TYPICAL

Часто приходится переделывать задачи за сотрудников — материалы из Базы знаний, которые помогут решить проблему системно

Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.

Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.

Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.

Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.

Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».

02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».

03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».

Забрать материалы в боте →

Как сделать процесс работы более чётким — инструменты управления руководителя

Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.

→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.

→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.

→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.

Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.

Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.

02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.

03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.

Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.


Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»

Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.

Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.

Читать статью на сайте →

Помогите Мирону

Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.

Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.

Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.

Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?

Привет! Это Тамара Мун, старший консультант TYPICAL.

Мы ищем руководителя бэк-офиса/финансового бизнес-партнёра, который возьмёт на себя управление финансами, бухгалтерию и юридическое сопровождение WANNABE и TYPICAL и поможет нам добиться эффективного и устойчивого роста в 2025 году.

Вам предстоит пересобрать команду бэк-офиса и организовать его процессы так, чтобы затраты на бэк-офис не росли пропорционально росту продаж и объёму работы. Помимо этого, мы ждём, что вместе с командой продукта и маркетинга вы придумаете, как сделать распределение выручки по месяцам более равномерным, и поможете улучшить юнит-экономику наших продуктов за счёт качественных и своевременных данных и моделей.

Подробнее о вакансии и о том, как откликнуться, читайте в Notion или на hh.ru →

Всем, кто подходит, мы ответим и пригласим на интервью.

Хороший руководитель — тот, кто достигает целей бизнеса и управляет командой в условиях ограниченных ресурсов. И всё это делает устойчиво

Разберём, что это значит:

01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.

02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.

Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.

03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.

04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.

В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.

Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.

А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.

Прочитать статью и скачать материалы →

Где руководитель теряет время и деньги бизнеса — про плохие коммуникации

Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.

Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.

Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.

Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.

Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:

01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.

Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.

Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.

В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.

02 Внести изменения в команде.

Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.

Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.

Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.

02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.

03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.

Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.

Оставить заявку →

10 лучших постов за год по вашему мнению

Давайте посмотрим, какие материалы вы лайкали больше всего в 2024 году в этом канале.

01 Pay-to-Quit: девять зарплат за добровольный уход из McKinsey. В Times UK выходила статья о том, что McKinsey предлагает своим сотрудникам выплату девятимесячного оклада и помощь в поиске новой работы взамен на добровольный уход. Разбирались, что стоит за таким решением и выгодно ли это.

02 «У моих переработок три причины…». Миша Розов, основатель pinkman и сооснователь WANNABE, рассказал о том, почему руководители перерабатывают и что с этим делать.

03 Игра для руководителей — проверьте себя. Вы отвечали на три вопроса, а мы делились полезными материалами про стратегию, управление ресурсами и мотивацию сотрудников.

04 Тушение пожаров — это порочный круг. Рассказали о тезисе из книги Toyota Talent. Developing Your People the Toyota Way. Авторы считают, что этот порочный круг начинается с неэффективного обучения. Оно приводит к возникновению проблем, с которыми сотрудникам приходится бороться. А в итоге времени на обучение не остаётся. И тогда цикл повторяется.

05 Карми становится шефом. Рассказали про управленческие практики из сериала The Bear. В этом посте проанализировали, как главный герой Карми Берзатто становится шефом и трансформирует ресторан.

06 Книга на выходные: The Five Dysfunctions of a Team или «Пять пороков команды». Поделились книгой Патрика Ленсиони. Он считает, что первый звоночек, на который стоит обратить внимание — недоверие в команде. Например, когда сотрудники не сообщают о трудностях, чтобы не показаться некомпетентными. Недоверие может перерасти в безответственность и полное безразличие — а это уже пороки посерьёзнее.

07 Почему вы не счастливы на работе. Валерия Розова рассказала, какие условия должны быть обеспечены, чтобы люди чувствовали себя счастливо и перформили.

08 Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками. Вместе с вами рассуждали, как поступить с токсичным Артёмом.

09 Как вернуться к работе после праздников. Поделились методикой B.A.C.K. Карен Тайбер Лиланд, основательницы и CEO Sterling Marketing Group, автора бестселлеров о брендинге и маркетинговой стратегии.

10 Список книг на январские выходные. Эксперты TYPICAL поделились своими находками.

Спасибо, что были с нами! В новом году будет много интересного — не переключайтесь!

Стратегия — это не сакральное знание, которое сходит на тебя с небес

Привет, это Тамара Мун! На прошлой неделе мы встречались с учениками нашего интенсива для руководителей. Каждая встреча для меня — невероятный источник вдохновения, чуткости и мудрости.

На встречах мы много говорили про стратегию. Может казаться, что стратегия — это что-то сложное и недостижимое. Или вовсе кажется, что это сакральное знание, которое сходит на тебя с небес.

Но на самом деле создание стратегии — это обычная работа руководителя. Хочу поделиться с вами, как ученики сами говорят про стратегию после обучения, как она им помогает в работе, какие инсайты появились. Смотрите карточки.

На интенсиве для руководителей мы раскладываем стратегию на кирпичики, а потом собираем их них целый дом.

Что конкретно делаем:
→ Выясняем видение и миссию компании.
→ Изучаем типы стратегий и какая подходит нам.
→ Разрабатываем стратегию.
→ Ставим цели на основе стратегии.
→ Внедряем стратегию в работу команды.

В результате этого модуля у вас появляется реальная стратегия для своей компании, которую можно раскатать на команду.

До 9 января можно присоединиться к интенсиву и начать работу в 2025 году с чистого листа и без угадаек, как надо. Мы всё объясним и на все процессы дадим шаблоны и чек-листы.

