Мир глазами другого человека

Про модели потебностей. #пролюдей

Последний на этом витке шарика пост. Этот год прошел под девизом "бери больше, кидай дальше", но в конце года часть лопат поломалась, поэтому канал уступил свою другим мероприятиям. Поэтому этот пост его, а не подведений итогов, коих и так солидно по интернетам:)

Есть такой дядька - Рудольф Шнаппауф. Чувак десятилетиями копается в продажах, сферах услуг и так далее. Так вот в "Практика продаж" он предложил модель потребностей покупателей (всю книжку не читал, только про модель, интерпретирую умеренно вольно). Их четыре:
1️⃣ Престиж: Это потребность в признании и социальном статусе. Престиж может быть важен для клиентов, которые выбирают продукты или услуги, подчеркивающие их статус в обществе.
2️⃣ Безопасность: Люди желают чувствовать себя в безопасности, как физически, так и финансово. Продавцы должны быть внимательны к тому, как их предложения могут обеспечить клиентам чувство защищенности.
3️⃣ Достижение: Это потребность в успехе или выполнении целей. Клиенты могут искать продукты, которые помогут им достигать личных или профессиональных целей.
4️⃣ Комфорт. Это потребность в удобстве и легкости использования продуктов или услуг. Качества, которые придают продукция или услуга, должны обеспечивать клиентам комфорт в повседневной жизни.

Эта модель помогает продажникам лучше понять клиента и адаптировать свои подходы и стратегии, чтобы соответствовать его ожиданиям и потребностям. Ну и получать больше бабла.

А теперь следите за руками. У каждого из нас (и у подчиненных и у руководителей) эта доминанта развита не только в части потребления, но и в целом по жизни. Причем во времени это может легко меняться, и часто достаточно радикально. Берем своего коллегу и следим за тем, какие выражения он использует в разговоре:

1️⃣ Престиж: "Что люди подумают", "Репутация - самое важное", "Мы в топ-1", "Наша цель - вот та премия". Цель жизни в данный момент в поддержке высокой самооценки и оценки окружающих. Отсюда часто слегка и не очень преувеличивают результаты и их значимость. Постоянно подсвечивается важность работы. Элитные шмотки, часы, и пр. Такие перцы очень ревнивы к чужим успехам и очень трепетно оценивают чью-то точку зрения о себе. "Такая только у меня и у Майкла Джексона" (с)
2️⃣ Безопасность: "А вдруг что-то случится?", "Лучше не высовываться", "Не хочу лишний раз попадаться начальству на глаза", "Все новое - это куча неизвестного дерьма". Цель - снижение внутренней тревоги, уменьшение беспокойства. Как результат - больше анализа и снижения рисков. Перестраховка, аккуратность, масимльный откос от принятия непонятных решений.
3️⃣ Достижение: "Нам нужно достичь результата любым способом", "Мы так ничего не добъемся", "Главное - сделать", "Результат - превыше всего", "Гулять будем, когда алмаз добудем" - цель получить результат любыми средствами. "Интересно", "шанс", "обязательно", "должны", "вне засимости от" и т.д.
4️⃣ Комфорт: "Инициатива чпокает своего инициатора", "Слишком сложно", "Да ну его нафиг, и так норм", "Это не наша забота, пусть сами", "Так будет спокойнее/удобнее". Пример стремления снизить свои усилия к минимуму. Не дай бог заново переделывать что-то придется или доделывать до лучшего результата. Срезание углов, избегание конфликтов и пр.

Ключевая идея - следить именно за доминантой, а не за отдельными высказываниями.

Понимание доминанты в данный момент времени может достаточно серьезно облегчить общение с коллегой. Если человек ориентирован на определенное направление - попытки вытащить его из него или навязать свое - почти наверняка дадут негативный эффект. При этом если поддержать - то результаты могут превзойти ожидания. Например, предлагать человеку рискнуть в режиме "Безопасность" или обсудить бесполезность достижения первого места в конкурсе в режиме "Престиж" - ну такое. А вот поддержать порыв и предложить варианты достичь лучших результатов в режиме "Достижение" - скорее всего принесет неплохо очков в карму.

