Канал Ильи Балахнина

Продолжаем начатый вчера разговор об инструментах управления LTV в B2B.

Политика прогрессов – это набор мероприятий, призванных дать нам больше информации о действующем клиенте, чтобы нащупать плацдарм для расширения продаж.

Классический пример прогресса – это напроситься к клиенту на его стратсессию. Присутствие на этом мероприятии даст возможность понять стратегические планы клиента и подготовить свои предложения с опорой на эти стратегические планы.

Нащупать на таком мероприятии какие-то возможности для расширения LTV могут компании, оказывающие как сверхсложные, так и весьма тривиальные услуги. Допустим, мы узнали, что клиент готовится к захвату нового региона. Paper Planes предложило бы клиенту просчитать экономическую целесообразность готовящейся экспансии. А логистическая компания может предложить клиенту помощь своей дистрибьюционной команды в захватываемом регионе.

С помощью хорошо проработанной политики прогрессов ваши сотрудники смогут плавно подводить клиента к следующему этапу взаимодействия. Это позволит глубже проникать в бизнес клиента и повышать его лояльность.

А чтобы вам легче было ее составить, мы подготовили небольшой набор полезных материалов: чек-лист и шаблон для создания политики прогрессов. Скачать их можно в чат-боте Агентства Paper Planes.

Успех в части управления LTV на B2B-рынках зависит от двух вещей: скоринг текущих клиентов и политика прогрессов.

Невозможно быть сервисными абсолютно для всех своих клиентов. Часто видим, как компании впадают в две крайности:
1. Не желают отказываться ни от кого – в результате падает качество работы, потому что невозможно одинаково успешно сделать все проекты.
2. Оставляют клиентов с самыми большими чеками – загоняют себя в зависимость от одного крупного источника дохода.

Компания BCG разработала матрицу, которая распределяет клиентов на 9 областей и основана на 3 делениях в части взаимоотношений, и 3 делениях в части финансовой привлекательности.

В областях низкой привлекательности стоит либо задуматься о прекращении работы с клиентом, либо поставить подобным проектам низкий приоритет: не инвестировать в допродажи, не отдавать задачи лучшим сотрудникам и команде. Главная задача здесь – защищать доход.

В областях средней привлекательности следует выборочно инвестировать. На проектах этой группы сосредотачиваются в должной мере, при этом четко определяя допродажу каких услуг стоит делать, каких – нет.

В областях высокой привлекательности клиенты попадают в «зону инвестиций». В случае слабых отношений нужно повысить лояльность клиента, в случае средних и высоких – улучшить взаимоотношения за счет сервиса или бесплатных дополнительных услуг и инвестировать время в клиентские политики, сбор обратной связи, допродажу дополнительных услуг, и так далее.

О втором важном инструменте управления LTV, политике прогрессов, расскажу в следующем посте.

Неоптимизированные продажи, закупки и склад тормозят развитие бизнеса. Мы часто сталкиваемся с тем, что B2B-компании игнорируют систематизацию этих процессов и упускают прибыль, теряя возможности для роста.

На вебинаре 17 февраля в 16:00 мы расскажем, как:

• Построить эффективный путь клиента (CJM) для увеличения прибыли;
• Работать с разными типами B2B-клиентов;
• Автоматизировать склад и логистику с учетом актуальных трендов 2024 года;
• Выбрать ИИ-технологии для оптимизации.

Георгий Картвелишвили, партнер агентства Paper Planes, и Владимир Лыков, коммерческий директор EME, поделятся практическими советами, которые помогут вам повысить операционную эффективность.

Зарегистрироваться

Коллеги, вышел долгожданный (без лишней скромности) выпуск рубрики «Личности». Герои этого видео – Уолтер Шухарт и Уильям Деминг. Первый – выдающийся теоретик статистического метода в управлении, второй – один из ключевых авторов японского экономического чуда. Вместе они заложили фундамент подхода к управлению на основе данных. Это, по моему мнению, ключевые фигуры XX века, влияние которых на ход истории сложно переоценить. Возможно, если бы не Деминг, вооруженный методами Шухарта, Япония до сих пор была бы захудалой аграрной страной. А мы бы с вами не получили тех подходов к управлению качеством, которые считаем сейчас нормой.

Видео уже ждет вас на канале. Приятного просмотра!

Как найти хорошего менеджера по продажам в B2B? Это вопрос, который мне задают практически на каждой конференции, на каждом выступлении, вне зависимости от того, о какой отрасли идет речь.

И кто в этом плане лучше: профессиональный B2B-менеджер, который ничего не знает о вашей отрасли, но научился о ней как-то рассуждать, или менеджер, хорошо разбирающийся, например, в том, что вы производите, которого как-то научили продавать?

Я считаю, что второе. Опыт Агентства Paper Planes показывает, что гораздо эффективнее, когда мы помогаем клиентам учить с нуля тех, кто разбирается в предметной области. Один из недавних кейсов – мебельная компания Neighbors. Владельцы были уверены, что искать руководителя отдела продаж нужно на стороне. Мы предложили начать с оценки потенциала текущих сотрудников. Тех, кто хорошо знает продукт. Для этого построили модели компетенций, в них описали обязанности и четыре уровня качества их выполнения. Эта модель позволила компании оценить потенциал своих сотрудников и понять, кто из них способен взять на себя маркетинговые задачи и организовать новые бизнес-процессы. Сейчас самые эффективные маркетологи и менеджеры по продажам в Neighbors – это именно те, кто перешел на эту должность после оценки на соответствие модели компетенции.

На самом деле главная проблема менеджеров по продажам в B2B – это отсутствие бытийности. Способности взаимодействовать с контрагентом в его дискурсе. Гораздо важнее не hard и soft skills, а умение, например, говорить с владельцами компаний на языке экономического обоснования.

Поэтому, если хотите заполучить хорошего менеджера по продажам, мой главный совет — присмотритесь к тем, кто хорошо понимает ваш продукт, оцените их компетенции и сосредоточьтесь на взращивании у них необходимого уровня бытийности.

Юридические и консалтинговые компании, digital-агентства, разработчики и другие профессиональные сервисные фирмы зачастую стремятся оптимизировать расходы на содержание бэк-офиса. И если функции маркетинга, продаж и HR еще воспринимаются как само собой разумеющиеся, то три функции, о которых я хочу поговорить сегодня, часто являются слепой зоной для профессиональных сервисных фирм.

Речь идет о сервисном инжиниринге, управлении проектами и операциями. Если ваше агентство хочет перейти от просто хороших результатов к выдающимся, то как минимум три человека в вашем глубоком бэке должны отвечать за эти функции. Подробнее о каждой из них и том, как некоторые функции реализованы в нашем агентстве, рассказал в новом видео.

Многие клиенты удивляются, когда узнают, что мы в Paper Planes занимаемся в том числе и ребрендингом. Для нас такого рода проекты обычно являются частью комплексных работ по трансформации бизнеса. Когда компания не просто меняет логотип, а переосмысливает свой подход к ведению бизнеса, продуктовый портфель, корпоративную культуру и, как следствие, визуальную идентичность.

Именно такого рода трансформацию мы помогли осуществить логистической компании EXPAND GROUP (раньше она называлась MTL). С уходом международных игроков с российского рынка компания столкнулась с новыми вызовами. Прежние контракты больше не приносили ожидаемого дохода, в то же время появились компании, которым была нужна экспертиза в международной логистике, чтобы переосмыслить процесс товародвижения и организовать его с учетом новых реалий. Необходимо было найти новый подход к работе в соответствии с запросом рынка.

Как мы это сделали, рассказали в Медиа Paper Planes. Большое спасибо коллегам из EXPAND GROUP за доверие и возможность поделиться этим кейсом.

Чтобы развить самостоятельность у своих менеджеров, владельцы бизнеса проводят мотивационные тренинги, внедряют систему KPI, делегируют полномочия. Но самый эффективный способ превратить менеджеров в самостоятельные боевые единицы — это научить их работать с данными. Потому что зарплату вы им платите не за выполнение рутинных задач, а за принятие решений. А решения, основанные на данных, всегда точнее, быстрее и результативнее решений, основанных на интуиции.

Особенно это важно в профессиональных сервисных фирмах (ПСФ), где каждая ошибка может привести к потере клиента.

Как вырастить лидера, который умеет работать с данными:

1. Научите его читать цифры. Лидер должен понимать, что стоит за каждой метрикой. Если вы говорите о LTV, объясните, как его считать и как использовать для принятия решений.
2. Дайте доступ к дашбордам. Инструменты аналитики, Tableau или Power BI, позволяют видеть всю картину бизнеса в реальном времени. Обучите сотрудников отслеживать, например, как меняется конверсия на каждом этапе воронки продаж, и оперативно вносить коррективы. Подробнее о том, как применять дашборды на практике, рассказали здесь.
3. Развивайте навыки принятия решений. Лидер должен уметь не только собирать данные, но и интерпретировать их. Регулярно разбирайте кейсы и учите сотрудников принимать решения на основе аналитики.
4. Создайте культуру data-driven. В компании, где решения принимаются на основе данных, лидеры растут быстрее. Поощряйте их задавать вопросы: «Какие данные подтверждают эту гипотезу?» или «Как мы можем измерить успех этого решения?»
5. Инвестируйте в обучение. Лидер — это не только тот, кто умеет работать с данными, но и тот, кто постоянно учится. Организуйте тренинги по аналитике, работе с BI-инструментами и интерпретации данных.
6. Используйте Формулу прибыли. ФП помогает понять, откуда приходят клиенты и как увеличить их количество, как повысить LTV. Позволяет найти способы снизить издержки без потери качества и эффективно использовать ресурсы компании.
7. Свяжите данные с действиями. Лидер должен не только анализировать данные, но и превращать их в конкретные шаги. Например, если данные показывают, что клиенты уходят из-за долгого времени обработки заказов, лидер должен предложить решение: автоматизировать процессы или нанять дополнительных сотрудников.

Часто встречаем компании, которые противопоставляют два подхода к управлению по целям, Management by Objectives, KPI и OKR. И считают, что использовать надо либо то, либо другое. Однако KPI и OKR — это инструменты, которые могут и должны существовать в организации параллельно, но для разных целей. В каком случае для измерения эффективности процессов в бизнесе необходимо применять KPI, а в каком — OKR, рассказал в новом видео.

А в комментариях под этим постом предлагаю вам вспомнить свою крайнюю стратегическую сессию и ответить на вопрос: «Какие из инициатив, принятых на ней, необходимо промерять с помощью KPI, а какие – с помощью OKR?». Постараюсь дать обратную связь под каждым таким комментарием.

Коллеги, рад сообщить вам, что новый курс Академии «CRM для рынка B2B» уже в продаже!

Это курс, который будет полезен всем, кто работает на рынке B2B. Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM.

То есть освоите все то, без чего CRM превращается просто в записную книжку на стероидах, не дающую вам никакого фундамента для принятия эффективных управленческих решений.

Те, кто был в листе предзаписи, первыми получили уведомление о старте продаж и воспользовались своим правом купить курс по сниженной цене. Теперь мы объявляем о старте открытых продаж.

Переходите на сайт Академии и выбирайте подходящий вам тариф. Помимо пакета для самостоятельного обучения, мы подготовили тарифы, в которые входит доступ в чат с экспертами курса, участие в тематических вебинарах и персональная консультация от одного из авторов курса.

Для каждого тарифа предусмотрено ограниченное количество доступов. Как только все доступы в текущей категории будут проданы, стоимость увеличивается.

Важной проблемой при организации B2B-продаж является вопрос, сообразно чему их следует упорядочивать:
1) клиентской отрасли;
2) набору продуктовых решений;
3) связанных между собой функциональных узлов;
4) в зависимости от размера клиента;
5) с учетом нюансов каналов дистрибьюции;
6) региональной специфики.

Компании, которые обладают фактически бесконечным человеческим или материально-техническим ресурсом, в теории способны качественно совмещать все шесть подходов. Можно представить себе план продаж и операционный план деятельности, структурированный как своего рода кросс-матрицы, в которых каждый из этих признаков может быть попарно пересечен с другим, а на этих пересечениях могут возникнуть финансовые планы, а также конкретные шаги в области маркетинга и поддержки продаж.

В то же время следование ограниченным практикам, которые часто инспирированы ограниченными ресурсами, приводит к тому, что некоторые компании вообще не решаются взаимодействовать с определенными типами клиентов, если считают, что у них не наработано достаточное количество кейсов или других 'reasons to believe' для того, чтобы выстроить процессы или эффективно управлять средним торговым циклом.

Такие компании предполагают, что они будут либо завернуты с порога, потому что не смогут адвокатировать свою экспертизу, либо окажутся включенными в долгий процесс принятия решений без видимого эффекта и результата. Однако, как показывает практика Paper Planes, существует соломоново решение для таких ситуаций.

Это управление планами продаж на основании сравнения компаний по цепочке создания ценности. Действительно, если условный банк в своей тендерной документации указывает в качестве важного критерия при принятии решения опыт работы именно с банковским сектором, а конкретный IT-вендор или консалтинговая компания такого рода опыта не имеет, то вопрос «Скажите, пожалуйста, какого рода проблемы в банковской индустрии вы считаете настолько специфичными, что они заслуживают в обязательном порядке именно банковского бэкграунда?» зачастую порождает ответы, которые могут натолкнуть участников процесса сделки со стороны продавца на идеи о сравнении, например, с индустрией ритейла. Тогда демонстрация решений, которые оптимизировали процессы ритейла, ускорили их, повысили их качество, сократили их стоимость на уровне операций, может быть легко экстраполирована и на другие смежные отрасли.

Отсюда вывод: стройте практики по ЦСЦ:)

Коллеги, напоминаю, что Академия в ближайшее время объявит о старте продаж нового курса: «CRM для рынка B2B».

Это концептуально-методологический курс от экспертов Агентства Paper Planes. Он не содержит инструкций по настройке конкретных CRM-систем. Вместо этого он помогает сформировать правильный подход к постановке CRM в компании: от проектирования структуры до работы с данными и аналитикой. После нашего курса вы освоите методологию, которая позволит вам эффективно внедрять в компаниях любую now-code/low-code CRM.

Мы подготовили для будущих студентов Академии около двух часов видео, практические советы от экспертов, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.

Вы поэтапно научитесь составлять целевую модель данных, проектировать логику и структуру воронок, изучите все этапы внедрения CRM, поймете, как составлять функциональное ТЗ, как проводить скоринг клиентов и как анализировать данные, собранные внутри CRM. Полную программу курса можно изучить на сайте Академии.

В ближайшие дни мы объявим о старте продаж. Для первых 50 студентов курса будет действовать специальная сниженная цена. Если хотите оказаться в их числе, оставьте заявку на сайте Академии, и мы включим вас в лист предзаписи. А сразу после старта продаж пришлем уведомление, чтобы вы успели купить курс по минимальной цене. Сейчас в листе предзаписи уже больше 70 человек. Поторопитесь.