Изучить программу и купить место →

Как дожить до конца года и запланировать следующий — режим «сдохни или умри» отменяется

Привет, это Тамара Мун! Я тоже заметила этот декабрьский цейтнот.

К концу года нагрузка повышается. У нас много и рабочих дел, и личных, и у всего горящие сроки. А ещё нужно писать стратегию на 2025-й. Буквально не знаешь, за что браться. Давайте с этим разбираться: режим „сдохни или умри“ отменяется.

Мы с командой решили сделать новогодний спецпроект, который поможет справиться:

Новогодний спецпроект от TYPICAL — как дожить до конца года и запланировать следующий

Спецпроект — это серия писем, которые приходят вам на почту. В них я расскажу, как собрать свои ресурсы и ресурсы команды, чтобы закрыть годовые цели. А потом разберёмся, как начать новый рабочий год. Дам базу: расскажу, о чём необходимо подумать и какие внедрить инструменты, чтобы построить спокойную работу.

Вас ждут 5 писем, они будут приходить каждые 3 дня:
01 Как дожить до конца года и закрыть все задачи.
02 Как поставить цели на следующий год и не закопаться.
03 Как спланировать год за три шага, тут про стратегию.
04 Как проверить, где мы относительно цели, тут про процессы.
05 Как работать с сотрудниками долго и счастливо, тут про систему мотивации в команде.

Чтобы подписаться на рассылку, перейдите в бота. Он сделает всё за минуту.

Подписаться на новогодний спецпроект →

Это будет последний поток — сейчас можно получить полную базу для работы руководителя

В 2025 году мы будем обновлять интенсив для руководителей. Программа, на которой отучилось 200+ руководителей, перестанет существовать в нынешнем виде.

Купить место и пойти учиться можно до 10 января. Если вы давно хотели пойти на интенсив, сейчас есть возможность забрать себе мощную базу: получить много полезных гайдов, подсказок и процессов, чтобы внедрить их себе в работу в 2025 году.

Прежде чем записаться на интенсив TYPICAL, все желающие могут получить по нему личную консультацию. Это позволяет понять, стоит ли идти к нам учиться и каким вообще будет обучение.

Мы собрали самые частые вопросы, которые задают на таких консультациях:

01 Из чего состоит программа?
На интенсиве 7 модулей:
— компетенции руководителя;
— стратегия и постановка целей;
— экономика и финансы;
— организационная структура;
— наём и онбординг сотрудников;
— эффективность команды и процессы;
— развитие и мотивирование команды.

На этих модулях строится качественная работа руководителя. Каждый модуль содержит теорию и тесты: смотрите видео, отвечаете на вопросы в тренажёре.

02 Сколько часов нужно выделять на обучение, реально ли совмещать с работой?
Чтобы пройти программу, нужно 2–3 часа на модуль, но всегда можно углубиться за счёт дополнительных материалов и практики на своём проекте. Материалы интенсива доступны в течение двух лет после покупки — в любой момент открываете программу и изучаете видео, гайды, чек-листы.

03 Чем тариф «Самостоятельно» отличается от тарифа «С погружением»?
Самостоятельный тариф позволяет учиться в своём темпе и спокойно осваивать всю базу для руководителя. Тариф создан для таких ситуаций, когда очень некогда, но очень хочется расти.

Для этого на интенсиве у вас есть:
→ 57 видеоуроков;
→ 112 тестов;
→ 53 памятки и гайда;
→ 11 домашних заданий;
→ 7 бизнес-кейсов;
→ доступ к материалам на 2 года.

Вы можете купить место, начать учиться прямо сейчас или позже. Вам не надо подстраиваться под учебное расписание.

Тариф «С погружением» окунает вас в обучение с головой. Вы получаете всё, что входит в тариф «Самостоятельно», а ещё:
→ 2 воркшопа с Валерией и Тамарой;
→ обратную связь на индивидуальный план развития от Тамары;
→ решение управленческих кейсов;
→ телеграм-чат студентов потока для вопросов и общения;
→ нетворкинг с руководителями.

04 Есть ли на интенсиве нетворкинг?
Да, мы проводим Random Coffee на тарифе «С погружением»: рандомно распределяем учеников на пары и предлагаем созваниваться каждую неделю. Эта практика позволяет познакомиться с руководителями других бизнесов, поделиться своим опытом и забрать лучшие практики в работу. А ещё можно найти потенциальных партнёров по бизнесу.

05 На руководителей из каких сфер рассчитан интенсив?
Интенсив для руководителей позволяет получить основы менеджмента, поэтому он подойдёт руководителям из разных профессий — дизайн, маркетинг, управление продуктами и проектами, разработка, аналитика, клиентский опыт, тестирование, HR.

Смотреть подробную программу и купить место →

Всем привет, на связи Валерия!

Знаю, что моя статья для «Бизнес-Секретов» родила разные вопросы и обсуждения вокруг затронутых тем. Хочется вынести её в легальное поле и провести AMA, ask me anything, завтра в течение дня.

Задавайте любые вопросы — кейсы, вопросы про теорию, спорные моменты в управлении, вопросы про известные компании и их поведение. Завтра я буду весь день с вами — отвечать, делиться ссылками на полезные материалы, решать ваши сложные задачки.

Вопросы начинаем собирать уже сейчас!

Грехи руководителя

Привет, это Валерия! У меня как-то сама собой родилась эта тема. Хочу поделиться с вами:

01 Делегировать, не разобравшись в процессах самому.

02 Игнорировать красные флаги — плохую коммуникацию, непрозрачность, срыв дедлайнов.