За сим откланяюсь. Берегите себя и близких. И да прибудет с нами Сила.

Про селективность внимания (#пролюдей)

На фоне роста числа совещаний в стиле "позову всех", чтобы "поддержать общую информированность" и "ей/ему точно будет полезно" пост.

С некоторой вероятностью и правда будет, но с куда большей - время пройдет впустую. Погуглил немного и вот - есть у нашего внимания феноменальная способность (селективность) - выбирать, на что направить свое сознание, игнорируя остальные стимулы окружающего мира. С одной стороны - это жизненная необходимость, иначе одурели бы от бесконечного информационного потока от окружающей среды. А с другой стороны - эта штуковина может конкретно подпортить нам жизнь.

Ученые этот феномен ковыряют достаточно давно и весьма продвинулись в своих исследованиях. Селективность внимания обеспечивается сложным взаимодействием когнитивных и нейробиологических механизмов. Внимание можно условно разделить на два типа: преднамеренное (top-down) и реактивное (bottom-up). Первое активируется, когда человек сознательно решает сосредоточиться на определенной задаче, например, читать книгу в шумном кафе. Второе же включается в ответ на внезапные или значимые воздействия, такие как громкий звук или яркая вспышка света. Это взаимодействие помогает нам балансировать между контролируемым и инстинктивным восприятием. На прошлой неделе сам стал участником "эксперимента". В некоторых залах конференции были очень яркие плазмы, и когда спикер переходил с темного слайда на светлый - угарно было наблюдать, как по команде "вспышка спереди" поднимаются головы слушателей. Один из самых известных экспериментов на эту тему был проведен г-ном Черри в 1953 году и получил название "эффект коктейльной вечеринки". Он продемонстрировал, что человек может сосредоточиться на одном голосе среди множества, одновременно фильтруя остальные. Уверен, что ловили этот эффект, когда за столом много гостей, которые попарно говорят, но слышат только нужного. При этом фоном идет "ловля триггеров", когда вы внезапно выхватываете слово из соседнего разговора и неожиданно врываетесь в чужую беседу.

Ключевую роль в селективности внимания играют некоторые встроенные в мозг фильтры, которые позволяют выделять важные сигналы и подавлять несущественные. И что характерно - этим процессом можно сносно управлять. Например, когда вы едете в метро, внутренний таймер примерно прикидывает, что скоро выходить и вы удивительным образом начинаете слышать диктора, который объявляет станции. В противном случае задачу решает боковое зрение, которое улавливает "незнакомую станцию", и вы радостно понимаете, что проехали свою остановку:)

При этом селективность внимания не всегда совершенна. Современный мир, перенасыщенный информацией, приводит к "перегрузке внимания", когда человек испытывает трудности с выделением главного. Непрерывное жужжание телефона с уведомлениями и последующее переключение внимания пожирают ресурсы мозга, и в итоге делают внимание сильно фрагментированным и краткосрочным. И если вы не очень заинтересованы в происходящем - первое же жужжание отправит вас с "интересной" встречи в чтение всплывашки/почты и пр.

Другими словами - люди держат фокус, если им это надо, но при этом это требует усилий. А если не надо - не держат. И факт присутствия толпы каких-то людей вообще не говорит об их участии. Куда эффективнее послать самого мотивированного и заставить потом составить короткую выжимку по основным вопросам и поделиться с коллегами.

BTW. Стратоплан снова делает серию открытых бесплатных мероприятий в рамках воркшопа «Бизнес 2030: на пределе эффективности». Цель - постараться понять, что сделать сейчас, чтобы оставаться конкуретным через 5 лет. 9–13 декабря с 16:00 (GMT+3) – 5 дней по 2 часа. В программе про стратегию, HR, выгорание и вовлеченность, баланс и прочие премудрости. Условия по ссылке, цепляйтесь.

Про когнитивные искажения руководителя #3 (#пролюдей)

В завершении темы искажений накину еще немного.

