Финансист

НАЧАЛО ВЫШЕ

В обоих точках можно много получить и много потерять.

Более того, всё важное будет решаться именно здесь.

Все банкротства происходят в одной из этих точек. Все «истории успеха» и сказочные прибыли происходят там же. Всё остальное время – не более, чем транзит между ними, и происходящее там почти не влияет на итоговый результат.

Но есть и ещё один важный фактор – амортизация. И здесь мы вновь вернёмся к нашему заводу.)

Вся фишка в том, что руководство завода – не дураки, и напрямую реализовывать товар с такими рисками они никогда не будут. Вместо этого они действуют через посредника.

Посредник – это компания, которая по фиксированной цене скупает у завода продукцию. И зимой, и летом посредник покупает арматуру по одной и той же цене, обеспечивая заводу предсказуемый кэшфлоу, а заводчанам стабильный доход.

Арматура потом идёт на склады, чтобы в сезон активно продаваться с хорошей наценкой. Другими словами, происходит амортизация.

Амортизация – это буфер, позволяющий сгладить опциональность.

Зимой, когда спрос минимальный, товар можно не продавать – вместо этого он отправится на склад до лучших времён.

Летом, когда нужны большие объёмы товара, склад открывается – и рынок захватывают бесконечные грузовики с металлом.

Амортизация, по своей сути – это тот самый склад, позволяющий переносить риски и прибыли на более удачное время.

При этом, опциональность никуда не девается. Она сглаживается, но никогда не исчезает полностью.

Да, зимой арматура будет лежать на складе, но денег всё так же не принесёт. Да, летом она пойдёт в дело, но этого объёма всё равно может быть недостаточно. Амортизация снижает долю случайности, но никогда не устраняет её полностью.

Кстати говоря, на фондовом рынке вся эта красота называется фьючерсом – от английского «future», будущее. То есть это, буквально, финансовый инструмент для предсказания будущего.)

И если вы хотите немножко предсказать будущее при принятии решений – ориентируйтесь ровно на эти три пункта.

Конкурентоспособность, минимальная прибыль и амортизация.

Конкурентоспособность зависит от:

1) Производственных мощностей. Сколько продукта можно произвести за единицу вложенных денег и времени.

2) Маркетингового потенциала. Какое количество людей может заинтересовать ваш продукт.

3) Масштабируемости. Насколько можно увеличить объём и качество продукта за счёт вложений.

Минимальная прибыль зависит от:

1) Логистических расходов. Сколько денег и времени сгорит на задачах, не приносящих денег – транспортировке, хранении, организации работников и тд.

2) Уникальности и бренда. Может ли продукт занять узкую нишу и удержать ключевых клиентов.

3) Технологичности продукта. Имеет ли продукт нематериальную ценность, не требующую вложений – особые технологии производства, ноу-хау, креативные решения и тд.

Амортизация зависит от:

1) Объёма буфера. Какой объём продукта можно произвести «на склад», чтобы реализовать в более подходящих условиях.

2) Клиентской базы. Сможете ли вы быстро найти покупателей для того, чтобы реализовать продукт со «склада».

Дальнейшая оценка – простая и банальная математика. Любое дело и любую возможность можно оценить от 0 до 8, просто считая баллы за каждый пункт из списка выше.

Пользуйтесь на здоровье.)

Жмите уточку, если вам понравилось и было полезно.

Обратная связь: @financier24_bot.

Опциональность

Доброго дня, господа и дамы! Этот пост – продолжение предыдущего, по просьбе уже другого читателя. Сегодня в меню – возможности, принятие решений, опциональность и немного теории игр. Правила вы знаете – заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее и приятного прочтения.)

Вопрос, неизбежно последовавший за прошлым постом – «а как выбрать выгодную возможность среди тех, которые есть?».

Ответ на этот вопрос укладывается в одну строчку – на основе опциональности. А для того, чтобы вы эту строчку поняли, я и пишу весь остальной пост.)

Начать нужно с того, что такое опциональность. И проще всего это показать на примере.

Допустим, у нас есть металлургический завод, который производит арматуру. Завод – предприятие непрерывного цикла, то есть арматуру он производит непрерывно. И в снег, и в зной, и в любой другой катаклизм он будет выпускать плюс-минус одинаковое количество продукции в день.

При этом, цена на арматуру – вещь непостоянная. Летом она стоит дорого, потому что все занимаются ремонтом и стройкой. Зимой, наоборот, дешевеет, потому что заниматься строительством в снегу дураков нет.

В данном примере, опциональность завода – соотношение его производственных возможностей и минимального спроса.

То, насколько вкусно будут питаться заводчане, будет зависеть от двух вещей:

1) Сколько может произвести завод в активный сезон. Если летом, когда спрос высокий, завод может сделать и продать много арматуры – он заработает и у него всё будет хорошо. Если нет – рынок займут конкуренты и завод разорится. Другими словами, это – конкурентоспособность.

2) Сколько стоит арматура зимой. Если в данной местности спрос зимой падает до нуля – завод три месяца сидит без денег и банкротится. Если хоть какой-то спрос есть – завод может пережить зиму и продолжить работу. Другими словами, это – минимальная прибыль.

Это – крайние точки опциональности. Ровно от этих двух точек зависит жизнь и смерть любого дела.

Первая крайняя точка – конкурентоспособность. То, насколько ваше дело выгодно тогда, когда все им занимаются.

Такую ситуацию можно условно назвать «горячим рынком». Огромный спрос и огромное предложение. Хороший пример – айтишники году так в 2020.

«Горячий» рынок – рынок победителя. 20% самых конкурентоспособных забирают себе все деньги, фактически монополизируя рынок. Остальные 80%, как водится, не выдерживают конкуренции и грустно уходят.

Вторая крайняя точка – минимальная прибыль. То, насколько ваше дело выгодно тогда, когда на него маленький спрос.

Такую ситуацию назовём «холодным рынком». Спроса нет, предложения тоже, все сидят на накоплениях и ждут лучших времён.

«Холодный» рынок – рынок проигравшего. Здесь кто выжил – тот и победил.)

У кого хорошие балансы и амортизация – тот пережил всех конкурентов и забрал себе все деньги и всех клиентов. У кого куча кредитов и дыры в бюджете – тот в панике бегает по потолку.

НАЧАЛО ВЫШЕ

Возможность нельзя увидеть – её можно только смоделировать.

Моделированием наш мозг и так занимается без всякой посторонней помощи. Думаю, у всех бывали ситуации, когда вы стоите у дороги и вдруг представляете, как машина вылетает на обочину. Вот это – моделирование.

Более того, этот механизм – врождённый, и у детей работает гораздо лучше, чем у взрослых. Как-то раз пятилетним детям дали тест на креативность – и внезапно оказалось, что дети через одного гении. Потом эксперимент повторили через 5 лет на тех же детях – и гениальность куда-то делась.

Вопрос не в том, как увидеть возможности. Вопрос в том, почему мы не видим их каждую секунду.

Главная причина – банальное энергосбережение. Постоянно прокручивать в голове сценарии того, что могло бы быть – занятие крайне утомительное физически и психически.

Соответственно, мозг экономит эту энергию двумя путями: с помощью паттернов и с помощью усталости.

Во-первых, паттерны. Паттерны – это ваши ожидания, которые вы приобрели на основе опыта.

Футболист может отбить мяч только потому, что у него за плечами годы тренировок. Он уже рефлекторно знает, как движется мяч, и реагирует до того, как его увидит. Если же мяч полетит по неожиданной траектории, для которой паттерна нет – он его не поймает.

Чем дольше человек живёт – тем больше у него формируется паттернов, и тем меньше он занимается креативной интепретацией. Собственно, всё воспитание детей – это вдалбливание им в голову общепринятых паттернов. «Это стул, на нём сидят, это стол, за ним едят».

Там, где есть паттерн, нет интерпретации.

Если у вас есть выученный паттерн поиска работы – ваши места работы будут подозрительно похожи друг на друга. Если у вас есть паттерн по выполнению работы – вы точно так же будете сидеть на одном и том же уровне.

Хотите увидеть что-то новое или изобрести космолёт – находите свои паттерны и ломайте их.

Во-вторых, шум и сигнал.

У любой хорошей книги по финансам есть эффект «а чё, так можно было?». Альтернативное название – «как я сам не додумался?».

Суть в том, что автор даёт вам какую-то новую интепретацию, до которой вы и сами могли бы додуматься – но не додумались.

А знаете, почему вы не додумались?

Потому что вы додумались до чего-то другого.

Количество интерпретаций, который может совершить наш мозг, строго ограничено. Если вы хоть раз пытались заняться мозговым штурмом – вы знаете это неповторимое ощущение ватных мозгов, наступающее на двадцатой минуте.

Это ощущение – сигнал вашей нервной системы о том, что лимит вкусного сахара на сегодня превышен.

Любая идея, любая интерпретация, любая креативность – это очень дорогое действие. Каждый раз, когда вы моделируете ситуацию, вы тратите своё топливо.

Причём цена здесь никак не зависит от результата. Придумать десять хреновых идей – так же сложно, как и придумать десять гениальных.

Лучшее, что вы можете сделать – это игнорировать шум и фокусироваться на сигнале.

Любая мысль стоит дорого, так что не любую мысль есть смысл думать.

Прочитали новостной заголовок, напугались и начали моделировать? Остаток дня будете думать чуть хуже.

Решили залипнуть на интересную мысль, зная, что к результатам она не ведёт? Потратили топливо в пустую.

Сфокусировались на неважных аспектах дела? Та же ситуации.

Думать – это дорого.

Чем меньше лишней информации вы воспринимаете и осмысляете – тем больше топлива у вас остаётся на реально важные вещи.

Если вы думаете только о важном – рано или поздно вы заметите и придумаете что-то действительно важное.

Резюме:

Видеть возможности нельзя – их можно только моделировать.

Моделирование идёт само по себе, лучшее что можно сделать – не мешать.

Для этого:

1. Избавляемся от привычных паттернов мышления.

2. Потребляем только качественную информацию, чтобы делать из неё качественные выводы.

3. Не думаем о том, о чём можно не думать. Думать – не бесплатное действие.

Вот и вся премудрость.)

Жмите сову, если вам понравилось и было полезно.

Обратная связь: @financier24_bot.

Почему вы до этого не додумались

Доброго дня, господа и дамы! Сегодняшний пост выходит благодаря читателю, задавшему мне вопрос из категории «тайны человечества» – как научиться видеть возможности. А заодно поговорим о причине, по которой вы эти самые возможности не видите. Заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.)

Первое и главное, с чего мы должны начать – так это с того, что возможность невозможно увидеть.

Вся фишка в том, что видеть, слышать и иным образом воспринимать мы можем только то, что есть. Можно увидеть стул, стол, баланс на банковском счёте, количество сотрудников – те объекты и явления, которые существуют в действительности.

Возможности же – это, по определению, то, чего в действительности нет. Возможность – это некоторая проекция, наш прогноз текущей ситуации в будущее. Но никак не реальный объект.

Проекция – это ключ к ответу на наш сегодняшний вопрос.

Всё дело в том, что восприятие человека – вещь крайне ограниченная.

Во-первых, ограничения здесь есть на уровне чистой физиологии. Есть куча вещей, которые человек вообще не может увидеть глазами – например, быстро летящий футбольный мяч. Даже если вы быстро потрясёте рукой – изображение станет размытым. И даже в спокойном состоянии наше зрение не является непрерывным процессом – вместо этого наш мозг «достраивает» изображение на основе своих ожиданий.

Футболист, который принимает мяч, не видит этот мяч чисто физически. Вместо этого он рисует в голове траекторию мяча, основываясь на том опыте, который он получил на тренировках. Когда вы идёте по знакомой улице – вы точно так же не видите всю улицу. Вы видите некоторую область размером в пару метров, а всё остальное – компьютерная графика вашего мозга.

Примерно половина того, что мы считаем своим восприятием – на самом деле наша картина мира.

То, что мы якобы видим глазами и слышим ушами, на деле является нашей проекцией, созданной на основе ожиданий. И мы даже не понимаем, что это проекция.

Более того, веселье здесь не заканчивается. Есть ещё и интерпретация.

Даже когда мы действительно что-то видим – мы видим не всю картину.

Как сообщает нам великий математик Курт Гёдель, любая картина мира неполна и должна дорабатываться.

На практике это значит то, что объект в реальности и объект в нашей голове – это две разные вещи.

Даже обычный стул из Икеи – это вещь с огромной историей. Он сделан из определённой породы дерева, собран конкретными людьми, имеет какую-то плотность материала и много других интересных свойств.

И если вы будете осознавать все эти свойства каждый раз, когда видите стул – вас очень быстро заберут в ближайший дурдом. Вам даже по улице ходить будет сложно – окружающие объекты просто перегрузят вас информацией.

Чтобы такой ситуации избежать, наша психика заботливо фильтрует все неважные свойства объекта, и до мозга доходят только важные. Стул – это штука, на которой можно сидеть, повесив пиджак на спинку.

Подобный фильтр легко проследить в любой работе, которой вы занимаетесь более-менее долго.

Когда вы заполняете отчёт в первый раз – вы внимательно проверяете каждую букву в каждом слове. После двадцатого раза внимательно смотрите на ключевые точки, а всё неважное игнорируете. После тысячи вы перестаёте замечать вообще всё, кроме пары-тройки важных моментов.

Тот же самый эффект есть в любом деле – от вождения автомобиля до воспитания детей. Чем дольше вы чем-то занимаетесь – тем лучше работает ваш фильтр, и тем эффективнее тратится внимание и энергия.

И вот после этого небольшого экскурса я уже могу ответить вам на вопрос из заголовка.)

Умение видеть выгодные возможности – вопрос вашей интерпретации.

Фишка не в том, чтобы увидеть дерево и камень. Фишка в том, чтобы догадаться, что они могут стать копьём.

НАЧАЛО ВЫШЕ

Кипиай нужен, чтобы зарабатывать деньги. Работа нужна, чтобы вас не уволили.

Если вы построите дом, который очень понравится заказчику – он вам очень хорошо заплатит. Заплатит за красивый фасад, хорошую отделку и кучу розеток на квадратный метр.

Но если этот дом потом рухнет – заказчик справедливо подаст на вас в суд. И здесь уже резко станут важны другие факторы, которых клиент вообще не видит – надёжность фундамента, геометрия крыши и качество кирпича.

То же самое справедливо для любой наёмной работы. Если вы закрыли сделку на крупную сумму – вас, конечно, ждёт премия и прочие почести. Но если вы при этом забили на ЦРМ и проверку документов – есть риск нарваться на увольнение.

Реальная работа, как и её отсутствие, обычно имеет такие же реальные последствия. И от этих последствий не получится прикрыться ни красивыми отчётами, ни дружбой с руководством, ни «лояльностью компании».

Вся ваша работа – это поиск баланса между этими двумя точками.

Молча делаете реальные дела, никак этого не показывая, не выполняя кипиай и не общаясь с начальством? Будете сидеть серой мышью и зарабатывать МРОТ.

Делаете только то, что нравится начальству, и забиваете на скучную незаметную рутину? Рано или поздно структурные проблемы накопятся, и вы в лучшем случае потеряете работу.

Ваш работодатель не знает, чем вы вообще занимаетесь. И он вас нанял ровно для того, чтобы этого не знать.

Вся суть делегирования задач в перекладывании ответственности. Если вы нанимаете кого-то на работу – значит, вы не хотите контактировать с каким-то участком реальности, и готовы платить, чтобы это сделали за вас.

Из этого есть два прямых следствия:

1. Ваша скучная рутина – это ваши проблемы. Вас наняли ровно для того, чтобы вы сами с этим разобрались, не напрягая работодателя.

2. Ваши крутые достижения – это ваша ответственность. Если вы хотите, чтобы о вас кто-то когда-то узнал – делайте то, что нравится руководителю, а потом показывайте ему это во всех деталях.

Кому-то может показаться, что я сейчас предлагаю вам работать за двоих – и отчёты красивые делать, и работу в полном порядке держать. На деле же всё решается куда проще.)

И поможет нам старый добрый принцип 80/20.

Всё дело в том, что рутина, порядок и тому подобное – это не масштабируемая задача. Вам не нужно идеальное качество и стопроцентная надёжность, вам нужно чтобы работало и не ломалось. Запас прочности должен быть необходимым и достаточным.

А вот требования руководства – вещь, как известно, безграничная, а потому масштабируемая. Именно сюда вы должны направить максимум усилий, но не в ущерб надёжности и качеству.

20% усилий – «невидимая работа». Ответы на имейлы, работа с документацией, исправление ошибок, обучение стажёров и тому подобное.

80% усилий – «видимая работа». Выполнение плана, закрытие сделок и заявок, подготовка презентаций, командировки и так далее.

Чтобы получить повышение и деньги – нужно делать кипиай и нравиться начальству.

Чтобы при этом справляться с работой без сверхнагрузок для себя и окружающих – нужно поддерживать порядок и соблюдать критерии качества.

Весь секрет реально крутых специалистов состоит в том, что кроме видимых результатов у них есть ещё и невидимые. И ровно они обеспечивают им тот запас прочности, за счёт которого можно справляться с любыми проектами и планами.

Жмите дракона, если вам понравилось и было полезно.

Обратная связь: @financier24_bot.

Улитка на склоне «Fuji»

Доброго дня, господа и дамы! Тигров под прошлым постом вы нажали, теперь я выполняю свою часть сделки.)

В этом посте поговорим про путь корпоративного самурая, кипиай, карьерный рост и всё что с этим связано. Заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.)

Итак, в прошлом посте мы говорили о принципе Питера. Суть его в том, что любая компания будет повышать человека до тех пор, пока он не перестанет справляться со своими обязанностями. Рано или поздно человек попадёт на должность, с которой не может справиться – и будет там не справляться вплоть до пенсии.

Ровно в этом кроется ключ к таким явлениям, как «тупой начальник», «ленивый сотрудник», «профессиональное выгорание» и многим другим подобным вещам.

Тем не менее, существует способ с этим справиться – или хотя бы свести потери к минимуму.

Понимание этого принципа – самая прямая дорога ко всем повышениям, премиям, да и вообще максимальным успехам в работе. Причём не только для наёмников, но и вообще для всех – хотя, конечно, для наёмных работников это максимально важно.

Всё упирается в критерии оценки.

Дело в том, что ваша работа «на земле» и ваша работа, представленная в отчёте – это две очень разные работы. Если вы работаете на себя – в глазах клиента ваш труд тоже будет выглядеть совсем не так, как его видите вы.

В бизнесе, например, такие ситуации бывают сплошь и рядом.

Вы хотите получить поставку сегодня – пусть маленькую, хоть плохонькую, но сегодня. Поставщик присылает вам товар высшего качества и с большой скидкой – но через неделю. В итоге вас ждёт срыв контрактов, кассовый разрыв и увлекательное путешествие в арбитражный суд. Хотя, казалось бы, все действовали из лучших побуждений.

В найме и фрилансе – те же яйца, только в профиль. Клиент вам платит за то, что важно ему.

Главная причина, по которой люди получают меньше денег, чем могли бы – они работают, исходя из своих представлений о прекрасном, а не из потребностей клиента или работодателя.

Как управленец со стажем могу заявить, что это – главная проблема любого руководителя.

Если дать отделу простое ТЗ, вроде «заполнить документ в течение месяца» – будьте уверены, что они сделают что угодно, кроме этого. Кто-то сдаст вам идеальную работу через два месяца. Кто-то сделает за неделю с кучей ошибок. Кто-то привнесёт в документ своё чувство прекрасного, сделав по шаблону из интернета, а не по тому, что вы им прислали. Тот ещё цирк, в общем.

Казалось бы, на этом пост можно закончить. «Делайте по ТЗ, нравьтесь начальству – и будет вам карьерный рост». Но не всё так просто.)

Заниматься красивыми отчётами – это, конечно, крайне прибыльно, но ещё и крайне рискованно. Полевая работа, которую никто не видит – крайне важная часть этого уравнения, и просто так забыть про неё не получится.

НАЧАЛО ВЫШЕ

Во-первых, любая иерархия, особенно в крупной компании – это низкая скорость принятия решений. Даже в самых продвинутых компаниях, оценка сотрудников делается раз в год. Мелкий бизнес за то же время успевает три раза сменить все коды ОКВЭД.)

Соответственно, чтобы оценить компетентность сотрудника и как-то на неё повлиять, вам нужно непростительно много времени.

Усложняет ситуацию то, что новая должность – это всегда новые обязанности. Идеальный сотрудник может оказаться весьма хреновым руководителем. И вы никак этого не узнаете, пока не повысите его до руководителя. А на руководящей должности он после этого будет сидеть минимум год, потому что смотрите абзац выше.)

Но даже если выявить некомпетентность удалось – сделать с этим всё равно ничего нельзя.

Иерархия не предусматривает понижения.

Если руководитель оказался хреновым – его нельзя взять и отправить на более низкую должность.

Во-первых, это очень сильно подрывает мотивацию всех остальных сотрудников. Как я когда-то писала в другом посте, сотрудникам от компании нужно ровно одно – стабильный рынок сбыта.

Сотрудникам нужна уверенность, что что бы ни случилось – им будут платить ту зарплату, которая указана в договоре. Если этот принцип нарушать – сотрудники разбегутся быстрее, чем вы успеете сказать «лояльность компании».

Можно, конечно, понизить в должности с сохранением зарплаты – но это во-первых невыгодно, а во-вторых вызывает зависть всех людей с той же должностью. Ещё хуже, в общем.

Увольнять такого человека тоже невыгодно.

В конце концов, вы годами его учили, терпели ошибки и опоздания, и вообще всячески в него вкладывались. Если вы его сейчас уволите – вы все эти деньги и время потеряете, а заодно создадите логистическую проблему в виде пустующей должности.

Единственный рабочий выход из ситуации, который я видела – перевод людей в «резервные отделы». Специальный загон для бестолковых руководителей, где они решают не слишком важные задачи за хорошие деньги. По сути, такое решение – своеобразный логистический резерв, откуда вы можете достать работника, если он вам срочно потребуется.

Правда, такое решение стоит очень дорого, и позволить себе его могут только очень крупные компании.

Но если дела обстоят так, как они обстоят – почему вообще бывают исключения?

Если следовать логике Питера, всех наёмных работников можно поделить на две простые категории: на тех, кто работает недавно, и на тех, кто работает плохо.

Тем не менее, крутые сотрудники и мудрые руководители существуют – и существуют они, к счастью, куда чаще, чем может показаться.

Более того, лично вы можете стать тем крутым специалистом и руководителем, на котором держится весь отдел – а то и вся компания. Как это сделать?

Нажмёте 80 тигров под этим постом – расскажу.)

Обратная связь: @financier24_bot.

О менеджерах и людях

Доброго дня, дамы и господа! Сегодня поговорим о таком культурном явлении, как «начальник-идиот». А заодно – о корпоративных иерархиях, повышениях и прочих фактах из жизни крупных компаний. Заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.

Когда я говорю, что «начальник-идиот» – это культурное явление, я ни разу не преувеличиваю. По этому поводу уже созданы сотни книг, видеороликов, мемов и прочих форм контента. Более того, любой человек старше 20 сталкивался с этим феноменом на собственной шкуре.

Весь вопрос в том, почему вообще это происходит.

Руководство любой компании – это хмурые трудоголики, которую большую часть жизни тратят ровно на две вещи: ищут источники денег и выявляют потребности рынка. Несколько лет в таком режиме – и человек, как хорошая ищейка, набрасывается на любую потребность, которую можно удовлетворить своим продуктом.

При этом, проблема хреновых руководителей – это крайне очевидная и прибыльная потребность рынка. По этому поводу сказано столько, что не заметить проблему может только слепоглухонемой. Решение этой проблемы – прямой путь к кратному увеличению КПД сотрудников, длительности их работы в компании и вообще решение большинства кадровых проблем.

Тем не менее, проблему до сих пор никто не решил. И вот почему.

Всё дело в принципе Питера.

Эта закономерность выявлена Лоуренсом Питером – исследователем, которого, видимо, совершенно задолбали тупые начальники.)

Суть в следующем: в любой иерархии вас будут повышать до тех пор, пока вы не станете некомпетентны.

Справились со стажировкой? Держите постоянную должность. С ней тоже справились? Вот вам должность руководителя команды. Потом руководителя отдела, потом ещё какого-нибудь руководителя, и так до тех пор, пока вы не перестанете справляться.

И тут проблема довольно очевидна. В конце цепочки вы перестаёте справляться. Чем выше должность – тем больше обязанностей, и в какой-то момент эти обязанности превысят ваши возможности.

И сделать с этим ничего нельзя.

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

2. Неэффективность конвеерной работы.

Конвеерная работа, подразумевающая узкую специализацию, заточена ровно под одну задачу – производство ресурсного ширпотреба, по-английски – commodities.

Проблема в том, что ресурса у нас гораздо больше, чем мы можем реализовать. Задача нашего времени не в том, чтобы удвоить надои, а в том, чтобы довезти их до голодающих. В работе главную роль стали играть логистические задачи – нестандартные решения, умение договариваться и решать вопросы на месте самостоятельно.

Окончательно тренд закрепился в ковидные времена, когда люди вынужденно ушли с конвеера – и поняли, что конвеер им нафиг не нужен. Инструмент у работника свой, коммуникации можно вести онлайн, деньги лучше соцпакета, а офис можно не арендовать.

Всё чаще от работника требуется решать смежные задачи и ориентироваться во всей цепочке, а от работодателя – платить больше денег и не лезть с ДМС и тимбилдингом.

Вместо «человека компании» мы приходим к «человеку-компании».

О чём-то подобном я писала уже много раз, как на рассылках, так и в отдельных постах. Меньше узкой специализации, больше производства полного цикла и под ключ.

Мораль сей басни весьма проста: делайте всё сами и стройте свои логистические цепочки.

Если вы сейчас можете без проблем заказать товар из Китая – это ещё не значит, что через пять лет будет так же. Привыкли искать работу на бирже – готовьтесь, что биржа может схлопнуться.

Лучшее, что вы можете сделать – расширять свой спектр навыков и строить свою логистику со своими людьми. Хоть этот тренд и довольно заметный, когда чёрный лебедь прилетит окончательно – к нему опять никто не будет готов. Тут-то вы всех и выручите.)

Не полагайтесь на чужую логистику – чужие маркетплейсы, чужие биржи, чужую инфраструктуру и всё остальное. Делайте свои площадки и цепочки поставок, где вы всех знаете в лицо. Когда/если глобальной логистике придёт кирдык, спрос на эти вещи вырастет в сотни раз.

Второй важный момент – закрепляйте то, что есть. Если у вас есть крутой поставщик – не оставайтесь друг для друга рабочими имейлами. Прилетите в гости, попейте кофейку, установите личный контакт. Личные связи – штука куда более надёжная, чем бездушная инфраструктура.

То же самое справедливо для любой другой вашей логистики. Стройте личные отношения с работниками и клиентами, вкладывайтесь в них – они могут стать дефицитом. Знакомьтесь с местными производителями, стройте свои стратегии, делайте продукт «от и до». Меньше цифр и договоров, больше личного контакта. Меньше бренда, больше души.

Лет через 5 напишете об успехах.)

Жмите орла, если вам понравилось и было полезно.

Обратная связь – @financier24_bot.

​​Всё своё ношу с собой

Доброго дня, господа и дамы! Сегодняшний пост будет довольно коротким, но при внимательном прочтении принесёт вам много денег в обозримом будущем. В этот раз расскажу вам не о сложных стратегиях, а о своих конкретных наблюдениях и намечающихся трендах. В общем, заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.)

Всё дело в том, что я подметила один интересный тренд, причём в разных областях одновременно. Примерно год наблюдения окончательно подтвердил мои догадки, и теперь я спешу поделиться им с вами. В конце концов, кто ещё вам расскажет про перспективные финансовые тенденции?)

Имя ему – деглобализация. Или «соединение труда», как вам больше нравится. Но для начала мне придётся рассказать о том, что вообще такое глоаблизация.)

Мир, в котором мы живём, во многом сформировался в 18 веке. В России в это время правил Пётр Первый, чтобы вы примерно понимали дух эпохи. Первые заводы, расцвет науки, школьное образование и всё такое.

Чуть позже эти тенденции закономерно привели к разделению труда. Вместо того, чтобы собирать телегу «от и до», люди начали независимо собирать колёса, кузов, оси и всё остальное. В итоге вместо токарей у нас появились «специалисты по колёсам» и прочим деталям. Потом в дело вступил Форд с его конвейером, и специализация пошла ещё дальше. Один рабочий мог 20 лет подряд вытачивать какую-нибудь гайку, и понятия не иметь, для чего она вообще нужна в общей картине. Зато о гайках он знал всё.)

К 70-м годам прошлого века тренд набрал совсем невероятные обороты. Из-за улучшившихся коммуникаций появилось такое явление, как глобализация. Раньше, во времена Форда, рабочие должны были хотя бы находиться в одном городе, чтобы из их деталей можно было собрать автомобиль. С приходом глобализации, детали можно было заказать из десятка разных стран, и уже на месте собрать из них готовый продукт. Дело дошло до того, что специализация появилась у целых стран – от «японского качества» до «мэйд ин Чайна».

Профессии тоже становились всё более специализированными и «конвеерными». Я вот недавно узнала, что в моём небольшом городе есть нефролог для кошек, и долго не могла оправиться от ощущения сюрреализма.)

А потом пришёл интернет, и тренд достиг пика. Мы смотрим на китайском телефоне американца, который показывает, как собрать шведский шкаф.

И мы об этом даже не задумываемся.

Как рыба не замечает океана вокруг, так и мы не замечаем глобальные цепочки поставок. Для нас заказать джинсы через Алиэкспресс – такое же само собой разумеющееся действие, как и заварить кофе. Хотя и то, и другое производится в тысячах километрах от нас.

И этот тренд подходит к концу.

Причин у этого великое множество, и сильно в детали я вдаваться не буду. Основных причин я вижу две:

1. Нарушение цепочек поставок.

Честно говоря, идея о том, что весь мир может торговать друг с другом в равной степени – клинический бред. Любая страна хочет торговать с кем-то одним, и при этом не хочет торговать с кем-то другим. Причин тому куча: и чисто экономические, и политические, и логистические, и многие другие. Рано или поздно глобальная сетка должна начать расползаться на отдельные блоки.

Кроме того, сюда наслаиваются и чисто логистические проблемы. Денег в экономике всё больше, товаров тоже, логистика не справляется технически. Мы просто упёрлись в потолок собственной логистики.

НАЧАЛО ВЫШЕ

Шаг 4. Рынки сбыта.

Любой кризис – это серьёзное основание для того, чтобы пересмотреть своих клиентов и свой рынок в целом. Тем более что Кайдзен позволяет вам более-менее отдышаться и заняться починкой системы.)

Первое, с чего нужно начать – это с дебиторской задолженности. Тем более что она является причиной подавляющего большинства кризисов.

Дебиторская задолженность – это ситуация, в которой вам обещали заплатить, но так и не заплатили. Кризис – идеальный момент для того, чтобы вспомнить, кто именно, сколько и когда вам должен. Мы склонны забывать о таких вещах, когда дела идут хорошо.

Дебиторка, кстати вполне бывает нематериальной. Сделали кому-то одолжение, дали отсрочку, помогли в трудный момент? Пусть теперь они помогут вам. Заодно проверите качество тех, с кем вы работаете.)

Второй важный момент – новые рынки. Когда вы потихоньку начнёте выходить на прежний уровень – у вас появится возможность расширяться и куда-то инвестировать. И раз вы оказались в кризисе – значит, ваши прошлые стратегии не сработали.

Если что-то в кризис отвалилось – значит, оно вам не подходило. Это касается людей, активов, стратегий и много чего ещё. Если лошадь сдохла – с неё пора слезать. А потом искать себе новую.)

Ищите свежую кровь. Работайте с новыми клиентами, беритесь за новые задачи, можно даже попробовать совсем новое направление. Старые у вас всё равно либо и так есть, либо не нужны.

Модернизация, в общем.)


Шаг 5. Антихрупкость.

В кризисах есть одна очень хорошая сторона – они дают вам новую информацию. Если с вами случился кризис – значит, ваша картина мира не соответствовала реальности. Если вы его пережили – значит, теперь они соответствуют. Как минимум, чуть больше, чем до этого.

Ваша задача – понять, откуда именно в вас прилетело, и придумать какой-то механизм, который предотвратит это в будущем. В идеале – сделать из этого отдельный продукт и кому-нибудь продать, но это уже задача со звёздочкой.)

Важный момент: этот шаг – последний. Если вы в самом начале кризиса займётесь философией в духе «кто виноват и что делать» – есть риск закончиться быстрее, чем ответ будет получен. Сначала выравниваем ситуацию, потом предаёмся размышлениям.

Резюме для красивой распечатки в рамочку:

Шаг 1. Съезжаем на обочину.

Первый вариант: изолируем проблему и быстро интенсивно решаем.

Второй вариант: снижаем общую нагрузку до уровня слабого звена.

Шаг 2. Новая стратегия. Возможности изменились – должен меняться и образ действий.

Шаг 3. Кайдзен. Делаем то, что возможно сделать. Ориентируемся на постоянство и дисциплину, а не на устаревшие стандарты результата.

Шаг 4. Модернизация. Собираем долги, ищем новые рынки и новых людей.

Шаг 5. Антихрупкость. Находим проблему, изобретаем решение, делимся с другими.

Пользуйтесь на здоровье.)

Жмите антикризисную сову, если вам понравилось и было полезно.

Обратная связь: @financier24_bot.

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

Второй вариант – торможение. Здесь принцип прямо противоположный: мы значительно снижаем обороты, чтобы равномерно распределить нагрузку на систему и не дать ничему сломаться.

Начались проблемы с поставками – постепенно режем операционку до того уровня, на котором мы можем работать с теми поставками, которые есть. Потом так же плавно наращиваем.

Начались проблемы на работе – постепенно режем все расходы, забиваем на любимое хобби и тратим свободное время на повышение квалификации. Потом находим работу получше и восстанавливаем заново.

Здесь главная задача – размазать ущерб по времени, чтобы его пережить. Хорошо подходит тогда, когда есть проблемы с логистикой или рынком сбыта, но нет проблемы с ресурсом. Система слишком перегружена и вы её не вывозите, поэтому нужно всё облегчать и модернизировать.

Шаг 2. Контакт с реальностью.

Одна из сторон кризиса, о которой мало кто говорит – это управленческие «фантомные боли». Человек, потерявший руку, может ещё долго пытаться этой рукой шевелить и что-то в ней чувствовать. Бизнес, потерявший производственные мощности, ещё долго ведёт себя так, будто они у него есть.

Но мощностей больше нет, и будут не скоро. Чем быстрее вы это поймёте – тем лучше для всех. Не получится просто собраться, напрячься и наколдовать себе те возможности, которые у вас когда-то были. Экономика так не работает.

Куда более здоровый подход – снизить ожидания и пересмотреть стратегию.

В идеале сделать всё прям с нуля, чтобы никаких зацепок за «былые годы» не осталось. Новый аудит, новый маркетинговый анализ, новые стратегии исходя из всего этого.

Просто примите для себя тот факт, что теперь у вас новая работа, новый бизнес и так далее. И относитесь к этому именно как к новому проекту, а не как к попытке вернуть былое. Тем более что когда-то оно было для вас действительно новым, и вы уже с этим справились. Здесь – то же самое, только у вас ещё и преимущество в виде опыта.)

Шаг 3. Кайдзен.

Кайдзен – это идеальное лекарство от управленческих «фантомных болей», и, честно говоря, я его полюбила ровно по этой причине.

Многие люди в кризисном состоянии впадают в апатию: мол, раз я не могу сделать нормально – значит, я вообще ничего делать не буду. Либо они честно пытаются что-то сделать, ориентируясь на прошлые стандарты – и сильно расстраиваются, когда это оказывается невозможным.

Кайдзен же даёт нам бесценную возможность. Возможность не доделывать.

Вся суть Кайдзена – что-то улучшать каждый день по 15 минут. Именно каждый день, и именно 15 минут. Это не про результат, это про дисциплину.

Не успели за 15 минут? Похер, можете с чистой совестью вставать из-за стола и идти пить кофе. Доделаете завтра. Можете, конечно, и продолжить сегодня – но это совершенно не обязательно. Ваш долг перед собой выполнен.

Улучшили что-то на 1% и вам кажется, что этого мало? Похер. Главное то, что вы это улучшили, кайдзен-план выполнен, с чистой совестью отдыхаем.

А потом результаты «сами собой» накопятся раньше, чем вы успеете это заметить.

Просто потому, что вы выбираете дисциплину и действие. Просто делаете что должно, не оглядываясь на продуктивность, супер-результаты и золотые горы. Есть в этом что-то самурайское.)

​​Антикризисный чек-лист

Доброго дня, господа и дамы! Сегодня поговорим об антикризисных стратегиях, точках опоры и о том, где именно лежит разрыв между теорией и практикой. Правила вы знаете: заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее и приятного прочтения.)

Так уж сложилось, что добрую половину своей жизни я занимаюсь тем, что вытаскиваю людей из всевозможных кризисов. И физических лиц, и юридических, а чаще всего – и саму себя. Как говорится, даже если вас съел крокодил – у вас есть целых два выхода. При должном опыте в антикризисном управлении, эти выходы можно не только найти – но и проделать в крокодиле новые отверстия, не предусмотренные конструкцией.)

В общем, пора научить вас антикризисному кунг-фу.

Для начала разберёмся с тем, что вообще такое кризис – как минимум, в финансовом понимании вопроса. Кризис – это резкое и значительное падение производства.

Ключевые слова здесь – «резкое» и «значительное». Главное, чем страшен любой кризис, от индивидуального до глобального – это концентрацией проблем. Даже если в абсолютных единицах потери незначительные, если они происходят резко – система не успевает восстановиться и получает серьёзный ущерб. 20 раз упасть в высоты в один метр – гораздо лучше, чем один раз упасть с высоты в 20 метров.

Теперь перейдём ко второй части определения – снижение производства. Простыми словами – то, что должно производиться, почему-то не производится.

Причин может быть три:

1. Нет ресурса. Нет материалов для товара, нет рабочих рук, нет времени, нет сил и так далее.

2. Нет рынка сбыта. Людям не нужно то, что вы производите – поэтому вы и урезаете своё производство. В экономике такое называется депрессией, в жизни отдельного человека, как правило, называется точно так же.

3. Нет логистики. Ресурс есть, голодные потребители есть, но они почему-то между собой разошлись, как в море корабли. Причин здесь может быть великое множество, но основные две – огромная дебиторка и перегруженные логистические цепочки.

А теперь, исходя из этого, я дам вам пошаговый план по выходу из кризиса за 5 простых шагов. Можете прям распечатать и повесить на стенку.)

Шаг 1. Съехать на обочину.

Лучший способ выйти из кризиса – не дать ему начаться. Главная проблема кризиса состоит в его кажущейся внезапности, но эта внезапность – ложная. Для человека, обладающего некоторой инсайдерской информацией, кризис будет виден за годы до того, как он реально случится.

И если вы не глава крупной мега-корпорации, а обычное физлицо – у вас этой инсайдерской информации вполне достаточно. Даже если все вокруг думают, что с вами всё ок – вы сами знаете, когда это не так. И это повод принять меры.
В целом, большинство кризисов развиваются по одной картине. У системы ломается один элемент, и поэтому на другие элементы переходит повышенная нагрузка. Потом эти элементы начинают от нагрузки ломаться один за другим – и происходит резкий и значительный спад.

У компании проблемы с поставками, поэтому она повышает цены на имеющиеся товары и сокращает штат. Качество обслуживания падает, клиенты отваливаются, денег становится ещё меньше, и так до банкротства.

У человека проблемы на работе, он начинает пить по вечерам и ругаться с семьёй, итог предсказуем.

Наша задача – этого не допустить. И вариантов у нас два.

Первый вариант – резкий спад. Он же карантин. Если мы видим, что один из элементов системы не справляется – мы сразу его выключаем, снижаем общую нагрузку и ударными темпами чиним то, что сломалось.

Как только начались проблемы с поставками – сразу рубим все проекты развития, сокращаем неприбыльные направления, продаём что осталось и быстро ищем нужного поставщика.

Как только начались проблемы на работе – увольняемся из отпуска, переходим на гречневую диету и ударными темпами ходим на собеседования.

Здесь главная задача – сохранить здоровые элементы системы за счёт серьёзной просадки в моменте. Хорошо подходит тогда, когда нет рынка сбыта или ресурса, но есть логистика.

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

2. Оптовые закупки.

Любой человек старше 30 знает, что пачка на 12 рулонов бумаги или большой пакет макарон – самые выгодные вещи в мире.) Причём за счёт той же самой логистики.

Оптовая торговля – то же самое урезание логистики, только в профиль. Если в прошлом пункте мы резали логистику для каждого отдельного товара, здесь мы режем количество поставок как таковых.

Производителю пофиг, сколько товара отгружать – одну штуку или десять, затраты одинаковые. Но если отгружать десять раз по одной штуке – затраты на логистику в 10 раз больше, чем при оптовой покупке. А лишние затраты на логистику – это хреново как для продавца, так и для покупателя.

Кроме того, опт обеспечивает устойчивость.

Если производитель продал крупную партию товара – у него резко прибавляются деньги в операционке, сокращаются расходы и появляется уверенность в завтрашнем дне.

Если покупатель купил крупную партию товара – он получает скидку, кучу хорошего товара и уверенность в том, что в нужный момент он не нарвётся на дефицит.

Весь вопрос в том, чтобы грамотно этот опт внедрить в вашу конкретную деятельность. Делается это за счёт группировки логистики.

Едете в какое-то место – сразу делайте там всё, что только можно сделать. Работаете с клиентом – сразу ведите клиента от начала и до конца, чтобы потом не игнорить друг друга сутками. Делаете проект – сразу делайте всё, чтобы потом не терять время на правках.

Можно группировать «оптовую партию» по размеру – брать крупные заказы или продавать крупные партии. Можно группировать по времени – делать большинство продаж в горячий сезон или делать все задачи за три дня интенсивной работы. Можно группировать по направлениям – полностью фокусироваться только на одном клиенте или одном направлении бизнеса, пока не сделаете всё нужное.

Общий смысл в том, чтобы никогда не вставать два раза. Потому что чем больше раз вы делаете одну и ту же задачу – тем дороже выходит.

3. Доверие.

Ещё один крайне важный, но совсем не очевидный логистический момент – это доверие. Доверие стоит очень дорого.

Люди и компании теряют тонны ресурса только потому, что не доверяют друг другу.

Потребитель переплачивает за бренды, потому что не доверяет неизвестному производителю.

Офисный работник соглашается на меньшие деньги, если это будет оклад, а не премия.

Фрилансер отдаёт проценты за гарантию сделки и эскроу-счёт.

Бизнес теряет деньги на проверенных поставщиках, даже если они поставляют некачественный товар с большой наценкой.

И поверх всего этого стоят орды охранников и юристов, менеджеров и аудиторов, и в руках они несут ключи, договоры и судебные иски. И нет этому ужасу ни конца, ни края.

В общем, чем меньше этого дерьма будет в вашей жизни – тем легче и выгоднее вам будет работать. Где есть доверие – там нет лишних расходов на бесполезную логистику.

Стройте личные отношения со своими контрагентами, кем бы они не были. От фермерских продуктов до друзей-поставщиков – чем больше доверия, тем лучше всем жить. И не только в материальном плане.

Кроме того, доверие – это предсказуемость и особые условия.

Вы знаете, что доверенному поставщику не выгодно вас кидать – иначе он лишится предсказуемого и регулярного дохода. Он знает, что вам невыгодно обманывать его – иначе вы лишитесь надёжных и выгодных поставок. И укрепляется эта дружба особыми условиями, скидками, отсрочками и полным взаимопониманием.

Ну и вишенка на торте заключается в том, что доверие – это единственный по-настоящему природный ресурс. Его даже не нужно выкапывать из земли или срывать с дерева. Оно просто есть. Пользуйтесь им.

В общем, режьте логистику и стройте доверие.

Ну и жмите сову, если вам понравилось и было полезно.)

​​Логистический пост

Доброго дня, господа и дамы! Я потихоньку возвращаюсь к ведению канала, так что пока начнём с лёгкого и приятного. Сегодня поговорим о вещи настолько же простой, насколько фундаментальной – о логистике. Заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее и приятного прочтения.)

Главная фишка логистики в том, что логистика есть везде. Если в мире существует товар или услуга – она существует не просто так. Сам факт её существования обеспечивается какой-то логистикой, и эта логистика, как правило, в разы дороже и важнее самого товара/услуги.

Чтобы вы купили в магазине картошку, эту картошку пришлось три раза купить и четыре раза перевезти, а в процессе ещё и упаковать. Чтобы вы смогли постричь волосы, пришлось потратить кучу денег и времени на получение всех разрешений, аренду, оборудование и много чего другого.

Продуктивность офисного работника на добрую половину зависит от логистики – расстояние до работы, время обеденного перерыва, удобство офисного кресла – и я ещё ничего не говорю про коммуникации с коллегами и клиентами.

Про фрилансеров и бизнесменов тактично умолчим – там один поиск клиентов вызывает десять лет мигрени.)

В общем, не бывает «просто товара» или «просто услуги». То, что вы видите – это только верхушка айсберга. Основная его часть, определяющая жизнь и смерть нашего Титаника – это логистика.

Кто владеет логистикой – тот владеет деньгами.

Стоимость той же картошки на 50% определяется строго логистическими расходами. Сможете порезать логистику – и эти 50% уйдут вам в карман. В более сложных сферах, где логистические затраты доходят до 90-95%, возможности вообще безграничны.

Таковы уж особенности современной экономики, что товары и услуги значат кратно меньше, чем их логистика. И если вы хотите получить сильное конкурентное преимущество – не фокусируйтесь на особенностях и качествах товаров и услуг, фокусируйтесь на логистике.

И здесь у меня для вас есть 3 полезных совета.)


1. Режьте цепочку поставок.

Самый простой и надёжный способ заработать на логистике – это нахрен от неё избавиться.)

Это не всегда и не везде возможно, но если вы можете так сделать – делайте.

Самый идеальный вариант – делать всё самостоятельно, или как сейчас говорят – «ин-хаус».

Не покупать овощи в магазине, а растить на грядке. Не ездить в офис и не работать на чужом компьютере, а работать на своём прям из дома. Не выискивать крутого специалиста по закоулкам хедхантера, а обучить самостоятельно.

Если такой вариант невозможен или стоит слишком дорого – режьте цепочку поставок на шаг меньше.

Не можем связать свитер сами – заказываем у производителя, но точно не идём за ним в розничный магазин. Не можем работать из дома – хотя бы выбиваем свободный график, но не сидим на одном месте 8 часов. Не можем обучить специалиста с нуля – обучаем хотя бы со среднего уровня, но точно не платим кучу денег за попрыгунчика.

Это, кстати, работает не только для потребления, но и для производства.

Самый лёгкий способ получить конкурентное преимущество – выкинуть часть логистики и опустить этим итоговую цену.

Поставили в магазин кассу самообслуживания – цены на товар снизились. Соединили магазин со складом – цены снизились ещё сильнее. Закупили товар на склад прямо у местного производителя – цены вообще пробили земную кору.

Даже если вы обычный наёмный работник, вовремя приходить, быстро отвечать и быть на связи – плюс 20% к итоговой зарплате и шансам на повышение. Без всяких корпоративных интриг и карательного повышения квалификации.

Самое весёлое – никаких качественных изменений здесь нет. Товары и услуги, которые вы потребляете и производите, не меняются вообще никак. Вы просто оптимизируете логистику, а итоговый результат улучшается на 20-90%.

ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

​​Шериф снова в городе

Доброго дня, господа и дамы!

Прошу прощения за долгое отсутствие – у меня случились неожиданные проблемы со здоровьем, и на ведение канала меня не хватало физически. Огромное спасибо всем, кто мне писал и поддерживал – я очень сильно это ценю.

Со следующей недели буду потихоньку возвращаться к ведению канала, так что можете закидывать свои идеи для постов в @financier24_bot. Если у вас накопились вопросы по финансам, бизнесу, работе и всему такому – пишите их туда же, всем отвечу.)

Вторая хорошая новость – я начала работу над новым проектом под кодовым названием «Подорожник». Если всё пойдёт по плану – выложу результаты к середине сентября прямо на этот канал. Проект обещает быть крайне крутым, актуальным, а главное – полностью бесплатным и народным.)

Вот такие новости, в общем. Берегите себя, следите за здоровьем и читайте Финансиста.)

Ну и жмите лисичку, если рады видеть.)

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

Другими словами, вы должны уметь действовать эффективно и иррационально. И если вы видите здесь противоречие – это прямое свидетельство того, как на нас повлиял современный мир.)

Достигнуть этого несложно – достаточно вспомнить одну простую штуку, в которой наши предки явно понимали больше нас. Нам нужны ценности.

Ценности – это то, ради чего мы готовы чем-то жертвовать. Главные ценности – это то, ради чего мы готовы умереть. Причём не потому, что мы ждём награду или иным способом считаем баланс, а просто потому что.

И именно в этом сила ценностей.

В техническом смысле, ценности – это решения, принятые заранее.

Если вы видите, что вашему ребёнку плохо – вы не будете 100 лет оценивать ситуацию, взвешивать риски и пытаться быть «разумным потребителем». Вы моментально перейдёте к действиям. И именно поэтому ваш ребёнок выживет, останется целым и здоровым, и так далее.

В некотором смысле, прочные ценности – это эволюционный механизм, или крайне мощная технология. Именно ценности позволяют вам быстро принимать решения, получать стратегическое преимущество и побеждать.

В этом есть что-то самурайское: готовность иррационально жертвовать собой может стать вашим главным козырем.

В общем, если вы не знаете как провести вечер – возьмите листочек с ручкой, заварите чайку, напишите на бумаге свои ценности и прибейте гвоздём на ближайшую стену.

Ваши ценности – это ваш главный козырь в современном мире.

Человек с ценностями принимает решение там, где другие ждут сигнала.

Человек с ценностями действует в тех обстоятельствах, от которых у других начинается депрессия и психоз.

Человек с ценностями получает "премиум-доступ" ко всем возможностям, ресурсам и технологиям.

Чем твёрже ваши ценности – тем меньше обстоятельства влияет на вас, и тем больше вы влияете на них. Белые начинают и выигрывают.

Жмите самолёт, если вам понравилось и было полезно.)

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

Как только вы начали действовать – вы изменили ситуацию. После этого, прошлой ситуации больше не существует. Вы просто физически от неё избавились. И вместе с этим избавились от необходимости её оценивать.

Именно здесь скрыта главная ошибка современных людей. Как только мы оказываемся в плохой и непонятной ситуации – мы начинаем думать, анализировать, искать предпосылки и пытаться оценить ситуацию. Проблема в том, что:

1) Это невозможно.

2) Это бессмысленно.

Гораздо лучший выход – сразу начать действовать и изменить ситуацию. Как минимум, это даст вам необходимое время, чтобы совершить ещё одно действие – и так до тех пор, пока вы не «нащупаете» ту ситуацию, которую вы уже можете понять и контролировать.

Не пытайтесь принять правильное решение – в современных условиях, это невозможно технически. Даже если вы найдёте идеальный выход – это скорее будет результатом везения, чем долгих размышлений.

Куда полезнее будет сфокусироваться на двух других вещах: минимизации потерь и скорости.

1) Минимизация потерь. Дело в том, что у знания есть одно интересное свойство: гораздо проще найти плохие варианты, чем хорошие. Вы с лёгкостью можете понять, как делать не надо – даже если вы пока не знаете, как надо.

Даже ребёнок знает, чего нельзя делать с электроприборами – хотя этот ребёнок ни разу не электрик. Также и вы легко поймёте, чего делать нельзя, даже если пока не поняли, что делать можно и нужно.

Кроме того, минимизация потерь – очень важная штука, если вы решили делать ставку на быстрые решения. Главная проблема быстрых решений – шанс нарваться на ошибку, которая не даст вам преимущества, а наоборот ухудшит ситуацию.

Соответственно, ваша задача – защититься от явно плохих вариантов, а потом быстро выбрать любой из оставшихся.

Эта стратегия – стратегия избегания ошибок и сохранения ресурса. И ваш лучший помощник здесь – это антихрупкость.

2) Скорость. Капитан Очевидность сообщает, что стратегия опережения работает только тогда, когда вы можете быстро принять решение.

Делается это за счёт двух вещей.

Во-первых, быстрая оценка. Для того, чтобы начать действовать, вам нужно хотя бы минимально понять и оценить ситуацию – совсем вслепую действовать нельзя. При этом, оценка должна быть не только быстрой, но и достаточно точной. К счастью, у меня уже есть про это отдельный пост – принятие решений и опциональность.

Во-вторых, быстрый переход к действию. После того, как вы сделали оценку ситуации, вам нужно моментально перейти к действиям. И вот тут-то и заключается главная проблема современного человека.

Переход от оценки к действию – это всегда иррациональная штука. Любая попытка принять решение логикой – верный способ нарваться на гильотину Юма.

​​Полковник пишет первым

Доброго дня, господа и дамы! Сегодня я завершаю информационный цикл и раздаю вам супер-технологии. Заваривайте чайку, устраивайтесь поудобнее, мы начинаем.

Этот пост – продолжение предыдущего, поэтому перед началом прочитайте его, если пока не успели.

Если сократить содержание до одной мысли, звучать она будет так: мы не справляемся с технологиями.

У нас есть рекордное количество навыков, знаний и устройств, и в то же время мы – самые несчастные люди из когда-либо живших. Сайты знакомств не помогли нам найти любовь, экономический рост не принёс нам финансовой свободы, технологии не принесли профессиональной реализации, а эллипсоид не помог похудеть.

Полковник Кольт собрал револьвер, но не смог сделать из нас стрелков. К счастью, у нас есть ещё один полковник.)

На наше счастье, мы – далеко не первые люди, которые перестали успевать за технологиями. Ещё в середине прошлого века с этим столкнулись военные лётчики, сначала советские и американские, а потом и все остальные.

Проблема заключалась в следующем: самолёты стали слишком быстрыми. Настолько быстрыми, что вести воздушный бой стало невозможно – слишком много информации, слишком мало времени. Думаю, знакомая многим ситуация.)

И тут на сцену выходит наш второй полковник – полковник Бойд, создатель петли Бойда.

Эта технология – базовый столб обучения всех лётчиков во всех странах мира.

Суть её предельно простая: в условиях перегрузки, лучшее решение – это быстрое решение.

Когда два сверхзвуковых истребителя идут на сближение, главная проблема – это нехватка времени. Ни у одного пилота нет возможности оценить ситуацию, как следует подумать и принять «разумное» и «взвешенное» решение. Как быть?

Принимать любое решение, главное – быстро.

Допустим, первый пилот находится на этапе наблюдения: оценивает риски, ищет уязвимости, просчитывает скорость. В это время второй пилот уже закончил наблюдение и совершает действие – например, начинает заходить в хвост.

В этот самый момент первый пилот оказывается в жопе воронке катастроф. Во-первых, все его предыдущие наблюдения улетели в трубу – ситуация изменилась, наблюдать нужно заново. Во-вторых, новая ситуация хуже предыдущей – противник уже начал действовать.

У второго пилота уже есть преимущество – он опережает противника на один шаг. Теперь ему ещё легче повторить манёвр – снова опередить, снова изменить ситуацию, снова получить преимущество. Пара-тройка манёвров – и победа неизбежна.

Так можно выигрывать не только в воздушных боях, но и в деловых переговорах, в бизнесе, на фондовом рынке и на свиданиях. Думаю, есть и много других применений, но их я пока не пробовала.)

А теперь мы это разберём по шагам.

Сама по себе петля Бойда – золотая жила для любого, кто хочет быстро принимать решения и не упускать возможности. Особенно радует то, что она создана под два условия: нехватку времени и перегрузку информацией. Эти два условия – фундамент современного мира, и со временем ситуация будет только усугубляться.

Работает она на одном простом принципе: преимущество действия над оценкой.

Каждую секунду, которую вы не спите, вы заняты одной из двух вещей: вы либо оцениваете, либо действуете. Вы или думаете, или делаете. Принятие решений – это промежуточный шаг между первым и вторым.

Проблема современности в том, что ситуацию невозможно оценить. Именно такая же проблема была и у полковника Бойда.

У нас слишком много информации, и у нас слишком мало времени для её оценки. Если вы попытаетесь всё проанализировать, понять и «разумно решить» – вы поедете крышей, или как минимум получите тревожное расстройство.

И вот тут-то и проявляется главная сила данного метода. Действие избавляет вас от необходимости оценивать.

​​НАЧАЛО ВЫШЕ

У нас есть колоссальное количество знаний и огромный рынок труда – но всё больше людей жалуются на выгорание и офисное рабство.

У нас есть рекордное количество финансовых инструментов и учебников – но люди всё чаще жалуются на нехватку денег и финансовую зависимость.

У нас есть сайты знакомств, группы по интересам и Интернет – но число одиноких людей всё растёт и растёт.

У нас есть супер-научные программы тренировок, новые тренажёры и куча полезной еды – но люди всё чаще жиреют и болеют.

Продолжать можно долго, такая тенденция есть во всех сферах жизни.

В общем, здесь явно существует перекос, асимметрия между ресурсами и результатами.

А где есть асимметрия – там есть огромные возможности.

В общем виде, проблема напоминает пословицу: «заставь дурака молиться – он и лоб расшибёт». Дай человеку кучу инструментов и информации – он и поставит новый рекорд по несчастью.

В отдельных случаях становится совсем хорошо – вроде тех ситуаций, когда люди намеренно отгораживают себя от информации и новых технологий. «Информационный детокс», борьба со страшным зверем думскроллингом, фобия нейросетей и так далее по списку.

В общем, нам явно чего-то не хватает, раз мы находим проблемы в том, что, по идее, должно нам помогать.

И здесь в дело вступает сэр Юм.

Дэвид Юм – это очень крутой шотландский философ, который предупреждал нас обо всём этом ещё 300 лет назад. А заодно и описал все эти проблемы в рамках одной концепции – гильотины Юма.

Суть весьма простая: из информации невозомжно сделать логичный вывод. Технически невозможно.

Вот вам информация – «на столе сидит кошка». Никаких оценок, один сплошной факт. Зато выводов из этого факта – примерно бесконечность.

Кто-то побежит сгонять кошку со стола, потому что хрен его знает, куда она лапами наступала. Кто-то погладит кошку, раз она настолько соскучилась. Кто-то проверит миску, потому что кошка может так делать от голода. Кто-то пойдёт проверять, закрыто ли окно. И ещё полсотни вариантов, которые я даже угадать не могу.

И вот здесь-то я и покажу вам главный козырь.

Принятие решений – это иррациональная вещь.

Невозможно принять решение «логично» и «объективно» – просто потому, что для принятия решения вам нужна цель. А цель – это всегда иррациональная штука, основанная на ваших желаниях и потребностях.

Любое решение – это результат ваших ценностей и эмоций. То, как вы распоряжаетесь доступным ресурсом, будет зависеть от вас самих и вашего целеполагания. И если вы умудряетесь получить ущерб от полезного инструмента – дело не в инструменте, а в вас.

Тот же самый думскроллинг возможен только тогда, когда у человека полностью развалена система ценностей и дофаминовая циркуляция. Человек с устойчивой системой ценностей просто отфильтрует всю информацию, моментально сделает выводы и через минуту забудет всё лишнее. Неустойчивый человек будет часами залипать на потоки контента, пытаясь сделать вывод на основе ценностей, которые ему просто не завезли.

Нам не хватает иррациональности.

Не хватает эмоционального интеллекта, психической устойчивости, коммуникативных навыков и настоящих ценностей.

Мы все помешались на «правильном» и «разумном», и принципиально не умеем подходить к ситуации с другого угла.

Нерешительность мы пытаемся компенсировать информацией. Тревожность мы пытаемся заткнуть быстрым дофамином. Сложную реальность мы упрощаем схемами и объясняем словами экспертов.

Результаты такого подхода вы и без меня ощущаете на собственной шкуре. И если вас такое больше не устраивает – у меня для вас есть вариант получше.

Жмите тигра под этим постом, если хотите продолжение.

Обратная связь: @financier24_bot.