03 На каждую проблему нанимать человека.

04 Винить во всех неудачах только команду, не анализировать себя, свои процессы и свои компетенции.

05 Стремиться к идеалу и переживать, что вы в него всё никак не попадаете.

Предлагаю продолжить эту тему на камерной встрече 16 декабря!

Хочу в шуточной форме рассказать про косяки руководителя. Будет полезно руководителям и лидерам команд. Можно будет увидеть себя; найти свои частые ошибки; посмотреть, как не надо, и послушать примеры.

Приходите посоветоваться, обсудить трудности в работе и подвести итоги года.

16 декабря, понедельник, 19:00 по мск.
Записи не будет.

Регистрируйтесь на встречу →

Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками — разбираем кейс выше

Что же делать с Артёмом? Сначала сверимся в терминах, а потом посмотрим на проблему с точки зрения системной работы.

Что значит «токсичный»? Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя. То есть токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.

Теперь смотрим, что это значит с точки зрения культуры. Культура — это не только язык и география, это ещё и ценности. Это намного более глубокий вопрос.

Если всё же культуры «столкнулись» и случилось разногласие, используйте алгоритм, который мы в TYPICAL выработали для подобных случаев:

01 Перепроверка. На этом этапе ваша задача — убедиться, что новый сотрудник действительно токсичный. Поговорите со всеми членами команды один на один и соберите о новом сотруднике как можно больше данных.

Дальше два варианта:
→ Дело в разных ценностях, той самой культуре. Например, новый сотрудник чётко фокусируется на результате, но при этом не учитывает, что в команде не принято писать после 20:00 или жёстко контролировать каждый шаг.

Со стороны руководителя здесь важно включить в процесс найма проверку на соответствие культуре и построить процесс, как интегрировать новых людей в команду.

→ Дело в новом сотруднике. Нужно устроить с ним встречу один на один.

02 Разговор с сотрудником и поиск причин поведения
Поговорите с новым сотрудником и корректно обозначьте проблему. Сосредоточимся на слове «корректный»:
— подготовить факты;
— отделить факты от эмоций;
— перенести фокус с личности на ситуацию.

Говорите о конкретном поведении, его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», а «когда ты делаешь то-то..., это влияет на то-то...».

03 План действий. После того как вы озвучили проблему сотруднику, обсудите с ним, что вы можете сделать.

Предположим, у вас с сотрудником есть разница в культуре. Например, у вас принято давать полную обратную связь: и хвалить, и показать, над чем стоит поработать. А новый сотрудник привык подсвечивать только неудачи.

→ Что поможет. Поговорите с сотрудником один на один и расскажите, как у вас принято давать обратную связь. В ежедневной работе постоянно показывайте личный пример и давайте обратную связь новому сотруднику согласно вашей культуре.

04 Ревью, ревью, ревью. Возьмите нового сотрудника в хорошем смысле слова на карандаш. Регулярно общайтесь с ним по прогрессу и давайте прозрачную обратную связь. Ревью может продолжаться до тех пор, пока не станет лучше.

05 Расставание — опционально. В случае если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с новым сотрудником придётся расстаться. Например, расстаться придётся, если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься развитием сотрудника — бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении мощными изменениями.

У нас в Библиотеке есть подробная статья на эту тему: «Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками».

Что внутри:
— что такое токсичность,
— откуда берутся токсичные сотрудники, 4 причины;
— подробный алгоритм действий для руководителя.

Читать статью на сайте →

Уволить Артёма или оставить?

Представьте ситуацию: к вам приходит сотрудник и жалуется на коллегу. Мол, вот этот Артём, который недавно пришёл, ужасно токсичный. Он постоянно грубит на встречах, да и вообще требует невозможного. С ним некомфортно работать.


Что будете делать с Артёмом:

❤️ Я доверяю своей команде. Если в ней считают, что человек нам не подходит, мы будем вынуждены расстаться с Артёмом.

⚡ Это какой-то не взрослый разговор о проблемах, а песочница и ябедничество. Я попрошу Артёма не грубить, а сотруднику сделаю замечание.

🌚 Я не участвую в подобных проблемах. Взрослые люди, сами разберутся.

🤓 Мой вариант в комментариях.

Дайджест постов ноября: управленческие практики и работа с командой

Смотрим, что интересного у нас вышло за месяц.

Управленческие практики руководителей
→ Какие управленческие практики стоит оставить в прошлом — система OKR, наём сразу в штат и бюджетирование. Валерия Розова рассказывает, почему эти инструменты тормозят работу и что использовать вместо них.

→ PDP для руководителей — как индивидуальный план развития помогает расти + шаблон.

→ Зачем разбирать худшие кейсы — примеры из авиации и подход Toyota, которые показывают, почему не стоит опираться в своей работе только на удачные кейсы.

Работа с командой
→ Как построить работу в команде — Наталья Дудина рассказывает про встречи один на один, ретро, модель GROW и делится своим опытом, можно ли дружить с сотрудниками.

→ Как компании работают с тяжёлыми состояниями сотрудников — примеры из SAP, Basecamp и других компаний.

→ Стейкхолдер требует добавить новые функции перед запуском — что нужно учесть и как договориться, чтобы выполнить задачу.

Вашей компании не нужен новогодний корпоратив

Премии, корпоративы — это не просто атрибуты корпоративной культуры. Это инструменты, которые решают конкретные задачи.

Какие задачи решает корпоратив:
01 Сокращение затрат на коммуникацию. Люди знакомятся, находят общий язык, а значит, будут быстрее договариваться по рабочим вопросам.