7️⃣ "Они же должны понимать, почему/зачем/для чего мы это делаем." Нифига не должны. И это очень опасное заблуждение. Люди очень быстро перестают проявлять интерес к работе, когда не понимают зачем они что-то делают. Более того, когда это непонимание возникает - мозг очень быстро затыкает эту дырку чем-то вроде "занимаемся какой-то фигней", "работаем в урну", "прожигаем время и деньги" и т.д.. Тем самым еще усугубляя потерю интереса. Миссия донесения целей и ценности выполняемой работы лежит на руководителе. Уровень вовлеченности людей не прям напрямую, но очень сильно зависит от того, понимает человек это или нет. И что самое фиговое - вопросы такого толка местами считают токсичными, а их автора - подрывником. Мол ты чо, ты должен понимать, ты же взрослый блаблабла. Крайне советую задуматься над этим.

8️⃣ "Они должны знать, что нужно для решения задачи и где это взять". В такой формулировке выглядит вполне себе прилично. Действительно должны. Но есть несколько отягчающих обстоятельств: задача была поставлена корректно на специалиста с пониманием того, что он способен ее решить, коллегу обеспечили возможностью запросить недостающее или в целом запросить разъяснения и помощь по задаче - это основное правило безопасного делегирования. К сожалению, очень часто задачи выдаются по принципу - "на, делай". Так не работает. Провал гарантирован.

9️⃣ "Они должны понимать, что своими действиями/бездействиями наносят вред компании и себе в том числе". Совершенно точно должны. Более того - наверняка понимают. Но что толку от этого понимания? Именно поэтому конторы инвестируют время и деньги для того, чтобы повышать уровень сознательности личного состава. При прочих равных для некоторых коллег проблемы компании - это проблемы слишком далекие и не очень интересные. Ну повалялся прод полчасика, ну потеряла лавка десяток лямов, не мои же потеряла. Я осознанно утрирую, но если вы понаблюдаете за происхдящим вокруг себя - наверняка поймете о чем я. С этим надо очень плотно работать.

🔟 Мое любимое: "Я столько для них делаю, они должны мне отвечать взаимностью". Оставлю без комментариев. Отдельно подсвечу, что есть руководители, которые это на серьезных щах говорят вслух на всю команду.

Это была серия заметок про искажения руководителя. Первая и вторая части тут. В следующих заметках про селективное внимание и как классифицировать людей при помощи книжки про практики продаж.

Про когнитивные искажения руководителя #2 (#пролюдей)

Начало тут.

4️⃣ "Они должны сами и вовремя просить о помощи". Лет 10 назад мой сотрудник, молодой толковый парень, страдал "особенностью" - ему было стыдно попросить о помощи (сам потом признался). И он не просил, в итоге мог просидеть много дней над несложной задачей и безрезультатно перерыть кучу материалов. Таких коллег вокруг нас уйма, особенно среди молодых. Такое встречается и у профессионалов. И если первые стесняются попросить помощи, чтобы не выглядеть глупо или просто не умеют просить, то вторые опасаются показаться первыми. Оба этих варианта - про культуру внутри команды, когда ошибиться - это не плохо, а попросить помощи даже по простому вопросу - это право и обязанность. В случае с тем сотрудником мы просто договорились, что если он не может найти подход к решению в течение пары часов - он просит помочь коллег, чтобы сдвинуться с мертвой точки. При этом иногда прикрываются запрещенным приемом "Я старался, но кругом капканы", "Ты же МНЕ поручил решить эту задачу". Чистая манипуляция. Не стоит ожидать, стоит выстраивать безопасную среду для общения, где любой может попросить помощи без последствий.