Продолжаю делиться с вами отрывками из готовящейся к выпуску книги о Формуле прибыли. Сегодня предлагаю обсудить, какие типы данных нужны для принятия решений о внедрении тех или иных стратегических инициатив.

Представим, что вы проводите в своей компании стратегическую сессию. По итогам открывающего раунда сессии у компании появляются инициативы. Например, «Нарастить объем продаж продукта Х в клиентском сегменте Y на Z за счет A, B и C». Это хорошая и конкретная формулировка, особенно при условии, что такая инициатива построена с соблюдением критериев качественной гипотезы. Однако этот факт еще не означает, что инициатива будет реализована и принесет ожидаемый результат.

Крайне важно оценить инициативу на предмет валидности. А для этого каждую идею, гипотезу, проект и так далее необходимо пропустить через три своеобразных фильтра:

1. Экономический: имеет ли эта инициатива под собой реальные возможности принести доход. Например, это может быть оценка размера целевого клиентского сегмента, регулярности покупок, частоты, среднего чека, готовности принять новый продукт или бренд. Фактически экономический фильтр может рассматриваться как оценка рыночного потенциала.

2. Конкурентный: даже если предполагать, что деньги в идее есть, то не исключена ситуация, когда конкуренты имеют настолько «сильную руку», что получить какие бы то ни было относительные преимущества в их отношении невозможно.

3. Операционный: если рынок не только благоприятен, но и свободен, его освоение тем не менее может не состояться из-за издержек. Речь идет как о прямых финансовых издержках (затраты на ФОТ отдела по захвату рынка), так и издержках времени (долгая и существенная перестройка бизнес-процессов) или качественных издержках (у компании нет компетенций для развития проекта, а их приобретение может занять так много времени, что к этому моменту привлекательность проекта будет существенно снижена).

Поэтому любой принимающий решения сотрудник (кроме случаев, когда эти решения совсем уж операционно-тактические) должен быть вооружен набором данных, которые позволяют каждый из трех этих фильтров оценить.

Опубликовали видео о «Правиле трех и четырех» и на других площадках:

VK
Дзен
Rutube

Выбирайте удобную для вас платформу и подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски. И расскажите в комментариях, где предпочитаете смотреть видео.

Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы, в 1976 году сформулировал «Правило трех и четырех», отметив в нем, что на любом рынке благодаря эффекту масштаба и кривой опыта смогут эффективно существовать только три компании, и самая большая компания будет крупнее, чем четвертый участник рынка.

Доминирующая позиция на рынках со значительным эффектом от масштаба позволяет компании эффективнее защищать свою зону извлечения прибыли.

Данную стратегию используют такие гиганты, как «Газпром» и Coca Cola. В розничном бизнесе, который можно назвать «азбучным примером» классических рынков, занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли.

«Правило трех и четырех» — это хороший метод предсказания результатов конкурентной борьбы как на B2B, так и на B2C рынках. В новом видео на моем канале рассказал, как применять это правило на практике, чтобы понять, стоит ли вам бороться с компаниями-лидерами за долю рынка или лучше переопределить рынок.

В завершение разговора об ошибках в CRM – новость, которую давно ждали мои студенты. Мы вместе с коллегами подготовили курс, который посвящен эффективному построению CRM для B2B.

Это практические советы от экспертов Агентства Paper Planes, шаблоны, подходы и кейсы, которые помогут вам внедрить и использовать CRM максимально эффективно.

Курс будет полезен всем, у кого B2B-сделки существенно доминируют в структуре продаж:
• промышленным предприятиям и производствам;
• дистрибьюторам;
• логистическим и транспортным компаниям;
• маркетинговым и консалтинговым агентствам, юридическим и другим профессиональным сервисным фирмам, которые продают сложные услуги;
• добывающим и инжиниринговым компаниям.

На днях мы объявим о старте продаж курса. А пока оставьте заявку на сайте Академии, чтобы попасть в лист предзаписи и успеть купить курс по минимальной цене.

Последняя, седьмая ошибка, связанная с CRM-системами, внедренными без методологического основания, – это когда наличие данных в CRM никак не помогает компании находить бутылочные горлышки в своей работе.

CRM-система – это бесценный источник данных для оптимизации. Но большинство РОПов, коммерческих директоров и маркетологов ведут себя в отношении данных как дракон Смауг из повести Толкиена: лежат на груде золота и ничего не могут с ней сделать.

Задача любой организации – еще на этапе формирования стратегии определить ключевые виды и способы анализа данных, периодичность этого анализа, и договориться, что конкретно и как мы будем считать и как называть показатели.

Поэтому, если хотите, чтобы ваша CRM правильно работала, пропишите и закрепите политику проведения анализа и следите за ее реализацией. Или обратитесь к нам, и мы сделаем эту объемную и кропотливую работу за вас.

Начнем с создания концептуально-логической модели CRM и разработки целевой модели данных. Разберемся, что именно и как вам надо анализировать. Соотнесем это со спецификой бизнес-процессов, рынка, клиентов. Настроим аналитические дашборды. Утвердим единую логику отчётности и научим отдел продаж и РОПа использовать 100% внедрённого функционала системы.

Если есть сомнения, то оставьте заявку на личную консультацию со мной, и мы обсудим все имеющиеся у вас вопросы.

#ОшибкиCRM

Коллеги, в рамках серии постов про #ОшибкиCRM нам с вами осталось обсудить еще две проблемы. Обе они затрагивают вопросы дальнейшей эксплуатации CRM.

Часто компании забывают, что данные внутри CRM важно не только должным образом обрабатывать, но и обогащать информацией, полученной во время коммуникации с клиентами. Давайте представим менеджера, который ведет переговоры и даже получает данные, необходимые для скоринга и установления параметров полной стоимости владения. Возможно, он даже регистрирует какие-то артефакты взаимодействия с клиентами внутри CRM. Но, к сожалению, все эти действия превращают CRM не в источник принятия решений, а в записную книжку на стероидах.

На практике, любое взаимодействие с клиентом, любой набор данных, который мы получили, должен быть дополнительно обработан, разнесен по полям карточек сделки, клиента, превращен в значение этих самых полей.

Кроме того, чтобы качественно анализировать коммерческую деятельность, полезно интегрировать между собой как минимум четыре вида данных: транзакционные, клиентские, операционные и employee-данные.

Некоторые из них заведомо находятся за пределами CRM. Например, данные по компетенциям сотрудников. Как их интеграция с данными о коммерческой результативности создает мощный фундамент для принятия управленческих решений, рассказывал в одном из постов.

О последней, седьмой ошибке, поговорим уже в понедельник. А пока напомню, что видео о CRM в B2B уже опубликовано не только на YouTube, но и на других площадках:

VK
Дзен
Rutube

Часто, когда компании внедряют CRM поверх не до конца отлаженного процесса, это заканчивается тем, что мы называем плохой консенсус: с понедельника по четверг ваши менеджеры по продажам ведут сделки то в блокноте, то в Excel, а по пятницам, проклиная руководство и его причуды, все-таки переносят данные о продажах в CRM.

Бунт менеджеров против CRM – это один из признаков того, что система не отражает реально существующую в компании механику продаж и потому воспринимается сотрудниками как нечто инородное и лишнее.

Как сделать так, чтобы CRM воспринималась сотрудниками не как новая забавная игрушка руководства, а как важный и полезный инструмент, рассказал в новом видео. Переходите на канал, смотрите, задавайте вопросы в комментариях.

Продолжаем говорить про #ОшибкиCRM

Чтобы выполнять функцию полноценного управления коммерческой деятельностью, практически любая российская CRM нуждается в доработке.

Где-то она осуществляется за счет внутренних автоматизаций, редакторов бизнес-процессов, дополнительных присадок или за счет широкого пула решений, которые, как в Битрикс24, написаны сторонними разработчиками и подгружены в маркетплейсы приложений. Где-то такого рода доработка происходит за счет интеграции через API-ключ или через промежуточные шины данных.

И здесь, разумеется, огромную роль начинает играть правильный выбор IT-стека, который должен окружать CRM. И именно здесь многие компании совершают ошибки.

Мы в Paper Planes считаем, что CRM должна рассматриваться как центральная нервная система, а IT-обвес как тело и органы, которые получают от нервной системы определенные сигналы, в зависимости от сигналов совершают какие-то классы действий, собирают реакции клиентов на эти действия, и, что немаловажно, возвращают результаты этих действий в CRM.

Именно такие схемы IT-стека мы в Агентстве Paper Planes создаем для наших клиентов. В зависимости от специфики вашей компании мы можем выступить связующим звеном между вами и интегратором CRM, а можем внедрить CRM самостоятельно.

Если вы прямо сейчас ищите подходящую CRM, но не понимаете, как принять верное решение. Или если пытаетесь адаптировать и настроить недавно приобретенную CRM, но качественно ввести ее в эксплуатацию не получается, то заполните бриф и мы вместе найдем решение вашей проблемы.

Коллеги, спасибо за ваше активное участие и пожелания скорейшего выздоровления. Будет исполнено) А пока, раз уж состояние здоровья позволяет писать посты, вернусь к теме, которую мы с вами не раз обсуждали в прошлом году: какие ошибки чаще всего совершают компании в процессе внедрения CRM-систем. Предыдущие посты об этом собрал здесь: #ОшибкиCRM

Распространенная проблема, с который мы часто сталкиваемся на проектах, связана с тем, что полей в карточке сделки или контрагента в CRM компании так мало, что на основе этих скудных данных невозможно провести зрелый анализ.

Чем больше полей, тем лучше. Один наш клиент, крупная компания, производящая оконную фурнитуру, заполняет по каждому клиенту в CRM 108 полей. Соответственно, в этой компании способны ответить на массу вопросов о каждом контрагенте: какие есть конкуренты, какова доля этих конкурентов, что они конкретно отгружают и так далее. Когда мы знаем ответы на эти вопросы, мы можем продать клиенту больше.

Откуда такие данные брать? Что-то можно найти в открытых источниках, что-то в результате конкурентной разведки или покупок книг продаж, что-то только если у вас развита политика прогрессов и есть практика развития зрелых отношений с контрагентами. Главное, чтобы данные из разных источников суммировались в нужных полях CRM-системы. Тогда они станут фундаментом для зрелой аналитики.

В следующем посте я расскажу про еще одну распространенную ошибку – неверную интеграцию CRM с IT-стеком.

Вот и меня не минула болезнь, которая ходит по Москве. Обычно я болею очень остро и лежу насмерть, но 1 день, а тут 4ый день 39, голоса нет совсем, температура уходит и возвращается. При этом, голова ясна, интеллектуальную работу делать могу, а говорить – совершенно нет. Броссает то в жар, то в адский озноб. Кто уже через такое прошел, чем ставились на ноги, что помогло.

Коллеги, приятная новость от нашего любимого издательства «Альпина Паблишер»: «В погоне за кадрами» номинирована на премию «Деловая книга года в России». Наша с Сергеем Худовековым работа представлена в номинации «Лучшая книга в помощь бизнесу».

До 7 марта идет первый этап конкурса – читательское голосование. Буду благодарен каждому, кто отдаст свой голос за нашу работу. Проголосовать можно здесь.

5 книг–лидеров в каждой номинации перейдут во второй этап конкурса, где победителей определит экспертное жюри.

А если вы еще не читали «В погоне за кадрами», то напомню, что познакомиться с первой главой можно здесь.

Сегодня с коллегами снимали для вас новые видео: о функциях бэковых служб, «Правиле трех и четырех», разных видах sales-команд и долгожданную рубрику «Личности». Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.

Чаще всего для анализа эффективности ассортимента компании используют ABC/XYZ-анализ. Но на B2B-рынках эта модель бывает не эффективна, потому что не учитывает неравномерный цикл сделки и не может дать ответ на вопрос: «Какой товар держать на складе, а какой покупать под конкретный запрос».

Мы столкнулись с этой проблемой во время работы над одним из клиентских проектов. И разработали собственную модель анализа эффективности ассортиментной матрицы. Подробно об этой модели рассказал мой коллега, старший консультант Агентства Paper Planes Диёр Шагазатов. Рекомендую посмотреть это видео и изучить руководство для расчета по RACS-L модели, которое мы для вас подготовили. Ссылка на скачивание – в описании под видео. Приятного просмотра!

Продолжу начатый вчера разговор о формировании KPI в компании. Сегодня поговорим о том, какие виды KPI мы выделяем и как рассчитать показатели эффективности помогает Формула прибыли.

Все KPI можно условно разделить на три группы: рассчитываемые, универсальные и кросс-функциональные.

Для принятия взвешенных решений важно уметь отличать частную проблему от системной, и не применять выводы по частной проблеме на всю систему и обратно. Универсальные KPI такой опции вам не дадут. Они могут казаться весьма логичными, но, как правило, не имеют никакого отношения к реальности.

Кросс-функциональные KPI – это более гибкая форма расчёта, но имеет свои недостатки. Во-первых, отсутствие хорошо проработанных границ всегда создает серые зоны, где сложно разобраться, а значит, сделать правильные выводы. Во-вторых, отчеты собираются быстро, но цифры, которые используются несколькими отделами для описания одной и той же проблемы или операции, настолько разные, что невозможно ничего решить. Данные разобщены и разрознены по системам, поэтому использовать их нельзя.

Обе эти проблемы можно решить, если провести общий анализ, анализ отдельных процессов, выявить параметры, описывающие процесс, и привести методы расчетов параметров в единый алгоритм. И если весь перечень учтён и заведён в политику использования данных компании, и, главное, грамотно исполняется, то проблем и здесь вполне можно избежать. И такой метод будет работать.

Рассчитываемые KPI – это KPI, призванные, в отличие от универсальных и кросс-функциональных, побудить организацию двигаться в направлении максимальной отдачи при минимальных усилиях. Такие KPI являются операционно-тактическими, и они, будучи рассчитанными из логики создания нами денежного потока или прибыли, нацелены на то, чтобы сотрудники могли лучше понять, в какие показатели надо «бить», как адаптироваться и рассчитывать стратегии.

Вывести такие KPI помогает Формула прибыли вашей организации. Ведь именно за счет этой модели компания на языке финансов может реагировать на поведение клиентов и подстраивать под него свои бизнес-процессы.

Отмечу, что оценка эффективности в таком плотном и структурированном формате подойдёт далеко не всем предприятиям и видам бизнеса. Например, если ваша компания ещё слишком мала, а численность сотрудников невелика, то с планированием и оценкой легче справиться без долгих и сложных расчётов, а опираться на результаты собственных наблюдений.

Однако если ваше предприятие динамично развивается, или уже масштабировалось, а понимание отдельной успешности и загруженности разных бизнес-единиц всё ещё призрачно и туманно, то вывод очевиден: вам точно пора считать KPI.

Готовимся к экспансии на арабские рынки. Если кто знает язык, оцените, пожалуйста, речь на предмет понятности и содержательности

Как внедрить KPI в бизнес

В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит, отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки – KPI.

Как проходит процесс внедрения KPI? На самом деле до того, как определять сами параметры и их значение, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».

Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.

Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов?
• Как компания планирует управлять LTV?
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»?

По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибьюцией и пр.

После этого необходимо разобраться с бизнес-процессами, которые позволят исполнить обещание роста и развития: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т. д.)

Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Важно получить информацию по действующей реальной оргструктуре компании (а не той, что в некоторых компаниях существует только на бумаге) и проанализировать её устройство. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.

Теперь можно приступать к формированию KPI. И при этом не забывать, что KPI нужны, чтобы измерять эффективность работы и следить, как выполняются бизнес-процессы, позволяющие обслуживать клиентов так, чтобы исполнялся финансовый план. А не для того, чтобы сотрудники начали лучше работать.

Крайне важно проделать именно такой путь для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.

В следующем посте расскажу о том, как рассчитывать KPI помогает Формула прибыли.

Коллеги, спасибо за вашу активную поддержку новости о скором выходе новой версии книги «Формула прибыли». Пока работаю над текстом, решил делиться с вами небольшими фрагментами. Интересно узнать ваше мнение о прочитанном.

Сегодня предлагаю обсудить, почему маркетинг при принятии управленческих решений не должен ограничиваться опорой на изучение наиболее успешного рыночного опыта.

Мысль о вреде бенчмаркинга пробрасывает Ицхак Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпораций». А мне доводится регулярно пояснять и его мысль, и свою. Разумеется, изучать опыт других компаний, особенно, если они имеют на рынке лидирующую позицию, небесполезно. Просто делать это необходимо во вполне определенной последовательности.

Дело в том, что модели создания прибыли столь различны, что опыт даже самой прибыльной компании может оказаться не только бесполезен, но даже вреден для другой. Вот почему сначала необходимо провести тщательный анализ, определить так называемые бутылочные горлышки текущей модели, сопоставить с ними возможные инструменты, и только после этого смотреть на лучшие практики того, как эти инструменты воплощены у лидирующих предприятий нашего рынка или за рубежом.

Итоговым продуктом работы отдела маркетинга должны быть решения, ведущие к росту прибыли. А эффективными эти решения будут только в том случае, если они приняты с опорой на данные.

Когда мы говорим с клиентами о СПИН-продажах, нередко слышим, что компания уже пользовалась этим методом, но не смогла увеличить прибыль. Часто оказывается, что причина такой нерезультативности заключается в неверной работе с полученными данными.

Задача СПИН-продаж не просто провести интервью с клиентом и узнать больше о волнующих проблемах, а выявить потребности клиента, которые позволят вам скорректировать полную стоимость владения продуктом (Total Cost of Ownership) и увеличить маржинальность сделки.

Напомним, что в основе СПИН-продаж лежат 4 вида вопросов:

- Ситуационные (определяют текущее положение дел)
- Проблематизирующие (вскрывают текущие и вероятные боли покупателя)
- Извлекающие (определяют, что будет, если проблему не решать)
- Направляющие (выявляют потребности покупателя)

Рассчитав стоимость ТСО, вы сможете сократить дополнительные затраты на обслуживание и при этом повысить стоимость своего продукта, а, значит и маржинальность сделки.

Подробнее о СПИН-продажах и полной стоимости владения рассказываем в видео:

Как рассчитать Total Cost Of Ownership (TCO)?

Как эффективно продавать с помощью СПИН?

Кипит работа над новой версией книги «Формула прибыли»!

Бестселлер в 7 странах, одно из ключевых пособий по бизнес-анализу возвращается. На этот раз добавлены:
1. 4я версия Формулы прибыли;
2. 19 видов её оптимизаций под отрасли;
3. Типология бизнес-данных;
4. 3 новых метода использования, включая метод Конфуция:)
5. 20+ кейсов
6. Критерии оценки проектов
7. Уравнение Дюпона для ПСФ
8. Методика учета на основе активностей
9. Интеграция Формулы прибыли с управленческим учетом

В начале февраля книга будет закончена, а весной ожидаем в продаже по магазинам:)

Осталось несколько часов до конца Новогодней распродажи в Академии!

Вы еще успеваете сделать подарок себе и коллегам и получить скидку до 76% на доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Скидки действуют до 23 часов 59 минут 14 января.

Самое время делать выбор! Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.

Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.

Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.

Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.

Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.

Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.

А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.

Зрелость рынков является одной из самых сложных проблем для компаний, продающих товары и услуги в В2В-сегменте. Причина в том, что на последней стадии развития рынка (до этого главными факторами конкуренции последовательно были функциональность продукта, надежность, удобство) определяющим конкурентным фактором становится цена продукта. 

Возникает пренеприятнейшая для любого участника рынка ситуация – ценовое давление. В таких условиях возникает соблазн снизить цены и завоевать обратно большую долю рынка с помощью демпинга. Однако более выгодной стратегией продаж станут экспертные продажи, исключающие цену из предмета торга.

В основе стратегии экспертных продаж лежит концепция полной стоимости владения, рассматривающей конечную цену продукта как сумму его цены и дополнительных расходов, потраченных на его внедрение. Оптимизация издержек позволяет продавцу не только не снижать, но и повышать цену, оперируя при продаже более низкими, чем у других участников рынка, расходами, которые клиент понесет при внедрении продукта или стратегии в бизнес-процессы.

Концепция полной стоимости владения базируется на пирамиде BAIN. Ее использование помогает компании овладеть нематериальными характеристиками работы клиента и понять, какие области он ценит и какие предложения считает заслуживающим инвестиций. Владея этим знанием, компания способна с научной точки зрения изучать ранее интуитивную область принятия решений и более грамотно персонализировать свое торговое предложение.

Для Агентства Paper Planes, как для профессиональной сервисной фирмы (ПСФ), существует пять предметных областей, которым необходимо перманентное внимание с точки зрения оптимизации.

Лидерство
Рост ПСФ невозможен без увеличения количества лидеров внутри организации. В нашем случае это взращивание из сотрудников полноценных консультантов, каждый из которых в перспективе должен стать экспертом в одной из сфер, с которыми мы работаем.

Взаимоотношения с клиентами
Очевидный пункт. Чем крепче отношения с клиентами, тем устойчивее финансовое состояние ПСФ.

Управление талантами
Та самая область менеджмента, где происходит найм и расчет загруженности сотрудников, исследуется их вовлеченность и удовлетворенность. За счет этого прорабатываются и изменяются бизнес-процессы, что в итоге позволяет вывести ПСФ на уровень найма «в перспективу».

Исполнение и сервис
Без четко выстроенной системы управления проектами невозможно выйти на уровень мониторинга и контроля. Но любому отделу ПСФ сначала приходится пережить уровень отсутствия системности и зарождения первичного проектного менеджмента.

Финансы и операции
В этом направлении, как и во всех предыдущих, есть свои пять уровней зрелости: от отрицательной прибыли до глобальных процессов. Здесь необходима перманентная работа с выручкой, рентабельностью, необязательными расходами и EBITDA.

В Агентстве мы называем эти области шестеренками. Подробнее о каждой предметной области рассказываем на курсе «Профессионал. Команда. Фирма». Он идеально подходит для тех, кто оказывает профессиональные услуги или работает в формате ПСФ. Сегодня и завтра до конца дня вы еще можете купить этот курс со скидкой на Новогодней распродаже Академии.

На прошлой неделе мы с вами начали разговор о системном подходе к повышению прибыли медицинских компаний. И остановились на работе с конверсией.

Представьте ситуацию: мы хотим увеличить пациентопоток, при этом сайт приводит достаточное количество потенциальных клиентов, но они почему-то не конвертируются в приемы, – конверсия здесь ключевой параметр. Возможно, пациенты не возвращаются после первого посещения, потому что не были удовлетворены уровнем работы администраторов или кураторов. Может быть, врачи не умеют передавать ценность комплексного плана лечения внутри клиники, поэтому нет повторной реализации. Чтобы найти эти узкие места, «бутылочные горлышки», и понять, какие рычаги воздействия к ним применять, мы строим revenue breakdown и анализируем, какие показатели и на сколько нам нужно увеличить, чтобы повысить выручку на желаемое количество процентов.

В формировании маркетинговой стратегии для медицинского центра необходимо знать не только то, по каким каналам пациенты приходят в клинику, но и три уровня конверсии, через который проходит каждый клиент. От того, как клиника работает с тремя уровнями конверсии, и зависит LTV.

В этой воронке существует три этапа:
- Количество рекомендованных медицинских манипуляций.
- Количество согласованных медицинских манипуляций.
- Количество проведенных медицинских манипуляций.

Между каждым контуром медицинских манипуляций существует конверсия. Например, при первичном посещении клиника выявила у пациента потребность в проведении 20 манипуляций. Клиент согласится на 15 из них, а посетил и сделал всего 5. Это может быть связано с разными причинами – сложностью записи в клинику, уходом лечащего врача пациента, потерей интереса к лечению, изменению финансовой ситуации пациента и так далее. Все эти факторы влияют на итоговое LTV клиента.

Чтобы понять, какие еще факторы необходимо учитывать при построении маркетинговой стратегии для медицинского центра, и познакомиться с нашей методологией обработки и анализа данных в медучреждении, почитайте статью про Триединую Формулу прибыли в Медиа Paper Planes.

Создание центров финансовой ответственности включает в себя решение о централизации или децентрализации процесса в зависимости от потенциально полученного дохода по сравнению с понесенными затратами. Трансформация организации требует учета множества факторов и постоянного мониторинга финансового состояния организации для внесения необходимых корректировок.

Так, в случае централизованности процесса организация выигрывает от снижения затрат, но также рискует снизить доходы из-за потери гибкости. С другой стороны, если процесс децентрализован, существует потенциал для увеличения роста доходов, но также и для увеличения затрат. Построить систему эффективно не так просто.

По словам Эндрю Гроува, сооснователя Intel, все подразделения, связанные с получением прибыли, в конечном счете станут полнофункциональными центрами прибыли. Но все же не всегда понятно, что выбрать в качестве основы?

ЦФО может быть реализован различными способами.

1. Матричная структура. В матричных структурах различными функциональными подразделениями организации управляют несколько менеджеров – функциональный, отвечающий за экспертизу, и прямой, отвечающий за финансовую часть и, например, исполнение сроков. Это обеспечивает гибкость в принятии решений и позволяет каждому центру прибыли иметь своего руководителя, обладающего значительным влиянием и ответственностью.

2. Полнофункциональный центр. Это бизнес-единица, которая функционирует как полностью самодостаточная организация. Она содержит все услуги, необходимые для его работы — от закупок до маркетинга, что обеспечивает больший контроль и подотчетность работы центра прибыли.

3. ЦФО в разрезе линейки продуктов или услуг. Организация может назначить конкретный продукт или линию услуг в качестве центра прибыли. Это позволяет использовать более целенаправленный подход к управлению финансами и операциями этой конкретной продуктовой линейки.

4. ЦФО в разрезе канала продаж. Отдельный канал продаж также может быть назначен в качестве центра прибыли. Например, у организации может быть один центр прибыли для онлайн-продаж, а другой — для офлайн-продаж. Это позволяет лучше отслеживать и управлять финансовыми показателями каждого канала.

5. ЦФО в разрезе географического местоположения, когда в качестве центра прибыли выступает отдельная страна или регион. Это позволяет применять индивидуальный подход к каждому рынку с учетом местных культурных и экономических различий.

6. ЦФО в разрезе сегментов клиентов. Это позволяет применять более индивидуальный подход к потребностям и предпочтениям различных групп клиентов.

Чтобы создать центры финансовой ответственности в организации, необходимо пересмотреть бизнес-процессы. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать потенциальный рост выручки с увеличением затрат на обеспечение большей гибкости в каждом бизнес-процессе, ведь именно исследование стратегий ЦФО — один из возможных шагов, который помогает эффективно справляться с организационными вызовами.

Структура компании следует за стратегией и должна отвечать финансовой модели, маркетинговой стратегии, HR-политикам, планам по масштабированию и другим актуальным задачам.

Чаще всего на практике мы встречаем два варианта. В первом нам показывают детализированную схему, которая не имеет никакого отношения к реальности: человек, отмеченный на схеме как уборщик, решает в компании всё, а замдиректора по общим вопросам не имеет никаких реальных полномочий. Во втором мы видим шаблонную оргструктуру, которая никак не учитывает задачи компании и реальное положение дел.

Первый подход низводит структуру компании до формальной схемы, которая не имеет прикладного значения. А второй постулирует, что оргструктура организации может быть похожа на структуру любой другой компании. Оба варианта редко решают реальные задачи.

Например, когда компании по мере роста и масштабирования сталкиваются с проблемами эффективного управления возросшей рабочей нагрузкой и ресурсами, без которого трудно сохранять высокие стандарты качества, формальная оргструктура будет только мешать. Одна из эффективных организационных стратегий в таком случае – это создание центров финансовой ответственности (ЦФО).

В разных методологиях ЦФО могут быть названы по-разному: «зеленые» центры в методологии Института Адизеса или центры прибыли. ЦФО представляет собой бизнес-подразделение, которое работает как полностью функциональный элемент, содержащий все необходимые услуги бизнеса в пределах своих границ.

В следующем посте я расскажу о нескольких способах реализации ЦФО.

Я не сторонник идеи каждый год ставить перед компанией сверхамбициозные цели в духе «в 2025 нам надо удвоиться/утроиться» и так далее.

Мне гораздо ближе идея Джима Коллинза о двадцатимильном марше. Он изложил эту идею в книге «Великие по собственному выбору». Суть в том, что организация не должна существенно задирать цели, а должна обеспечивать устойчивость бизнеса и двигаться к успеху поэтапно, но равномерно. Фактически рост на 30% за год – это вполне достойная, обозримая и понятная цель.

А для достижения обозримых и понятных целей бизнесу важно, чтобы команда была сосредоточена на педантичности.

Как Ричи из сериала «Медведь», который приходит на стажировку в лучший ресторан и на протяжении недели начищает до блеска вилки, так и ваши сотрудники должны быть сосредоточены на педантичности в части ведения календаря, повестки совещаний и других рутинных задач. Обязательно посмотрите на каникулах этот сериал. В свое время «Медведь» изменил мой взгляд на работу Агентства Paper Planes.

Почему так важна способность педантично изо дня в день воспроизводить на очень высоком уровне свою работу? Потому что это позволяет постоянно повышать качество выполняемых задач. А значит, и наращивать уровень дохода с одного клиента, опираясь при этом на объективные причины, а не на манипуляции с ценообразованием. Обеспечить рост LTV за счет ежедневной и кропотливой работы. Тех самым вилок без разводов.

Когда ваша команда будет уделять больше внимания педантичности, любая обозримая цель станет достижимой. Именно этого я вам и желаю в следующем году: сделать фокус на качестве и обеспечить тем самым своей компании устойчивый и поэтапный рост.

С новым годом!