02 Повышение прозрачности того, что происходит в компании. Сотрудники посмотрят на CEO, послушают его мысли о будущем компании и, может быть, даже зададут вопросы — все это снизит уровень тревожности.

03 Повышение eNPS сотрудников (индекс чистой лояльности) за счёт ощущения принадлежности, налаживания общения с коллегами — снижается отток персонала, увеличивается мотивация и, как результат, эффективность работы.

04 Возможность сделать «срез» по тому, что происходит в компании на уровне культуры. HR-отдел во время корпоратива может узнать, что беспокоит сотрудников, а затем это исправить.

В теории все хотят сократить затраты на коммуникацию и понять, что происходит внутри коллектива.

Мы выделили типы компаний, которые могут сэкономить деньги и инвестировать их в премии:

→ Небольшие организации с полной прозрачностью и отлаженными процессами: сотрудникам всё понятно, проблем с показателями нет, изменений тоже. Например, небольшой студии дизайна интерьера или юридическому бюро не нужно инвестировать в корпоратив, потому что сотрудники и так сидят пять дней в неделю за одним столом по восемь часов и время от времени неформально общаются.

→ Компании с тёплой, «ламповой» культурой, где атмосфера в офисе часто похожа на нон-стоп корпоратив? Незачем, это искусственная культурная привычка, которая не даст результата. Ребята уже постарались, и теперь инвестировать в ёлку и фуршет не обязательно.

→ Компании с успешным продуктом и высокой принадлежностью сотрудников. В Москве какое-то время назад ходили слухи, что Uber устраивает корпоративы в Лас-Вегасе. Здорово, но зачем? Uber и так был самым желанным брендом на рынке: все хотели там работать и держались за свои места. Локальные команды были сильны и дружны, а обмен знаниями можно было осуществлять более точечно по необходимости.

→ Только что созданные компании. Инвестиции на первых порах в корпоратив — это расфокус и неправильные приоритеты. Лучше вложить деньги в продукт и продвижение: людей вдохновляют скорость и перспективы, а не совместная вечеринка.

Проводите корпоративы?

«Я дружу со своей командой»

Привет, это Наташа Дудина. Я ex-СМО Фитмоста и кофаундер школы музыки «Марс». Команда TYPICAL пригласила меня поделиться своими управленческими практиками.

01 Проводите встречи один на один, но не скатывайтесь в проверку мелких текущих задач. В первую очередь эти встречи нужны для обсуждения стратегии и тактики. Чтобы не сваливаться в проверку мелкой текучки, лучше придумать систему со статусами по задачам, а встречу оставить для более глобальных вещей.

Ещё мне кажется, разговоры один на один — это про доверие и укрепление отношений. А ещё они помогают находить контакт с позиции «взрослый — взрослый», то есть с позиции равенства.

02 На встрече один на один используйте вопросы из модели GROW. Недавно я проходила диагностику команды, где использовали эту модель. Я забрала её в свои практики.

Модель GROW, или модель эффективных вопросов, разработал Джон Уитмор, он описал её в своей книге Coaching for Performance. Эту модель применяют для решения проблем и постановки целей.

Суть модели на картинке: у вас есть какая-то проблема и вы можете её решать при помощи четырёхступенчатой системы вопросов.

G — Цели. Чего вы хотите?
R — Реальность. Что происходит сейчас?
О — Варианты. Что вы можете сделать?
W — Путь, намерение. Что вы будете делать?


03 Проводите ретро по результатам. Это классная практика для маркетинговых команд, особенно для редакторов и дизайнеров. В целом подходит и для новых направлений, где делается много разного, но пока нет чётких гипотез.

Суть ретро в том, чтобы собрать на одну доску всё, что было сделано за большой период — квартал или полгода, — и посмотреть на картину целостно: что удалось, а что не получилось.

Чаще всего в моменте мы зарываемся в мелочи, и из-за этого всё разваливается. А при помощи ретро можно делать выводы, скорректировать направление и на следующий период планировать более конкретные задачи.

04 Создавайте схожие ценности и принципы. На мой взгляд, крутые команды объединяет разделённый опыт, сходные ценности и принципы. Руководитель создаёт общее поле для рефлексии, где сотрудник может сформировать новые смыслы для себя.

Как это делаю я: присылаю команде видео, чтобы потом обсудить. Можно и книги, но на моей практике видеоформат заходит лучше. Выбираю что-то посложнее с точки зрения ценностей, например интервью с предпринимателем.

Когда все посмотрели, организую встречу: рассказываю, что мне зашло, и слушаю ребят. Как правило, все уходят после таких встреч с инсайтами.

05 Находите время для общения вне работы. Я дружу с командой. Думаю, не все руководители разделяют моё мнение. Но мне кажется, что раз уж мы так много проводим времени на работе, то странно было бы не строить тёплые доверительные отношения.

Мне важно находить время для общения вне работы. Это могут быть какие-то простые человеческие штуки ― сходить за кофе, вместе пообедать, попить пива, посетить выставку. По моему опыту, это всегда помогает лучше понимать друг друга в работе.

Дружить с командой — это как строить бизнес с близкими, точно не для всех. Придётся договариваться и расставлять границы на старте: общаемся хорошо, но дедлайны соблюдаем. К этому нужно быть готовым.

От сложностей никто не застрахован, но, если что-то пойдёт не так, это всегда можно отловить, проработать и договориться заново.

#секретруководителя

PDP для руководителей: шаблон и история внедрения

«До этого у нас в компании уже использовались матрицы компетенций, например, для разработчиков, но я даже не представлял, что такая история есть и для руководителей и как она работает».

