Абраметчиво так думать

Похвала

Когда ты работаешь на то, чтобы быть самым любимым ребёнком в семье, чтобы тебя руководитель погладил и хвалил, ты стремишься быть оценённым по достоинству. Но также ты всё время ищешь что-то хорошее, за что тебя могут похвалить, и невольно начинаешь приукрашивать, говоря то, что действительностью не является.

Когда твоя главная мотивация — похвала руководителя, это в путь в никуда: он делает тебя полностью зависимым от настроения другого человека. От такой зависимости очень трудно освободиться: это посильнее любви к сладкому или курения, хотя и не так опасно для жизни.

Во-первых, у похвалы есть обратная сторона: когда руководитель тебя критикует — пусть даже сдержанно, здраво и по делу — ты придаёшь этому ненормально высокое значение. Получаются такие качели: в один день ты молодец и зайчик, в другой — плохой лентяй. Руководитель может манипулировать тобой таким образом (даже ненамеренно), а у тебя постепенно будет расшатываться психика.

Единственный путь — отделить свою личность от личности руководителя, иногда даже физически. В этой модели ты понимаешь, что руководитель может как быть прав, так и ошибаться, как быть визионером и видеть будущее, так и заблуждаться и говорить неправду. Он просто человек, с которым ты взаимодействуешь ради того, чтобы достигать результата. Не получить похвалу, не успокоить сотрудника, а сделать бизнес-результат для компании.

Чтобы объективно смотреть на ваше взаимодействие, нужно мыслить как партнёр и всегда иметь в виду, что напротив — человек, который может что-то забывать и делать ошибки, а ты — не единственный ребёнок в семье, которому нужно безусловно отдавать всю любовь и внимание, а партнёр, который приносит результат.

А вот строить модель отношений на похвале — значит постоянно ждать подвоха, критики и разочарования, то есть сознательно вгонять себя в депрессию и психоз. Не надо так.

Губка для руководителя

Когда стоит уходить из команды или компании? Факторов масса, но сегодня расскажу про один особо тяжёлый случай.

Если ты замечаешь, что становишься для своего руководителя психотерапевтом — он выливает на тебя свои страхи, а тебе приходится его постоянно успокаивать — нужно крепко задуматься, что происходит.

«Мы не справимся», «С деньгами у нас беда», «У нас нет нужных людей», «В компании всё плохо». Если ты постепенно становишься губкой для связанного с работой негатива и вынужден регулярно успокаивать руководителя, настраивать его на рабочий лад и возвращать в стабильное состояние, это может говорить о его незрелости или надломе.

Никакой сотрудник не обязан владеть искусством врачевания душ, чтобы просто разговорами вылечить своего руководителя. Но главное — это и не должно быть задачей сотрудника.

Здесь выхода два: перейти в другую команду или уволиться.

Суета

Ни с того ни с сего во всех чатах начинается:

— Ой, у нас упала конверсия!
— Ребята, надо СРОЧНО починить!
— @ALL срочно на звонок по ссылке!

Что-то произошло — и все бегают, дублируют одну и ту же информацию по всем чатам, наводят суету, и вот уже 20 человек занимаются одной задачей.

Если постоянно подкидываться на такие ситуации, то это определит корпоративную культуру: в любой момент у нас может произойти какая-то херня, которая пошлёт в жопу все твои планы, на которую все должны срочно реагировать и заниматься только ей. И совершенно неважно, от кого она будет исходить.

Да, пожары случаются, но они не должны становиться нормой работы. Поэтому советую в таких ситуациях действовать с холодным умом, а лучше всего — иметь чёткий план на случай катастроф и выступлений суетологов.

В первую очередь для этого нужно разграничить зоны ответственности. Вася отвечает за первое, Коля за второе, Оля за третье. Когда случается факап, в курсе будут все трое, но фиксить его будет один человек (и его команда), а не все сразу.

Второе — действовать согласно плану и демонстрировать это окружающим. Вокруг все бегают и орут «Огонь! Горим!», а ты методично разматываешь пожарный шланг и прикручиваешь его к брандспойту.