В B2B каждый новый привлеченный клиент стоит в 7 раз дороже ваших текущих клиентов. Именно поэтому так важно выстраивать эффективное управление клиентской базой. В видео рассказали, как оценить эффективность ваших текущих клиентов и выстроить план работы для маркетинга и продаж на наступающий 2025 год. Делать это мы предлагаем с помощью усовершенствованной для рынка B2B Формулы прибыли и Account Development Plan. Рекомендую посмотреть всем, кто хочет понять, как выполнять план продаж, не расширяя штат продавцов и не раздувая маркетинговый бюджет.

Регулярно сталкиваюсь с мнением, что в B2B сложно использовать Big Data. Дескать, количество контрагентов невелико, а итеративность сделок такая, что её просто не хватит для использования прогнозных и динамических моделей. Мы реализовали несколько сотен проектов по работе с данными в сегменте B2B и знаем, как превратить малые данные в источник принятия решений.

Способ первый. Обогащение транзакционных данных опросами/интервью.
Основным направлением обогащения является доуказание в полях CRM данных о структуре принятия решения и его мотивах. К такого рода данным можно отнести:
– Данные о структуре факторов выбора клиента, например, по пирамиде Bain. Так, один из наших клиентов, крупный оконный производитель, внес в свою 1С 108 полей по значимости факторов выбора. Основной метод сбора и фиксации – интервью активной клиентской базы, бывших клиенов; тех, кто дошел глубоко по воронке, но не сконвертировался в сделку; ключевых клиентов конкурентов.
– Данные о том, является ли наше контактное лицо экономическим, техническим покупателем или конечным эксплуатантом.

Стоит отметить, что между терминами «Экономический покупатель» и ЛПР (соответственно, между «Технический покупатель/Эксплуатант» и «ЛВР») не стоит ставить знак равенства. В зависимости от стадии жизненного цикла продукта и зрелости Клиента в части использования наших решений эти понятия могут пересекаться или, напротив, категорически отличаться. Подробности – в нашем видео.

Способ второй. Связка платежных данных с данными операций: закупок, логистики, производства, сервиса.
Деминг говорил, что те, кто может взять вариабельность процессов под контроль, способны построить великую компанию. Вот почему так важно оценивать связность и выровненность коммерческих процессов с другими. Зачастую ошибки вроде избыточных запасов, низкого возврата на связанный капитал, долгого цикла обработки рекламаций оказываются связаны не с операционным несовершенством этих процессов самих по себе, а с неритмичностью, разнотактностью процессных групп. Скажем, маркетинговый по сути процесс ценообразования может не учитывать загруза производственных линий или степени кастомности продукта, а оттого на операции может возлагаться избыточный стресс.

Весь наш опыт обобщили в этой статье.

Employee Experience Management помогает компаниям удерживать целевых сотрудников, при этом процесс удержания должен начинаться в первый же рабочий день. По статистике Bersin (подразделение Deloitte, отвечающее за HR-бенчмаркинг), 4% новых сотрудников покидают компанию после первого «ужасного» рабочего дня, а еще 22% – в течение первых 45 рабочих дней. Потери компании при уходе сотрудника в первый год его работы в три раза больше затрат на его зарплату.

Процесс адаптации – наиболее узкое место карты путешествия сотрудника по двум причинам:
– именно в первые месяцы сотрудник пристально оценивает компанию, размышляя, пройдет ли она его испытательный срок;
– зоны ответственности HR-департамента и отдела, где будет работать новый сотрудник, не пересекаются, и непосредственный руководитель не обладает достаточной компетенцией в удержании специалистов.

Digital-инструменты онбординга помогут привлечь HR-отдел к процессу адаптации и снизить отток новых сотрудников. Среди основных выделяют:
- Digital Communication Tools — использование мессенджеров во внешней и внутренней коммуникации;
- HR-боты в мессенджерах и онлайн-квесты — создание инструментов пошаговой адаптации сотрудника в компанию. В первый день HR-отдел показывает новому сотруднику, как пользоваться HR-ботом, и затем он самостоятельно проходит через основные этапы адаптации;
- Сервисы для оценки, например, Google Forms — способ структурировать процесс оценки прогресса сотрудника;
- LMS-системы — внедрение систем управления обучением поможет быстрее ввести сотрудника в курс дел. При разработке LMS-системы с нуля необходимо в первую очередь согласовать возможность доступа к ней со смартфонов. Это усложняет разработку, и это трудно согласовать с СБ, но от этого зависит эффективность использования базы знаний;
- Digital-персонализация;
- Онлайн-комьюнити – способ сплотить команду. Попрощаться с друзьями сложнее, чем с коллегами, и комьюнити будет поощрять неформальное общение между сотрудниками;
- Digital-контент – перевод всей документации в электронный формат. Этот пункт неразрывно связан с созданием LMS-систем.

Однако диджитализация процессов онбординга сотрудника – не панацея. Прежде всего необходимо выстроить бизнес-процессы привлечения и найма кандидата, иначе огромные инвестиции в создание ботов, разработку приложений и цифровизацию баз данных не получат дохода в виде долго работающих в компании сотрудников.

Как найти «бутылочные горлышки» HR-процессов, мы с коллегами рассказываем на курсе «Маркетинг в HR». Сейчас вы можете купить его со скидкой, при этом сохранить функцию проверки домашних заданий куратором.

Во многих российских компаниях аналитическая культура в части HR-процессов пока только начинает развиваться. Причины низкого уровня аналитической зрелости мы видим в следующем:

1. Компании сфокусированы на административных задачах и медленно внедряют аналитический подход к управлению персоналом.
2. HR-отделы исторически далеки от коммерческой деятельности компании и часто не понимают влияния инициатив на конечный результат.
3. На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей HR.
4. Не хватает знаний о том, как проводить анализ на основе данных.

Оценить свой уровень поможет модель зрелости опыта сотрудника от Paper Planes. Подробнее о пяти основных ступенях развития управления опытом сотрудников и кандидатов читайте в книге «В погоне за кадрами».

А в следующем посте я расскажу, как Employee Experience Management помогает удерживать целевых сотрудников.

Канал Ильи Балахнина pinned «Есть особый класс профессиональных сервисных фирм, чья работа значительно ограничена технологическим стеком. Например, внедренцы «Консультант Плюс» или 1С-Битрикс. Такие компании вынуждены следовать регламентам платформы. При этом невысокий порог входа на…»

Есть особый класс профессиональных сервисных фирм, чья работа значительно ограничена технологическим стеком. Например, внедренцы «Консультант Плюс» или 1С-Битрикс.

Такие компании вынуждены следовать регламентам платформы. При этом невысокий порог входа на рынок и технологические спецификации приводят к тому, что рано или поздно компании, которые занимаются только внедрением 1С-Битрикс, становятся неотличимы друг от друга.

Чтобы выйти из-под ценового и конкурентного давления, им необходимо искать источники дифференциации. Именно с такой задачей к нам обратился веб-интегратор «Факт».

У коллег до начала работы с Агентством Paper Planes уже были идеи о том, какие именно точки дифференциации, связанные с продуктом, могут подойти. И был необходимый для реализации этих идей ресурс: высокая экспертиза, большая штатная численность, опыт реализации проектов в разных отраслях.

Но чтобы масштабировать количество клиентов на сложные высокомаржинальные услуги и сервисы и не заходить на цикл взаимодействия с клиентом с нуля, необходимо было не только найти новые точки дифференциации, но и усовершенствовать маркетинговые инструменты. О том, как именно мы это сделали, рассказали в Медиа Paper Planes.

Очень благодарны коллегам из компании «Факт» за оказанное доверие и возможность поделиться опытом нашей совместной работы с аудиторией. Это один из тех проектов, когда между консультантом и Клиентом происходит синергия, эффект которой будет ощутим и спустя время.

Все компании собирают огромное количество данных о клиенте и оказанных услугах, но не все из них знают, как правильно управлять этими данными.

В нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании фиксируют уже совершенные сделки, но не владеют информацией, какой продукт предложить покупателю в будущем и как его вернуть. Увеличиваются бюджеты на привлечение новых клиентов, лояльные клиенты не получают предложение, которое бы соответствовало их JTBD, конверсия не растет и даже может падать, а стоимость одного лида не окупается.

Чтобы избежать такой ситуации, нужно понимать ожидания клиента и как эти ожидания конвертировать в сделку. В этом поможет Единый профиль клиента (SIngle Customer Profile, SCP), в котором мы отражаем 4 вида данных.

Транзакционные данные (ТХ):
1. Факт сделки (какой продукт приобрел клиент)
2. Все выявленные потребности, которые могут стать причиной для возвращения клиента (например, пациент прошел курс лечения после травмы колена, то есть в потенциале мы можем вернуть его на регулярные осмотры и чек-апы)

Клиентские данные (СХ):
1. Потребности (JTBD)
2. Факторы выбора (почему клиент выбрал именно вашу компанию)
3. Социально-демографические характеристики

Данные рекламных каналов:
1. Какая рекламная кампания сконвертировала сделку
2. Статистика по всем рекламным каналам и промо-кампаниям
3. Количество точек контакта с клиентом
4. Эффективность каналов с точки зрения привлечения и удержания клиентов

Сервисные параметры:
1. Индекс лояльности клиентов
2. Индекс удовлетворенности клиентов
3. Количество усилий, которые затратил клиент, чтобы приобрести наш товар/услугу

Все эти данные необходимо собирать на протяжении всей логистики клиента (до, во время и после сделки) и фиксировать в формате SСP. Такой подход к обработке данных позволит нам отслеживать эволюцию клиента и его поведение на всех этапах, а также понять, меняются ли факторы выбора/удовлетворенность, трансформируются ли ожидания в ключевых точках контакта и т.д.

А главное, мы сможем определить, какие изменения в маркетинге нам нужно предпринять, чтобы эффективнее использовать ресурсы и конвертировать больше сделок.

Дарите на Новый год доступ к знаниям!

Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия объявляет распродажу новогодних бандлов со скидками до 76%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут сформировать системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.

Мы собрали бандлы из наших лучших курсов.

Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга
Три курса, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения.

Для HR-менеджеров и HR BP
Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и время адаптации сотрудников.

Для топ-менеджмента и руководителей компаний
Все, что должен знать руководитель, чтобы принимать взвешенные управленческие решения с опорой на данные: анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку.

Для частных консультантов и фрилансеров
Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять своим временем и зарабатывать больше.

Для сотрудников агентств
Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги – маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой.

А также доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.

Распродажа продлится до 14 января. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.

Часто на наших проектах сталкиваемся с так называемым кумулятивным или котловым способом разнесения затрат. Это когда косвенные издержки собираются в котел и делятся пропорционально прямым издержкам.

В такой ситуации не приходится вести речь, например, об управленческой эффективности менеджеров. Судите сами, если мы всю зарплату менеджера (в Формуле прибыли это Adm) делим пропорционально прямым издержкам (как Прямой труд, DL), то мы как бы невольно считаем, что все 100% времени менеджер управляет только производством результата, а затратность на управление производством двух видов продукции пропорциональна их сырьевой себестоимости.

Клиники, заводы, ИТ-компании – буквально везде мы найдем следы этой проблемы. Но профессор Каплан (тот самый, кто придумал с Нортоном BSC) изобрел решение этой проблемы – ABC. Почему такой метод создает преимущества в сравнении с котловым – ниже.

Калькуляция затрат на основе счетов (ABC) и кумулятивная фиксация затрат (CCF) – два распространенных метода калькуляции издержек, используемых предприятиями для распределения затрат на продукты или услуги. Хотя оба метода имеют свои преимущества и недостатки, есть несколько причин, по которым ABC предпочтительнее CCF.

Затраты распределяются точнее: ABC распределяет затраты на основе фактических ресурсов, потребляемых каждым продуктом или услугой. Это означает, что затраты точно распределяются между продуктами или услугами, которые их использовали. В отличие от этого, CCF распределяет затраты на основе заранее установленной ставки или процента, что может неточно отражать ресурсы, используемые каждым продуктом или услугой.

Решения принимаются более обоснованно: с помощью ABC менеджеры могут определить факторы затрат, влияющие на каждый продукт или услугу, что позволяет им принимать обоснованные решения по ценообразованию, ассортименту продукции и распределению ресурсов. Эта информация недоступна при использовании CCF, которая дает только общий обзор затрат.

Легче контролировать затраты: ABC помогает менеджерам определить области высоких затрат и принять корректирующие меры для их снижения. В отличие от этого, CCF предоставляет фиксированную ставку затрат, которая не позволяет проводить такой анализ или контроль.

Лучше рентабельность: ABC позволяет менеджерам определить прибыльность каждого продукта или услуги, что помогает им принимать обоснованные решения о том, какие продукты или услуги продолжать производить, а какие прекратить. Эта информация недоступна при использовании CCF.

Выше прозрачность: ABC обеспечивает четкую разбивку затрат, облегчая заинтересованным сторонам понимание расходов, связанных с каждым продуктом или услугой. Такая прозрачность может способствовать укреплению доверия со стороны клиентов и инвесторов, поскольку они могут видеть, как используются их деньги.

Коллеги, как вы знаете, на B2B-рынке мы не можем бесконечно вливать деньги, наращивая охваты, а должны работать над конверсией каждого конкретного клиента. И в этом нам поможет ABM (Account Based Marketing). Он состоит из 4 этапов.

На первом этапе мы определяем перечень компаний, которые могут быть вашими целевыми клиентами. Основная задача этого этапа — отсеять точно нецелевые. Например, если у вас производство одноразовых стаканчиков для кофе, то в первую очередь вы будете искать клиентов в вашем регионе. Чем дальше от производства, тем дороже логистика. Примеры других критериев отсева: отрасль, штат сотрудников, оборот, местоположение компании, динамика развития компании и т.д.

На втором этапе мы определяем, с какими компаниями работаем в первую очередь, с какими во вторую, в третью и так далее. Для этого используем модель скоринга BANT. Каждого клиента оцениваем по четырем параметрам:
• B (Budget): готов ли клиент купить вашу услугу или он ограничен рамками более низкого бюджета.
• А (Account): является представитель компании лицом, принимающим решения (ЛПР), или лицом, влияющим на принятие решений (ЛВР).
• N (Need): действительно ли клиент нуждается в услуге или пока просто изучает рынок.
• Т (Time): насколько быстро клиент готов принять решение и заключить договор.

Оцениваете от 1 до 5 каждый параметр и после перемножаете. В результате ранжируете таблицу от большего результата к меньшему. Кто выше, тому уделяем внимание в первую очередь.

На третьем этапе мы собираем информацию о компаниях, которые прошли BANT. Ищем отчеты, смотрим Spark, читаем интервью собственников и руководителей. Максимально готовимся, прежде чем начать взаимодействие. Находим контактные данные для общения.

Собрав информацию, готовим материал (например, White paper о рынке компании или перечень кейсов) и высылаем потенциальному клиенту. Смотрим на реакцию.

Четвертый этап – это подогрев тех, кто ответил на наши сообщения. Идеальный сценарий развития событий, когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом за кофе или организовываете созвон, обсуждаете сотрудничество и выходите на сделку.