Денис Германенко, CEO CleverPumpkin, учился на нашем интенсиве для руководителей. После обучения он ввёл в работу PDP (индивидуальный план развития) не только для себя, но и для своих топов:

«PDP для руководителей — крутая штука, которая мне очень сильно помогла. Сперва я опробовал инструмент на себе. Хотя заполнение у меня заняло немало времени, мне понравился и процесс, и в целом саморефлексия, которую я проделал.

После я смог отзеркалить PDP для двух директоров в компании — обратился к CTO и COO, чтобы они тоже начали работать над индивидуальными планами развития.

Прогресс уже есть. Мы готовились к квартальной встрече C-level, и почти по всем выбранным компетенциям есть изменения у всех топов. Уверен, что мы ещё разгоняемся и будем больше внимания уделять PDP в будущем».

Денис создал свой шаблон PDP на базе того, что мы используем в учёбе, и разрешил поделиться им с вами. Скачивайте шаблон и читайте, как его заполняли наши ученики.

Скачать шаблон PDP →

Управленческие практики, которые здорово было бы оставить в прошлом

Привет, это Валерия! Расскажу, о том, от каких инструментов менеджмента я отказалась, чтобы команда работала на результат.

01 Система OKR порождает бюрократию. Как обычно работают в этом фреймворке: вся компания ставит себе цели и определяет параметры, по которым она поймёт, приближается к ним или нет. Для этого нужно каждый квартал готовить презентацию, чтобы все могли посмотреть на эти цели, затем заполнять огромное количество документов, собирать команду и презентовать ей результаты. Это десятки часов, которые, на мой взгляд, можно использовать с большей пользой.

02 Наём людей сразу в штат приводит к увольнениям. Человек может обладать большим опытом и компетенциями, но не всегда у него получается применять их в конкретной компании. У некоторых есть навык успешно проходить собеседования, но это не значит, что они хорошо покажут себя в работе. Перед тем как брать человека в штат, можно предложить тестовый период.

03 Бюджетирование даёт ложное ощущение предсказуемости. Что такое бюджетирование: менеджер просит сотрудников внести предполагаемые расходы на определённый период. Это нерабочая система: при составлении бюджета люди всегда перезакладывают из страха, что может случиться ЧП. Если же всё прошло гладко, а они не успели к концу периода израсходовать бюджет, то начинают тратить его направо и налево. Всё ради того, чтобы им не урезали финансирование на следующий год.

Я за максимальное упрощение системы. Если можно избавиться от какого-то инструмента без потери смысла, убираем его.

Что вместо OKR, найма сразу в штат и бюджетирования?

Недавно мы с«Бизнес-секретами» выпустили статью для руководителей, в которой я поделилась своими альтернативами.

Читайте статью в «Бизнес-секретах» →

Как в разных компаниях работают с тяжёлыми состояниями своих сотрудников

Бывают моменты, когда сотрудникам тяжело. Их ментальное состояние на нуле, и это отражается на работе: случаются глупые ошибки, да и в целом продуктивность падает. Здесь помогут забота и чётко выработанные меры поддержки.

Первый шаг в работе с тяжёлыми состояниями — рассказывать о том, что такое существует, то есть повышать осведомлённость. По исследованиям, 86% опрошенных убеждены, что соответствующая культура компании помогает сотрудникам справиться с тяжёлыми состояниями.

Несколько примеров, как это делают в разных компаниях:

01
До начала пандемии компания Roche Genentech выпустила серию видео, в которых топы рассказывали про своё психическое здоровье. Видео распространялись в интернете с хештегом #Let’sTalk («давайте поговорим»).
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health

02
СЕО компании SAP публично рассказывает о том, что практикует медитации и следит за собственным психическим здоровьем. Это показывает ста тысячам его сотрудников, что компания решительно настроена построить культуру психической устойчивости.
Research: People Want Their Employers to Talk About Mental Health

03
СEO Basecamp Джейсон Фрайд анонсировал, что те сотрудники, которым нужна помощь, забота и поддержка, могут сами проектировать своё рабочее расписание и даже работать меньше часов. Пойти навстречу и быть адаптивным — не значит снизить свои рабочие стандарты. Гибкость помогает сотрудникам чувствовать себя уверенными и удовлетворёнными во время продолжающейся неизвестности.
8 Ways Managers Can Support Employees’ Mental Health

04
В 2019 году Bank of America запустил 15-месячную программу тренингов с фокусом на стрессоустойчивость — после того как обратил внимание на рост тревожности у сотрудников.
Millennial Employees Are Getting Companies to Radically Rethink Workers’ Mental Health

05
Два года назад корпорация Ernst & Young запустила программу «Мы заботимся». Главная цель — образовывать сотрудников в вопросах психического здоровья, мотивировать их на поиск помощи, если она им понадобится, и поддерживать коллег. У компании также есть горячая линия, которая предлагает сотрудникам конфиденциальную поддержку.
We Need to Talk More About Mental Health at Work

Больше примеров — в нашей статье в Базе знаний: «Как работать с тяжёлыми состояниями сотрудников».

Читать статью на сайте →

Стейкхолдер требует добавить новые функции в продукт

На наших программах для руководителей мы регулярно решаем кейсы. Предлагаем вам тоже потренироваться и рассказать, как бы вы решили следующую задачу.

Задача. Вы руководитель нового продукта в финтех-компании. Перед запуском у вас появился новый стейкхолдер — глава отдела по рискам. Он требует добавить в продукт новые функции для контроля транзакций. Эти функции могут замедлить запуск продукта.

