PRO PM

Критические ситуации

Умение работать в стрессовых ситуациях, находить выходы в критических моментах, организоваться себя и команду в напряженные периоды — все это про умения менеджера, про зрелость и готовность решать реальные проблемы.

Все знают, что делать, когда все идет как надо. Но если случается критическая ситуация, то на первый план выходят навыки и настоящие умения руководителя. Менеджер справится с созданием поэтапного плана проекта, но не каждый управленец будет готов принимать решения в критический момент, когда план подвергнется пересмотру, всевозможным изменениям, переприоритизации и перераспределнию ресурсов. Менеджер сможет назначить задачу на исполнителя, но не каждый сможет соотнести и подобрать конкретную задачу под сильные стороны своих участников, вовремя отследить понижение уровня вовлеченности команды и замотивировать на работу сопротивляющегося игрока команды перед релизом проекта. Менеджер сможет составить отчет о статусе проекта, но не каждый будет готов в короткие сроки создать анализ пост-проектной аналитики и определить эффективность запустившегося функционала.

Умение быстро реагировать на происходящее вокруг, взвешенно и системно принимать решения, быстро адаптировать план действий в ответ на изменения, учиться на ошибках, применять кризисное управление — лишь часть того, что нужно управленцу в критичные моменты. За каждой простой задачей менеджера кроются сложные вопросы, которые могут повлечь сложные ситуации. Руководитель и его качества нужны в моменты проблем, сложностей и появляющихся рисков. А когда все идет, как надо, то все и так знают, что делать.

Про профессию

⏩ Требования к менеджеру всегда разнятся в зависимости от компании. Но остается важным одно - должностные обязанности выходят за пределы оговоренного. Насколько часто это происходит? Что из себя представляет профессия Менеджер проектов сегодня?

🤩Сообщество проектных менеджеров из Казахстана взяли на себя задачу ответить на этот вопрос - они запустили большое исследование профессии. В каких компаниях работает Менеджер проектов сегодня? Есть ли проектный офис? Использует ли менеджер проектов сегодня инструменты AI? Помогают ли они ему?

✨ Это часть вопросов, на которые команда ищет ответы. Не пытается угадать, а спрашивает у нас - менеджеров проектов! Давайте поможем команде получить эти знания — пройдем опрос и поделимся опытом!
Помочь можно и тем, чтобы просто переслать опрос вашим коллегам, кто занимается проектным управление! Цель — 2000 респонедентом очень далекая :)

💡 https://surveys.meet-deadlines.kz/

Разобраться в продукте

Не заставляйте пользователей самостоятельно разбираться в реализованном проекте или решать проблемы без соответствующей помощи извне. Не заставляйте юзеров раскапывать загадочный функционал непóнятых маэстро разработки. Решили внести изменения — подготовьте понятную инструкцию. Решили создать новую версию продукта — будьте готовы отвечать на вопросы пользователей.

Некоторые проекты закрываются со временем, упуская элемент простоты в использовании. Продукт Google Wave был запущен с большими ожиданиями, но быстро потерпел неудачу. Предлагая множество уникальных функций для совместной работы и общения, его интерфейс стал слишком сложным для понимания, что привело к низкому уровню вовлеченности. Платформа для вопросов и ответов Quora столкнулась с трудностями и отпугнула многих сложностью навигации и взаимодействием с сайтом, несмотря на обширные возможности. А приложение для обмена фотографиями и видео Path имело множество уникальных функций, но из-за сложного процесса создания профиля и взаимодействия с другими пользователями многие просто не понимали, как им пользоваться. В итоге продукт не смог добиться устойчивого роста и был закрыт.

Вместо задачи для пользователя "разобраться в продукте", важно создать опыт, который позволит быстро овладеть функционалом.

👉Начните на бесплатном вебинаре онлайн-курса «Greenplum для разработчиков и архитекторов» - «Оптимизация производительности в аналитической СУБД Greenplum»: https://vk.cc/cC5AMZ

На вебинаре вы узнаете о:
- Распределении данных: Как оптимально распределять данные по сегментам.
- Индексах и партиционировании: Их роль в ускорении запросов. Нужны ли они в Greenplum?
- Оптимизации запросов: Эффективные SQL-запросы и планировщик.