5️⃣ "Они должны признавать ошибки". Часто нежелание признавать ошибки тянется из детства, где мы дружно ржали над корешами у доски, когда они ошибались. Можно было отхватить за ошибку от родителей, от учителей, от начальника. Признать ошибку для многих значит признать свою слабость или некомпетентность публично, тем самым поставив под угрозу положение в коллективе. Тема очень сложная, ей надо заниматься, а не ждать. Вокруг ошибок массово манипулируют всякими разными техниками вроде "ну да, облажался, с кем не бывает, но...<что-то, что якобы помешало>". Признание ошибок - это снова про рабочую культуру и безопасную среду, где тебе готовы помочь. Писал немного про это тут

6️⃣ "Они обязаны расти.". По большому счету в этом вопросе никто никому не обязан, если не было достигнуто иных договоренностей. По моим наблюдениям насильно никто не хочет расти. Хочешь, чтобы люди росли - строй среду, которая стимулирует рост, ищи правильные мотиваторы. Но стоит держать в голове, что в любой момент человек может остановиться и сказать - "Мне хорошо там, где я есть, отвали". И это его священное право. Про это накатаю отдельно. Сложная тема.

В следующей серии про осознанность с обеих сторон и снова про манипуляции, но уже в другую сторону.

Про когнитивные искажения руководителя (#пролюдей)

Некоторых изменений пост. Поболтал я давеча с подписчиками - говорят, что простыни в 4К не влезают, и давай-ка писать или короче или сериями. Короче не оч получается, поэтому попробую сериями. Через месяц +- попрошу у вас точку зрения, как оно было лучше. С одной стороны будет больше жужжать, с другой стороны - прочитал за пару минут и хорошо. Для меня это эксперимент. В общем поглядим, кто победит. Особо отмечу - я все-равно пишу полноценный пост на 4К символов, как и раньше, делю его по смыслу и дербаню на 2-3-4 куска в зависимости от ситуации. А дальше чутка дополняю, потому что есть место и пуляю раз в день/несколько:) Если чо - выше примерно 600 символов, так что тыща будет слишком мелко:)

Тема ближайших постов - когнитивные искажения руководителя. Место, где можно конкретно обделаться, при этом крайне сложно идентифицировать себя в этом положении.

1️⃣ "Если они не смогут меня понять - они переспросят." Нет:) Ты же вождь, тебе смотрят в рот, ждут от тебя только самых точных и выверенных решений. Не понял - значит я земляной червь и не достоин. На самом деле это оч большая проблема. Здесь адова смесь субординации, уважения и преклонения к господтствующей системе управления. Хочешь достичь успеха - попроси повторить, как тебя поняли. И задавай вопросы. Таким образом можно достигнуть куда более четкого понимания поручения или задачи.

2️⃣ "Они же взрослые, должны понимать суть происходящего". Нет:) Беда в том, что мы смотрим на одни и те же задачи/проблемы под разными углами. Что дозволено Юпитеру, не дозволено Быку. Что понял ты, воообще не означает, что понял кто-то еще. Самое время сходить на пункт 1. Пресловутый здравый смысл кмк почил в Бозе. Слишком высока вариативность. Чинится несложно - достаточно периодически залезать на табурет и умеренно подробно рассказывать о происходящем.

3️⃣ "Они должны все знать. Есть же инструкции." Стопудово есть, вопрос лишь в том, на сколько они а) соответствуют реальности, б) понятны. В среднем документ начинает устаревать ровно в тот момент, когда его сели писать. Более того, большой многостраничный защищает себя от прочтения своим внешним видом:) Уверен, что вы морщились, когда видели, как растет скрол-бар справа. Многие тексты хорошо трамбуются в чеклисты или схемы. Стоит задумываться об этом.

В следующей серии про признание ошибок, манипулирование и профессиональное развитие:)

Кстати, коллеги по школе менеджмента Стратоплан запускают очередной бомбический интенсив для руководителей - Руководитель 2030. В этот раз снова без меня, конференция забирает все свободное время. НО. Не пропустите. В программе и про людей, и про себя, и про контору. Толковые спикеры и удобный формат.

Завтра с парнями обсудим вечное, эфир прямой, но запись останется.

Процессы VS Фрилав / Бинарная Логика

Новый выпуск Бинарной Логики уже завтра на канале. Мы с Глебом будем искать баланс между бюрократией и максимальной свободой в компании.

Помогать нам в этом будет руководитель ПК TeamLead Conf и IT менеджер с огромным стажем в управлении - Роман Ивлиев @yetanotherworld

Завтра в 20:00, новый лайв Бинарной Логики! Чат, донаты, разгоны и взгляд на самые сложные вопросы в IT с разных сторон.