Поделитесь, как бы вы организовали работу со стейкхолдером? Потом мы поделимся своим решением.

Расскажите, что вы читаете для саморазвития, кто вас вдохновляет?

Например, чьи-то личные каналы, рассылки, журналы, электронные и печатные. Интересно подсмотреть и российские, и зарубежные источники.

В комментариях можно поделиться и дать ссылки.

Дайджест постов октября: коммуникации, лидерство и сессия вопросов и ответов с Тамарой Мун

Смотрим, что полезного вышло у нас за месяц.

Коммуникации и взаимодействие в команде
→ Рассказать притчу или показать график — как адаптировать речь под стиль собеседника, когда защищаешь своё решение.

Управленческие практики
→ Не спрашивает про опыт на интервью, не проводит один на один и нанимает по рекомендациям — CEO Nvidia Дженсен Хуанг рассказал, как компании удалось вырасти на 2100%.

→ 5 уроков «Лего», как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире — ключевые принципы, которые позволили компании сохранить лидерство на рынке.

Сессия вопросов-ответов с Тамарой Мун
→ Самое важное про стейкхолдера: кто это и как им управлять — 6 шагов по эффективному управлению стейкхолдерами.

→ Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде? — рекомендации для успешного старта в новой роли.

→ Моя команда не ходит на мои встречи. Что делать? — алгоритм коммуникаций, когда нужно дать обратную связь и не обидеть коллегу.

→ Тревожный руководитель — это лечится? — советы по взаимодействию с тревожным руководителем и созданию комфортной рабочей среды.

Правильные ответы

01 — 🔥OKR — методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом. Она подходит компаниям на этапе роста, интеллектуально нагруженным подразделениям и помогает синхронизировать межгалактические цели и связать их с ежедневной активностью сотрудников, а также синхронизировать команды между собой.

02 — 🔥Оценка процессов позволяет выявить сильные и слабые стороны работы команды. Анализ качества, скорости и стоимости выполнения задач помогает понять, где возникают проблемы и как их можно решить. В результате можно улучшать процессы и в итоге повысить общую эффективность команды.

03 — 👍 Определение грейдов исключительно на основе стажа работы не учитывает реальные компетенции и достижения сотрудников. Стаж работы не всегда коррелирует с уровнем профессионализма и результативностью, что может привести к несправедливым оценкам и демотивации сотрудников, особенно тех, кто показывает высокие результаты в кратчайшие сроки.


Это была игра на оценку трёх компетенций руководителя: стратегия, ресурсы и мотивация сотрудников. Чтобы продолжить игру, приходите в наш бот.

Бот — это тест, который задаст вопросы на самые больные темы руководителя, подскажет ваши точки роста и предложит полезные материалы,  которые помогут систематизировать знания и составить свой план развития. 

Проверить себя и порешать задачки →

03 Марина — CPO компании, которая занимается разработкой технологических решений для бизнеса. За последние полгода команда продакт-менеджеров выросла до 7 человек, однако у команды не было чёткой структуры, поэтому уровень ответственности продактов и их доход сильно различался.

Чтобы избежать демотивации команды, Марина решает внедрить систему грейдов — описание уровней в команде и требований к каждому уровню, а также их зарплатные вилки. 

Какое из действий точно ошибка при разработке системы грейдов?

❤️— Проанализировать текущие роли и компетенции сотрудников, чтобы определить базовые критерии для каждого грейда.

👍 — Определить грейды только на основании стажа работы, чтобы задать равные условия в команде.

🔥 — Изучить лучшие практики, чтобы сэкономить время на разработку и внедрение.

02 Руководитель бизнес-юнита оценивает эффективность своей команды по двум параметрам: достигла она общих целей или нет; и соотношение выручки от команды с затратами на нее. Такой подход помогает однозначно оценить результаты команды и понять, насколько эти результаты оправданы.

Однако есть минусы. Такая оценка однобока — она не учитывает внешние факторы, которые также влияют на результаты, и другие аспекты работы команды. Например, процессы и кросс-командное взаимодействие. А ещё она не даёт достаточно информации для того, чтобы итеративно улучшать перформанс команды.

Как вы думаете, что из нижеперечисленного даст руководителю больше всего вводных для повышения эффективности команды быстрее всего?

❤️ — Сформулировать личное впечатление от работы команды.

👍 — Внедрить перформанс-ревью для каждого сотрудника в команде.

🔥 — Проанализировать наличие и эффективность ключевых процессов в команде — качество, скорость, стоимость.

⚡ — Внедрить AI-инструменты.

Игра для руководителей — проверьте себя

Ниже три вопроса. Через час дадим правильные ответы и полезные материалы.

01 Компания занимается обучением диджитал-специалистов креативному мышлению: проводит курсы, воркшопы, командные сессии. С ростом компании до 100 человек топ-менеджеры столкнулись с проблемой: у компании есть абстрактные и амбициозные цели, но они никак не связаны с тактическими задачами команды вроде повышения конверсии. 

В итоге сотрудникам было непонятно, как их каждодневная работа влияет на развитие компании. Они теряли мотивацию, а компании не удавалось достигать целей. Чтобы справиться с проблемами, компания решила внедрить систему целеполагания. 

Какая система подходит?
❤️ — KPI  
🔥 — OKR

Вопросы про С-level: как эффективно расти самому и привлекать крутых С-level

01 Чем юный СЕО может привлекать и удерживать крутых С-level в компании, кроме материальной мотивации?