Важнейший вопрос в B2B-продажах: как обеспечить хорошую конверсию и сделать так, чтобы компании, которые мы определили как целевые, вышли с нами на сделку.

В В2С мы бы воспользовались «правилом больших чисел», согласно которому нужно охватить как можно больше людей, чтобы после следующих стадий взаимодействия какой-нибудь клиент точно купил продукт.

В B2B нужен другой подход: он должен быть не лидоцентричным, а аккаунт-центричным. То есть мы работаем не на привлечение большого количества заявок, а на конверсию каждого конкретного обращения.

Здесь необходимо помнить простую мысль: каждый клиент — это условный отдельный проект. Очень важно осуществить эту «трансформацию сознания», поскольку без нее ваши усилия по продаже не превратятся в прибыль от сделки.

При разработке предложения под конкретного клиента нужно учитывать следующие параметры:

• Что у нас есть с точки зрения продукта, что мы действительно можем предложить в данный момент.
• Что нужно компании: какая потребность у нее либо существует сейчас, либо может возникнуть в обозримом будущем.
• В чем интерес конкретного ЛПР внутри компании. Это действительно важно, так как интересы компании в целом и конкретного ЛПР не всегда прозрачны и не всегда совпадают, а потому важно понимать, как задачи компании декомпозировать на KPI конкретного ЛПР и на что, в связи с этим, нужно обратить внимание.

Если мы начинаем продажи в формате проектов, то мы должны понимать, что трудозатраты на реализацию этих сделок довольно высоки, нестабильны, неоднородны и неординарны.

Здесь нет конкретной базы и конкретного скрипта, лучший вариант, – когда команда проекта разделяет роли и тратит по несколько часов/дней для того, чтобы погрузиться в компанию и понять, как с ней следует взаимодействовать.

Об одном из инструментов маркетинга в B2B – Account Based Marketing – расскажу в следующем посте.

Многие IT-компании не осознают своей принадлежности к классу профессиональных сервисных фирм – организаций, предоставляющих услуги, основанные на глубокой экспертизе своих сотрудников. И тем самым игнорируют ряд важных принципов управления компанией такого класса. В ПСФ, например, не работает Формула прибыли, вместо нее применяется специализированная версия уравнения Дюпона. А уникальность компании обеспечивает не продукт, который она продает, а уровень экспертности, способность реализовывать проекты быстрее, качественнее и результативнее.

В Медиа Paper Planes рассказали, как внедряли такой подход на практике вместе с коллегами из ИБ-компании «АйЭсТи». Это один из ключевых партнеров Positive Technologies, UserGate и «ИнфоТеКС».

У «АйЭсТи» и до работы с нами был огромный потенциал для роста. Но совместная работа с Агентством Paper Planes помогла найти наиболее эффективные рычаги для комплексной трансформации. И по-новому взглянуть на модель продаж и территории позиционирования этой профессиональной сервисной фирмы.

Рациональный и подробный подход к выбору компании для сотрудничества и анализу ее деятельности позволит вам максимально повысить вероятность сделки и оптимизировать работу по реализации B2B-проектов. Сегодня поговорим о том, как мы определяем, является ли B2B-компания целевой для старта сотрудничества.

Параметры, на которые стоит сделать упор при определении целевой компании:

1. Бюджет. Мы оцениваем организацию с точки зрения тех денег, которые на это выделяются в рамках тендера или решения определенной задачи.

2. Уровень полномочий конкретного ЛПР внутри компании. В компанию можно зайти с разных флангов: например, пройти через рядового сотрудника, который нам знаком, или напрямую через финансового директора или даже генерального директора. В любом случае у разных людей совершенно разные полномочия, и влияние на сделку различается, и нужно четко понимать, а сможем ли мы, взаимодействуя с тем или иным ЛПР, добраться до финальной продажи без сверхвысоких затрат.

3. Потребность. Как наше предложение соотносится с тем, что компания готова купить.

4. Время и сроки. Готовы ли мы уложиться в задачу клиента на тех условиях, которые он нам предлагает, есть ли у нас для этого ресурсы.

5. Масштаб компании и сделки. Такая приоритизация позволит в конечном счете собрать оптимальный портфель проектов, который принесет фирме желаемую прибыль.

Подводя итог, акцентируем внимание на том, что в случае с В2В-продажами мы должны рассматривать их как реализацию нашего экспертного подхода. Он выражается в многоуровневой аналитике, которая дает нам понимание того, что происходит в компании сейчас, что может произойти в будущем, как мы можем в этом поучаствовать и как при этом нам следует коммуницировать с представителями клиента.

Чем больше я рассказываю о задачах, которые на самом деле должен решать ваш отдел маркетинга вместо создания корпоративных блокнотов и ручек, тем чаще слышу вопрос: как такой отдел маркетинга сформировать? Чтобы могли реализовать адекватную программу лояльности, уследить за зоной извлечения прибыли, организовать контент et cetera.

Сегодня отдел маркетинга во многих компаниях формируется от субъективных представлений руководства, как должен работать маркетинг. Надо, чтобы был SMM – давайте возьмем SMM-специалиста. Надо, чтобы были красивые POS-материалы – берем в штат дизайнера. Но за этим «надо» не стоит решение задач бизнеса.

Первое и самое важное: маркетинг должен быть построен на основании стратегии. Часто бывает, что нанимают сначала команду и их просят разработать стратегию. В таком случае стратегия будет строиться не столько от бизнес-задач, сколько от навыков команды. Поэтому сначала стратегия.

После разработки стратегии вы определяете функциональные зоны (что вообще надо делать, каким ресурсом, когда). И уже после этого нужно каскадировать функции до компетенций и бизнес-процессов. Тогда будет понятно, каких сотрудников и с какими компетенциями нанимать.

Например, у вас медицинский центр и один из ключевых проектов на год — развитие персональных брендов врачей. У вас 11 врачей. Каждому нужно оформить личную страницу, помогать создавать контент каждый месяц, собирать отзывы от пациентов. Вы понимаете, что для такого объема работ нужен отдельный специалист в штат. Из этого списка задачи и формируется профиль компетенций человека, которого будете искать.

В самом конце вы декомпозируете бизнес-задачи до задач отдела маркетинга (в этом хорошо помогает Формула прибыли). И к каждой задаче определяете итоговый, промежуточный и процессный KPI. Это и для команды создаст прозрачность в причинно-следственной связи между результатом и их работой, и вам позволит лучше видеть ценность в работе маркетинга.

Резюмирую. Алгоритм формирования отдела маркетинга должен быть следующий: стратегия – функциональные зоны – компетенции и бизнес-процессы – KPI – команда.

Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».

Не забудьте зарегистрироваться на вебинар «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».

В предыдущем посте я говорил, что для того, чтобы предвидеть миграцию зоны извлечения прибыли, очень важно уделять время исследовательской работе: изучать клиентов, конкурентов и их продукт, работать над позиционированием и ценообразованием.

Один из способов собрать как можно больше данных о клиенте и его покупках – это внедрить программу лояльности. И, с одной стороны, программу лояльности строят все – от гигантов до небольших компаний. С другой – многие при этом допускают ошибки, не позволяющие эффективно использовать этот инструмент.

Первая и самая грубая ошибка – воспринимать программу лояльности как волшебный способ стимулировать допродажи. В сознании некоторых маркетологов клиент получает карту, радуется скидке и начинает чаще приходить. На самом деле, карта лишь ключ к анализу поведения клиента, с помощью которого определяют и строят успешность программы лояльности. Чтобы создать дополнительную ценность карты, компании устанавливают условия для ее получения (например, только при покупке от 1 тысячи рублей).

Вторая ошибка – анализировать только транзакционный опыт. В рамках взаимодействия с компанией опыт покупателя не ограничивается пользованием нашим товаром, клиент также посещает наш сайт, открывает мобильное приложение и т. д. Поэтому не следует ограничиваться лишь знаниями о том, как покупает клиент, надо смотреть шире — анализировать, как он ведёт себя во всех точках контакта.

Третья ошибка – строить программу лояльности без учета продуктовой матрицы. Программа лояльности должна отталкиваться от текущей продуктовой линейки и стимулировать совершать повторные покупки в том числе за счет нужных товаров. Например, если во вторую сделку человек купил кресло, то в третью сделку будем продавать ему диван (пример условный, важна логика). Непонимание того, что продуктовая матрица влияет на LTV клиентов, может стать серьезной преградой на пути внедрения самой изощренной и продуманной программы лояльности.

Четвертая ошибка – изучать только владельца карты, игнорируя всех остальных участников, влияющих на решение о покупке. Редкий клиент существует в вакууме. Часто есть тот, кто не платит напрямую, но влияет на итоговое решение о покупке. Например, мужчина ходит в магазин по списку продуктов от жены (пример тоже условный для наглядности). Формально платит мужчина, но фактически на список покупок и размер чека влияет женщина. Отсюда мода на так называемые послойные программы лояльности, когда подробно изучается вся структура принятия решений о покупке, после чего лояльность выстраивается на всех (или почти на всех), кто влияет на такое решение.

Как и обещал, рассказываю о том, как следовать за миграцией ценности.

Главное в этом процессе – умение быстро реагировать на смещение зоны извлечения прибыли. А еще лучше – стараться предвидеть его и перемещаться туда заранее.

Поскольку зона извлечения прибыли зависит от потребительских предпочтений, механизм следования за ней сводится к проведению объемной исследовательской работы, которая позволит ответить на ряд вопросов относительно клиентов, продукта, позиционирования, продвижения, формирования цены и места продаж — т. е. хорошо знакомой вам модели 6P (People, Product, Positioning, Promotion, Price, Place).

People. Вопрос о клиентской аудитории, как мы уже знаем — это вопрос о JTBD. Какие из них являются наиболее целевыми? По каким из них можно выстроить оптимальную, как с коммерческой, так и с операционной точки зрения, модель взаимодействия с клиентами? Что для этого необходимо предпринять?

Product. За какой продукт клиент будет готов платить? Что клиент считает качеством; как добиться не смысловой, а реальной технологической дифференциации продукта или услуги от конкурентов; как оптимизировать себестоимость товара без изменения потребительских свойств?

Positioning. Почему клиент должен отдать предпочтение именно нам? Как эффективно разработать позиционирование и как воплотить это позиционирование в жизнь.

Promotion. Как выстроить процессы работы с клиентами? От этого зависит охват клиентской аудитории. Как стимулировать клиента к проведению сделки, как вывести его на дополнительные продажи, какую информацию о клиенте и его покупках собирать в рамках программы лояльности?

Price. Какую стратегию ценообразования избрать? Как учесть при ценообразовании активность конкурентов, как управлять лояльностью потребительского сегмента и как выстроить коммерческие политики для привлечения бизнес-клиентов, не теряя маржинальности?

Place. Как организовать точки продаж и как выстроить бизнес-процесс продаж? Насколько эффективны точки продаж и процессы продаж? Хорошо ли работает Customer Journey? Насколько отвечают ожиданиям клиентов наши бизнес-процессы, эффективно ли выстроена маркетинговая поддержка продаж?

Зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности».

Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.

Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.

На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.

Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.

Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.

Сегодня снимали кейс ТК Ника Дент. Это один из крупнейших поставщиков расходных стоматологических материалов на российском рынке. Мой собеседник — основатель компании Алексей Гершт. Проект получился щедрым на сложные вызовы и от этого ещё более интересным. Подписывайтесь, чтобы не пропустить выход новых видео и узнать, какую оценку Paper Planes в итоге поставил Алексей.

Коллеги, важная информация для тех, кто хочет в 2025 году использовать IT-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.

Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.

Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.

Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.

Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».

Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.

Принять участие

Почему на B2B-рынке не работает классическая дифференциация, я рассказал в предыдущем посте. Теперь поговорим о пяти основных стратегиях позиционирования, которые мы рекомендуем для B2B-компаний.

1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.

2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.

3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».

4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.

5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.

На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.

В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.

Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.

Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.

Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.

В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.

Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.

Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.

О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.

Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.

Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.

Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.

Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.

Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.

Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.

Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.

Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.

После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.

Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.

Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:

1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.

Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).

2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.

3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.

4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.

Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.

Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.

Готовим для вас новые видео: о работе с текущей клиентской базой, ошибках в работе с CRM и моделях скоринга. Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.

Недавно с Андреем Бадиным, основателем и CEO Product Lab, в прямом эфире обсудили, какую роль в стратегии компании играет продукт и рынок. Очень благодарен Андрею за приглашение. Получился интересный разговор о том, что важнее – продуктоцентричность или клиентоцентричность. И с чего начать выстраивание стратегии вашей компании.

Когда к нам в Paper Planes приходят за стратегией, я почти всегда начинаю с вопросов о продукте. Потому что любые стратегические проблемы в конечном счете порождены неправильным управлением продуктовым портфелем. Пока продуктовый портфель не собран, всё остальное в стратегии, это, скорее, абстрактные рассуждения.

Если хотите узнать о возможных векторах формирования стратегии и о том, на каких рынках любой вектор, кроме продуктового, приводит к тому, что Клейтон Кристенсен называл «конфликтом варваров и патрициев», то посмотрите запись нашего совместного эфира.

И подписывайтесь на канал Андрея – @futurediscover
Там много интересного о стратегии и создании продукта.

Чтобы подобрать для отдела продаж эффективную программу обучения, надо хорошо знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника. И развивать у них именно те навыки, которые необходимы для вашей модели продаж. Тогда эффект от обучения будет очевиден.

Интеграция ТХ-данных и оценки персонала в дашборды позволяет строить корпоративные программы обучения на основе данных. Покажу, как это реализуется на практике на примере дашбордов, которые мы сделали для одного из наших клиентов.

В отделе продаж этой компании работает 50 менеджеров, сгруппированных по разным направлениям. Мы оценили компетенции каждого менеджера, опираясь на результаты нашего тестирования и обратную связь от руководителей. Оценку компетенций сопоставили с финансовыми показателями сотрудников. И получили группу графиков. Вот часть из них.

Оценку компетенций мы можем посмотреть по каждому менеджеру отдельно, чтобы сформировать для них индивидуальную программу обучения. И сверить с его финансовыми показателями.

А если отфильтровать данные по двум ключевым для key account manager компетенциям – развитие отношений с клиентами и умение выявлять ЛПР – то в правом нижнем углу графика мы увидим потенциальных кандидатов на позицию KAM.

Что смог сделать наш клиент с помощью интеграции ТХ-данных и оценки персонала в дашборды:

1. Перераспределить менеджеров по клиентским сегментам, сопоставив их компетенции с особенностями каждой группы клиентов. Например, есть сегмент клиентов, у которых много кресел в клинике, но при этом покупают они мало. То есть группа с большим потенциалом допродаж. Важно, чтобы с этим сегментом работали менеджеры, которые хорошо умеют развивать отношения с клиентом.
2. Составить общий план обучения и индивидуальные планы развития для персонала.
3. Выделить из всего отдела продаж сотрудников, у которых больше всего шансов стать успешными key account manager.

Проект завершился запуском комплексной программы обучения, включающей как корпоративные тренинги по ключевым компетенциям, так и индивидуальные планы развития, нацеленные на повышение эффективности каждого менеджера в своей роли.

Этот график показывает общую среднюю оценку менеджеров по 10 ключевым компетенциям и стандартное отклонение от этой оценки. Чем правее точка, тем выше средняя оценка этой компетенции в компании, а чем выше точка, тем больше амплитуда средней оценки этой компетенции у разных менеджеров. В данном случае мы видим, что, с точки зрения корпоративного обучения, в первую очередь необходимо развивать и выравнивать у команды умение выявлять потребности клиентов, участвовать в совещаниях, сдавать отчетность и анализировать эффективность. Потому что именно в этих компетенциях средняя оценка колеблется сильнее всего.

В Paper Planes чёрная пятница начинается сегодня!

Для тех, кто не успел на распродажу Академии (а таких было много), мы до конца недели возвращаем скидки до 86% на курсы от экспертов Агентства Paper Planes.

Студенты, прошедшие наши программы, формируют в своих компаниях системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Кейсы можно почитать здесь.

Если вам надо быстро создать Customer Journey Map. Если запутались в бизнес-показателях и не понимаете, за счет каких рычагов увеличить выручку. Если надо связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно. Доступ к купленным курсам будет открыт целый год.

Недавно выступал перед коллегами на Матемаркетинге и решил поделиться с вами основными мыслями.

Многие компании, которые выстраивают культуру работы с данными, считают своей основной проблемой недостаточный уровень обучения аналитическому инвентарю продуктовых или иных команд. Но практика показывает, что корень проблемы в низком уровне аналитической культуры у бизнес-заказчиков. Как правило, бизнес-заказчики не понимают, как работать с цифрами и принимать решения с опорой на данные. Чтобы решить эту проблему, надо проделать путь из четырех шагов.

Шаг первый. Показать заказчикам, как данные связаны с их реальными бизнес-процессами.

Нам доводилось проводить много обучений в компаниях, которые уже обучались работе с данными до нас. И чаще всего предыдущие попытки обучения провалились из-за двух видов перегиба. Либо контент слишком простой, поэтому неинтересен топам. Например, unit-экономика. Либо контент слишком специфичный и технический. Например, «вот это корреляция, а это регрессия».

На практике топам нужно показать, как работа с данными и аналитические приемы завязаны на конкретные управленческие модели, которые они используют в своей повседневной бизнес-практике.

Шаг второй. Показать заказчикам, что наборы данных, с которыми мы работаем, довольно разнообразны: транзакционные, операционные, клиентские, employee данные. Бизнес-заказчика как человека, который обычно видит бизнес шире, чем аналитик, необходимо научить формулировать кросс-объектные гипотезы, которые охватывали бы разные наборы данных, из разных предметных областей. И искать золото там.

Шаг третий. Часто в рамках особых жанров по работе с данными, например, data sandbox, возникают гипотезы, которые в той или иной мере даже могут быть подтверждены данными. Но отсутствие ответственности за P&L этих проектов потом снижает вероятность качественного контроля за их реализацией.

Следовательно, надо, чтобы бизнес-заказчики ввели подходы, связанные с центрами финансовой ответственности. Чтобы продукт финансировался либо управляющей компанией, либо из текущего операционного P&L бизнес-юнита, которым он разработан.

И даже если продукт является скорее внутренним сервисом, чем сервисом, нацеленным на клиентов, а значит, не обладает потенциалом извлечения внешней прибыли, то, за счёт правильной системы ЦФО, можно добиться возникновения прибыли внутренней. И тогда ориентированные на извлечение дохода из своего ЦФО руководители будут ускорять реализацию проектов.

Шаг четвертый. Избыток legacy бывает не только в IT, но и в гипотезах по итогам работы с данными. И, равно как модель приоритизации по RICE помогает избежать заболачивания с точки зрения IT-контура, точно так же необходимо избегать заболачивания, с точки зрения продуктовых инициатив.

Поэтому важно, чтобы у бизнес-заказчика появился инвест-комитет, который по единым правилам и регламентам принимает решения о том, сколько денег, человеко-часов и иных ресурсов выделить на каждый продукт.

Одна из самых сложных проблем для В2В-компаний заключается в том, что большинство технологических рынков являются достаточно зрелыми и даже старыми. Борьба за функциональность, надёжность и сервис уже позади, и теперь клиенты выбирают по цене. Когда рынок переходит на ценовой этап конкуренции, маржа рано или поздно схлопывается. Поэтому важно вовремя начать искать пути выхода из-под ценового давления.

Именно такую задачу и поставил перед Агентством Paper Planes сервис «Моё дело». Все продукты сервиса находятся на коммодитизированных рынках, когда из-за возросшей конкуренции уже сложно удерживать лояльность потребителя. В долгосрочной перспективе бездействие в этой ситуации может привести к снижению доли рынка. В кейсе рассказали, какие именно шаги помогли сервису «Моё дело» ликвидировать «бутылочные горлышки» и найти новые точки роста.

Большое спасибо всем, кто присоединился сегодня к вебинару. Завтра чат-бот Агентства Paper Planes отправит вам полезные материалы и фреймворки, которые фигурировали в лекции. Запись вебинара подготовим и пришлем до конца этой недели.

Подписаться на чат-бот

Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «Что делать, когда стратегические сессии не приносят эффекта».

Начинаем через 5 минут. Присоединяйтесь, если хотите понять, почему стратсесии, как правило, не приносят результата, и как этого избежать.

Регистрация на вебинар по ссылке.

Места для очного формата участия уже закончились, но вы можете присоединиться к мероприятию онлайн.

Чтобы строить объективные прогнозы для бизнеса, руководителям необходимо отслеживать важнейшие изменения в экономике, реагировать на главные политические и социальные перемены, а также четко видеть глобальные тенденции.

Наш партнер, «КВК «Империя-Форум», приглашает высокоэффективных менеджеров, которые привыкли мыслить стратегически, на Десятый Совет экспертов «ОБРАЗ БУДУЩЕГО РОССИИ».

5 декабря в Москве ведущие аналитики, экономисты и политологи РФ подведут итоги уходящего года и сформируют прогнозы развития ситуации на международной арене и внутри страны на 2025 год.

Среди спикеров: Андрей Безруков, Дмитрий Евстафьев, Андрей Клинцевич, Дмитрий Тренин, Сергей Переслегин и многие другие.

Почетный гость встречи: Евгений Поддубный, Герой России, один из самых известных российских военных корреспондентов, заслуженный журналист РФ.

Постройте свою стратегию успеха, основываясь на прогнозах и рекомендациях ведущих экспертов страны.
Подробная программа по ссылке.

Любой компании для извлечения прибыли важно поддерживать баланс между стратегиями роста и эффективности.

Потому что, не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса. А без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса.

Формула прибыли, разработанная Агентством Paper Planes, учитывает необходимость такого баланса. 21 ноября на онлайн-конференции «Completo Trends 2025» расскажу, как с помощью Формулы прибыли и работы с данными влиять на эффективность бизнеса и при этом продолжать расти: увеличить средний чек, сократить расходы на привлечение и удержания клиентов и внедрить показатели эффективности в ежедневную работу.

Полную программу «Completo Trends 2025» можно посмотреть здесь. Там много полезного. Присоединяйтесь к мероприятию, если хотите изучить тенденции в маркетинге и найти новые идеи для развития вашего бизнеса.

Канал Ильи Балахнина pinned «№ 4817862452»

№ 4817862452

В соответствии с ФЗ, прикрепляю ниже номер регистрации канала, достигшего отметки в 10,000 подписчиков. Не пугайтесь:)

Центры финансовой ответственности – это один из самых оптимальных вариантов оргструктуры для компаний с семейным типом управления. Это можно увидеть на примере одного из наших любимых клиентов – компании Toshkent Gullari. Их история началась с небольшого цветочного магазина в центре Ташкента, который в 1973 году открыл Абдулазиз Мухримов. За 50 лет Toshkent Gullari превратился в символ флористики Узбекистана и бренд, известный за пределами своей страны.

Наша совместная работа, которая началась в 2021 году с маркетинговой стратегии, обернулась комплексной трансформацией бизнеса, включающей новую оргструктуру и ребрендинг компании. С коллегами мы внедрили омниканальные продажи и Data Driven Marketing и, конечно, построили центры финансовой ответственности. Кратко об этом рассказали в Медиа Paper Planes.

Скидки до 86% на курсы Академии!

Это распродажа, на которой вы точно не купите ничего бесполезного. Студенты, прошедшие наши программы, формируют в своих компаниях системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.

Если вам надо быстро создать Customer Journey Map, то выбирайте курс «Маршрут построен!».

Если хотите разобраться, чем на самом деле должен заниматься маркетинг, и какие данные нужны, чтобы построить стратегию на основе данных, – «Введение в маркетинг».

Если вы самостоятельно разрабатываете маркетинговую стратегию для компании и при этом не понимаете, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта, какие каналы продвижения эффективны, а какие нет – выбирайте курс «Маркетинг на основе данных».

Если у вас креативное или digital-агентство, команда разработчиков, консультантов или юристов, и непонятно как повышать прибыль, качество и скорость выполнения услуг, то выбирайте курс «Профессионал. Команда. Фирма».

Если ваши сотрудники при подготовке стратегии на следующий год забывают про анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, то вам нужен курс «Мышление стратега».

Если вам надо связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, выбирайте курс «Корпоративная стратегия».

Если запутались в бизнес-показателях и не понимаете, за счет каких рычагов увеличить выручку, то вам нужен курс «Формула прибыли Ильи Балахнина».

А если вам нужно всё и сразу, то получите доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.

Распродажа продлится до 25 ноября. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.

14 ноября в 19:00 по Мск буду участвовать в экспертной дискуссии, на которой мы с Андреем Бадиным обсудим, как выстраивать успешную стратегию компании, балансируя между продуктом и требованиями рынка.

Андрей – основатель и CEO компаний Product Lab, Проектные Сервисы с опытом более 20 лет в области проведения трансформаций. Автор Telegram-канала «Управляй иначе».

На эфире разберем:
• готовые принципы для настройки стратегии под ваш продукт;
• методы адаптации продукта под нужды рынка;
• понимание, как расставлять приоритеты между продуктом и рыночными потребностями;
• примеры из практики, которые помогут взглянуть на развитие бизнеса с новой стороны.

Будет полезно для владельцев бизнеса, продакт-менеджеров и всех, кто участвует в создании продуктовой стратегии. Присоединяйтесь.

Забронировать место на вебинаре

В прошлом посте мы говорили о том, как выстроить логику воронок внутри промышленной CRM. Теперь расскажу, как смоделировать эти воронки.

По сути, моделирование воронок – это настройка этапов (столбцов канбана) и настройка событий, происходящих внутри этих этапов. Например, на второй день после попадания клиента в этап «КП подготовлено» должно произойти событие «Отправить дополнительные материалы».

Структура этапов и настройка событий внутри этих этапов зависят от четырёх составляющих.

Первая – это CJM в B2B. В B2B модель CJM состоит из четырёх этапов: определение проблемы, обзор решений, формирование требований, выбор поставщика. Если хотите изучить вопрос подробнее, то рекомендую книгу «Найден более быстрый маршрут». Главное, что важно понять сейчас: логика последовательности этих этапов должна быть соблюдена.

Дополнительно в вашей CRM может появиться специфический этап, связанный с тендером или подготовкой тендерного задания. Это актуально для отраслей, в которых требуется включение продукции в проектную документацию. Например, чтобы игроки рынка HVAC могли продать свою продукцию для объекта, проектировщик должен заложить её в проект.

Вторая важная логика, которую стоит учесть, это модель продаж. Если вы используете в работе модель продавца готовых решений, то у вас одна логика, а если модель собирателя комплектов, то логика совершенно иная. И эту логику необходимо инкрустировать в CJM. Подробнее про четыре модели продаж в B2B рассказал в этом видео.

Третье, что стоит учесть, это нюансы конкретного рынка и модели принятия решений на нем. Под моделью принятия решений понимается количество участников со стороны клиента, которые вовлечены в переговоры, и их роли. Здесь учитывается, какие значимые компоненты полной стоимости владения важны для клиента, насколько он разбирается в нашем продукте, и был ли у него предыдущий опыт взаимодействия с такими продуктами или услугами. Также нужно учитывать маркетинговые активности, которые мы предпринимаем. Например, если у нас есть ивенты, в CRM следует предусмотреть события, связанные с приглашением людей на ивенты и учётом их посещаемости.

И четвёртый пункт касается интересов аналитиков, которые будут использовать данные CRM для выдачи рекомендаций по улучшению процессов. Когда мы проектируем воронки в CRM, мы должны не просто вульгарно воспроизвести процесс, а подумать, как мы потом будем анализировать эффективность этого процесса. Для этого иногда нужно добавить дополнительные этапы, события или промежуточные чек-листы. Это позволит лучше структурировать воронку, отличать успешных клиентов от менее успешных. И видеть разницу между сделками, в которых вы одержали победу, и сделками, которые вы проиграли. Здесь рекомендую опираться на знакомую вам Формулу прибыли.

В медицине традиционно собирают много информации о клиенте: паспортные данные, возраст, когда и к какому врачу ходил, какие анализы сдавал и что лечил. И чаще всего эти данные просто лежат мертвым грузом в МИС. Хотя могли бы помочь компании расти, стать прочным фундаментом для принятия управленческих решений.

Визуализировать огромный массив данных и превратить его в нечто понятное и анализируемое позволяют дашборды. Но чтобы строить дашборды недостаточно уметь писать коннекторы к базе и рисовать красивые графики. Важно понимать, какие именно данные полезны для клиники и имеют вес во время принятия решений.

За основу анализа данных в медицине мы берем параметры Триединой Формулы Прибыли. Это разработанная Агентством Paper Planes форма представления выручки в медицинских организациях, которая позволяет учитывать все параметры, влияющие на прибыль.

Как именно это реализуется на практике, рассказали в Медиа Paper Planes.

Канал Ильи Балахнина pinned «Одна из причин, по которой я люблю формат стратегических сессий, – это возможность наблюдать, как за 8-10 часов интенсивной работы у клиента кардинально меняется восприятие проблемы. Если маркетинговые стратегии, которые создает Агентство Paper Planes, нацелены…»

Одна из причин, по которой я люблю формат стратегических сессий, – это возможность наблюдать, как за 8-10 часов интенсивной работы у клиента кардинально меняется восприятие проблемы.

Если маркетинговые стратегии, которые создает Агентство Paper Planes, нацелены на то, чтобы изменить скорее способ действий, то стратсесии мы проводим для того, чтобы менять способ мышления.

Сегодня хочу поделиться с вами кейсом стратегической сессии для подразделения заказной разработки IT-cервисной компании. С коллегами за 8 часов от точки, в которой клиент говорит, что может все, но при этом не понимает, как это продать, мы пришли к точке, в которой сформирован четкий продуктовый портфель, определено позиционирование и тактики продаж для каждого продукта.