Самообладание и методичность успокаивает других людей: они будут следовать за тем, у кого есть уверенный план, а не за тем, кто метается в панике, даже если сначала они тоже будут на эмоциях.

Правило трёх ключей

С руководителями, чьи направления становятся автономными центрами компетенций, иногда возникает кулуарный канал общения, построенный на доверии. Это не всегда хорошо.

Я поддерживаю создание автономий и компетенций, но склоняюсь к тому, чтобы проверять принимаемые решения, валидируя их у других экспертов в своих областях. Этот подход помогает мне бороться с кулуарами, которые из-за своей секретности скорее губительны для команды, и я называю его «правилом трёх ключей».

Например, для запуска маркетинговой кампании её должен оценить продукт, чтобы проверить на соответствие бизнес-процессам и планам разработки. Ещё её должен оценить пиар, чтобы помочь избежать репутационных рисков. Или, скажем, запуск продукта должны дополнительно оценить аналитики и финансисты.

Такой подход позволяет смотреть на серьёзные, стратегические задачи комплексно, челленджить их с разных сторон и добиваться более объективного результата. Важное условие: все участники этого процесса должны открыто договориться между собой, а не продавить своё личное решение кулуарно.

Бывает, что в таких ситуациях каждый из центров компетенций начинает по очереди лично приходить к руководителю и жаловаться на других: «Вася мне не даёт это сделать, помоги его убедить». Я в таких ситуациях разворачиваю людей: «Идёте втроём в переговорку и не выходите, пока не договоритесь, а ко мне возвращаетесь с общим решением».

Как не сойти с ума от гиперопеки

Хорошие подчинённые работают для руководителя как таблетка от головной боли. Плохие подчинённые считают, что руководитель обязан быть губкой для проблем, сложностей и негатива.

Это человеческая психология. Когда сотрудник приходит к руководителю за психотерапией, он одновременно ищет поддержки, но и снимает с себя ответственность: «Плохие здесь они, разбираться если что тебе, а я бедный и несчастный».

Многие руководители подкидываются на эту позицию жертвы, думая, что настал их момент как бати и решалы. В такой момент они чувствуют свою нужность, полезность и даже незаменимость: «Всех вытащим, всем поможем!»

Включается гиперопека. Тогда с проблемами приходит уже каждый первый сотрудник, и голова идёт кругом: руководитель в постоянном заёбе, а ведь у него есть ещё и свои проблемы. В итоге на рабочие задачи уже не остаётся времени, и постепенно бизнес начинает загибаться.

Я для решения этой проблемы стараюсь устанавливать чёткие границы: рабочее не должно лезть в личное, а личное — в рабочее. Приходит сотрудник, начинает сеанс психотерапии, а я говорю: «Извини, но я на работе для этих диалогов недоступен». Если у меня есть силы, предложу после работы пойти в бар и поговорить там. Но приоритет — у рабочих задач.

Это ещё один плюс в копилку, почему «Команда» выигрывает у «Семьи» при организации работы. Батя не может бросить своих детей разбираться со своими проблемами. Но в здоровой команде из взрослых людей гиперопека не нужна.

Сила в экзекьюшене

Когда проект выстреливает, многие пытаются демонстрировать сопричастность успеху: где-то задали нужный вопрос, высказали гипотезу, предложили идею. Но 99% успеха заключается не в идее, а в её исполнении.

Закладка фундамента, последовательный подход, организация процесса, сборка команды, оттачивание посыла, контроль качества, учёт внешних факторов, разработка тактики, общение с пользователями, полировка продукта — вот это имеет реальное влияние на успех. А если ты занимаешься только тем, что фонтанируешь идеями, то никакого влияния на успех ты не оказываешь.

Полезное качество — научиться фильтровать этот фонтан из идей от тех, кто только порхает вокруг и ничего не делает. Нужно иметь решимость, опыт и знания, чтобы быстро отбросить 99 идей, сфокусироваться на одной и довести её до идеальной реализации. Секрет успеха — в таких правильных людях, делающих дела.

Очень легко примазаться к успеху словами «Это была моя идея!», когда проект уже готов. Но если ты хочешь быть востребованным специалистом или руководителем в серьёзном проекте, где люди занимаются делом, никогда не приходи на собеседование со списком проектов, где ты был лишь автором идеи. Те, кто делают дела, ценят только экзекьюшен.

Короткий совет любому руководителю

«У меня офер от другой компании», «Хочу больше денег или я ухожу», «Я заберу с собой всю команду», «Я солью на рынок реальные цифры», «Либо я, либо он — я с ним работать не буду». 

Эти манипуляции со стороны сотрудника вдолгую приведут к колоссальной нестабильности любого направления, где он будет задействован. Чем больше времени пройдёт, тем серьёзнее будут последствия.

Даже если тебе кажется, что сейчас с манипулятором можно договориться, в любой момент он может посыпаться снова и создать патовую ситуацию, которую невозможно будет разрешить.

Если слышишь такие фразы, лучше расставаться с человеком сразу, каким бы хорошим он ни был.

Коммуникация — это не игра на выживание

Воспринимать каждое несогласие как личное нападение — незрелый подход к общению. Если ты так думаешь, значит, у тебя проблемы с уверенностью в себе. Для таких людей любое разногласие — это битва, в которой нужно одержать победу.

Неуверенный человек не слушает, чтобы понять. Он лишь ждёт момента, чтобы защититься. Его цель — доказать свою правоту, а не обогатить свои знания взглядами других. Это тупиковый путь.

Коммуникация — это не соревнование. Если в разговоре ты превращаешь несогласие в борьбу с оппонентом, ты теряешь больше, чем можешь получить. В лучшем случае останешься на своем уровне, в худшем — разрушишь связь с собеседником.

Каждый раз, когда ты пытаешься выиграть спор, ты теряешь возможность установить контакт. Есть масса ситуаций, когда ты просто не прав. Зачем сражаться там, где это не нужно? Учись слышать других, а не только защищать свою позицию.

Способность слушать и находить компромиссы — это ключ к новым связям и союзникам. Чтобы этого достичь, нужно знать себя и быть скромным в своей уверенности. Бросай ненужные битвы. Строить связи — вот где зарыта настоящая победа.

Откровенность — это слабость

Приходит на работу новый сотрудник. Никого не знает, а отношения надо как-то устанавливать. И есть такая тактика — начать откровенничать: «Вот сколько я всего пережил в прошлом, ох что было на прошлых работах, одни сложности да затруднения, сущий ад».

Это особенность менталитета: если тебе кто-то открылся и доверился, впустил в свой ближний круг и раскрыл тайны, то ты ему теперь чем-то обязан — как минимум, относиться не так, как к другим.

И вроде как можно проникнуться сочувствием, тем более что человек делится чем-то личным и непростым. Но рабочим отношениям такая откровенность вредит.

Лично я считаю проявление такого подхода слабостью. Так поступают незрелые менеджеры: они пытаются расположить к себе не результатом своей текущей работы, а эмоциональной манипуляцией, игрой на чувствах, жалостью или сопереживанием тому, что произошло в прошлом. Значение имеет только настоящее.

Не стоит на работе откровенничать о своей прошлой жизни, особенно с кем попало. Выговориться можно только в ближнем кругу — и то лучше использовать лайфхак, чтобы это минимизировать.

Музыка

Я уже полтора года делюсь здесь своим личным опытом про работу, но ещё ни разу не показывал другую сторону своей жизни — она обычно скрыта от людей, которые не знают меня лично. Сегодня я приоткрою эту завесу: это музыка.

Без эмоций невозможно жить, но они бывают разными и не всегда правильно держать их в себе: нужно во что-то выплёскивать. Я для этих целей использую творчество — со школы сочиняю песни, играю на басу и гитаре.