Не пропустите! Ставьте колокольчик чтобы не забыть.

Про опыт (#философское)

Много разговоров стало про "через один/два/три года старший разработчик/лид/СТО", мол хватит гундосить, если у вас не получилось, то это не значит, что у других не получилось.

Согласен, все мы очень разные, но реальность устроена так, что очень многие вопросы решаются лучше и на порядок быстрее при наличии опыта, и в обратную сторону этот тезис тоже работает. Когда речь идет о спокойной воде - ноль вопросов. Но мерилом опыта является в том числе и умение решать вопросы в условиях ограниченной информации. Неважно, насколько хорошо мы планируем, насколько тщательно мы составляем всякие дорожные карты, насколько сильно мы вджобываем, все равно будут трындецы, причем в самый неподходящий момент, и это нормально. И выглядит так, что имеет смысл принять факт, что основная работа не в том, чтобы предотвращать сбои, а в том, чтобы снижать их разрушительный эффект и оперативно реагировать на ситуации, которых не удалось избежать. Часто требуется принять не просто одно решение, а целую серию решений, и желательно правильных. И тут на сцену выходит тот самый опыт. Понятно, что попасть ровно в одну и ту же ситуацию из прошлого шансов немного, потому как окружение меняется, но выцепить какие-то подходящие паттерны, поискать похожие вещи из окружения - вполне себе по силам, если ты это когда-то видел и не просто прошел мимо, а обратил внимание и зафиксировал для себя что-то интересное.

Многое делается исходя из контекста. И опыт хорош тем, что для разных контекстов у тебя формируется некоторый набор подходов, и с каждым разом этот набор становится все более и более объемным. Условно, если ты впервые столкнулся с тем, что глохнет двигатель или в водопроводе падает давление - для тебя это событие. Что происходит дальше - ты лезешь в методичку, находишь первую причину (условно, нет топлива или протекает кран), прикладываешь это знание на свою систему, вполне вероятно проблема совпадает, ты ее устраняешь - профит.

Читает ли кто-то методичку дальше, чтобы ознакомиться со всеми возможными вариантами проблем? Вряд ли, скорее всего ты ознакомишься с продолжением ровно тогда, когда снова заглохнет двигатель, а топливо таки есть. И вот так шаг за шагом ты с ненулевой вероятностью постигнешь весь перечень неприятностей и научишься их устранять. Но в мире физических процессов это чаще всего все понятно, доступны методы диагностики, более того, набор косяков обычно счетный и помещается в одну голову без проблем. А вот в мире чуть менее физическом, например, в мире управления людьми, дела обстоят чуть иначе. Хотя бы с точки зрения вариативности происходящего. И возникает вопрос - можешь ли ты за пару лет набраться событий на столько, чтобы чувствовать себя увереннее в ситуации, когда вроде оно, но не совсем? И да и нет. Моя первая серьезная работа руководителем изобиловала проблемами, но когда встал вопрос двигаться дальше - я честно признался себе, что опыта маловато. За все эти годы я поковырялся с одной командой в одном окружении. А рядом дела шли совсем по другим правилам и порядкам. Потому что был другой контекст. И оказывается, даже если ты почти 20 лет руководишь людьми в разных конфигурациях - все-равно находятся ситуации, в которых ты раньше не был. А читать некогда и принимать решение приходится интуитивно, основываясь на предыдущем опыте, при этом учитывая опыт твоих коллег по цеху для снижения вариативности и рисков.

Это я все к чему. На прошлой неделе мы закончили формировать программу самой крутой конференции для управленцев и к ним примкнувших. Обработали 450 заявок только в одной секции из трех. На сцену выйдет 50 часов кристализованного и неплохо задокументированного опыта. А на площадке его будет еще больше. Учиться на чужих ошибках кмк далеко не всегда эффективно, более того, часто чужой опыт вредит, если применять его без адаптации. Но материалов для размышлений в условиях нехватки собственного опыта это добавит.

Вот такое вот пятничное почтирекламное получилось. За прошедшие недели я стал чуть больше водопроводчиком, электриком и слесарем. А еще почти разобрался в кишках LLM.