Почитайте. И не забудьте зарегистрироваться на мой вебинар. На нем поговорим о том, как сделать стратегические сессии эффективным инструментом управления компанией. Встречаемся 21 ноября в 19:00. Регистрация по ссылке.

Продолжаем разговор о том, что надо сделать, чтобы промышленная CRM была эффективным инструментом, способным поддержать целевые процессы маркетинга и продаж.

Одна из ошибок, которую мы с коллегами из Paper Planes часто встречаем в CRM, внедренных без методологического основания, это неверная логика воронок, которая далека от реального пути клиента и не учитывает все возможные развилки и события.

Базово мы рекомендуем при выстраивании воронок придерживаться логики 4 R: Reach, React, Refresh, Reengage. Начните с этого, а потом двигайтесь в сторону улучшения.

REACH – воронка лидов. Цель этой воронки – сбор и квалификация входящих запросов от потенциальных клиентов. Этот процесс начинается с получения первичного контакта и завершается решением о назначении встречи или переводе лида на следующие этапы. Воронка REACH нацелена на первоначальное вовлечение и скоринг потенциальных клиентов для определения их перспективности.

REACT – воронка продаж. Охватывает все процессы взаимодействия с потенциальными клиентами, начиная с формирования коммерческого предложения и заканчивая заключением сделки. Этот процесс ориентирован на превращение квалифицированных лидов в активных клиентов.

REENGAGE – воронка КАМов. Сосредоточена на удержании и укреплении отношений с существующими клиентами, обеспечении их удовлетворенности и увеличении лояльности.

REFRESH. Этапы воронки REFRESH направлены на анализ эффективности завершённых проектов, а также на внесение обновлений и улучшений в процессы для повышения качества услуг и удовлетворенности клиентов.

Помимо логики 4 R, воронки в CRM должны не противоречить выбранной вами методологии продаж. Напомню, что на рынке B2B методология продаж во многом зависит от того, в какой роли вы выступаете для клиента: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор или продавец готовых решений. Подробнее об этих ролях рассказал в видео. Рекомендую посмотреть и использовать эти знания при выстраивании воронок в вашей CRM.

В следующий раз расскажу, как правильно выстроить логику этапов в CRM.

Успех в продаже сложных продуктов на рынке B2B напрямую связан не только с компетенциями продавцов и маркетологов, и даже не с объемом вашего маркетингового бюджета, а с тем, насколько развит и что из себя представляет ваш текущий продуктовый портфель.

Прежде чем решать, как продавать, какой маркетинг микс использовать, поймите, на каком этапе жизненного цикла находится каждый продукт из вашего портфеля, какую ценность и для какого типа покупателя он представляет.

Если у вас есть продукты, которые могут создать экономическую ценность или операционную ценность для вашего клиента, могут быть интересны ЛПР, то вам нужны экспертные продажи. Чтобы разобраться в механике экспертных продаж, рекомендую посмотреть лекцию моего коллеги, партнера Агентства Paper Planes Георгия Картвелишвили.

Коллеги, рассказываем о мероприятиях, в которых в ближайшее время примут участие партнеры Агентства Paper Planes.

6 ноября в 16:30 Сергей Худовеков проведет тренинг на Московской международной выставке MITEX. Он расскажет об определении спроса на B2B-рынке, сборе, анализе и принципах визуализации данных. Вход бесплатный, подробности и регистрация по ссылке: MITEX.

7 ноября в 19:00 я выступлю на конференции UIS Talks. Расскажу про управление маркетинговыми коммуникациями на основе данных и разберу кейсы участников конференции. Как попасть на это мероприятие, читайте здесь.

8 ноября в 14:00 встречаемся на Матемаркетинге. Расскажу, как повысить аналитическую зрелость компании и выстроить продуктивное взаимодействие между аналитиками и бизнес-заказчиками.

И напоминаю, что 21 ноября в 19.00 проведу вебинар «Что делать, когда стратегические сессии не приносят эффекта». Пока еще есть возможность принять участие в мероприятии очно. Регистрация по ссылке.

Канал Ильи Балахнина pinned «В конце осени многие компании уже приступают к планированию следующего года. И собирают для этого стратегические сессии, чтобы решить накопившиеся вопросы и зафиксировать дальнейшие шаги в дорожной карте. Мы в Paper Planes провели уже более 200 сессий для…»

Строительство принято считать отраслью, в которой гораздо важнее негласные договоренности, чем инструменты системного маркетинга и грамотное управление продажами. Но мы в Paper Planes считаем, что это не так. Потому что постоянно наблюдаем это на практике.

Один из наших клиентов – группа компаний «Ависта Модуль Инжиниринг» – смог достигнуть амбициозных финансовых целей именно благодаря предложенным нами инструментам системного маркетинга. Мы внедрили дополнительные воронки, подробно прописали инструменты и процессы Inbound Marketing, Outbound Marketing и Account Based Marketing. И пересобрали CRM-систему, что сделало продажи более прозрачными для руководства. Теперь собственники видят, как продвигается работа, и могут прогнозировать выручку. Подробнее об этом кейсе рассказали в Медиа Paper Planes.

Знаете, что случается, когда топ-30 digital-руководителей объединяются в пятый раз?

Появляется юбилейная, самая мощная версия Легендарной папки!

И даже если вы уже подписывались раньше — загляните снова, потому что состав участников стал ещё круче.

В легендарной папке:

— Реальные кейсы от лучших управленцев digital-рынка, которые не найти на конференциях, VC, Хабре;

— Инсайды о том, как на самом деле развивать и масштабировать IT-компании;

— Прямые трансляции, живое общение, контакты к первым лицам лучших IT-компаний России;

— Откровенные истории о победах и факапах;

— Практические советы для будущих руководителей.

Никакой воды — только проверенный опыт управленцев, которые реально строят digital и IT-бизнес.

Присоединяйтесь к пятой, юбилейной версии → https://t.me/addlist/4CZszcSZvIcyNTFi

В конце осени многие компании уже приступают к планированию следующего года. И собирают для этого стратегические сессии, чтобы решить накопившиеся вопросы и зафиксировать дальнейшие шаги в дорожной карте.

Мы в Paper Planes провели уже более 200 сессий для клиентов из России, ОАЭ, Казахстана, Узбекистана, Кыргызстана, Латвии, Таиланда и других стран. Поэтому хорошо знаем, как сделать так, чтобы стратсессия запускала процесс позитивных перемен в компании.

Готов поделиться нашей методологией на бесплатном вебинаре. Расскажу:

• как подготовиться к стратсессии и какие данные собрать;

• как определить состав участников и выбрать ведущего;

• как построить дискуссию и сформулировать ключевой вопрос;

• на какие модели и методики опираться, чтобы найти решение проблемы;

• как подвести итоги стратсессии.

Вебинар пройдет 21 ноября в 19:00. Регистрация по ссылке. После регистрации вы получите практическое руководство от экспертов Paper Planes по проведению стратсессии, чтобы ближе познакомиться с нашим подходом и методологией.

А если хотите присоединиться к этому мероприятию очно, то приглашаем вас 21 ноября в наш офис на 2-ой Брестской, 30. Пообщаемся лично.

Коллеги, решили собрать в один пост анонс всех мероприятий, в которых на следующей неделе примут участие партнеры Агентства Paper Planes.

21 октября в 11.00 Максим Борисов выступит на форуме «Матрица рекламы-2024». В рамках экспертной сессии «Стратегический маркетинг» он расскажет про эффективные маркетинг-стратегии для бизнеса, которые помогут компаниям узнать всё о своей аудитории. Вход свободный, регистрация по ссылке.

21 октября в 16.30 Сергей Худовеков на ПИР Экспо представит результаты нашего исследования факторов выбора загородных отелей. И в рамках панельной дискуссии «Искусство привлечения: как предпочтения гостей обеспечивают 100% загрузку» расскажет, как выстраивать маркетинговые политики. Подробности здесь.

А 26 октября в 10.20 ваш покорный слуга на конференции «7 точек роста бизнеса клиники» от GrowthMed расскажет, как управлять пациентопотоком с целью максимизации прибыли.

Как и обещал, продолжаю разговор о том, как создать в компании методологический фундамент для внедрения CRM. Чтобы это была не «записная книжка на стероидах», а эффективный инструмент, способный поддержать целевые процессы маркетинга и продаж.

Сегодня подробнее расскажу об одной из распространенных ошибок в CRM, внедренных без методологического основания – неверной модели данных.

Хорошая CRM не только воспроизводит процесс продаж, но и помогает принимать правильные управленческие решения на основе анализа. Поэтому крайне важно, чтобы все данные, которые нужны для анализа, в CRM собирались.

Компания, которая способна собрать внутри CRM все 23 параметра Формулы прибыли, сможет проводить подавляющее большинство видов анализа, необходимых для оптимизации коммерческой деятельности. Универсальный вид нашей Формулы прибыли вам уже знаком. Но помимо него есть еще с два десятка адаптаций формулы под отраслевые специфики. Мы с коллегами готовим их к публикации в ближайшее время. Следите за обновлениями 🙂

Формула прибыли помогает выявлять бутылочные горлышки и отвечает на вопрос: куда нам в первую очередь приложить усилия. Кроме этого вопроса ваша CRM должна отвечать еще на три.

Первый. Как выстроить с конкретным клиентом модель экспертных продаж?
Сердцевина процесса экспертных продаж – это определение полной стоимости владения, Total Cost of Ownership (TCO). Любой менеджер должен выявить компоненты TCO, которые важны для клиента, понять, за что он готов платить больше: поддержку, сервис, гарантии, гибкость, скорость и другие аспекты.
На одном из проектов мы интегрировали компоненты TCO в CRM, чтобы менеджеры могли сразу фиксировать ключевые моменты и планировать дальнейшие действия на их основе. Это позволяет выстраивать персонализированный подход к каждому клиенту.

Второй вопрос, на который должна уметь отвечать CRM: как выстроить правильные отношения с действующими клиентами?
Для этого полезно внедрить скоринг по двум критериям: отношения с клиентом (наша доля в его кошельке, лояльность, наличие контактов с ЛПР и т.д.) и его коммерческая привлекательность (оборот, LTV, маржинальность, частота покупок).

И третий вопрос: как правильно приоритизировать клиентов?
Как я часто повторяю на конференциях и лекциях, «серебряной пули» в бизнесе не существует, но зато есть универсальный ответ на вопрос «как начать продавать больше»: нужно больше времени уделять тем, кто купит, и меньше — тем, кто не купит. Это может звучать очевидно, но только на первый взгляд. Иначе бы нам не пришлось так много времени в работе уделять обучению приоритизации клиентов. Обычно мы рекомендуем делать это в два этапа: проводить стартовые встречи с помощью модели MEDDPICC, а потом пропускать клиента через первичный скоринг по модели BANT.

Надеюсь, что пост был для вас полезен. В следующий раз расскажу про неверную логику воронок в CRM.

Хорошая новость для тех, кто в ближайшую субботу будет в Питере. 19 октября, в 11:00, партнер Агентства Paper Planes Георгий Картвелишвили проведет встречу для выпускников и слушателей программ МВА/ЕМВА Высшей школы менеджмента СПбГУ.

Тема встречи – экспертные продажи. Мой коллега расскажет, как перестать конкурировать по цене, продавать дороже и создать эффективную продуктовую матрицу. А еще разберет кейсы участников встречи. Отличная возможность оценить зрелость процессов продаж и маркетинга в вашей компании и понять, какие шаги нужны для их трансформации.

Мероприятие пройдет по адресу: Волховский переулок, 3, аудитория 309. Вход открыт не только для выпускников и слушателей программ МВА/ЕМВА, но и для моих подписчиков. Забронировать один из 20 бесплатных билетов на бизнес-завтрак можно здесь.

Коллеги, я уже говорил о том, почему считаю, что промышленной компании важно двигаться в сторону продуктоцентричности. И обещал рассказать, какие условия ей для этого нужно выполнить. Выполняю обещание и делюсь ссылкой на статью. В ней рассказал, чем должен заниматься продуктовый менеджер и инвестиционный комитет, кому точно стоит нанять chief technology officer и внедрить Product Lifecycle Management.

Практически каждую неделю в Агентство Paper Planes обращаются производственные компании, которым нужна помощь в решении проблем с кадрами. Лидеры отрасли осознают, что уже недостаточно просто вовремя платить сотрудникам зарплату. Пора уделить внимание позиционированию бренда работодателя и профессии в целом, ценностному предложению, аналитике. О том, какие подходы и инструменты необходимо использовать, чтобы не страдать от кадрового голода, рассказал старший партнер Агентства Paper Planes и лидер нашей HR-практики Сергей Худовеков. Рекомендую посмотреть, изучить и внедрить.

Любите ли вы сладости так, как люблю их я?)
Недавно мы завершили первый проект - по построению культуры работы с данными - для команды «Куликовский».
Для меня это, конечно, феноменальный Клиент: начавшие много лет назад с нуля энтузиасты собрали бешеную команду и построили огромное производство и собственную розницу. Причем я сколько ни пытался найти в России аналогичный формат, не нашел. Ну кроме розничных точек клиента в Новосибирске.
Будете в Нск, Алматы или Бишкеке - обязательно загляните и поделитесь потом опытом. Это нереально вкусные десерты, это очень высокий уровень кухни, это первоклассный кофе для такого формата.
За эти полгода у нас с коллегами было всё: дашборды, обучение, постановка культуры совещаний, быстрое тестирование гипотез и, конечно, Shamal - центральноазитский Burning Man. За счет крутой клиентской команды и нашего математического гения уже в ходе проекта затраты отбились в 21 (!) конец.
А мы подготовили краткий кейс на нашей платформе, как это было:

https://media.paper-planes.ru/post/nashli-tochki-rosta-dlya-konditerskogo-doma-kulikovskiy-s-pomoshchyu-analiza-dannyh

Часто на выступлениях, когда речь заходит про внедрение CRM, я повторяю одну и ту же шутку: «Автоматизировать не зрелый процесс, это все равно что автоматизировать свинью – визгу много, проку мало». Но на самом деле вопрос серьезный. В последние годы часто наблюдаем, как компании, внедряющие CRM-систему без методологического основания, получают нечто, не учитывающее их отраслевую специфику и не способное решать реальные задачи.

В серии постов я расскажу, как создать в компании методологический фундамент, чтобы внедрение CRM принесло ожидаемый эффект. Буду благодарен, если в комментариях вы поделитесь проблемами, с которыми столкнулась ваша компания.

А пока о том, какие ошибки мы с коллегами из Paper Planes чаще всего встречаем в CRM, внедренных без методологического основания:

- Неверная модель данных. Решается с помощью Формулы прибыли и кастомизации системы под специфику бизнеса клиента.

- Неверная логика воронок. Решается выбором верной методологии продаж. Например, на B2B-рынке она во многом зависит от того, в какой роли вы выступаете для клиента: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор или продавец готовых решений.

- Неверная логика этапов. Решается картированием бизнес-процессов и составлением Customer Journey Map (CJM).

- Неверная структура полей сделки. Решается через анализ полной стоимости владения (Total Cost of Ownership – TCO), определение прогрессов, а также понимание того, что необходимо знать о клиенте для успешных допродаж.

- Неверная интеграция IT-стека. Проблемы возникают, когда CRM превращают в тонкую прослойку или, наоборот, – универсальный комбайн, в который грузят все подряд.

- Не обработанные должным образом данные внутри CRM. Например, нет клиентской и продуктовой сегментации, не идет процесс S&OP (Sales & Operations Planning — планирование продаж и операций). Решается с помощью развитой системы бизнес-аналитики и принятия решений на основе данных.

- Не решается проблема поиска бутылочных горлышек. Регулярная бизнес-аналитика должна выявлять узкие места, в которых сделки «зависают».

Коллеги, 9 октября в 14:00 партнер Агентства Paper Planes Георгий Картвелишвили выступит на онлайн-конференции Vitamin.tools и Callibri «Лид-менеджмент». Он расскажет, как системно управлять клиентским опытом и формировать лояльность в B2C.

Конференция бесплатная, участники смогут задать экспертам вопросы в прямом эфире. Приглашаю вас присоединиться к этому мероприятию.

Сегодня хочу рассказать о нашем партнере – это бизнес-психотерапевт Ольга Лукина. Ольга помогает бизнесу развивать управленческие команды и строить партнерские отношения, основанные на общих ценностях. В свое время Агентство Paper Planes одним из первых приняло участие в проекте «Команда инноваций». Это помогло нам преодолеть личностные противоречия, которые сдерживали нас от развития.

На канале Ольги Лукиной вышел документальный фильм «Команда инноваций. Бизнес – это люди». Участие в нем вместе с основателями и руководителями шести компаний из разных стран принял и ваш покорный слуга. Рекомендую посмотреть.

Коллеги, в медиа Paper Planes вышел кейс, в котором рассказали о нашей работе с мебельной компанией Neighbors. Марина и Роман Нагель обратились к нам, чтобы построить маркетинговую стратегию и понять, как именно их бизнес будет расти в ближайшие годы. В итоге у нас получился один из тех проектов, которые кардинально меняют операционную модель, подход к делу, а вместе с ними и мышление владельца компании. У Марины и Романа было несколько гипотез о том, что происходит сейчас и что нужно делать дальше. Мы помогли им проверить эти гипотезы с помощью данных, навести порядок в бизнес-процессах и найти соизмеримый ресурсам способ увеличить годовой оборот.

Коллеги, приглашаю вас 3 октября в 17.00 посмотреть совместный эфир Агентства Paper Planes и компании Solar Staff. Мы поговорим о том, как повысить эффективность инфлюенс-маркетинга.

– Как увеличить конверсию и возвратные продажи через инфлюенс-маркетинг.
– Как выстраивать отношения с инфлюенсерами от единичных постов до коллабораций.
– Как создавать положительный образ бренда.

Отдельно разберем кейсы компаний, которые делают от 100+ рекламных интеграций в месяц. 

Ведущие эфира — старший партнёр Агентства Paper Planes Сергей Худовеков и директор по развитию бизнеса Solar Staff Андрей Павлов. 

Регистрируйтесь, чтобы получить ссылку на эфир.

Чайф и вовлеченность, или Осознанный поиск себе подобных

За всеми громкими и мало реалистичными обещаниями роста вовлечённости сотрудников после курсов, тренингов, бесед 1 на 1 (или отдел на отдел), за всей той частью консалтингового рынка, где торгуют самостоятельностью и ответственностью людей, кроется базисная мысль, взрывающая мозг владельцу каждый день, час, минуту и даже секунду.
Мысль эта озвучена когда-то группой Чайф: есть ли здесь еще хоть кто-то, кроме меня.

Почему предприниматели так любят бизнес-клубы и Айн Рэнд? Я помню, как в 20 в читал «Атлант..» и понимал, что я не один. Но все же одно дело, когда речь о других компаниях. Ощущение, что есть такие же люди, вселяет уверенность, но их не сделаешь частью жизни, в лучшем случае - лишь слишком малой её частью.

Отсюда же и истоки бесконечного процесса поиска партнеров, совладельцев, умных инвесторов или тех, с кем можно просто объединить 2 компании и получить синергию. Сознавайтесь, кто раз в год в голове покупает 2-3 компании, потому что кажется, что их владелец - то, что надо?)

И отсюда же пасы руками над сотрудниками: «пожалуйста, найдись хоть один, с кем больше не будет грустно, скучно, одиноко, тот, кто будет как я сам, забери хоть всё, что у меня есть, только давай 24/7 обсуждать вместе все-все-все»

И найдутся те, кто скажет: мне нужны вовлечённые сотрудники, чтобы я сам мог не работать, остальное - меня не волнует.

Тут и пройдет граница между теми, для кого бизнес - кэш-машина, и теми - для кого эволюционная цель.
В задачах, которые владелец ставит относительно людей, и кроется демаркация: Те, кто ищут людей, которые помогут владельцу работать меньше VS Те, кто ищут людей, ради которых хочется работать больше.
Кстати, идеально, когда эти 2 свойства совпадают

Есть три признака того, что вы имеете дело с безответственным консалтингом, которому лучше трансформацию бизнеса не доверять.

1. У компании нет кейсов в вашей нише.
Успешные проекты в специфических нишах гораздо важнее, чем опыт работы с «Газпромом» и «Билайном». Поэтому обращайте внимание, какие кейсы вам предоставляет компания, чтобы подтвердить свой уровень компетенции. В идеале это должны быть кейсы с хорошо известными вам коллегами по нише.

2. Сотрудники компании не способны говорить на языке вашей индустрии.
Я как-то был на профильной медицинской конференции, где выступал представитель компании, продающей IT-решения для салонов красоты, клиник и так далее. И вот ему из зала задают вопрос: «Скажите, пожалуйста, как ведет себя ваша программа в критических онкологических нозологиях?». «А что такое нозология?», – говорит он в ответ. Это провал. Если сотрудники компании не говорят с вами на одном языке, то работать вместе вам будет очень сложно. Сотрудники Агентства Paper Planes месяцами учат вокабуляр каждой индустрии. Чтобы приходить в телеком и говорить на языке телекома, а в банке – на языке банка.

3. Компания в любой ситуации достает из кармана готовое решение, которое считает универсальным для всех
Ни один уважающий себя консультант не будет настаивать на наличии универсальной схемы, которую необходимо внедрять всем и каждому. Если к вам приходят с готовыми решениями в формате «всегда так и только так», то это не консалтинг.

Хороший консалтинг от плохого отличается в первую очередь готовностью и способностью компании погрузиться в специфику вашего бизнеса и досконально изучить все процессы, прежде чем предлагать решение.

Коллеги, недавно мы опубликовали статью о разработанных Агентством Paper Planes методах сегментации клиентской базы в B2B. Сегодня на моем канале вышло видео, в котором Георгий Картвелишвили делится дальнейшими наработками в этом направлении. Рекомендую посмотреть всем, кто задумывается об автоматизации работы с клиентами или уже частично прошел этот путь. Георгий объясняет, из каких 4 ключевых блоков состоит управление клиентской базой, и что важно сделать компаниям в рамках каждого из них, чтобы построить долгосрочные отношения с клиентами.

Многие ошибочно считают скидкой только реальную уступку в цене. Но помимо официальных скидок на рынке B2B существуют и «неявные», которые влияют на общую стоимость и маржинальность.

Неявные скидки – это скидки, которые не воспринимаются как таковые ни одним из участников процесса:
• Постоплата (если вы не банк, то 30 дней постоплаты – это 2% скидки).
• Дополнительный сервис.
• Обучение сотрудников.
• Сложная логистика.
• Затраты на фондирование.
• Скидка за пустую болтовню с особо общительными клиентами.

И еще много разных вариантов, отнимающих вашу прибыль.

Поясню на примере. К нам обратилась компания, которая производит кабеленесущие системы. Проблема – база лояльных клиентов с каждым годом приносит все меньше прибыли.

Программа лояльности у них простая: больше платишь – больше скидка. Первая гипотеза: прибыль падает потому, что продавцы раздают скидки за объем хаотично.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы построили график, где ось X – сумма, которую платит клиент. А ось Y – разница между ценой из прайс-листа и суммой счета, то есть фактурная цена. Но оказалось, что клиенты, которые платили меньше, и скидку имели небольшую. Гипотеза не верна. Почему же тогда падает прибыль с повторных клиентов?

Мы пошли дальше и выяснили, что многие клиенты требуют от компании постпродажного обслуживания: звонят, просят внимания, хотят общаться. То есть тратят время продавцов на болтовню.

Мы вычли затраты на оплату рабочего часа каждого продавца из фактурной цены, чтобы получить фактическую цену. И как только изменили данные по оси Y, график перестроился. Стали видны неэффективные клиенты, которые платят мало, скидку имеют небольшую, но при этом в логике себестоимости рабочего часа продавца дорого обходятся компании. Ресурсы, которые компания тратит на их постпродажное обслуживание, не соответствуют деньгам, которые они приносят.

Скидки давать можно и нужно. Но важно привязывать их к тому, что выгодно нам. Давать скидки клиентам, которые платят вперед или подписывают соглашение о постпродажном обслуживании. Регулярно мониторьте вашу программу лояльности, чтобы вовремя устранять неявные скидки, которые ведут к снижению финансовых показателей компании.

Формула Прибыли, дополненная социологией и эконометрическими моделями, позволяет находить ответы на судьбоносные вопросы бизнеса.

С помощью каких рычагов получить желаемый объем прибыли?

Какую долю рынка, компания способна завоевать, и что для этого надо сделать?

Приведу два примера.

Пример 1
К нам обратилась B2C–компания, которая зарабатывает чуть больше 580 миллионов в год. Задача: увеличить доход на 30% за 12 месяцев (примерно 760 миллионов выручки).

Мы определили три ключевых способа достижения этой цели:
1. Привлечь новых клиентов (Cls)
2. Увеличить количество повторных посещений существующих клиентов (Q)
3. Увеличить среднюю стоимость товаров (Pu)

И просчитали реально достижимые пропорции роста по каждому из трех показателей:
1. Рост новых клиентов на 10,75%
2. Увеличение числа повторных покупок существующих клиентов на 10,75%
3. Увеличение средней стоимости товаров на 6%. Поднимать цены выше мы клиенту не рекомендовали. Так как после изучения рынка поняли, что это повлекло бы за собой потерю клиентов.

Формула Прибыли помогла нам найти наилучший способ роста для клиента. И точно сказать, какие действия для этого необходимы.

Пример 2
B2B–компания действует на рынке, откуда ушел крупный западный игрок. Владельцы хотели понять, на какую долю рынка теперь могут претендовать, и что для этого нужно сделать.

Мы просчитали текущую и желаемую долю рынка. Перевели это в абсолютные значения по выручке +25%. И нашли четыре рычага, которые могут позволить компании достичь необходимых показателей:
1. Количество услуг (D)
2. Частота повторных покупок (Qs)
3. Количество клиентов (Cls)
4. Цена предоставляемых услуг (P)

Но компания фактически уже исчерпала возможности роста за счет увеличения среднего чека, поэтому четвертый рычаг (P) отпадает и остается первых три – D, Qs, Cls. Если каждый из этих трех показателей увеличится на 7,72%, то выручка вырастет на 25%. И это позволит компании завоевать нужную долю рынка. Задача решена.

Полную версию этих двух кейсов и еще один пример использования Формулы Прибыли ищите здесь.

Коллеги, 19 сентября я проведу лекцию в рамках производственного акселератора «Сила прорыва», где разберем ключевые аспекты B2B продаж и управления клиентским опытом.

Обсудим темы:
- Целевая аудитория в B2B
- Стадии жизненного цикла продукта
- ТСО (Total Cost of Ownership)
- Модель прибыли
- Роли поставщика
- CJM (Customer Journey Mapping)
- Лидогенерация в B2B

⚠️ Лекция будет доступна только для участников акселератора.
Узнать больше про акселератор можно по ссылке: "Сила прорыва"

До встречи!

Когда Paper Planes было еще digital-агентством, многие коллеги считали, что мы, как представители креативного бизнеса, работаем в атмосфере творческого беспорядка. Меня это всегда удивляло. Потому что для всех профессиональных сервисных фирм, будь то digital-агентство или консалтинг, крайне важна скорость сдачи проекта. А она невозможна, если вместо качественной операционной работы у вас творческий беспорядок.

Операционная система предприятия состоит из нескольких фундаментальных правил, тактик и принципов. Кратко расскажу о них.

Управление качеством работы:
- Стандартизируйте процессы реализации работ.
- Следите, чтобы результат, который выдают ваши сотрудники, был стабильным и предсказуемым. Для этого рекомендую опираться на методы прогрессивного джепега, 5M и 5W.
- Проводите детальный разбор инцидентов и привлекайте к нему всех участников команды.

Управление скоростью работ Just in time (точно в срок):
– Визуализируйте поток работы с помощью канбан-досок.
– Внедрите принцип единичного изделия, когда неопытные сотрудники сдают продукт часто и мелкими итерациями, а опытные – реже и крупными партиями.
– Обеспечьте равномерность загруза всех сотрудников, чтобы не возникало ситуаций, когда один день они прохлаждаются, а другой – сильно перерабатывают.

Тактика непрерывного совершенствования PDCA (Plan–Do–Chek– Act)
Действуйте в рамках цикла «планирование – действие – проверка – корректировка». Если сотрудники всех уровней руководствуются принципом PDCA, они вовлечены в совершенствование организации.

Принцип понимания голоса клиента
Приоритизируйте задачи в рамках проекта не на основании субъективных мироощущений, а на основании того, что действительно важно для клиента. Используйте для этого матрицу QFD (Quality Function Deployment).

Подробнее об этих тактиках рассказываю здесь.

Коллеги, пару недель назад мы подвели итоги совместного исследования с веб-интегратором «Факт». Цель этого исследования – оценить уровень зрелости электронной B2B коммерции и партнерских взаимоотношений в российских компаниях.

Мы опросили 91 производителя и дистрибьютора крупных и средних организаций из более чем 8 отраслей с годовой выручкой от 1 млрд руб. В опросе участвовали руководители направлений электронной коммерции, отдела продаж и сбыта, цифровой трансформации и маркетинга.

К каким выводам мы пришли:
- Цифровизация быстрее развивается в отрасли оптовой торговли и дистрибьюции;
- Многие компании все еще сомневаются в потенциале развитий электронной B2B-коммерции, а если и создают B2B-платформы, то не используют важные возможности их функционала;
- Основное препятствие для цифровизации E-commerce – это незрелость бизнес-процессов;
- Компании, внедрившие E-commerce, получают эффект, которого не ожидали. Например, начинают обрабатывать заказы гораздо быстрее.

Скачать итоги исследования можно здесь. Изучайте, делайте выводы и делитесь с теми, кому это будет полезно.