Будяков про рост

Конкуренция и выбор

Каждая компания сталкивается с давлением конкурентов. Оно варьируется в зависимости от отрасли, сегмента клиентов, инвесторов или географии. Это относится к услугам, продуктам, идеям, организациям, рабочим местам... везде, где есть выбор и рынок.

Это давление заставляет быть:
* Дешевле
* Проще
* Менее функциональным
* Легчевеснее
* Более удобный
* Более функциональным

Но также можно выбрать рынок и клиентов, где ценится:
* Долговечность
* Сложность
* Элегантный дизайн
* Устойчивость
* Продуманность
* Высокая производительность и эффективность

Настоящий вызов заключается в том, чтобы попытаться воплотить желания одного сегмента в другом. Это действительно сложно.
Выбирать клиентов и рынок надо с умом, а не просто фичи клепать и демпинговать.

@twotimes

Процессы во время инцидентов. Часть 1. Коммуникации

Вчера обещал рассказать какие процессы мы внедрили, чтобы инцидентов стало меньше, а атмосфера в чатах не была раскалена до предела без надобности.

1. Более частные и понятные уведомления со стороны технической команды о происходящем. Ранее разработка могла писать что-то вроде “Увидели, занимаемся”. Сейчас это возможно только в качестве первой ответной реакции, но дальше разработчик или админ должен написать что именно делает, сколько ориентировочно займет времени применение фикса и через сколько ориентировочно фикс должен повлиять. Уведомлять нужно не реже чем каждые 10 минут, поэтому через 10 минут будет новое понятное сообщение с деталями.

Таким образом у остальной команды будет понимание что делать внутри и что сообщать клиентам.

2. Ответственный за канал для уведомлений клиентам назначен, и теперь он решает когда и что в канал писать. Это не означает, что позднее не будет разбора полетов и указание на ошибки в коммуникации, но в моменте важно дать возможность не согласовывать текст, а информировать клиентов четко и быстро.

3. Канал для уведомлений клиентов пишется для клиентов, поэтому для получения более детализированной информации внутри команды нужно следить за внутренним чатом инцидентов, который доступен всей команде. Там информация появляется быстрее благодаря более частым и понятным уведомлениям из первого пункта.

@twotimes

Взросление команды

Взросление команды в стартапе происходит через травмы. Зависит это взросление от взрослости участников этой команды.

Думаю существуют команды, в которые на старте сразу собираются взрослые ребята, и тогда удается избежать части проблем взросления, но лично мне в таких командах поработать не удавалось.

Так, вот. Команда взрослеет через травмы. А травмы — это сложные ситуации, которые происходят в компании: смена собственников, уход крупных клиентов, инциденты неработоспособности продукта и всякие такие штуки.

В такие моменты вырабатываются процессы, которые позволяют не ругаться между собой, не бегать с горящими жопами без понимания за что хвататься, а четко действовать по плану. В моем опыте не удавалось навязать процесс, через который не проходила большая часть команды. У пилотов есть тренажер, на котором отрабатываются нештатные ситуации, у врачей есть ординатура, у военных учения.

А у айти бизнесов ничего такого нет, по крайней мере до какого-то размера компании. Есть какая-то вера в то, что когда пиздец придет — тогда и разрулим. И вот у нас есть прописанный процесс, но он не работает, потому что у кого-то было свое теоретическое представление об этом процессе и как его применять.

У нас в Пакте последнее время было несколько сбоев и пока мы смогли понять в чем дело — прошло несколько дней. Мы потеряли несколько клиентов, некоторые партнеры отправились смотреть решения конкурентов. Это все обидно, но мы внедрили несколько процессов коммуникации внутри во время инцидентов, увидели слабые места в архитектуре и купили дополнительного железа.

Могли бы мы сделать это без инцидентов, а в ходе “учений”. Хрен знает, если бы могли — наверное сделали бы. Думаю, что никакой рост невозможен без падений и потом вставаний.

Завтра расскажу какие процессы получилось внедрить.

@twotimes

Гипотезы и не гипотезы

Продакт менеджеры повадились любую задачу называть гипотезами. Типа ну сейчас мы проварим какую-то гипотезу, что-то предпримем, потом сделаем выводы и типа хоп, мы молодцы. Ведь в компании построен процесс проверки гипотез, а так обычно у инновационных ребят устроено.

И когда спрашиваешь про план реализации, они часто говорят, что ну это же типа что-то инновационное, какой тут план. У нас же много неизвестных, мы как раз их и проверим.

И в случае инновационных задач с множеством неизвестных все действительно так. Там какого-то долгосрочного или даже среднесрочного плана быть не может. Такие задачи обычно в своей формулировке несут необходимость проверки того, что мы на самом деле ошибаемся.

Но штука в том, что большинство задач на самом деле не сильно инновационные. У таких задач просто должен быть план из выполнение, который включаем в себя максимальное количество возможных юзкейсов. Это позволит продумать логику и предотвратить провал.

@twotimes

Про усилия не в ту сторону

Тратить больше времени, усилий и ресурсов находясь на неправильном пути — плохая идея.

Работать еще усерднее над неправильной штукой — это трата времени. А время — это самый ценный ресурс. Когда мы приоритизируем задачи и выбираем над чем будем работать, нам нужно в первую очередь отсеять те задачи, вероятность успеха в которых меньше всех. Задачи всегда имеют свойство расползаться во времени, все предусмотреть очень сложно: то разработчик в отпуск ушел, то деньги на рекламную платформу не зачислились вовремя, то тестирование не успело проверить. Поэтому доделывая недоделанные задачи с меньшей вероятностью успеха мы экспоненциально увеличиваем шансы на то, что гипотеза провалится. Короче, берем в работу те задачи, в которые больше всего верим. А сложность реализации оцениваем как второй по значимости параметр.

Получать больше информации из источника с ошибочным данные уведет еще дальше от правильных выводов. Настроили мы например аналитику и собираем информацию об UTM метках в привязке к лидам, и сидим радуемся. В конце месяца из размеченного трафика у нас 30% лидов из одного рекламного канала. Звучит круто. Принимаем решение увеличить траты в канале. Но мы забыли спросить какой у нас процент вообще не размеченного графика. Оказывается, что 70%, и с этой части пирога качественных лидов пришло больше, а стоимость лида была ниже. Если бы не остановились и не подумали о данных, то вероятно отключили были рекламный канал, который забыли разметить.

Перед тем, как бежать быстрее убедитесь, что бежите по дороге, которая ведет туда, куда вам нужно прийти.

@twotimes

Про команду и семью

Многие компании транслирую отношение внутри компании как будто у них семья. Вот мы сходили вместе выпить или на концерт, вот мы собрались в загородном доме и провели интересно время вместе. Вот мы вместе то, вот мы вместе сё. Нет ничего плохого в том, что внутри команды формируются более прочные связи, но команда — это не семья.

У человека одна семья, ему не нужна другая. Возможно когда компания транслирует “мы как семья” — они больше имеют ввиду “мы как друзья”. Но тут тоже проблема. Друг — это человек, который поддержит в любой ситуации. А в ситуации, когда вы в отделе продаж не выполняете план, вас наверно мало кто поддержит в руководстве компании.

Получается, что это такой удобный лозунг для руководства, чтобы когда им удобно — то семья, а когда дивиденды делить — то не совсем.

Ладно, не семья и не друзья, а как тогда правильно?
Продолжим со спортивными аналогиями. В мире есть миллионы людей, которые играют в футбол на любительском уровне. Есть десятки тысяч, кто играет на более менее профессиональном уровне. А есть футбольный клуб Барселона, в нем 11 игроков выходят в стартовом составе. Кто-то может быть отличным игроком, но ему может не достаться место в этом самом старте.

Иногда в состав попадают сильные игроки, но они не тянут именно в Барселоне, и тогда они переходят в Атлетико и там становятся звездами.

Когда руководитель принимает решение о “выводе игрока из стартового состава”, это не означает, что сотрудник плохой, просто он может не подходить этому “клубу”, но отлично подходить другому. Может быть иногда другому из лиги пониже.

Сотрудник тоже останется в выигрыше, если избавится от места в составе неподходящего клуба. И чем быстрее “клуб” и “игрок” разойдутся каждый в свою сторону, тем лучше будет обоим сторонам. Даже если сейчас клуб испытывает сложности в наличии игрока на данную позицию.

Не надо, короче, кота за яйца тянуть.

Канал Будяков про рост

Парадокс Джевонса

Мне нравится изучать всякие явления, которые названы именами людей. Типа эффекта Стрейзанд или выбора Хобса, про который я недавно писал.

Сегодня расскажу про парадокс Джевонса. Английский экономист Уильям Джевонс отметил, что технологические усовершенствования, которые увеличивают эффективность использования угля, ведут к увеличению потребления угля в различных сферах промышленности. Он утверждал, что, вопреки интуиции, нельзя полагаться на технологические усовершенствования в деле снижения потребления топлива. То есть если машины становятся эффективнее в использовании топлива и потребляют меньше, то ими начинают больше пользоваться и общее потребление возрастает.

Если мы как бизнес продаем лицензии на свой продукт, а заодно автоматизируем часть операций в отделе клиента, то может сложиться впечатление, что мы рубим сук на котором сами же и сидим. Но парадокс Джевонса дает понять, что все работает немного контринтуитивнее. С приходом генеративных нейросетей вообще может показаться, что мы все лишимся работы, потому что ее заберет AI. Я думаю, что AI добавит куча новой работы кожаным мешкам.

@twotimes

Снова про трекинг

По botmother.com за время работы с трекерами мы раскопали много всего внутри продуктовых и около продуктовых процессах, что требует большой операционной работы по перестройке этих самых процессов.

Нужно перезапускать работу с контентом, как мы придумываем и выпускаем новые статьи, посты в социальные сети и продуктовые анонсы; нужно заново строить отдел продаж и работу с партнерами; нужно почти с нуля пересобирать маркетинг.

Это все не гипотезы, это просто задачи, которые мы в силах решить. За три месяца мы поняли о компании больше, чем за весь предыдущий год.

Трекинг мы пока приостановили до момента, когда задачи будут сделаны.

Рост продуктовых метрик тоже произошел, но это из главной цели превратилось во второстепенную.

В pact.im мы продолжаем работать с ребятами. Если вам тоже надо — пишите Мише.

Скорость и возможности

Управления проектами включает в себя балансирование между скоростью и возможностями.

Если мы конкретно опишем результат и устраним как можно больше неизвестных, то работа будет выполнена с большей скоростью, надежностью и меньшими затратами.

Однако эта скорость приведет нас к принятию кучи вариантов достижения результата. Существует бесчисленное множество вариантов сделать проект лучше и найти новые возможности.

Изучение возможностей на высокой скорости почти наверняка приведет к увеличению затрат, снижению надежности и срыву сроков.

Это потому, что возможность — это принятие готовности к ошибкам. Это исследование, иногда почти вслепую. Пешком исследовать гораздо проще, чем на скоростном поезде.

Лучшее время для исследования — до того, как мы увеличим объем инвестиций, обязательств и размер команды.

Мы стремимся и к скорости, и к возможности, но не одновременно. А хочется всё, везде и сразу.

@twotimes

Отсутствие контроля

Когда мы говорим, что человек не контролирует ситуацию, это звучит негативный фрейминг. Хотя почти всегда это просто факт.

Положительный фрейминг, это когда мы признаем, что многое находится вне нашего контроля. Мы можем работать над тем, чтобы повлиять на ситуацию, можем практиковать принятие этого, но в любой момент, когда мы взаимодействуем с другими людьми или просто думаем и проектируем будущие результаты, мы не можем полностью контролировать ситуацию.

Вот пример, который произошел у нас в одном из проектов. Мы решили, что партнерские продажи это классная возможность. Мы подумали о сроках запуска предложения для новых партнеров и выбрали подрядчика, который сможет обеспечить инфраструктуру для партнерских выплат. Мы определили дедлайн запуска, забыв о том, что ждем материалов от подрядчика. А у подрядчика свои дедлайны, свои процессы, свои приоритеты. И вот мы уже во второй раз откладываем запуск, потому что ждем от подрядчика материалы для запуска.

Как нужно было? А нужно было принять, что мы надеемся запустить новое предложение в определенные сроки, но мы не управляем командой подрядчика и не можем гарантировать получение всех материалов в наш срок. Если бы мы изначально продумали схему запуска, основываясь только на наших действиях, мы бы запустили всю историю раньше.

Контроль иллюзорен. Если мы смиримся с тем, что от нас многое не зависит, мы сможем сосредоточиться на тех элементах, где у нас есть рычаги и влияние.

@twotimes

Слои качества в бизнесе

Еще немного про слои качества. Мне прилетело много фидбека относительно прошлого поста. Общая обратная связь такая — на самом деле в бизнесе тоже много слоев.

Когда фаундер запускает новый бизнес, у него есть множество неизвестных переменных. Как строить команду, как мотивировать. как слышать мнения не в терминах фаундера, а в терминах команды или клиентов.

С клиентами более менее просто и одновременно сложно. Самое главное — это доверие. Клиент доверяет молодой компании работу, которую можно было бы поручить своей собственной команде. Термин “Клиент” — это очень широкое понятие в B2B, это множество людей, каждый со своими собственным пониманием что такое хорошо, а что такое плохо. Например мы считаем, что SLA сервиса в 99.5% — это отличный показатель, а “клиент” считает, что каждый сбой, каждое прерывание работы — это существенная проблема. При этом для одного отдела внутри клиента прерывание на 5 минут это очень существенная проблема, а для другого отдела “ну ничего страшного”.

С командой все сложнее. Сотрудник видит часть общей картины, руководитель видит чуть более широкую картину, фаундер видит всю картину целиком. Синхронизация этих картин — самая важная часть работы фаундера. Руководитель отдела, который ведет клиентов видит, как каждый сбой ведет к негативу со стороны клиента. Руководитель технического отдела видит, как каждая доработка отражается на стабильности системы в процентах, но не видит как влияет каждый, даже небольшой сбой.

В большой компании опыт всех таких штук уже сформировался — они прошли этот путь когда-то давно на старте. Для небольшой новой компании это всё в новинку.

Штука в том, что в бизнесе можно взять лучшие практики и адаптировать их для себя. В спорте и других дисциплинах это совершенно невозможно.

@twotimes

Слои качества и бизнес

Сегодня у нас пару спортивных аналогий и дальше про бизнес. У моего велосипеда есть педали (уже неплохо), и они измеряют мощность, которую я на них давлю ногами. Мои велосипедные тренировки направлены на то, чтобы я мог держать бóльшую мощность дольше. Для этого нужно делать всякие интервальные тренировки, и много чего еще. Прогресс некоторый в этом у меня есть, а потом я смотрю видео чувака, которого зовут Ваут ван Арт, который на одном из этапов профессиональной вело-многодневки выдает такой спринт на финише, уничтожая других ребят. А другие ребята тут — это топ оф зэ топ. И вот я подумал, есть тысячи людей, которые тренируются, но их результаты слабее чем у меня, есть тысячи (или наверно сотни тысяч по обе стороны от меня), у которых результаты лучше. И это такой спектр, на вершине которого Ваут, а внизу — новички. Спектр этот не ровный, а скачкообразный.

Еще одна аналогия, и станет понятно к чему я веду. Я играю в футбол, у нас есть команда и мы участвуем в любительской лиге. У нас еженедельные тренировки с тренером, игры почти каждую неделю, иногда даже сборы в теплых локациях. В России мы играем в любительской лиге, которая примерно в семи шагах от Российской премьер лиги. Слабее нас еще штук 10 лиг. Когда мы играем с ребятами на один шаг выше — мы проигрываем в одну калитку. Когда играем с ребятами на один шаг ниже — обычно мы выигрываем, но уже не в такую уж и одну калитку. Т.е. каждый следующий шаг представляет из себя качественный скачок. А потом мы возьмем команду из ЛаЛиги (высшая лига испанского чемпионата), которая скорее всего уделает любую команду из РПЛ. Этот топ оф зэ топ в футболе. Что было бы, если бы наша команда сыграла с ними, какой был бы счет? 100:0?

Такое расслоение есть почти во всех сферах. Электрик справится с любой профессиональной задачей быстрее и качественнее на порядок, чем человек, который просто знает как устроена электрика у него дома.

А теперь про бизнес. Небольшая айти компания может предоставлять лучший сервис, чем лидер отрасли: решит задачу клиента быстрее и качественнее. Да, скорее всего дешевле для клиента. Компания заработает меньше денег в пересчете на одного клиента, но обеспечит команду сопоставимым с гигантами доходом. В бизнесе такого расслоения нет. Запуская бизнес, можно быть на том же уровне, что и большие ребята.

Кто-то справедливо заметит, что в спортивных примерах многие и не хотят достигать результатов профессиональных спортсменов, а просто хотят кататься или играть в кайф. Все так. Но те кто хотят, должны пройти для этого почти невозможный для обычного человека путь. А в бизнесе эта граница полностью стерта. И это круто.

@twotimes

Бизнес-процессы и история

Полезность информации относительна в зависимости от ситуации и времени, в которой она была узнана. Если прочитать биографию какого-нибудь знаменитого человека в детстве и в зрелом возрасте, запомнятся разные вещи. Применимость знаний тоже сильно отличается.

В школе все изучали историю, но никто не понимал в чем смысл учить бесполезные даты и имена. Сейчас понятно — смысла запоминать никакого и не было. Гораздо важнее описание процессов и причин процессов, которые приводили к значимым событиям, а понимание этого приходит гораздо позже.

В истории Российского государства есть интересный период в Х-ХI веках, когда несколько князей начинали поочередно строить единое государство, а другие укрепляли позиции своей области, фактически создавая новое государство внутри.

Они придумывали разные варианты престолонаследия для детей, звали на помощь вчерашних врагов-кочевников, потом объединялись с другими князьями и прогоняли их обратно и шли за помощью уже на запад.

Каждая глава исторической книги вызывает так много ассоциаций с построением бизнес-процессов внутри компании и тестированием гипотез, что возвращаться к чтению современных книг про бизнес не возникает вообще никакого желания.

З.Ы. Оказывается Юрий Долгорукий не основывал Москву, погуглите, там интересно.

@twotimes

Договоренности при запуске нового

Лучший способ убедить команду в новом подходе к проекту, это совместно договориться по поводу трех вещей:

1. Цели. Мы оба хотим одинаковых результатов, просто сейчас мы, возможно, пытаемся разными путями до них дойти.

2. Текущее положение вещей. Земля не плоская. На счету не безгранично денег. Клиенты добрые, просто у них свои цели и задачи. Статистические данные и явные причинно-следственные связи, полученные в результате проверки гипотез заслуживают того, чтобы их считать достоверными.

3. Измерение успешности достижения цели. Мы договорились о целях и текущем положении вещей, поэтому согласны и с тем, как выглядит успех.

Если не договориться про эти три вещи до старта проекта, работы над большой задачей или новому процессу — вероятность провала из-за неогранизованности команды стремится к 100%.

@twotimes

Репутация — это действия, которые люди ожидают от нас как реакции на внешние факторы или происходящие ситуации. Это их ожидание качества, которое мы обещаем.

Наши действия с течением времени (особенно когда мы думаем, что никто не смотрит) и складываются в репутацию.

@twotimes

Делать то, что любишь или любить то, что делаешь

Людей мотивируют интересные задачи, новые вызовы, вот это всё.

В любом проекте важно делать то, что нужно в данный момент. Работа СЕО состоит в большей степени из вещей, которые больше никто не делает. Я в шутку называюсь chief everything officer.

Делать то, что любишь это хорошая концепция если ты коуч. Правда жизни в стартапе в том, что нужно любить то, что делаешь. Это не обязательно означает, что никому не надо делегировать рутинные задачи. Нужно делегировать и брать новые задачи и учиться их любить.

А то только интересные задачи им подавай.