Про нормы (#философское)

Интересную тут тему затронули в одном чатике. Вот есть команда. В ней работают люди. Должен ли у них быть кодекс или набор правил (или "нормы поведения"), которые будут регламентировать их взаимодействие? И если да, то как этот список норм нарыть и внедрить, особенно когда кто-то не согласен.

Всегда есть и будет кто-то, кто не согласен, встретить полную солидарность достаточно сложно. Поэтому с этим фактом стоит смириться. Люди обычно идут на уступки большинства и принимают правила игры (не изменяют свою точку зрения!, а принимают правила). И делают это осознанно. Хотя некоторые соглашаются, но потом саботируют и подкладывают свиней, но таких вычисляют и отчисляют.

Нормы. Если посмотрите по сторонам - везде эти нормы так или иначе есть, где-то на уровне общества, где-то на уровне семьи, где-то на уровне команды и лично каждого. При этом они разные и формируются и изменяются во времени. Что допустимо у меня сейчас, вообще не будет допустимым у вас и наоборот.

Нормы это почти всегда про взаимодействие: как общаться, как вести себя в коллективе. Наличие норм помогает членам команды обсуждать сложное и договариваться. Нормы выражают намерения, они помогают членам команды сосуществовать и объединяться для достижения важного. Кроме того, нормы предоставляют контекст для обсуждения дисфункций команды, тем самым заранее предотвращая срач и разочарование. Установление норм дает членам команды возможность выразить то, что для них важно, и узнать, что важно для их товарищей по команде. И не важно, как они появятся - через брейнштормы, спиритические сеансы или через прямую работу руководителя с каждым членом коллектива. Важно, чтобы они были, потому что могут стать той самом точкой опоры, вокруг которой команда будет становиться командой, а не группой лиц, объединенных вокруг общей задачи. И по опыту наиболее сильные и незыблемые правила рождаются самой командой, а не навязываются сверху руководителем. Сила в открытом диалоге в безопасной среде обмена мнениями, которую хороший руководитель обязан выстроить, тогда это взлетит. Поймали ситуацию, обсудили, договорились, зафиксировали.

Звучать это может так:
1. слушать до конца, что говорят другие
2. стремиться понять точку зрения друг друга, и не делать поспешных выводов
3. стараться решать проблемы, а не искать виноватого
4. не забывать отвечать на важные сообщения
5. уважать отпуски и болезни и не дергать человека в них
6. если было взято на себя обязательство, которое не может быть выполнено, то стоит об этом сообщить другой стороне как можно скорее
7. если чего-то непонятно, то стоит попросить разъяснений
8. если замечена проблема, которую не заметили другие, стоит довести ее до чьего-либо внимания
9. относиться к проблемам пользователей как к проблемам, даже если "на моей машине все работает"
10. если видно, что команда смотрит на важный вопрос совершенно разными взгядами - стоит поговорить с ними про это

Ну и так далее. Выглядит наивно и капитанско, но на деле даже такие простые правила далеко не всегда зарождаются в коллективах самостоятельно. Ставлю пиво, что и половина этого списка найдется с трудом в вашей песочнице. Люди любят жить по правилам, они снижают неопределенность. Имея что-то такое за основу, можно будет наблюдать, как более конкретные нормы появятся для совещаний, для код-ревью, при взаимодействии с другими подразделениями.

Иногда нормы оформляют манифестом, иногда это становится предпосылками для создания ценностей. Создание такого "кодекса" позволяет людям начертить те самые границы, которые позволяют избегать кучи проблем и заниматься нормальными делами. И, что важно, границы могут быть очерчены далеко за пределами команды. Их стопудово будут нарушать. Причем чаще специально, но сам процесс создания и идеи соблюдать их позволяет членам команды не забывать о том самом светлом комфортном будущем, куда все хотели бы попасть.

У меня было разок так: "0. Нам должны, а мы - нет":)

Вот такое вот пятничное занудное получилось. Снова про важность коммуникаций и безопасной среды.

Внеочередной пост про конференции (#нереклама)

Ура, пришла осень, а значит
а) похолодает, вода станет прозрачнее и рыба будет отъедаться на зиму и лучше ловиться,
б) можно будет не косить траву на огороде и махаться с крапивой,
в) после перерыва открывается сезон конференций.

Помогать делать конференции - это мое хобби уже больше 10 лет. Сначала я помогал таскать коробки и набирать пакетики с раздаткой, потом стал членом программного комитета самых крутых конференций в РФ - Highload++ и РИТ (который временно почил в Бозе). Сейчас же я руковожу крутейшим программным комитетом крутейшей TeamLead Conf, которая ждет гостей 27 и 28 ноября в Сколково. Программа практически готова, в этом году огромный интерес - только на TeamLead часть пришло 430 заявок, из которых нам пришлось выбрать всего лишь каждую 9-ую. Интерес очень высокий, тематика востребована, управленческие умы IT и не только тащат свои идеи и опыт на суд общественности. Получится как обычно круче, чем было:)

Есть у конференций одна важная социальная функция - мы слегка подталкиваем людей снять блок на публичные выступления, почувствовать свою силу, добавить металла куда нужно, увидеть себя со стороны. На сцену TLC за 13 конф вышло примерно полтысячи спикеров. А число заявок не берусь посчитать - их тысячи. Многие выходили не один раз, некоторые с тех пор не могут остановиться:) Все они по сути и есть актив тусовки, который безвозмездно вкладывается в движение вперед, ну или вбок (по ситуации):) Подготовка заявки, общение с ПК, подготовка выступления - это все помогает так или иначе развиваться и двигаться вперед. Я писал про это несколько постов.
- Про пользу выступлений
- Про ошибки спикеров
- Про выбор темы и написание тезисов

В оправдание своих слов - вот тут собрались ветераны выступленческого движения, ребята, которые не только со сцены заряжают, но и тексты пишут содержательного характера в том числе и про свои выступления. Многие, кстати, с момента выступления на TLC знатно продвинулись и по карьере и вообще. И все они когда-то давно вышли на сцену первый раз.

Это если чо я так подвожу к тому, что уже скоро мы откроем прием заявок на летнюю тусовку в Питере, можно смело начинать готовиться, искать темы и формировать тезисы. Напомню, кто первый пришел - тому больше внимание, чем тому, кто пришел последний:)

P.S. Не забудьте купить билетик:) Мне будет радостно видеть вас среди слушателей.

Добрая история без конца (#пролюдей)

Менеджер (М) Разработчик (Р) Добрый дядька (Д)

М: «Ты уже закончил с этим фиксом?»
Р: «Ты спрашивал меня об этом меньше часа назад. Я еще не закончил».

М: «Мне нужно знать, когда ты закончишь. О, и мне нужно знать, ты делаешь так, как мы обсуждали?»
Р: «Мы вообще не обсуждали. Ты сказал мне, как делать. Потому что ты видел, что так делают. Я работаю или ты? Может все-таки оставишь мне немного свободы и позволишь принимать решения самому?»

Появляется Д.

Д: «Похоже, тебе нужна информация, М. А Р точно нужно время, чтобы спокойно доделать задачу. Помочь?»
М: «Давай, через пятнадцать минут у меня еще одно совещание, на котором все спросят меня за всё».

М уходит.

Д к Р: «Ты звучишь так, что тебя знатно затрахали. Что происходит, попробую помочь».

Р: «Я знаю, что это важный фикс. Но М не позволяет мне делать мою работу. Он приходил сюда пять раз за сегдня. Ладно, у него это совещание, и я знаю, что они собираются его вздрючить. Но дерганьем меня не помочь делу. Меня это бесит, но как только я прошу помочь, слышу - да там делать нечего, да и все заняты. Ля, откуда ему знать, что там делать нечего? И так везде - на планировании каждая цифра сразу ставится в его голове слишком большой и требует уменьшения. Но их реально нельзя уменьшить. Следом идут рекомендации, как писать код и проектировать систему, потому что когда-то сам был в разработке. Он, ска, точно знает, что надо так, а не по другому. