OKR Stoyanov

🏋️Как факты превратить в проблемы и начать действовать

Представьте: на встрече с коллегами вы обсуждаете, что продажи падают, проект задерживается, а люди уходят из компании. Час за часом звучат факты: «Продажи снизились на 15%», «Сроки сорваны на две недели», «Уволилось 10 человек за месяц». Все кивают, соглашаются… и расходятся. А что изменилось? Ничего.

В посте выше я затронул тему отличия фактов от проблем. Раскрываю идею, даю примеры и практический алгоритм действия. А в конце вас ждёт бонус для руководителей🎁.

Суть в том, что факты фиксируют реальность, но не дают направлений для действий. Сказать «сроки сорваны» — это как посмотреть на термометр зимой и возмутиться, что холодно. Но чтобы что-то изменить, нужно копать глубже и переходить от фактов к проблемам.

Например:
Факт: Идёт дождь (ничего не можем с этим сделать)
Проблема: Я не знаю, как добраться до работы, не промокнув (здесь решение становится очевидно)

Факт: За последний год уволилось 15% сотрудников.
Проблема: У нас не выстроена система мотивации сотрудников.

Пример из комментариев к посту выше
Факт: Нехватка оборотных средств (такие слышу почти каждый день от разных предпринимателей)
Проблема: Мы не умеем покупать поддоны дешевле, чем они стоят сейчас на рынке

Итого:
• Факты описывают текущую ситуацию, на которую мы не можем напрямую повлиять
• Проблемы формулируют, что нужно улучшить, и дают понимание, где искать решения.

Как перейти от фактов к проблеме — простой алгоритм!

Шаг 1 — выпишите факт
Шаг 2 — опишите факт начиная со слов «Я/Мы не знаем... » или «Я/Мы не умеем... ». Придумайте как можно больше таких описаний
Шаг 3 — выбери 1–2 самых ограничивающих ваш рост

Вы удивитесь, как поднимаются энергия и мотивация, когда мозгу перестанет ходить по кругу, а видит понятные задачи — бери и делай.

Давайте натренируем навык в комментариях!

🎁 Бонус для руководителей.
Не превращайте факты в проблемы сами — пусть это сделают ваши сотрудники. По ходу работы они углубятся в ситуацию и возьмут на себя ответственность за её решение.

Все — OKR не работает

Это самое частое оправдание, что я слышу от людей, которые не смогли.

На самом деле OKR — просто хорошо описывают здравый смысл. Ниже опишу суть, не называя это OKR, а вы попробуйте поспорить, что делать нужно так:

1. Выберите главную метрику, которую хотите прокачать в бизнесе (как правило, это прибыль)

2. Опишите качественные изменения, которые нужно сделать для того, чтобы ускорить рост метрики. Например, запустить новый продукт. (По сути, это Objective)

3. Выберите опережающие метрики для качественного изменения, чтобы регулярно отслеживать прогресс. Например, количество тестовых клиентов. (По сути, это Key Result)

4. Ну и, конечно, следите за тем, чтобы работа велась именно над выбранным направлением, а не над тем, что вы или сотрудники привыкли делать.

Вот и всё — никакой магии и сложных фреймворков.

Поэтому люди, которые говорят, что OKR не работает, просто перекладывают ответственность на ни в чём не повинный отличный инструмент. Если в микроскоп смотреть не с той стороны, то он тоже не работает.

И знаете, мне так надоело убеждать людей в крутости инструмента, что я просто перестал это делать. Я научился объяснять здравый смысл на понятных примерах и перестал просто использовать термин OKR.

🤯 Но есть проблема — мой канал всё ещё называется OKRStoyanov, и с этим нужно что-то делать. Предложите, пожалуйста, новые названия. А лучшее я использую и, наконец, переименую канал.

Не нужно работать много — нужно устранять узкие горлышки

Существует принцип, который переворачивает представление о том, как принимать решения — он называется теория ограничений. «Как я раньше жил без этого» — так часто говорят люди после моих публичных выступлений на эту тему. Расскажу и вам.

Как думаете, с какой скоростью бежит собачья упряжка? Правильно — со скоростью самой медленной собаки. А как ускорится упряжка, если мы будем больше кормить и тренировать самых сильных собак? — Никак! Всё логично.

А почему тогда в работе мы так любим делать большие и сложные задачи, направленные на «сильных собак». Это как нанимать крутых разработчиков, когда всё тормозит команда тестирования.

Теория ограничений говорит, что в любой системе есть только одно самое узкое горлышко (слабое звено / ограничение), которое тормозит развитие всей системы. И именно вокруг него нужно работать. Для меня, как для любителя упахаться, самым большим инсайтом было то, что устранение ограничения, как правило, не является сложной задачей, но даёт большой результат.
Так как же искать и устранять ограничения в бизнесе?

Шаг 1: определите цель, над которой вы работаете
Например, запустить новый продукт.

Шаг 2: Задайте себе вопрос: Какое самое узкое горлышко мне мешает?
Например, продажи.

Шаг 3: отделите факты от проблем
Например, клиенты не покупают — это факт, но с этим ничего не сделаешь. Переведём в проблему — мы не знаем, что клиентам важно в продукте. На это уже очевидно, как влиять.
(если разница не понятна, то ставьте 😎, следующий пост напишу про это)

Шаг 4: Опишите изменение для снятия ограничения по формуле «Что сделать + в какой области + чтобы что»
Например, определить ключевые ценности нашей ЦА, чтобы сделать ценный продукт.

В итоге за 4 шага вы находите простое действие, без которого любые другие ваши активности не имеют смысла. Сравните: качать продажи VS определить ценности. На чем проще сфокусироваться, что понятнее сотрудникам?

Много раз задав себе вопрос про узкие горлышки и ограничения, мой мозг начал автоматически их искать. Это позволяет мне точнее принимать решения и тратить меньше ресурсов на рост.

Давайте практиковаться — напишите в комментариях узкие горлышки в вашей работе.

Channel photo updated

🚀 Как устранение одного препятствия может кардинально изменить ваш бизнес?

Недавно я посетил Клуб Атланты и поделился с предпринимателями мощным инструментом — теорией ограничений. Благодаря работе ребят из Университета эволюции и Максима Опилкина, этот метод стал невероятно эффективным для поиска точек роста. Вы когда-нибудь задумывались, что именно мешает вашему бизнесу расти? 🤔

Мы часто пытаемся решать все подряд, но настоящая магия кроется в ином подходе. Суть теории заключается в том, что в каждом бизнесе есть одно самое узкое горлышко. Если его устранить, то бизнес начинает расти! 📈 Если же чинить что-то другое, кроме этого узкого места, ситуация не меняется. Это как вода через узкое горлышко: убери препятствие, и поток станет сильнее.

Идея проста, но её результаты поражают. 🔍 Теория ограничений помогает упростить процесс целеполагания и сделать выбор приоритетов более ясным, что позволяет команде работать как единый организм.

Следите за обновлениями — скоро расскажу подробнее, как применять этот метод и как мы это делаем в классных проектах. А пока ставьте лайк ❤️ и делитесь вашими мыслями в комментариях!

P.S. В следующем посте покажу, как мы на практике применяем эту теорию 👀

Как не попасть в ловушку процессов в компании с оборотом 1,5 млрд руб.

Привет, друзья!

Как наладить процессы работы сотрудников в растущей компании?

Именно это мы обсуждали с моим другом, прогуливаясь по вечерней Москве. Камиль — мой пример: у него четверо детей и собственный бренд ноутбуков EChips. Бизнес Камиля занимает 2% рынка ноутбуков в России и стремится увеличить долю до 10%.

Мы спорили про стратегию развития компании. Камиль говорил, что ключ к успеху — качественная командная работа и эффективная система внутри компании. Я же топил за то, что на данном этапе систематизация бизнеса – это всего лишь гигиена, а значимый рост в первую очередь лежит в "бизнесовых" изменениях.

Сюда же можно добавить, что выстраивать систему нужно под конкретное изменение бизнеса, а не просто какую-то систему. Например, для выхода на новый рынок нужна одна система, для запуска новых продуктов — другая. А если стратегия накачать компанию и продать, то это вообще третья система.

Мы решили копнуть в глубину, и я спросил Камиля о главной проблеме, которая сейчас ограничивает рост оборотов. Такой вопрос заставил подумать под другим углом. Мы пришли к выводу, что задача заключается в выходе на новый ценовой сегмент. Он сейчас продаёт ноутбуки до 30 тысяч рублей, при этом в более высоком ценовом сегменте лежит огромный потенциал. Таким образом, было сформулировано качественное изменение "Выйти на рынок ноутбуков от 35-45 тыс. руб.". А вот это уже требует изменения подхода к маркетингу.

Как часто вы сами попадали в ситуацию, когда вместо значимых изменений в бизнесе фокусировались на микроулушчениях и процессах?

P.S. систематизация бизнеса - это непрерывный гигиенический процесс, которому нужно регулярно уделять время.

Выводы делайте сами и пишите о них в комментариях.

📊Что важнее — много денег, много клиентов или удержание клиентов?
Или как мы выбирали главную метрику для бизнес-клуба Атланты.

Чтобы эффективно расти нужно фокусироваться на главном, а для этого нужно выбрать приоритетную метрику. Расскажу небольшую историю и дам прикладной инструмент приоритизации.

Недавно Миша Воронин (основатель бизнес-клуба Атланты) пригласил меня помочь со стратегией клуба.

Когда я ехал на встречу, я был уверен, что мы будем обсуждать, как привлечь в клуб больше резидентов. Для меня было абсолютно логично, что главная метрика — это количество членов клуба. Членство платное — чем больше резидентов, тем больше заработает собственник, еще есть отток, но он всегда будет.

Но на деле все оказалось совершенно не так.

Сначала мы выписали приоритетные метрики
- Количество резидентов клуба
- Чистая прибыль
- Retention (удержание клиентов)

Чтобы выбрать главную метрику, мы начали их попарно сравнивать, задавая Мише вопросы:

• Что лучше — 5000 резидентов и 0 прибыли ИЛИ 2000 резидентов или 10+ млн/мес. прибыли? — Миша выбрал второй вариант.

• Что лучше — 10+ млн/мес. прибыли и Retention 80% ИЛИ мало прибыли и Retention 95%?
— Миша сказал, он в первую очередь хочет делать крутой продукт с низким оттоком, это его миссия. Моя картина мира пошатнулась.

• Что лучше — 1000 резидентов и Retention 95% VS 5000 резидентов и Retention 80%?
Миша выбрал первый вариант.

Как в итоге распределились приоритеты видно на картинке.

Как вам такие ответы? Неожиданно? Для меня очень — я бы во главу угла ставил деньги и кол-во клиентов. Но у меня нет лучшего клуба в стране, а у Миши есть 😉

Выводы делайте сами.
Если инструмент приоритизации вам зашел, то ставьте 👍

👹Давно не виделись! Где я, что я?

Перед каждым тренингом я говорю, что мы занимаемся творчеством, а творчество уязвимо, поэтому относитесь с уважением к чужим инициативам.

Где-то год назад я прочувствовал это на себе. Мое творчество в виде этого канала подверглось критике среди коллег, и это сильно задело меня. Ни проблем, ни последствий в итоге не было, но осадок остался — муза ушла, а выжимать из себя не хотелось.

Год прошел, я сильно вырос и с бОльшим успехом готов забивать на мнение завистников.

Так, теперь по делу, без соплей — что вас ждет в новом сезоне "Приключения Стоянова"

Я человек очень стабильный и курс меняю редко, чаще корректирую. Раньше я писал про конкретный инструмент OKR, давший название каналу. Но за последний год я изучил все по теме, и теперь мне интересен не инструмент, а решение проблем бизнеса. Я формулирую их так:

🔘как развивать бизнес, когда команда погружена в операционку и не видит новых возможностей

🔘как фокусироваться на главном, чтобы выжимать максимум в текущих ресурсах

🔘что делать, если цели и стратегия компании не стали приоритетом для сотрудников

🔘как управлять командами изменений

🔘как мотивировать сотрудников взять ответственность на себя за выполнение больших целей

🔘как заряжать сотрудников через смыслы

Также я подбираю другое имя для канала, чтобы оно лучше отражало суть моих мыслей. Я еще вернусь к этому вопросу через несколько постов.

Спасибо тем 2220 людям, которые меня дождались. Погнали делать великие вещи!

Следующий пост про выбор метрик и конкретный кейс бизнес-клуба Атланты уже написан и выйдет на следующей неделе.

Как бы вы поступили в такой ситуации?

Привет! Давно я не писал — признаю. Знаете, не хватало творческого настроя, а без него писать совсем негоже. И вот он пришел.

Сейчас я помогаю ребятам из Uplab с амбициозным качественным изменением — перейти от создания сайтов к разработке информационных серьёзных систем.

Ребята уже пару лет делают подобные проекты, но не системно. Сейчас поняли, что получается хорошо и пришло время масштабировать.

Как вы думаете, какие проблемы возникли на этом пути?

Сложности начались, когда нужно было всем текущим клиентам рассказать про новое направление бизнеса. По факту — продать по тёплой базе.

За квартал должны были пройти по 90 клиентам. Но на регулярной встрече увидели, что за первый месяц только 8 встреч — прогресс минимальный. Так всех клиентов не обойти, продажи не сделать, продукт не запустить.

И тут обычно 3 варианта:
1) оставить как есть в надежде на чудо
2) признать, что цель чрезмерно амбициозная и пересмотреть в меньшую сторону
3) что-то другое

1 и 2 — ЗАПРЕЩЕНО, так мы далеко не уедем.

Напишите в комментах свой вариант, а потом прочитайте мой.

3) Было решено всей командой капнуть вглубь проблем, чтобы найти самый узкие места, не дающие ребятам работать. За 2 часа структурированного мозгового штурма определили простые, но очень тормозящие вещи:

- Обучить сотрудников продавать продукт — провести внутреннее и внешнее обучение
- Спланировать до конца лета календарь и фокус на данной задаче (4-5 часа в неделю).

Казалось бы, какие мелочи — это можно сделать за несколько дней, а календарь разгрести вообще за пол часа. Но именно это не давало сотрудникам идти дальше.

Вывода делаю два:
- Если прогресса нет, то не менять цель нужно, а смотреть вглубь
- Чаще всего проблемы решаются очень легко, если правильно найти узкие места.

Как это повлияет на бизнес-результат, опишу позже, пока инсайты с полей.

Если вам нужна помощь в поиске узких горлышек вашего бизнеса, то дайте знать - @Stoyanov_team

Пришло время выходить в оффлайн — выступаю на конфе

Раньше я рассказывал про кейс, когда за один квартал команда увеличила продажи с 120 до 800 шт. Такой огромный рост получился вопреки малым ресурсам команды. Помогло:
🟡Выбрали самую важную точку роста, остальное выкинули
🟡Сохраняли фокус до последнего

Об этом кейсе во всех красках и подробностях я расскажу 31 мая на конференции Управление продуктом 2024

Если вы идете, то дайти знать — буду рад познакомиться вживую и ответить на все вопросы.

#productmanagement #управлениепродуктом #pm #interforum #interforums

🤩 Зачем компании миссия?

Миссия, вижен, ценности — я долго не мог понять, то это и что они дают компании. Но во время отпуска голова перезагрузилась и буквально за один вечер я все понял на своем примере.

Последнее время я много мечусь и никак не найду то самое, что меня драйвит и дает энергию. Это видно и по моему каналу. Я то пишу, выдавливая что-то из себя, то пропадаю на недели, ставлю цели, а потом меняю их. Я научился планировать на квартал, но меня это больше не зажигает.

Но интервью А.А.Аузана (декан экономфака МГУ) всё изменило. Он рассказывал про нашу экономику — она то бурно растёт, то откатывается стремительно назад. Такая ситуация обусловлена культурой, прошитой в поколениях. Но не все так плохо — культуру можно изменить, выбраться из колеи и начать развиваться равномерно и в итоге быстрее.

При этом я уже сейчас помогаю компаниям изменить культуру менеджмента, что дает им более стабильный рост.

Подумав, я сформулировал миссию: “Изменить культуру менеджмента в России, чтобы наша экономика перешла от скачкообразного роста с откатами к равномерному развитию.”

Эта миссия настолько великая, что моей жизни не хватит на реализацию, но это меня не расстраивает, а лишь мотивирует собрать людей вокруг для продолжения моего дела.

И знаете, такая миссия стоит того, чтобы тратить на самое ценное — свою жизнь, в отличии от тупо зарабатывания денег. В подтверждение на пост об этом в сторис и уже несколько человек написали, что хотят идти этот путь со мной.

Почелленджите, пожалуйста, мою миссию. Что может пойти не так, какие вы видите подводные камни?

P.S.
🔵Статус по целям на Q2 не влез, будет в следующий раз
🔵Вот видео, где я сразу после осознания делюсь эмоциями - https://www.youtube.com/watch?v=PeFtwz_rWBM
🔵На конференции 31 мая я поделюсь изменением культуры менеджмента в одной из команд, которыми я руководил - Управление продуктом 2024

🏆Регулярный статус по моим OKR Q2 2024
На этой неделе обновлений нет — я в отпуске.

Последнее время обстоятельства (ковид, СВО, курс €, дети) непрозрачно намекают, что настало время посидеть дома. Но для меня перестать путешествовать равно признать себя старым и немощным. Поэтому беру жену, детей в подмышку, чемодан, коляску и складной горшок. Едем повышать насмотренность и создавать новые нейронный связи.

Чувствую, что во мне бушующий океан 🌊 энергии!

На фото Италия, озеро Комо.

🏆Регулярный статус по моим OKR Q2 2024


Для сохранения фокуса необходимо регулярно смотреть на свои цели.


⭐️Цель 1 — Научиться стабильно зарабатывать на продаже курса по OKR → потеряла актуальность

Мой ментор по цели подтвердил мои опасения, что сама цель не имеет смысла. Вот почему:
*️⃣курс на низкий чек выгодно продавать на большую аудиторию. Даже если у меня в канале конверсия будет 5%, то это 100 продаж за все время — не серьезно.
*️⃣продажи курсов через холодный трафик не работают, потому что нет еще доверия к эксперту.
*️⃣для малой аудитории лучше делать более эксклюзивный продукт — тренинг или внедрение OKR. У меня это уже хорошо работает в пассивном режиме. Нужно прокачивать продажи и подключать команду в помощь для масштабирования.
*️⃣Новую цель опишу, но чуть позже.


⭐️Цель 2 — Создать мотивирующий тренинг по Менеджменту изменений
🔘KR1 — Провести 2 тренинга на большую аудиторию → 0
🔘KR2 — Получить 10 восторженных отзывов → 0
🔘KR3 — подготовить тренинг к 1 июня → на 28 арелям готовность ≈ 10%

🔘Работа кипит. Приходится полностью переработать свой подход к подаче материала. Раньше больше рассказывал именно про OKR и его атребуты, то в новом тренинге делаю акцент на систему менеджмента и мышления сотрудников.
🔘А еще очень важно на каждую подтему придумать сочный пример и групповое задание для закрепления материала. Это реально сложно, зато очень интересно.


❤️‍🩹 Что я чувствую:
— Спасибо социальному обязательству перед вами, а также жене, которая меня пинает писать этот отчет.
— Я мега рад, что корректирую цель про курс.
— Проведя рефлексию выше, я почувствовал много энергии продолжать действовать и менять мир через построение современных систем менеджмента.

Live stream finished (32 minutes)

Live stream started

Live stream scheduled for Apr 25 at 16:00

🎯+📈Совмещение OKR и KPI

Этот вопрос набрал больше всего голосов в опросе выше — поэтому раскрываю две мысли.

1. Для начала нужно разделить два вида процессов в компании — Run и Change

Run — качественно и стабильно работаем в текущем процессе.

Например, сотрудники продаж звонят клиентам, план – продать 500 страховок в месяц. Их задача чётко следовать скрипту и выполнять план. Вы хотите больше и каждый квартал понимаете план на 10%, смазывая это премиями за перевыполнение. Поднимать быстрее не получается, люди выгорают и увольняются. А еще у любого процесса есть предел и однажды продажи перестают расти, как бы много мы ни хотели.

Change — меняем текущие процессы, создаём новые.

Вам же нужен кратный рост со 500 до 1000 и вы решаете автоматизировать процесс и подключить роботов. Это и есть качественное изменение. Вы не знаете, какой именно получите результат, но ожидаете что-то крутое.


Для стабильной работы в Run отлично подходят KPI — понятные метрики, их часто завязывают на премии.

Но для создания новых процессов нужны другие инструменты, которые лучше описывают суть планируемых и изменений, а также дают право на ошибку. Для этого можно использовать OKR — Objective (суть изменения, например, подключить роботов) и Key Results (как поймём, что изменение реализовано как мы и хотели — образ конечного результата).


2. При этом в Change команде могут быть и OKR и KPI

Вы вместе с командой разработки поставили OKR:
⭐️Цель - запустить первого робота
🔘KR1 - улучшение конверсии на 20%
🔘KR2 - сохранить негатив на уровне не больше 3%.
Команду такая цель мотивирует, работа закипела.

При этом в погоне за изменением нужно отслеживать и другие важные метрики, их тоже называют KPI (показатели эффективности). Это могут быть доступность телефонии, количество сбоев в текущих системах, скорость перезвона оператора и т.д.. Вам не нужно на эти метрики активно влиять сейчас, но вам точно нужно знать, что с ними всё нормально. Если доступность телефонии резко просядет, то можно и OKR отложить, чтобы не потерять текущий бизнес.


Стало ли понятно? Или, наоборот, только запутал?

В чт на канале проведу трансляцию и подробное раскрою суть OKR vs KPI, отвечу любые вопросы.
👉Подключайтесь в четверг 25.04 в 19:00 по МСК👈

🏆Мои цели в формате OKR

Лучшее, что было на этом канале — это постановка и отслеживание моих целей. Я на личном примере показывал, как работает фокусировка и регулярная работа над целью. Можете почитать по хештегу #okr_канала

Возобновляю формат. Вот мои цели на Q2 2024

⭐️Цель 1 — Научиться стабильно зарабатывать на продаже курса по OKR
🔘KR1 — Сделать 100 продаж за квартал
🔘KR2 — Уделять не больше 2 часов в неделю
🟡Помогать с этой целью мне будет @Evgeny_Tik

Ставь 👻, если хочешь узнать, почему для достижения целей важны не только метрики, но и люди.

Суть цели в том, что мне легко и нравится постоянно улучшать существующий продукт или придумывать новое. Но, не умея доносить ценность / продавать, всё это не имеет смысла, поэтому делаю качественное изменение и учусь продавать. А два часа в неделю — это чтобы больше думать и делегировать, а не делать все руками.


⭐️Цель 2 — Создать мотивирующий тренинг по Менеджменту изменений
🔘KR1 — Провести 2 тренинга на большую аудиторию
🔘KR2 — Получить 10 восторженных отзывов

Меня позвали проводить тренинг по целеполаганию в аналог Сколково, где трансформируют ТОПов крупных компаний. Для этого мне нужно сделать качественное изменение в том, как и что я рассказываю, как зажигаю людей.

Что дальше? С вас лайк и репост друзьям/коллегам. С меня добиться поставленных целей и раз в неделю подводить итоги.

❤️‍🩹 Что я чувствую:
— Я перестал ставить публичные цели, потому что обленился и ещё куча других оправданий. Больше так не хочу.
— Долго собирался с мыслями, ведь не мог придумать идеальные цели. Но идеальных не бывает, я сам же сам так учу.

#okr_канала

🦄 Восторженный идиот из мира розовых пони, который уверовал в OKR

Это про меня!

Мне очень повезло — большую часть моей карьеры – это Тинькофф. Райское место, где все сотрудники мотивированы, а руководство открыто и лояльно. Компания супер успешна и может много вкладывать в корпоративную культуру, чтобы становиться еще успешнее.

Поэтому я так часто рассказываю про мягкие подходы управления, любовь к работе, счастье сотрудника и т.д. Для меня это естественно.

Но мне тут намекнули, что есть и другой мир.
Компаний с подобной культурой единицы, особенно мало крупных. У большинства не стоит задача сделать сотрудника счастливым — скорее выжать из сотрудника максимум, чтобы он только не уволился.

Таким ребятам не нужен ни сам OKR, ни красивые картинки вокруг. А рассказы про радужных пони в облаках могут вызвать полное отторжение. А что же нужно:

• Выполнять поставленные KPI
• Делегировать ответственность за результат на сотрудников
• Распределять ответственность
• Учить сотрудников мышлению собственника

Будет это OKR, шмоKR или любой другой инструмент — не важно. Благо хотя бы поняли, что плетка не работает — уже неплохо.

У меня точно есть фантастическое преимущество — я знаю и чувствую, как работают суперпрогрессивные компании. Но сразу из точки А в точку T не прыгнешь, как сильно ни описывай преимущества.

Поэтому мне нужно учиться в своих постах прокладывать путь, состоящий из небольших шагов-трансформаций в точку B → С → D и так далее.

Зачем этот пост?

Я почувствовал, что есть огромная пропасть между моими идеями и реальной жизнью / читателями. Хочу эту пропасть сокращать, расширяя свое понимание мира и мышление.

🔮Как формировать OKR?

По сути OKR — это просто форма записи целей, а самое главное – это формирование и достижение этих самых записанных целей.

Обычно я использую механику стратегической сессии, где команда выделяет главную метрику, потом обсуждает рычаги влияния на нее, только потом ставит Objectives и формирует Key Results.

При этом существуют и другие техники такие как:
🔵ТРИЗ – Теория решения изобретательских задач
🔵TOC – Theory of constraints / Теория ограничений

5 апреля пройдут лекции на эти 2 темы и не только в рамках Саммит по целеполаганию. Там будет куча кейсов, крутых экспертов отличный нетворкинг. Как минимум со мной точно можно будет пообщаться.

Я пойдет и буду рад видеть вас тоже там.

Подробности и билеты — https://okrsummit.ru/

😍 Мне было очень приятно, когда ребята предложили стать инфо партнером мероприятия, да еще и дали промокод для моих подписчиков на 20% — STOKR20

B2B IT продукт → рост со 120 до 800 клиентов за квартал

В октябре 2023 года провели стратсессию с командой, где:

1. Выбрали главный фокус – кратно вырастить продаж в штуках.

2. Команды продукта, маркетинга и IT вместе определили самую мощную точку роста — продажи по внутренней базе через Email маркетинг

3. Подробно описали и зафиксировали суть необходимых изменений.

После пошли в работу:

Весь следующий квартал: раз в неделю команда в полном составе обсуждала цифры, следующие шаги и проблемы. Проблемы решались быстро из-за большой вовлеченности команды.

Например, на встрече аналитик сказал, что данных для новой рекламы ждать долго из-за проблем с хранилищем. Руководитель разработки услышал это и через 10 минут все данные были на руках.

Еще пример. Благодаря фокусировке и отбрасыванию лишних задачи появилось достаточно времени, чтобы позвонить отказным клиентам, разобраться в проблемах процесса и исправить их — это дало рост конверсии в три раза.

В итоге команда увеличила продажи со 120 до 800 клиентов в неделю. График прилагаю.

Не все кейсы получаются такими красочными, поэтому делюсь редко. Но тут не смог удержаться!

Сверху вниз 👇 или снизу вверх 👆?

Вы, наверное, слышали, что цели нужно ставить не только сверху вниз, но и снизу вверх — так сказать "От сотрудников". Типа все должны друг друга любить, слышать и понимать.

Звучит круто, но как это устроено на практике? Расскажу на своем примере.

У нас большая команда 1500+ человек, и OKR для нас во многом инструмент синхронизации и прозрачности. Живем квартальными циклами, и вот подходит время обновить OKR на второй квартал 2024 года.

Изначальный план был такой:

1. Менеджмент проводит ретро, обсуждает проблемы и обновляет ТОП-цели компании.

2. Транслируем эти цели сотрудникам.

3. Сотрудники ставят свои OKR, опираясь на ТОП-цели

4. Руководители челленджат OKR, а соседние команды синхронизируются между собой

5. Все презентуют поставленные цели на квартал и побежали.

План 🔥 и кажется абсолютно естественным. Но по сути получает так: “руководство сказало, сотрудники делают”. Поэтому на последнем синке менеджмента мы решили прислушаться к сотрудникам и поменять процесс. Мы нанимаем самых активных и творческих людей с рынка и хотим учитывать их мненеие.


Поэтому в новом квартале мы будем делать иначе — пойдем снизу вверх и посмотрим, что получится. План такой:

1. Попросим все команды провести у себя ретроспективу, где будут руководители.

Команды оценят достижения и проблемы, а руководители увидят, что реально делается из целей верхнего уровня. Галлюцинации у менеджмента, что все команды работают сплоченно и сонаправленно на цели компании, могут быть ошибочными. А еще далеко не все цели компании могут быть покрыты нужным ресурсом. При этом и сами цели верхнего уровня могут быть ложными — если все команды идут в другую сторону, то это нужно учесть.

2. Только после этого на уровне менеджмента мы сами проведем ретро. Обсудим результаты команд — что получилось/не получилось, куда реально команды смотрят.

3. Исходя из текущей ситуации в команде и нашего видения бизнеса, мы уже сможем скорректировать ТОП-цели на компании.


Таким образом, у нас получится процесс, который системно будет поднимать цели, идеи и проблемы снизу вверх 👆.

Но это только гипотеза, что все пройдет хорошо. Оставайтесь в канале, делитесь постом. А я позже расскажу, что из этого всего получилось.

P.S. Очевидно, что такой процесс займет больше времени и простое обновление целей может растянуться на месяц. Но я топлю за суть, а не за слепое попадание в сроки. Сейчас нам важно показать командам, как все это работает и в чем их выгода в работе по-новому.

📽️Не все эмоции можно выразить текстом, поэтому записываю видео.

🩶Обратите внимание, что запись видео меня сильно заряжает — видно, как под конец у меня повышается настроение! Надеюсь, что получилось и вам передать кусочек своей энергии.

Смотреть можно на скорости X1,5 — так пободрее получается)
А вообще буду очень благодарен за конструктивную критику

https://youtu.be/aj8ZJGjV2Gg

🚜 Переусердствовали или 10 наборов OKR на 15 человек
#кейс

Описание кейса
Команда делает систему распространения контента внутри приложения и сам контент на заказ от коллег.

- 15 разработчиков, аналитиков, системных аналитиков, которые развивают платформу
- 15 редакторов и дизайнеров, которые делают контент

В структуре команды около 10 наборов OKR. Один набор - это 2-3 цели + 3-4 ключевых результата на каждую цель. Итого порядка 80 KR на команду.

В итоге члены команды пришли с такими проблемами:
1. Цели ставить сложно и долго.
2. Многие члены команды вообще не хотят работать по OKR, ведь считают это жесткой бюрократией. Больше всего воют редактора и дизайнеры.
3. Ну и, конечно, огромный расфокус. Люди жалуются, что хваленые OKR не помогают им сфокусироваться на главном.

Как действовать в такой ситуации?
Можете сначала написать в комментах, как бы поступили вы, а потом прочитать мою идею ниже 👇

Два простых шага, которые помогут навести порядок:

1 – Установка общих целей
OKR – это командный инструмент. Не нужно дробить команду и просить OKR от каждого, наоборот — нужно собрать всех под одними целями. Мы решили сосредоточиться на OKR верхнего уровня, а остальные просто убрать, чтобы не отвлекали. Не все сотрудники будут влиять на это OKR, но это не страшно. А те, что будут влиять, окажутся максимально сфокусированы благодаря малому количеству целей.

2 – Отказ от требования OKR от операционных сотрудников
Мы поняли, что каждый в команде играет свою роль. Кто-то улучшает процесс и развивает платформу — им нужны амбициозные цели по росту конверсий и т.д. А кто-то пилит контент и им нужно просто максимально качественно и творчески выполнять свою работу. Я не принижаю редакторов и дизайнеров, я лишь хочу, чтобы каждый занимался своим делом.

Благодарю вас за внимание!

🧩Как оценить вклад вашей команды в развитие всего бизнеса?

Спойлер — никак, но и не нужно.

Привет, друзья!

На неделе я обсуждал с одной из команд вопросы вокруг OKR, но не как правильно формулировать Objective, а уже более глубокие. Ребята спросили: "А как оценить мой личный вклад в достижение целей и вклад команды? Делюсь яркой аналогией, которая проясняет суть общих целей.

В начале моего супружества я постоянно пытался оценить свой вклад в семью. Беспокоился, что я делал больше, чем жена. Ну я как минимум больше зарабатывал. Это вызывало постоянное беспокойство и нежелание развивать наши отношения.

Позже что-то меня вразумило, на самом деле это был первый ребенок. Вместо того чтобы сравнивать вклад каждого, я решил сосредоточиться на том, чтобы сделать как можно больше в достижении общей цели, несмотря ни на кого. Я просто делал все возможное для благополучия семьи, зная, что каждый шаг моей жены тоже направлен в эту сторону. Спустя несколько лет у меня крепкая и постоянно рустующая семья.

Мы с женой никогда не узнаем, кто сделал больше, но точно знаем две вещи:
1. Мы оба идем в одну сторону.
2. Каждый делает для семьи максимум из того, что он может сделать.

Точно так же и в работе / бизнесе.

Не нужно пытаться оценивать свой вклад в компанию. Важно знать, куда она движется, и сделать все возможное, чтобы помочь ей достичь этой цели. Если каждый сотрудник будет плыть в одном направлении и отдаваться делу, то добьемся гораздо больших успехов, чем тратя силы на подсчеты, кто же вложил больше.

Это про доверие и о силе совместного движения к общей цели. Не забывайте, что развитие компании – это процесс, где каждый играет свою уникальную роль.

А вы сравниваете себя с другими на работе? Признайтесь в комментариях — вам станет легче.
Кстати, это не критично, а всего лишь стадия развития вашей команды.

Спасибо за внимание и за вашу преданность нашим общим целям! Давайте двигаться вперед вместе! 💪

🗣В конце года выступал на митапе, делюсь записью

Особенно полезно для больших команд

https://www.youtube.com/watch?v=u1bZ0ZXpXMk

🕷️Не всегда упрощать — на примере людей и насекомых

На выходных смотрел с сыном мультик, как устроена кровеносная система у разных животных. Оказывается, строение животных полностью перекладывается на бизнес! Компании – как живые существа. Поведение очень похоже, логика развития, конкуренция и т.п.

Даже структура компаний – это калька с природы. У всего живого самый главный элемент – кислород. Он достигает каждой клеточки. Только у насекомых это примитивные дыхальца, у рыб это жабры и примитивная кровеносная система, а у млекопитающих – сложные цепочки передачи кислорода через два круга кровообращения, дополненные лимфатической системой и двумя типами нервной регуляции. Впечатляет, не правда ли?

В бизнесе кислород – это информация, которую нужно донести до каждого сотрудника. В небольших компаниях, так сказать, насекомых, достаточно пару общих совещаний. В компании на 1500 человек так не сработает. Для того чтобы внедрить изменения, в частности запустить OKR, нужно выстроить сложную «кровеносную» систему, в которой будет распространяться информация, новые навыки, одинаковое понимание целей и процессов. Хотелось бы всё упростить, но большие компании, как большие существа, развиваются именно так.

Когда у меня возникло это понимание, это была серьезная ступенька роста. Мы не стремимся упрощать там, где это противоречит природе. И делаем что-то очень похожее. Кстати, об этом я отдельно рассказываю во время работы с каждой компанией.

Еще момент. Стратегическое планирование – инструмент выхода за рамки природы. Ни одно насекомое, как его ни корми, не превратиться в медведя. Ни одна компания, как ни наращивай продажи, не станет корпорацией. Но если мы поменяем устройство и процессы внутри компании – это возможно. Вот именно этим мы и занимаемся.

Как вам сравнение с природой? Похоже?