В практической части будут рассмотрены инструменты мониторинга, такие как gpperfmon и gpstate.

🤝Понравится урок — продолжите обучение на курсе по спеццене и даже в рассрочку!

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576

Высший пилотаж

Апогей менеджерского таланта — это ситуации, в которых менеджер проявляет свои умения, знания, личные качества и навыки в полной мере, чтобы решить возникшую проблему.

Одним из таких примеров стал Сёитиро Тойода, высокоэффективный менеджер Toyota, который успешно внедрил систему управления качеством. Он организовал регулярные тренинги для сотрудников, следил за каждым этапом производственного процесса и добился значительного снижения дефектов продукции. Главный исполнительный директор Airbnb, Брайан Чески, демонстрирует креативный подход к запуску проекта. Столкнувшись с финансовыми трудностями, он предложил продать кексы на выставке. Благодаря этому удалось собрать первоначальный капитал и создать медийный интерес к платформе. Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, руководил проектом по разработке новых версий телефона. Он создал команду с ясными ролями, провел множество итераций прототипов, уделяя внимание деталям, что привело к созданию успешного продукта.

Подобные примеры известны, успешны и довольно редкие в управленческих реалиях. Однако для того, чтобы показать высший пилотаж, не всегда нужен масштаб или глобальные цели. Иногда это завершенный проект с довольными клиентом и командой. Это настроенные и работающие процессы, на которые не жалуются. Это благодарность от коллег. Это настроенные метрики, отражающие реальную картину происходящего. А еще высший пилотаж менеджера — это живой и развивающийся проект, над которым приятно работать.

❗️Устали от несогласованных, дублирующихся, неполных данных?

👉Приходите на бесплатный вебинар онлайн-курса «Архитектор Togaf 10» — «Управление основными данными организации»: https://vk.cc/cC5Ays


Отсутствие консолидации данных приводит к тому, что организация не имеет полного и точного представления о своих клиентах и процессах. TOGAF помогает в управлении основными данными, в том числе данными клиентов (CMDM) путем создания единого источника данных, разработки архитектуры и стандартов управления, интеграции систем и улучшения качества информации.

Узнайте, как создать единую архитектуру данных для централизованного хранения информации о клиентах, установить стандарты управления данными, интегрировать различные системы!

Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, www.otus.ru

Контекст

Иногда все, что нужно хорошему руководителю — это контекст. Находиться в контексте значит понимать, что происходит вокруг, держать одну руку на пульсе, а другую на реестре изменений, быть в центре меняющихся статусов, имея при себе самый актуальный список из задач, проблем и рисков, информировать клиентов о происходящем, при этом жонглируя несколькими обсуждениями в параллель.

Если менеджер по разработке ПО знаком с текущими тенденциями IT-индустрии, то его вовлечение поможет расширить список вариантов и способов реализации. Если менеджер взаимодействует с пользователями системы, это формирует понимание, какие функции системы критичны, а что можно отбросить. Если управленец глубоко вовлечен в процесс исследовательского проекта и понимает теоретические аспекты, это поможет направить усилия на изучение перспективных направлений. Уровень владения контекстом демонстрирует качество работы руководителя. Уровень погружения в задачи показывает вовлеченность, а глубина понимания вопросов описывает заинтересованность менеджера. Чем лучше руководитель знаком с обстановкой вокруг, тем больше шансов у проекта на успех.

Находиться в контексте сложно, потому что он постоянно меняется, а проекту всегда будет нужен тот, кто владеет актуальным статусом происходящего.

⏩ Начинать работу над проектом без просчета рисков нельзя, а сделать это без сложных экселевских таблиц не получится. При этом чужие, готовые модели расчетов для этого тоже не подходят: даже те, которые присылают инвесторы, финансисты или стратеги. Получается, надо придумывать самому – даже если кажется, что экспертности для этого не хватает?

☑️ К счастью, все не так плохо. Что делать – узнали у спецов из ИСАР (Институт Стратегического Анализа Рисков управленческих решений). Они поделились алгоритмом, с которым можно адаптировать чужую модель всего за несколько часов – и не переделывать потом неправильный анализ неделями.

➡️ Шпаргалка – в карточках, а здесь – ссылка на еще одну полезную фичу, которая поможет вам быстро принимать верные управленческие решения. Забирайте оба лота в работу и подписывайтесь на канал – там много полезного.

РЕКЛАМА, АНО ДПО «ИСАР», ИНН 7720349849, erid:2Vtzqv6sh4n

Ложные метрики

Придумайте любую метрику для вашего проекта, которую хотите измерять или отслеживать. А теперь придумайте 3 способа, как ее можно обойти. Для любой метрики можно придумать лазейку для творчества: приукрашивать графики, подгонять ожидаемые значения, изменять формулу расчетов, сглаживать показатели, намеренно улучшать метрики, "подтягивать" результаты, создавать благоприятную картину для отчетности и многое другое.

Захотите отслеживать время, затраченное на задачу — команда будет учитывать рабочее время не полностью, что приведет к завышению продуктивности в отчетах. Заставите вести отчетность для большей прозрачности — команда будет жонглировать статусами и приукрашать реальное положение дел. Захотите поработать с обратной связью — будьте готовы к игнорированию негативных кейсов, что исказит восприятие успеха проектов.

Выбрать правильные метрики — это полдела, гораздо сложнее преподнести и презентовать их команде. Подавать метрики нужно так, чтобы они решали конкретную проблему, при этом не были угрозой для команды, иначе реальной картины происходящего не видать. Если и вводить метрики, то пусть они отражают реальную ситуацию. Эффективнее и надежнее работать с настоящими проблемами, сохраняя прозрачность и честность в команде. Реальная система метрик, основанная на доверии, всегда приведет к более положительным результатам, чем кратковременные успехи, достигнутые путём манипуляций с результатами.

Качества в управлении

Каждый менеджером быть не может, да и не всем это нужно. Но убеждение, что менеджерами становятся люди с определенным набором качеств — в корне не верно. Стив Джобс, например, был известен строгими подходами к управлению. Его требовательность и визионерская энергия помогли создать одну из самых инновационных компаний. На противоположном полюсе менеджеров находится Уоррен Баффет, который проповедует философию "руководство за плечом", предпочитая делегировать полномочия и доверять своим сотрудникам. Этот подход позволил ему построить крупнейшую инвестиционную компанию Berkshire Hathaway.

Есть менеджеры, поддерживающие открытую коммуникацию, акцентирующие внимание на удовлетворенности команды. Есть авторитарные, напористые, ориентированные на эффективность и готовые идти на риски. Нет единого шаблона качеств и подхода в менеджменте. Поэтому каждый руководитель должен применять нужный команде стиль, подход и инструменты. Талант менеджера и его большая сила — определить, какой управленец нужен конкретной команде. Какие качества лидера нужны команде, чтобы усилить ее и подобрать ключ к ожиданиям.

В мире менеджмента нет универсальных рецептов. Разные команды требуют разного, а задача менеджера в том, чтобы применить нужные качества и найти подходящий команде стиль управления.

✨ "Я работаю продактом уже 5+ лет, но так и не приношу настоящую ценность"

Звучит знакомо? Несмотря на годы опыта, вы всё ещё чувствуете, что не сделали качественный скачок.
✔️ Бэклог растёт, но метрики стагнируют.
✔️ User stories в разработке месяцами и клиенты не видят ценности.
✔️ Вы застряли на одном уровне и не чувствуете движения вперёд.

Что отличает продакта, который "работает", от продакта, который создаёт ценность?
✖️ Не просто собирать требования, — анализировать, что действительно нужно рынку и бизнесу.
✖️ Не действовать как администратор задач, — вдохновлять и вести команду к результату.
✖️ Не "ловить" дедлайны, — управлять реальной ценностью для бизнеса.

💡 Программа Product Leaders создана для тех, кто хочет пробить свой карьерный потолок и стать лидером продукта:
🔵Учитесь управлять ценностью, а не тасками.
🔵Избавьтесь от хаоса в бэклоге и сделайте фокус на том, что действительно важно.
🔵Станьте тем продактом, который не просто "работает", а приносит реальный результат.

⏳Готовы перестать топтаться на месте и вывести свою карьеру на новый уровень? ⤵️
Присоединяйтесь к Product Leaders и станьте продактом, которого ценят за результаты, а не за рутину.

Должностные обязанности

Менеджер — это роль, которая всегда требует чуть больше, чем прописано в должностных инструкциях, регламентах и обязанностях. Приободрить коллегу, когда он грустит, узнать о самочувствии, настрое и делах команды, выслушивать и прислушиваться в нужное время, замечать, когда что-то не так, сопереживать в тяжелые моменты, помогать советом, радеть за профессиональное развитие каждого члена команды, радоваться за личные успехи и достижения, собираться вместе, быть рядом и поддерживать, когда неприятности наступают. Делать что-то за границами прописанного, потому что команда хочет работать не только с профессионалом, но и со здравомыслящим человеком, который готов позаботиться по-человечески, сняв корпоративную маску.

И если вдруг в вашей должностной инструкции не прописан пункт "благодарить команду по итогам проекта на формально закрывающейся встрече проекта", это не значит, что этого делать не нужно. Если в регламенте не отмечен пункт про развитие команды, это не значит, что можно закрывать глаза на то, что коллеги месяцами профессионально топчутся на месте.

Менеджер — это роль про содействие, отзывчивость, помощь, открытость и многое другое. Это помогающая профессия, в которой всегда требуется больше, чем заявлено на старте. Менеджер — это не только про качественное выполнение должностных обязанностей, но и во многом про человечность.

Заодно

Есть проекты, в которых команда не считается с менеджером, а руководитель не налаживает должным образом контакт со специалистами. При таком формате работы проекты реализуются без особого энтузиазма и должного результата: менеджер пытается оказать свое влияние, а специалисты сопротивляются и теряют доверие.

Бывает, что менеджер называет сроки завершения проекта, не посоветовавшись с командой — в результате команда вынуждена перерабатывать, чтобы успеть в озвученные даты. Менеджер не контролирует границы проекта, перегружая разработку все новыми задачами — в ответ команда закрывает глаза на качество. Менеджер постоянно меняет приоритеты задач, неравномерно распределяет нагрузку — в ответ команда конфликтует и образует бутылочные горлышки в процессе передачи задач. Менеджер сваливает решение проблем на команду, в ответ команда продемонстрирует несоответствующие ожиданиям результаты.

Менеджер всегда должен быть частью команды и оставаться внутри контекста: считаться с мнением, доверять экспертизе, благодарить, помогать в решении проблем, договариваться совместно, решать конфликты, защищать и отстаивать интересы перед клиентом. Чтобы в ответ команда содействовала общему результату, подключалась в критические моменты, предлагала экспертные решения. Команда — это отражение качества работы менеджера.

Координация

Встречи, собрания, совещания, звонки и прочие форматы коммуникации занимают все больше времени в календаре менеджеров. Встречи организуются все чаще, а решений принимается кратно меньше. При этом фактор удаленных команд порождает еще больше поводов для совместных обсуждений.

Помимо этого, менеджер управляет не только самой коммуникацией, но и организацией встреч. Налог на подобную координацию состоит из предварительной подготовки до и подведению итогов после. Чтобы грядущее мероприятие состоялось, нужно синхронизировать обязательных участников, уточнить свободное время и возможное присутствие, дополнительно направить напоминания о встрече, сформировать детальную повестку для обоснования важности события и другие мелочи, без которых событие может пойти не по плану.

Вместе с этим на менеджеров воздействуют и другие «побочные эффекты» встреч: подготовка подробного протокола с договоренностями и возвращение к контексту рабочих задач. Задача менеджера — понимать, в каких ситуациях очередной звонок уместен, а где его эффект будет минимальным.