.

Последние время месяцев на предприятии внедряется решение по трансформации бизнеса, разработанное с использованием мыслительных процессов ТОС.

Приглашаем подписчиков канала на первую часть сессии, которая состоится 19 ноября, с 9:30 до 14:30.

Вы имеете возможность:
✅ Увидеть, как происходит внедрение решения (экскурсия);
✅ Услышать рассказ собственника предприятия об этапах, путях и открытиях;
✅ Задать неожиданные и каверзные вопросы;
✅ Узнать, какие решения разрабатывают слушатели курса «Лидер трансформации»;
✅ Узнать от участников курса – стоит ли на него идти.

Участие бесплатное. Очное. Количество мест ограничено.

‼️Запись: https://t.me/TOC_ACADEMY

Барабан-буфер-канат. Часть 4: Упрощенный барабан-буфер-канат

Упрощенный барабан-буфер-канат является отличным напоминанием о необходимости обратить внимание на 5-й шаг из 5 шагов фокусировки: не позволяйте инерции стать ограничением системы. Когда большинство внедрений ББК выносят ограничение на рынок, они продолжают защищать внутренний процесс, по крайней мере, в двух местах: внутреннем самом слабом звене или контрольной точке и дате отгрузки. Нужно ли нам продолжать это делать? Ответ кажется отрицательным, когда самое слабое внутреннее звено работает на 80% или менее от своей мощности для удовлетворения рыночного спроса. В этой ситуации вполне безопасно объединить безопасность в один глобальный буфер безопасности вместо двух или более.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p3

Экзистенциональная неопределенность?

С постановкой вопроса согласен. Но я это привык формулировать по - другому. У нас есть ограничивающее убеждение в том, что мы способны спрогнозировать будущее. И что с этим делать, в рамках ТОС известно. Необходимо быть лучше готовым к угрозам и одновременно к возникающим возможностям. А для этого- развивать свою организацию через преодоление своих, внутренних ограничивающих убеждений. Без этого вы можете и не заметить возникающих возможностей. Кстати, в январе начинаем очередной курс «лидер трансформации», где как раз этому обучаем. https://t.me/sergei_ivanov_efko/2905

Барабан-буфер-канат. Часть 3: Управление буфером – производство на заказ

На данный момент мы рассмотрели разработку решения «барабан-буфер-канат» – нашего двигателя производства – и сделали это в рамках нашего пятиэтапного фокусирующего процесса. Мы также представили модель настройки и мониторинга этого решения, к этому мы добавили аспект локального планирования – наш график использования барабана. Давайте повторим здесь модель и отметим, что мы рассматриваем конкретный случай производства на заказ.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p2

https://rutube.ru/video/private/42e7a1070aafe1633d0cdc9565bd671b/?p=ZyIKXHUTDiHGZr4YUq8zfA

Не могу не поделиться.
Во - первых, еще раз о подходе Макаренко к развитию человека и коллектива.
Во - вторых, интереснейший вывод о том, что у Макаренко получалось пройти несколько уровней культуры по спиральной динамике за месяцы. Над этим стоит думать.
Но для меня интересен анализ Татьяны Григорьевой (докладчик) на свой опыт ведения бизнеса. 22 года, успешная компания, но то, что хотела достичь - не получилось. А у Макаренко получалось. Всем, кому интересна тема развития, рекомендую.
P.S. И да, вот эта мысль еще: завод ФЭД, который был создан колонистами - он не для выпуска фотоаппаратов был прежде всего, а для развития людей!

Барабан-буфер-канат. Часть 2: Подчинение – защита ограничений системы

Иногда использование слова «защищать» облегчает понимание этого шага, по сравнению с использованием правильного термина «подчинять». Фактически мы подчиняем ресурсы не-ограничения, чтобы защитить ограничение и систему в целом. Давайте рассмотрим это немного подробнее.

Мы можем кратко описать подчинение так: «Делать то, что должно быть сделано. Не делать того, чего не следует делать».


https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/#p13

Разные типы потоков

На курсе «Принятие управленческих решений» рассматривали применение 5 фокусирующих шагов совершенствования потока. В процессе рассмотрения возникли трудности применения для разных ситуаций. Трудности эти связаны с тем, что потоки бывают разных типов. И не все из них описаны в ТОС.