Это миф, что людей привлекают только деньги. Деньги важны, но они перестают мотивировать через 2–3 месяца.

Что мотивирует людей, помимо денег:
→ работа с руководителем: он чем-то уникален, у него чему-то можно научиться;
→ деятельность компании, которая нравится, и ценности, которые совпадают с ценностями человека;
→ задачи, которые нравятся, или вызовы — например, построить что-то с нуля или починить то, что не работает;
→ минимальная бюрократия;
→ высокая скорость работы.

Есть ещё много вариантов. Мы в TYPICAL провели целое исследование на эту тему и выяснили, почему людям нравится работать в компании. Читайте на сайте →

02 Что делать, если по компетенциям ты lead, максимум head, а по должности ты С-level?

Если вы по должности С-level, а по факту выполняете задачи руководителя уровня head и от вас не ждут большего, — ничего с этим не делать. Но надо иметь в виду: если вы перейдёте в другую компанию на уровень C-level, там могут требовать другого.

Если вы С-level и по должности от вас такие ожидания, но по факту вы lead или head, можно пойти поучиться.

03 Можно ли расти эффективно, работая в разных ролях в нескольких компания: head в одной и C-level в другой?

Здесь можно подумать: а какой мы хотим результат, совмещая две эти роли в разных компаниях? Кажется, будет очень много работы и всё равно придётся жертвовать одной компанией ради результатов в другой. Лучше сосредоточить свои силы на одной компании и добиться намного больших результатов, чем попытаться совмещать.

Наверно, совмещение возможно, когда вы в одной компании работаете по найму и одновременно являетесь основателем своего проекта. Работая на себя, ты сам регулируешь свою нагрузку.

Это были вопросы с воркшопа наших программ для руководителей. На воркшопе мы разбираем, как руководителю расти: какие есть уровни и как в них развиваться.

В канале есть краткая справка об этом. Можно вернуться к нашему посту про уровни руководителей и прочитать, кто такие C-level в нашей трактовке →

Нам нужна ваша помощь

Мы постоянно улучшаем наши обучающие продукты. Для этого мы проводим исследования, чтобы точнее понимать потребности руководителей. Сейчас мы хотим лучше понять, как и зачем вы выбираете обучение.

Приглашаем принять участие в нашем исследовании — оно полностью анонимное, результаты нигде не публикуются.

Мы проводим исследование среди руководителей, которые покупали обучение по менеджменту или планируют такое обучение.

Формат исследования. 45-минутное онлайн-интервью в удобное для вас время.

Как принять участие. Оставьте свой контакт в Google-форме, и мы свяжемся, чтобы договориться о времени: https://forms.gle/ir8jhNQV1iFbco9F7.

Зачем это вам. Вы поможете создать более удобные и полезные обучающие программы для руководителей.

Как защищать свои предложения, чтобы вас слушали — заранее подготовить аргументы для переговоров

Аргументы могут быть рациональные и эмоциональные. Рациональные аргументы подтверждены фактами, а их можно взять из разных источников:

01 Данные исследований, статистики.

Например: сейчас конверсия из заявки в покупку у нашего продукта 2%, однако мы проводили исследование рынка, и оно показало, что ключевых конкурентов это значение 4%. Значит, мы можем более эффективно выстраивать продажи.

02 Внутренние исследования компания, например анализ обратной связи от клиентов.

Например: мы провели анализ обращений в службу поддержки и обнаружили, что большинство жалоб касается стабильности работы сервиса — прерываний, вылетов, заморозки экранов и
прочих проблем. Нам нужно заняться технической оптимизацией продукта.

03 Прошлые договорённости.

Например, разработанная стратегия. Согласно дорожной карте, мы уже запланировали внедрение новых функций на этот квартал. Это укладывается в нашу долгосрочную цель по
увеличению числа пользователей. Если отложим этот релиз, можем упустить окно возможностей на рынке.

Эмоциональные аргументы обращаются к авторитетам и мотивам, но мы рекомендуем в рабочей коммуникации опираться в первую очередь на рациональные.

Аргументы нужны, чтобы показать ценность своего предложения. Но есть ещё контраргументы — это то, что приводят в ответ на аргументы оппонента.

Про контраргументы и другие важные вещи в переговорах рассказываем в гайде «Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей».

Забрать гайд в боте →

5 уроков «Лего» — как оставаться гигантом в стремительно меняющемся мире

В 1916 году в Дании молодой столяр Оле Кирк Кристиансен открывает столярную мастерскую и производит мебель. В будущем это мастерская превратится в компанию «Лего».

Рассказываем о ключевых этапах в истории компании и о том, что не позволило ей сбиться с пути.

01
Если из-за кризиса ваш товар перестали покупать, подумайте, можете ли вы перейти на более востребованный у ваших клиентов продукт.

В 1930-х годах Великая депрессия начинает сказываться на ценах на сельскохозяйственную продукцию. Тогда Кирк Кристиансен начинает продавать деревянные игрушки: автомобили, поезда, самолёты, автобусы. Несмотря на низкий уровень дохода местных жителей, которые были покупателями «Лего», бизнес растёт и ассортимент игрушек расширяется.


02
Относись с уважением к тому, что сделало тебя великим.

В 1949 году Кристиансен первый на рынке выпускает пластмассовый конструктор — и это делает «Лего» бизнес-гигантом на рынке детских игрушек.

Но к концу 80-х истекает срок патента на пластмассовые кирпичики, и конкуренты выпускает аналогичные товары. В это же время дети начинают увлекаться видеоиграми. Тогда в «Лего» начинают сомневаться, что основной продукт компании жизнеспособен в этих условиях и запускают множество новых направлений. Вместе с этим значительно растут и затраты на инфраструктуру — «Лего» оказывается на грани банкротства.