Месяц назад у нашей группы вышел первый сингл, а сегодня мы релизим новую, уже третью по счёту песню — «Не навсегда». Послушать её можно на любой удобной для вас площадке.

А ваши реакции под этим постом будут для меня топливом, чтобы продолжать приоткрывать эту часть моей жизни дальше.

https://band.link/evert_nenavsegda

Как не зависеть от чужого мнения

Задумался: на работе я всегда старался сохранить отношения с людьми, что бы ни происходило — относиться уважительно, не лезть не в своё дело, а расходясь не жечь мосты. Однако чаще всего это не только не приносило мне пользы, а даже хуже — мою воспитанность использовали против меня при помощи манипуляций.

— Задача будет готова в срок?
— Егор, ты слишком давишь, задача в процессе, ей занимаются.

— Почему вы не отразили на лендинге основные свойства продукта?
— Егор, ты не понимаешь ценности свободы мысли, мешаешь раскрыться моему внутреннему художнику.

— Пришлёте сборку к концу недели, как договаривались?
— Егор, с тобой невозможно работать, ты слишком требовательный. Этот tone of voice неприемлем.

«С тобой что-то не так», «Ты невыносим», «Я с ним работать не буду». Если ты стремишься к изменениям, ты всегда будешь покрыт негативом, особенно если пытаешься сделать кардинальный прорыв.

Сейчас мне помогают три правила:

1. Спрашивать себя «Каким бы я сделал продукт, если бы на меня никто не давил?» Это помогает делать то, что нужно продукту, а не то что ожидают от тебя другие;

2. Тех, кто конструктивные дискуссии переводит в манипуляцию эмоциями, надо увольнять — пусть работают в музее восковых фигур, а не с другими людьми;

3. Получать удовольствие от критики, научиться её любить и даже переживать, если она пропадает. Это единственный способ отключить страх, зависимость от мнения окружающих и попытки им угодить.

Семья, коллектив и команда

Формирования людей в компании можно условно разделить на три типа: семья, коллектив и команда.

❤️ Семье присуща эмоциональная связь: кем бы ты ни был, тебя любят безусловно и простят что угодно. Семью не выбирают, поэтому все держатся друг за друга, а решения принимаются крайне эмоционально и близко к сердцу. В семье нет бизнеса — она про построение отношений.

🤔 Коллектив — нечто излишне рациональное и бюрократизированное: «Скованные одной цепью». Всё подчиняется регламентам, люди работают как роботы и по часам, отклонение от правил не допускается. Здесь нет никакой эмоциональной связи, зато и никакой персональной ответственности нет: я делаю только то, что мне говорят. В коллективе нет стимула делать больше, чем от тебя ожидают — только посчитают выскочкой.

🔥Только в команде достигается оптимальный баланс между эмоциями и рационализмом. В отличие от семьи, ты сам решаешь стать частью команды. А раз это твой выбор, то и остальные взаимодействия органичны: ты сам видишь, где и чем можешь быть полезен, но и оценивают тебя по реальным достижениям. А главное — в команде эмоции и амбиции направлены на общий результат, а не на личные приоритеты.

Сам реши, какую реакцию поставить этому посту.

Win-win

Тимлид готовится к запуску большого проекта и «ставит всё на зеро»: все силы команды положил на разработку этого продукта, весь прогноз по росту в обещаниях для руководства связывает с ней. Но вот фича запущена, а результата нет, и все разочарованы — хоть команда и очень старалась, но бизнес в жопе, и для тимлида это падение на дно.

Другой сотрудник ждёт повышения или офера: он готовился, достигал результаты, делал тестовое, прошёл десять собеседований — но в итоге отказ. И вся жизнь пошла наперекосяк — а ведь он уже спланировал, как потратит новую зарплату.

Научиться относиться к потенциальному провалу спокойно мне помогает мышление win-win. Когда я попадаю на крючок нового проекта, назначения, релиза или ещё какого-то большого и перспективного события, я всегда думаю над негативным исходом. Если план не сработает, то как мне получить аналогичный по значимости выигрышный результат?

Я переношу себя в параллельную реальность, где я уже провалился, и придумываю альтернативу. Если эта фича не сработает — я уже придумал другую схожего масштаба. Сделка со стратегом сорвалась — значит, останемся независимыми и будем привлекать инвестиции. Уволили — уеду сёрфить на Бали.

В этом случае один из исходов всегда будет выигрышным. Такое мышление win-win очень сильно помогает не привязываться к конкретным запускам, задачам и решениям, делая жизнь спокойнее и свободнее.

Осуждение

Очень многие боятся принимать решения и действовать, опасаясь осуждения коллег. Это корпоративный рак: он приводит к тому, что сотрудник думает не о конечном результате, а о том, как бы не задеть чужие интересы. Так на работе появляются политика и интриги.

Любой прогресс, активность, изменение, радикальный прорыв, новая идея, смена расписания — любое изменение всегда будет осуждаться и критиковаться. Обратное тоже верно: если твоё предложение не встречает никакого сопротивления или критики, значит, люди не верят, что оно способно что-либо для них поменять.

Если хочешь нести ответственность и сам принимать решения, нужно научиться выносить абсолютно негативный фидбэк — более того, ожидать его и быть готовым к тому, что все вокруг будут тебя судить и критиковать без какой-либо помощи, не предлагая никаких решений взамен.

Научиться выносить абсолютно негативный фидбек становится легче, когда понимаешь, что мнение другого человека — это лишь мнение, а не объективный факт. И если твоё мнение подкреплено исследованиями, бенчмарками, глубинными интервью и другими фактами, а мнение оппонента — только его мнение, то нужно продолжать доверять своему мнению.

Чтобы что-то поменять, приходится идти против шерсти. У тебя — чёткое понимание цели, а другие только осуждают твои решения и подход без какого-либо конструктива? Значит, ты идёшь в верном направлении.

Доверяй, но проверяй

«Ты мне доверяешь или нет?» — сколько раз я слышал эту манипуляцию при принятии решений. Но для меня доверие на работе — это инструмент, который появляется со временем.

Для того, чтобы между людьми образовалось доверие, слова человека должны соответствовать его действиям. Это не происходит по щелчку, и поэтому доверие — не бинарная функция «либо есть, либо нет».

Часто неопытные сотрудники могут путать доверие и делегирование: передают коллеге или подчинённому задачи со словами «Я тебе доверяю», а на самом деле просто перекладывают с себя ответственность за результат. Получивший задачи человек накручивает себя «Босс доверил мне это, я не могу подвести его доверие», и если случается факап, это приводит к колоссальным психологическим потрясениям.

Конечно, я за то, чтобы доверие было — но у него должна быть градация: одному человеку я доверяю на 60%, другому — на 90%. Остаток — это то, что я должен перепроверить сам, потому что во всех делах есть человеческий фактор, который может оказать сильное влияние на результат. Это просто надо принять.

Нельзя строить процессы на 100% доверии: всегда нужно оставлять ресурс на перепроверку. Но если все участники добросовестно и последовательно инвестируют в построение доверия, со временем перепроверять нужно будет меньше.

Мне сказали

Спрашиваешь у ответственного:

— Сколько юзеров пользуются этой фичей?
— Меньше 1%.
— Ну, тогда смело выпиливаем.

После релиза в саппорт и комментарии в соцсетях валятся тонны негатива на отсутствие фичи. Спрашиваешь снова:

— Ты же говорил, что пользуются менее 1%?!
— Мне так сказал Петя.

И вот так всегда: «Мне юристы сказали, что это невозможно», «Мне разработчики сказали, что на это уйдёт полгода», «Мне коммерсы сказали, что спроса на рынке на это нет».

«Мне сказали» — хороший маркер зрелости менеджера. Если он не включает голову сам и не перепроверяет информацию, а лишь надеется на других — и когда происходит факап, то скидывает на них свою ответственность — то и повышения ему никогда не дождаться.

Не надо давать руководить людям с маркером «Мне сказали», потому что они не возьмут ответственность на себя: потом самому придётся надевать шапочку детектива и искать первоисточник информации.

За красивыми словами всегда скрывается личный интерес

Многие не любят говорить о настоящей мотивации своих действий напрямую — боятся, привыкли, не умеют иначе. Очень мало кто может сразу и чётко озвучить конкретную цель, которую он преследует.

Например, руководитель хочет мотивировать команду делать продукт. Ну можно же прямо сказать: «Наша задача — заработать, отвоевав долю рынка, и для этого нам нужен новый продукт, решающий задачи пользователя лучше, чем конкуренты». Но объяснения переходят в метафизическую плоскость: «Наша миссия — сделать жизнь на планете безопасной».

Другой пример — сотрудник регулярно жалуется на косяки коллег по команде. И ведь понимаешь, что он добивается повышения, хочет стать руководителем — но когда предлагаешь ему возглавить команду, он начинает маскировать свой личный интерес: «Да я не хочу становиться начальником, для меня главное — миссия компании и результат».

Личный интерес у каждого свой: деньги, опыт, власть, репутация, статус, признание, известность. Многие скрывают свой интерес, считая, что желать высокого заработка, карьеры или известности на рынке — плохо, что это будет порицаться руководством или вызовет зависть коллег.

Но невозможно постоянно бродить в дебрях завуалированных формулировок и играть в угадайку — так никуда не продвинешься. Может, кто-то настолько проницателен, что умеет читать все скрытые мотивы других людей — но я предпочитаю быть уверенным и уточнять напрямую.

Если в разговоре загорается лампочка 🆘«Это булшит», сразу выясняй, в чём у собеседника личный интерес. Жалующегося на слабый пиар сотрудника можно воодушевить: «А может, тебе выступить на конференции с докладом о нашем продукте?» Если попасть в точку, человек увидит, что его мотивы не осуждаются, а поощряются — а зная его реальную мотивацию тебе будет проще решить и свою проблему.

Доверяй себе

Мы, люди, странные существа — чужому мнению доверяем больше, чем себе. Соблазнительно переложить ответственность на другого, кто уже проработал тему, самому думать — лень, да и кому охота тратить своё время зря.

Но что если опытные коллеги и руководители, мнению которых ты доверился, точно так же не погружались в детали глубоко и сами доверились другому? И кому тогда верить?

Ответ однозначный: верить можно только себе. Только про себя ты можешь точно знать, насколько хорошо ты проработал принятое решение.

Если ты провёл исследования, сравнил данные с бенчмарками, поговорил с пользователями и сложил картинку правильного решения в голове — бейся за него до последнего. Тебя будут закидывать камнями, искать несовершенства, пытаться дискредитировать, проводить нерелевантные сравнения, делать прогнозы без каких-либо данных. Держи оборону, отстаивая одну задачу за другой, и не ведись на провокации.

Менять своё мнение можно — но только тогда, когда есть осязаемые аргументы в пользу другого решения. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Доверяй себе. Только так можно получить нестандартные решения, ведущие к кардинальным прорывам — а не вязкое желе, которое не встречает никакого сопротивления, потому что абсолютно никому не интересно.

Всегда ищи подвох

В любом проекте на любой задаче всегда есть соблазн принять первое неплохое решение как есть. Соблазн высок, ведь найденное решение действует убаюкивающе: «У меня был вопрос, я на него ответил. Можно спать спокойно».

Но ответственность за решение — это не нарисовать красивую картинку, в которой всё выглядит складно. Настоящая ответственность — не давать себя усыпить и всегда искать подвох: «Решение есть. Но что я не предусмотрел? Как я ещё могу перестраховаться?»

Условно, тебе надо покрасить пол, и вот в магазине на тебя призывно смотрит последняя банка краски. Ты успел её купить, молодец! Но что если поставок краски больше не будет, а ты поцарапаешь пол? Придётся менять краску на новую и перекрашивать всё заново.

Постоянный колокол в голове «В чём тут может быть подвох?» позволяет мыслить очень широко, и таким образом прорабатываются исключительные ситуации. Этот скилл даёт продакту возможность закрывать проекты любой сложности.

Но нельзя и уходить в параноидальное задротство, искать подвох в каждой кочке. С такими людьми никаких нервов не напасёшься.

Как тяжело работать

Худшее, что сотрудник может сделать в ответ на вопрос о статусе проекта — отвечать из позиции жертвы.

Идёт созвон команды на 15 человек, где все синкают информацию по проекту, и вдруг кто-то на простой вопрос начинает рассказывать, как ему тяжело:

— Какой статус по лендингу?
— Мы вчера с Максимом и Машей встречались, посмотрели разные варианты, вот решаем сейчас вопрос с иллюстрациями, есть проблема с тем, что фронт в отпуске, пытаемся с ним связаться, он оказывается в горах, там плохая связь, я конечно предупреждал его что если он в Непал укатит, то будет недоступен, но всё-таки это отпуск.

Кому и нафига сейчас нужна эта информация?! Постоянную рефлексию о том, как тебе тяжело работать, оставь для психолога — команда ждёт предельно чёткого ответа со сроками, решениями и результатами.

Отвечать нужно сухо, по делу, без соплей:

— Какой статус по лендингу?
— Всё подготовили, остались иллюстрации. Ожидаем их вёрстку в понедельник, покажем готовые варианты во вторник к 12:00.

Хватит воровать у других время и ждать за это сочувствия.

Дожимай!

Дизайнеры принесли в пятницу вариант дизайна, который не соответствует твоему видению, на все вопросы врубают «Ты не шаришь», а в понедельник его уже презентовать? Садись в выходные или поздно вечером и прямо пальцем тыкай их в бэнчмарки. Дожимай!

Параллельный тебе руководитель игнорирует сообщения и письма по важному проекту, а у тебя запуск? Звони ему, его жене, езжай к нему домой. Дожимай!

Продакты принесли посредственное решение, которое совершенно точно не порвёт рынок? Что ж, придётся обмусолить с ними каждую часть продукта, пока не поймут, что такое эталон. Дожимай!

Инвесторы хотят поменять стратегию, не дожидаясь запуска твоего продукта? Слушай их: нужное — используй, ненужное — игнорируй, объясняй, не соглашайся. Дожимай!

Накануне запуска ключевой разработчик говорит, что сделать то, о чём договаривались, невозможно? Собирай его с командой в одной комнате и не выпускай, пока не найдёте решение. Дожимай!

Именно последняя миля определяет твой успех и независимость от других. Посредственность всегда сдувается на финише и ориентируется на то, что о ней думают другие.

Когда всё идёт против тебя, все давят или говорят «Это невозможно», не везёт, запуск идёт очень туго, руководство устраивает качели и даже не с кем посоветоваться — не останавливайся, пока картинка в твоей голове не станет реальностью. Плевать, кто и что подумает. Дожимай!

Санаторий

Если ты получил серьёзную травму или хочешь по-настоящему вылечить опасную болезнь, ты никогда не поедешь в санаторий. Грязевые ванны, солевая комната, электрофорез и минеральная вода не помогут в тот момент, когда вопрос стоит радикально — выживание или смерть.

Санаторий — это когда все вокруг обложились A/B-тестами, автотестированием и исследованиями, пилят фичи ради фич и запускают процессы ради процессов, попивая морковный сок. Но требующий критических решений продукт не вылечить, пока не набрать хороших врачей.

Не какие-то уставы, стены здания или наличие фрешей в баре превращает компанию в санаторий. Санаторий — это люди и то, что у них происходит в голове.

Малодушие

Давно бы пора уволить нерадивого сотрудника, да что-то снова откладываю разговор с ним. Потрачу ещё квартал на проработку рисков проекта, потому что боюсь сильно просчитаться. Назрели изменения структуры команды, но не ввожу их, потому что будет много недовольных.

Не запускаю эксперимент, потому что он может зааффектить на другой продукт и за это я получу по шапке. На этой недельке позакрываю текущие задачки, а вот на следующей — всех порву, всё настрою. Тогда заживём.

Потом опять наступает понедельник, а с ним возвращается трусость что-то менять, которая успешно маскируется под большую нагрузку и массу однотипных, монотонных, рутинных задач. Это просто малодушие: слабость перед лицом страха.

Я каждый день борюсь со страхами, и я понял одну вещь — их не победить никогда. Они всегда будут рядом — да хотя бы потому что всегда хочется быть хорошим, чтобы люди вокруг одобряли, а не осуждали.

Что помогает мне?

Я отключаю мозг и просто заставляю себя это сделать, невзирая на последствия и обратную связь. Например, утром встаю и иду в спортзал или не ем вредную пищу — и не думаю про это. Это как прыжок с обрыва в воду: если будешь думать и всё взвешивать, никогда не прыгнешь.

Не давать себе думать о том, что будет дальше или что подумают другие — один из самых важных скиллов в жизни. Конечно, при таком подходе ты никогда не получишь премию «Персона года», потому что её не дают неудобным, идущим против шерсти. Но таков выбор: либо результат без расчёта на социальное одобрение, либо просто быть хорошим человеком.

Есть такое высказывание: каждый руководитель читает одну книгу — либо «Как быть хорошим руководителем», либо «Как быть хорошим человеком». Третьего не дано.

Just do it.

Истерички

У каждого из нас в зоне ответственности какой-то процесс, пул задач, деятельность. Представим такого человека: ты начинаешь с ним работать и понимаешь, что его процесс имеет очевидные для тебя недостатки.

Но как только ты начинаешь с человеком об этом говорить — даже не в формате критики, а просто вопросов или нейтральных предложений что-то улучшить — он тут же надевает костюм обиженки.

Такие люди не принимают картину мира, в которой результат их работы может быть неидеален. Они не могут признать, что где-то не доработали до конца, чего-то не предусмотрели. Они не готовы задавать вопросы самому себе.

Идущий снаружи негативный фидбек они не направляют на решение проблемы, а отражают его обратно — мол, это ты козёл и токсик, потому что припёрся со своей критикой, когда тебя никто не просил.

С такими людьми есть только два формата взаимодействия:

1. Прямо сказать: «Ты истеричка. Так себя вести нельзя. Учись работать с обратной связью».

2. Сразу расставаться.

С такими людьми очень сложно работать: они своим поведением ограничивают тебя в принятии решений. Появятся у тебя задача — и вроде она подходит для этого человека, но ты ещё десять раз подумаешь, дать ему её или не дать.

Переломный момент — это когда ловишь себя на мысли «Блин, надо к нему идти… Нет, лучше кого-нибудь другого попрошу». Если к этому моменту ты уже проделал работу, чтобы научить человека и помочь ему поменять своё поведение, но всё бестолку, то совершенно точно настала пора расставаться.

Сверхмудрствование

Для ответа на простые вопросы не нужно искать очень сложные объяснения. Я называю такое поведение сверхмудрствованием.

— Давайте кнопку сделаем синей?
— Необходимо разделить аудиторию на шестнадцать частей, запустить сначала A/A для валидации выборок, а потом A/B тесты с контрольной группой в Краснодаре, но сделать это сможем только через два месяца, после того как там открутится медийная кампания, так как она создаст высокую погрешность для оценки результата.

Ты задаёшь абсолютно простые вопросы, а в ответ получаешь абсолютно нездоровые рассуждения. Они только на поверхности звучат как благие, а задающие их люди выглядят как прошаренные мудрецы. На самом деле эти вопросы — говно, и их авторы не пытаются докопаться до сути.

Таких сверхмудрецов надо сразу приземлять из космоса на Землю: фокусировать на конечной задаче, а не на промежуточных решениях. Быть мудрым и задавать вопросы — хорошо, но не надо и перегибать: это воровство времени и энергии.