Операционный поток
Определим такой поток как движение объектов обработки (сырья, материалов, информации и даже клиентов) от операции к операции, от первой операции и до передачи клиенту. То есть всегда есть выделенное направление движения объектов обработки, хотя время от времени может происходить возврат.
Как мы знаем, скорость такого потока всегда ограничена. И всегда можно выделить операцию (фактор, ресурс), который и ограничивает скорость потока. Его мы называем ресурсом с ограниченной мощностью или ограничением.
Существенным моментом для такого потока является то, что потери на операциях очень малы и можно считать, что то, что обрабатывалось на определенной операции, будет обрабатываться и на последующей.
Такие потоки подробно рассмотрены Голдраттом. Среди операционных потоков выделяют типы VATI, а также Job Shop.
Для операционного потока применим метод 5 фокусирующих шагов, разработаны решения для производства на заказ, производства для обеспечения наличия, для управления запасами и метод критической цепи для управления проектами.

Конверсионный поток
С таким потоком мы сталкиваемся в продвижении и продажах. Например: телемаркетинг – отдел продаж; контекстная реклама – сайт – форма заявки – отдел продаж; телеграм канал – заявка – отдел продаж и т.д. Я ранее рассматривал такой поток в статье https://www.arbconsulting.ru/projects/salepipe/
Поток характерен тем, что на каждой операции происходят очень большие потери (90 – 99%) и наблюдается вариативность в широких пределах. Использовать здесь метод 5 фокусирующих шагов является на мой взгляд неуместным. Здесь на количество объектов, поступивших на каждый этап (операцию) следует смотреть как на ограничение. Ведь увеличение конверсии на любом этапе приводит к увеличению количества объектов на последнем. Совершенствование такого потока лучше начинать с его последних этапов, поскольку там обрабатываются наиболее «дорогие» для нас объекты, в которые вложены средства на предыдущих этапах.

Поток обслуживания (подписной поток)
Впервые с таким потоком я столкнулся при рассмотрении услуги по seo продвижению.
У вас имеется N постоянных клиентов, для которых вы регулярно выполняете какие – то работы (оказываете услуги). У вас скорее всего договор, заключенный бессрочно или автоматически продлевающийся. В рамках договора вы можете предоставлять доступ к какому – либо ресурсу и/или оказывать услуги, отвечать на вопросы. С определенной периодичностью клиент должен оплатить продолжение работ и в этот момент он принимает соответствующее решение. Потоком в этом случае является пул клиентов компании, находящихся на сопровождении. И он же является ограничением.

Фактически мы имеем ситуации, когда на входе примерно одинаковое (или медленно взрастающее) количество клиентов и наша задача – осуществить продажу ценности. Для этого результат услуги (работы), которая выполняется с момента последней продажи, является подтверждением этой ценности.
В некоторых случаях выполняемые работы проходят ряд этапов, и в этом операционном потоке можно выделять ограничивающий ресурс и применять 5 фокусирующих шагов (в случае seo продвижения так и делалось). Также таким потоком можно управлять с помощью метода Канбан.

Но в любом случае при очередной оплате происходит продажа. Поэтому менеджер должен хорошо понимать, что является ценностью для клиента и уметь ее доносить. Получается, что есть поток верхнего уровня (поток клиентов) и поток нижнего уровня (поток работ).

Если вы сталкивались с другими типами потоков, дайте знать.

Барабан-буфер-канат – двигатель производства. Часть 1: Наш план атаки

Барабан-буфер-канат (ББК) – это производственное приложение Теории ограничений. Он названо в честь трех основных элементов решения: барабан – ограничение или самое слабое звено, буфер – защита от неопределенности, а также канат – время запуска материала в работу.

Целью решения является защита самого слабого звена в системе и, следовательно, системы в целом от зависимости и изменений процесса и, таким образом, максимизации общей продуктивности системы.

Результатом является надежный процесс, который позволит нам производить больше, с меньшими запасами, меньшим количеством переделок/брака и более своевременной поставкой – всегда.

https://tocpeople.com/2024/10/baraban-bufer-kanat-dvigatel-proizvodstva/

Как мы управляем производственными процессами? Часть 3: Принципы синхронного производства

Мы можем оценить любую систему с точки зрения набора принципов синхронного производства. Принципы таковы:
• Не фокусируйтесь на балансировке мощностей, фокусируйтесь на синхронизации потока.
• Ценность времени ресурса – узкого места – эквивалентна размеру прохода продуктов, обрабатываемых на узком месте.
• Ценность времени ресурса, не являющегося узким местом, незначительна.
• Уровень использования ресурса, не являющегося узким местом, контролируется другими ограничениями внутри системы.
• Ресурсы необходимо использовать, а не просто активировать.
• Передаточная партия не обязательно и во многих случаях не должна равняться производственной партии.
• Производственная партия может изменяться как по маршруту, так и во времени.

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/#p7

Польза от измерения производительности не доказана, а вред очевиден

На очередной встрече клуба Линтузиастов возник вопрос, нужно ли измерять производительность труда. Мой тезис – не нужно, поскольку это скорее вредно, чем полезно.

Для целей этого поста я не буду использовать какое-то конкретное определение производительности. В любом случае, это отношение создаваемой ценности к затраченному труду. Ценность может измеряться в физических или денежных единицах, труд в количестве персонала или часах. Для целей поста методика неважна. Важно то, что он указывает на эффективность одного работника. И из этого ОЧЕНЬ ЧАСТО делаются неверные выводы.

Итак, в чем вред показателя?
В том, что он ведет к очевидному решению – нужно повышать выработку на одного работника. А потому надо искать пути эффективного использования персонала. А для этого нужно заниматься механизацией, работизацией, автоматизацией, эргономизацией, стандартизацией, интенсификацией и т.д. Чем больше выдаст «на гора» отдельный человек, тем лучше. Назовем это локальной оптимизацией.

В этом, казалось бы, ничего плохого нет. Чего – то можно добиться. Но может быть упущено прорывное решение.
Вот вам пример. Компания выпускает одежду. Проведя стратегическую трансформационную сессию, приходит к решению перейти на управление складом готовой продукции на принципах теории ограничений. Для этого ей приходится:
• сократить партии и увеличить количество переналадок (эффективность швеи при этом падает, как вы понимаете);
• отменить индивидуальную сдельную оплату и заменить ее на постоянный оклад плюс премия за общий результат (ФОТ при этом по факту возрастает);
• увеличить частоту отгрузок оптовым клиентам (увеличиваются транспортные расходы, увеличивается количество персонала на складе (+1));
• переобучить менеджеров по продажам, начальников подразделений (а это затраты).
Какой результат? Увеличение продаж на 27% за полгода с увеличением прибыли (и таких примеров у меня несколько). Такого результата не достичь локальной оптимизацией. Продажи увеличились не за счет эффективности отдельного работника. Они увеличились за счет увеличения наличия и оборачиваемости товара на складе готовой продукции, достигнутой ценой увеличением расходов.

Такое решение контринтуитивно. Оно не следует из нормативного показателя, отражающего эффективность отдельного работника или человеко – часа. Такой показатель отправляет нас по очевидному и малоперспективному пути.

Любой показатель – это просто число. Он не отвечает на вопрос «почему».

Как мы управляем производственными процессами? Часть 2: Аналогия со скаутским отрядом

В «Цели» Голдратт использует историю о походе отряда скаутов – как мы полагаем, вымышленную; но, как и большинство его книг, обычно они основаны на личном опыте. Самый медленный человек в походе – парень по имени Херби. Чтобы дать вам некоторое представление о проникновении «Цели», есть заводы, на которые концепция барабан-буфер-канат с тем же успехом могла прийти с Марса, и тем не менее люди с гордостью объясняют, где находятся их «Херби».

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/#p6

Итак, я все – таки считаю, что мы имеем дело с ограничением мощности.👆 Довод был приведен – мощности используются максимально, простои минимальные. Среди персонала есть понимание, что простои оборудования – это преступление. Кроме того, все изделия рано или поздно продаются, хотя некоторые и со скидками.

В настоящий момент эти мощности «разбазариваются». Какие доводы:

• продажа со скидками
• продажи DIY низкомаржинальные (а могли бы быть более маржинальными)
• Дистрибьюторы вынуждены закупать большими партиями, увеличивая свои запасы и рискуя остаться с неликвидом.
• При наличии похожего товара у конкурента и при возможности взять меньшими партиями, предпочтение конкуренту будет обеспечено. Значит наш товар – в дефиците.
• Предприятие вынуждено брать те заказы, которые поступают, не имея возможности выбирать (только 60% мощностей обеспечены заказом). Значит теряется маржа.

Для того, чтобы максимально использовать ограничение (зарабатывать больше) необходимо производить для обеспечения наличия (cамо собой необходимо использовать решение ТОС для MTA – оно обеспечивает наличие и оборачиваемость).
Отгрузки дистрибьюторам при этом нужно делать небольшими партиями, поддерживая у них наличие товара.

Интересно, что даже если предположить, что мы находимся в ситуации ограничения рынком, а не в мощностях, решение будет тем же. Итак, если у нас ограничение рынком, то сначала нужно решить, как максимально обслужить имеющихся клиентов. А плохо обслуживаем мы именно дистрибьюторов. Ну а что от нас нужно дистрибьюторам, на самом деле? Чтобы их деньги, которые они вкладывают в товар, быстрее приносили им новые деньги. Поэтому товар должен быть в наличии на складе производителя.
И вот тут мы сразу обнаруживаем, что у производителя случится конфликт между производством для обеспечения наличия и выполнением заказов. То есть мы столкнемся с ограничением мощности.

(рисунок сгенерирован ИИ "Кандинский")

Максимально использовать ограничение

Думаю все в курсе 5 фокусирующих шагов работы с ограничением потока. https://tocpeople.com/terminy/pyat-napravlyayushhix-shagov/
Так вот, второй шаг – решить, как максимально использовать ограничение. Казалось бы, очень простой шаг. Но давайте рассмотрим задачку.

У производственного предприятия ограничение мощности. Выпускает 200-300 SKU. Маржинальность продукции разная. Работает в основном на заказ. В течение месяца принимает заказы на следующий. План на 50-60% состоит из таких заказов. Остальной план «добивается» ходовыми позициями и позициями, которые увеличивают количество подзаказных до минимальных партий. Ясное дело, у производства есть минимальные партии, поскольку стоит задача – производство простаивать не должно и должно выдавать по максимуму установленные метры квадратные. При переналадке (несколько часов) не только теряются квадратные метры, но и идет понижение сортности. Некоторые высокомаржинальные позиции вообще могут быть выпущены только ооочень большими партиями (технологическая особенность).
Основные каналы – DIY, «под проекты» и дистрибьюторы. Дистрибьюторы – наиболее маржинальный канал. Допустим, что доли между ними равные.

Вопрос. Какие решения по максимальному использованию ограничения вы видите?

Как мы управляем производственными процессами? Часть 1: Виды производственных систем

Как мы управляем производственными процессами? Последовательные процессы, в которых существуют зависимости между этапами, являются относительно новым явлением. До промышленной революции таких организаций не существовало. С начала промышленной революции многие из них лишь стали крупнее и сложнее, воспользовавшись преимуществами эффекта масштаба и объема. Помимо зависимости, мы также признаем, что важным фактором, который следует учитывать, является вариабельность. Итак, давайте в обобщенном виде рассмотрим, как мы подходили к управлению производственными процессами в прошлом, а затем углубимся в логистическое решение Теории ограничений – барабан-буфер-канат.

https://tocpeople.com/2024/10/kak-my-upravlyaem-proizvodstvom/

Парадигма. Часть 7: Выводы

С началом промышленной революции и реальность, и люди остались практически теми же. Однако наш режим работы изменился. И хотя наш режим работы изменился, наше представление о том, что необходимо для того, чтобы быть эффективными, осталось прежним. Это привело к несоответствию между ожиданиями и реальностью – несоответствию, на которое мы чаще всего не обращаем внимания.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p7

"Точное" прогнозирование или эвристика?

Надеюсь вы в курсе, что теория ограничений для управления запасами не использует прогнозирование на основе большого массива данных предыдущих периодов, а использует эвристический подход, состоящий в том, что потребление в следующем периоде вычисляется из потребления в предыдущем периоде с учетом тенденции в потреблении. Как мы знаем, такой подход неизменно дает лучшие результаты в управлении запасами. На днях наткнулся на использование аналогичного подхода для прогнозирования обращений к врачу на следующей неделе по поводу гриппа.

Оказывается, для решения этой задачи инженеры Google разработали алгоритм обработки больших данных под названием Google Flu Trends (GFT). Идея заключалась в том, что если люди испытывают симптомы гриппа, они, скорее всего, будут искать в Google информацию о гриппе; информация из этих поисковых запросов должна помочь предсказать распространение гриппа гораздо быстрее, чем это могут сделать любые медицинские организации. Для разработки алгоритма инженеры проанализировали около 50 миллионов поисковых запросов, протестировали большое число моделей прогнозирования и, выбрав лучшую из них, составили прогноз доли обращений к врачу в связи с гриппом с 2007 по 2015 год.
 
Но когда свиной грипп пришел не по сезону, начавшись в марте 2009 года, GFT пропустила вспышку. В ответ на это алгоритм был усложнен, а количество переменных увеличено с 45 до 160. Этот и последующие изменения не улучшили качество прогнозов, и в 2015 году GFT была закрыта.
При этом прогнозирование еженедельного процента обращений к врачу по поводу гриппа с помощью одной точки данных (эвристика повторяемости) снижает ошибку прогнозирования примерно в два раза по сравнению с алгоритмом больших данных Google Flu Trends (GFT). Средняя абсолютная ошибка для эвристического подхода составляет 0,20, а для GFT - 0,38. Это справедливо для всех обновлений GFT и всего временного периода с 2007 по 2015 год.

В условиях нестабильности одна точка данных может дать лучший прогноз, чем большие данные.

Общий урок таков: чтобы не переборщить с подгонкой под прошлое, стремитесь к простоте. Простота означает сокращение числа параметров модели, которые необходимо оценивать по прошлым данным. В условиях неопределенности меньше информации часто оказывается полезнее. Конечно, это не означает, что лучше всего игнорировать всю прошлую информацию. Скорее, это означает, что использование только одного или нескольких критических признаков, является эффективной стратегией. В условиях неопределенности обычно существует ∩-образная функция между количеством используемых признаков и точностью прогнозирования.

Наше ПО для управления запасами: www.wa-scm.ru

Парадигма. Часть 6: Тактическое и стратегическое преимущество

Выше мы признали, что в органической эволюции избыточность и разнообразие приводят к гибкости. Что такое органическая избыточность и разнообразие, если это не другие слова, обозначающие подчинение? Органическая гибкость – это подчинение на системном уровне. Органическая гибкость – это подчинение на стратегическом уровне. Эта органическая аналогия важна.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p6

TOCPEOPLE vs. ЧИИловек. Мыслительный процесс теории ограничений и ИИ

Почему ЧИИловек - хуже человека с точки зрения нахождения прорывных решений? Почему бИИзнес станет менее жизнеспособен?

Виктор Вальчук, бизнес – консультант, к.ф.м.н., директор АРБ – консалтинг, преподаватель ТОС Академии, сертифицированный специалист TOCICO.

#festpir2024

Парадигма. Часть 5: Использование и подчинение

Основную мысль Штейна можно интерпретировать так: если бы подчинение было лучше понято, то инициативы по улучшению качества могли бы быть гораздо более быстрыми, целенаправленными и успешными, чем сейчас.

Основную мысль Голдратта можно интерпретировать так: если бы подчинение было лучше понято, тогда инициативы по улучшению своевременности и результативности могли бы быть гораздо более быстрыми, целенаправленными и успешными, чем сейчас.
Ведь подчинение тоже является необходимым условием. Дополнительные уровни подчинения сверх того, который достаточен для достижения системой своей цели, не приблизят систему к ее цели.
https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p5

Когнитивно – социальные сети

В 2021 году ряд ученых подписали манифест, призывающий нейробиологов отказаться от своего заблуждения рассматривать интеллект как продукт индивидуального мозга. «В когнитивной нейронауке стандартный подход по сути предполагает, что знания представлены в индивидуальном мозге и передаются между индивидуумами».

Ученые провели ряд примеров, опровергающих такое предположение.
Возьмем, к примеру, тот факт, что люди часто «передают на аутсорсинг» задачу понимания или принятия решений по сложным вопросам, используя опыт других людей для принятия собственных решений. «Большинство людей согласятся, что курение способствует заболеваемости раком легких, не обязательно понимая, как именно это происходит». «И когда врачи диагностируют и лечат болезнь, они не передают все свои знания пациентам. Вместо этого пациенты полагаются на врачей, которые помогают им выбрать наилучший курс действий».

Мы часто сами, как индивиды, обладаем очень малыми знаниями и вместо этого полагаемся на других, чтобы понимать, думать, рассуждать и решать. Эта зависимость отражает то, как наши индивидуальные убеждения основаны на сообществе знаний .

Оказывается, познание – это не дело отдельного человека, а дело общее, дело когнитивно – социальной сети. Разум не является продуктом индивидуального мозга. Это продукт когнитивно – социальной сети. Таким образом, для понимания роли знаний в человеческом интеллекте необходимо выйти за рамки отдельного человека и изучить сообщество.

Меня же больше в этом заинтересовало другое. Мне казалось, что этот вопрос в общем-то решен. Наверное потому, что я не читал научных трудов нейробиологов. Однако, думаю вы согласитесь со мной, что в среде специалистов по управлению такое заблуждение тоже в ходу. Мне не раз приходилось слышать «У каждого свое мнение», «У организации не может быть цели, потому что у нее нет мозга», или вот это: «Убеждения есть только у людей; у организаций их нет» и т.п.

Какие можно сразу сделать выводы? (об остальных еще подумаем)
1. Уровень и качество сотрудничества в компании имеет решающее значение на мышление и качество принимаемых решений.
2. Отсутствие сотрудничества резко снижают качество принимаемых решений.
3. Изменение убеждений отдельных людей гораздо эффективнее будет идти не через индивидуальную работу, а через когнитивно – социальную сеть, которой он принадлежит.

А у вас какие выводы?
https://www.frontiersin.org/journals/systems-neuroscience/articles/10.3389/fnsys.2021.675127/full

Парадигма. Часть 4: Голдратт и Парето

Мы говорили о мире затрат и его исходных посылках о независимости и эквивалентности, но на неэквивалентность намекает правило 80 к 20 – принцип Парето. По сути, это означает, что 80% результата в системе независимостей поступает от 20% объектов системы – обычно это интерпретируется, что 80% дохода поступает от 20% продуктов. Другими словами – воздействуя на 20% системы, мы можем повлиять на 80% системы. Это утверждение правила власти. Давайте резюмируем его следующим образом: «Принцип Парето: правило 80 к 20 – большая часть результата получается из меньшинства частей».

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p4

Парадигма. Часть 3: Характеристика парадигм

Теперь мы можем быть совершенно уверены, что и редукционистский подход, и системный подход являются парадигмами. Но эти термины – редукционистский и системный – всего лишь описательные названия. Мы использовали их на этих страницах, чтобы избежать предвзятости из-за ссылок на более старые и распространенные имена. Какие же имена более распространены? Давайте нарисуем общую диаграмму по образцу приведенных выше и посмотрим.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p3

Развитие и ограничивающие убеждения

Итак, почему в одном ответе Chat GPT упоминается ограничивающие убеждения персонала, причем как ключевой фактор успеха развития компании, а в другом этот ключевой фактор не упоминается вовсе?
Дело в том, что ИИ на базе LLM обучается на огромном массиве текстов, ранее созданных людьми. Люди эти, естественно, имеют разный уровень образования, подготовки. Да и тексты написаны для разных целей и в разное время.

В человеческом обществе по многим вопросам нет единого мнения. Не сложилось. Вот и по такому вопросу, как «Развитие бизнеса» общепринятого мнения тоже нет. Но при этом есть более – менее общие места, которые принимаются большинством. Например то, что развитие - это не просто количественные изменения, но обязательно и качественные и что для развития необходимо разработать стратегию, получить конкурентное преимущество, лучше удовлетворять клиентов и т.п.

А вот то, что обнаружение и преодоление ограничивающих убеждений (ОУ) является ключевым фактором для развития бизнеса – об этом знают и пишут буквально единицы. Это не является мейнстримом.
В «базах данных» или лучше сказать в «нейросети» ИИ одновременно содержится как информация о том, что учет ОУ не так важно для развития бизнеса, так и информация о том, что это - «ключевой фактор».

Поэтому если вы просто озабочены развитием бизнеса, вы скорее всего не узнаете от ИИ, что главное, что необходимо сделать – это обнаружить и преодолеть ОУ персонала.

Может это и справедливо, ведь мыслительные процессы ТОС не являются пока популярной идеей. Но это подчеркивает тот факт, что собственной «модели мира» у ИИ нет. И Интеллектом он не является. Это особым образом организованный банк информации.

Задаю вопрос искусственному интеллекту: Как ограничивающие убеждения мешают компании (бизнесу) развиваться? Можно ли развиваться, не понимая роли ограничивающих убеждений?

Ответ:
Ограничивающие убеждения могут существенно мешать развитию компании (бизнеса) по нескольким причинам. Вот как они влияют на бизнес и почему важно понимать их роль:
1. Сопротивление изменениям
• Страх перемен: Сотрудники могут бояться изменений, считая их угрозой своей стабильности и безопасности. Это может привести к сопротивлению новым инициативам и инновациям.
• Консервативность: Ограничивающие убеждения могут способствовать консервативному мышлению, что мешает внедрению новых технологий и методов работы.
2. Снижение продуктивности
• Низкая мотивация: Сотрудники, которые считают, что их усилия не приведут к успеху, могут быть менее мотивированными и продуктивными.
• Самоограничение: Ограничивающие убеждения могут заставлять сотрудников ставить перед собой менее амбициозные цели, что снижает общую продуктивность компании.
3. Ухудшение коммуникации
• Недоверие: Ограничивающие убеждения могут приводить к недоверию между сотрудниками и руководством, что ухудшает коммуникацию и сотрудничество.
• Конфликты: Различные убеждения могут вызывать конфликты внутри команды, что мешает эффективной работе.
4. Снижение инновационности
• Отсутствие креативности: Сотрудники, которые считают, что их идеи не будут приняты или реализованы, могут перестать предлагать новые идеи и решения.
• Страх неудачи: Ограничивающие убеждения могут заставлять сотрудников избегать рисков, что мешает инновациям и развитию.
5. Ухудшение клиентского опыта
• Низкое качество обслуживания: Сотрудники, которые считают, что их усилия не приведут к успеху, могут пренебрегать качеством обслуживания клиентов.
• Недостаток гибкости: Ограничивающие убеждения могут мешать сотрудникам адаптироваться к изменяющимся потребностям клиентов.
6. Снижение конкурентоспособности
• Медленная реакция на рынок: Компании, которые не могут быстро адаптироваться к изменениям на рынке, рискуют потерять конкурентоспособность.
• Отставание от конкурентов: Ограничивающие убеждения могут мешать компании внедрять новые технологии и методы работы, что приводит к отставанию от конкурентов.
Можно ли развиваться, не понимая роли ограничивающих убеждений?
Развитие компании без понимания роли ограничивающих убеждений возможно, но это будет гораздо более сложным и менее эффективным процессом. Вот почему:
1. Неэффективное управление изменениями: Без понимания ограничивающих убеждений, компания может столкнуться с сильным сопротивлением изменениям, что замедлит или сорвет их внедрение.
2. Низкая мотивация и продуктивность: Сотрудники, которые не верят в свои силы и возможности компании, будут менее мотивированными и продуктивными.
3. Отсутствие инноваций: Компания может упустить возможности для инноваций и развития, так как сотрудники будут избегать рисков и новых идей.
4. Ухудшение корпоративной культуры: Непонимание ограничивающих убеждений может привести к ухудшению корпоративной культуры, что негативно скажется на всех аспектах бизнеса.
Заключение
Понимание и преодоление ограничивающих убеждений является ключевым фактором для успешного развития компании. Это позволяет создать более гибкую, инновационную и мотивированную организацию, способную быстро адаптироваться к изменениям и достигать высоких результатов (Конец ответа).

Делаю вывод: ИИ очень продвинут в роли ОУ в развитии бизнеса. Но все же решаю перепроверить его и задаю еще вопрос: Что такое развитие бизнеса (компании)? Как его осуществить? На что обратить особое внимание?

Ответ приводить не буду - там с одной стороны все "по учебникам". Только об ограничивающих убеждениях уже ни слова. "Ключевой фактор" уже куда - то пропал.

Как думаете - почему такая разница в ответах?

Парадигма. Часть 2: Являются ли редукционистский и системный подходы парадигмами

Кун разделил науку, основанную на парадигмах, на периоды относительной стабильности, которые он назвал «нормальной наукой», и периоды открытий или научной революции. Давайте начнем с «открытия», затем пройдемся по аспектам «нормальной науки», возникающим после принятия открытия, а затем, наконец, давайте рассмотрим кое-что из сопротивления старой парадигмы вызовам новой парадигмы.

https://tocpeople.com/2024/08/paradigma/#p2

Роль пассионариев в изменениях

Коллега напомнил мысль Л. Гумилева, высказанную в книге "От Руси до России". В главе Спасители Отечества Гумилев объясняет действие пассионарности - силы, которая меняет историю. "Не стоит думать, что пассионарный человек обязательно стоит на высоких ступенях социальной иерархии и его имя остается в истории. Те же выборные люди, которые поддерживали Козьму Минина, были пассионариями. Но имен многих из них мы не знаем, поскольку они были не «вождями масс», а частью народа; не возглавляли, а скорее «раскачивали» людей, толкая их к действию. Именно такие безымянные пассионарии представляют собой самый важный элемент в этногенезе. Действуя не столько силой, сколько личным примером, воодушевлением, а не подчинением, они являют окружающим новые стереотипы поведения, понуждают массу людей выполнять совершенно необходимую, насущную работу.
Именно эти «безымянные» пассионарии, заставляя соотечественников забывать лень и трусость, обеспечивали жизнь им, их семьям и потомству. Действовали они часто не столько жестоко, сколько жестко, но ведь каждому не объяснишь, что ему выгодно, чтобы Россия существовала независимо и не превращалась в колонию Польши и Швеции. Дискуссии же — дело длительное, дорогое и бесперспективное: всех не переспоришь. Кроме того, всегда предпочтительнее не спорить, а действовать. Но действовать становится можно лишь тогда, когда пассионарность системы после достижения максимума начинает падать, что позволяет хоть как-то организовать людей."

Очень актуально для проведения трансформации компании. Такие пассионарии - необходимейшая часть контекста изменений.

Это яркий пример того, что ошибочные убеждения приводят огромную часть человечества к поведению, меняющую саму человеческую идентичность. Проблемы отдельного бизнеса блекнут на этом фоне. Тем более для нас поучительно понимать грандиозность последствий ошибочных убеждений.

Итак, постмодернизм установил, что представления о реальности формируются с целью осуществления доминирования одной общественной группы над другой, и истина принципиально недоступна. Отсюда в конце концов делается вывод, что настоящая истина может быть только у самых эксплуатируемых слоев общества - женщин, черных, инвалидов, секс - меньшинств (те самые меньшинства).

Идеология wokeism'а или социальной справедливости в настоящее время считает, что:
- общество находится в постоянном конфликте за власть, ресурсы и возможности между белыми мужчинами-угнетателями и маргинализированными группами;
- традиционные инструменты белого человека, такие как научный метод или либерально демократическое государство являются инструментами угнетения, не подходят для маргинализированных групп и должны быть деконструированы;
В числе подлежащих деконструкции - такие институты угнетения как "нормальная" семья, наука вообще и точные науки в частности, технологии массового производства и евроатлантическая культура, в особенности элитарная.

https://ivanov-petrov.livejournal.com/2287616.html