03
Чтобы ваш продукт не стал нерелевантным, важно заниматься разработкой продукта «от клиента», или клиентоцентричной разработкой.

Это не про кастдев. Это про то, чтобы черпать идеи для инноваций новых характеристик продукта напрямую от клиентов. Например, «Лего» создаёт клуб «Лего кидс», приглашает детей к себе в офис, собирает отзывы на новые игровые наборы до выхода моделей на рынок.

04
Важно помнить, про что ваш бизнес, и развивать ту экспертность, на которой всё держится, даже если её не видно вашим клиентам.

«Лего» — это не просто сильный бренд игрушек, это огромная производственная компания, большой завод. Какие бы красивые ни были детальки, без отлаженности всех процессов бизнес пошёл бы ко дну.

В нулевых в «Лего» обнаруживают, что производят бесконечное количество деталей, но не понимают, как их грамотно распределить по миру. Тогда в компании разворачивают внутренюю диджитал-трансформацию и связывают в одну огромную слаженную цифровую систему всё, что касается производства.

05
Франшизы и коллаборации помогают получить доступ к новой аудитории.

Благодаря коллаборациям «Лего» получила доступ к аудитории «Найка» и «Адидаса», сделав в партнёрстве с ними эксклюзивную одежду и обувь с дизайном в виде кубиков. Также «Лего» напомнила о себе фанатам «Икеи», создав коллекцию коробок для хранения мелких деталей конструктора.

Методология TYPICAL

Ученики наших интенсивов для руководителей часто говорят, что им удалось систематизировать свои знания, у них появилась база. А что это значит?

Рассказали, как устроен интенсив и что именно получают ученики:
— что такое компетентностный подход и почему именно он лежит в основе;
— какие практики лучших университетов мы заимствуем и адаптируем;
— за счёт чего уже в процессе обучения ученики решают рабочие проблемы и налаживают процессы.

Читайте в базе знаний →

#обучениеруководителей

Друзья, мы ответили на все три вопроса. Ещё я записала два кружочка о том, что мне помогает в работе со стейкхолдерами ↓

Привет, это Тамара Мун! Спасибо за ваши вопросы, которые вы прислали нам в ботик, начинаем отвечать.

Наша программа на сегодня:
01 Общий пост про стейкхолдеров, потому что про них было рекордное количество вопросов.

02 Что делать с тревожным руководителем.

03 Что делать, если команда не приходит на встречи.

04 Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде.

Остальные вопросы разберу в следующих постах в рамках своей рубрики #спроситеtypical.

— Как сказать своему руководителю, что он слишком много на меня взваливает?

— Как сделать так, чтобы на встрече меня слушали?

— Как построить работу со стейкхолдером, у которого нет времени общаться со мной?

Открываем сессию вопросов и ответов с Тамарой Мун. Тамара — старший консультант TYPICAL и соавтор наших интенсивов для руководителей.

Спрашивайте всё, что интересует, про коммуникации и работу в команде. Пришлите нам свой вопрос в ботика, а мы ответим на него в канале. Всё анонимно.

Наш бот — это такое безопасное место, куда можно прийти и хорошенько пожаловаться.

В общем, присылайте любые вопросы в бота до 16 октября, 21:00. Это завтра.

Задать вопрос в боте →

Рассказать притчу или показать график — что лучше работает, когда защищаешь своё решение

Предположим, у вас еженедельная встреча с маркетологом и вы обсуждаете задачи на следующий квартал. Одна из задач — понять, как привлекать в свой продукт больше пользователей. У вас есть своё мнение, как это лучше сделать.

→ Расскажите вашему собеседнику, что вы думаете, на его языке. Если вы знаете, что человек любит цифры, — подкрепляйте свои тезисы цифрами. Если он любит метафоры — заранее придумайте метафоры к вашим тезисам, чтобы было легче донести ему мысль. Если использует англицизмы — вы тоже.

В карточках три примера, как можно построить свою речь на основе цифр, с метафорами или с англицизмами →

#коммуникации — в этой рубрике будем рассказывать про рабочие коммуникации.

Дайджест постов сентября: процессы, лидерство, наём и управленческие практики

Смотрим, что интересного вышло у нас за месяц.

Процессы и управление командами
→ Гайд: как вести переговоры, чтобы добиваться целей — как разработать сценарий действий, подготовить аргументы и контраргументы, завершить переговоры.
→ Как снизить микроменеджмент со стороны CPO — покажите фотографию пасты карбонара, может быть, это то, чего он так хотел.
→ Как фильтровать идеи, чтобы не тратить силы на всё подряд — Валерия Розова о том, как Pixar создаёт свои знаменитые мультфильмы.

Перформанс и рост команды
→ Чек-лист: как оценить перформанс команды — и понять, достигает ли команда целей и насколько эффективно она работает.
→ Как управлять встречами и проводить их эффективно — как структурировать информацию и что делать, если возникают конфликты.
→ Как понять, куда расти и с чего начать — Тамара Мун о подходах к росту.

Управленческие практики
→ Разбор практик из фильма «Основатель» — управленческие приёмы, которые помогли McDonald's добиться успеха.
→ Книги для руководителей — подборка от Валерии Розовой.

Баланс в команде: наём и выгорание
→ В каких ситуациях лучше не нанимать сотрудника — несколько сценариев и полезные материалы от Тамары Мун.
→ Сотрудник выгорает на работе — как действовать наперёд, чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания.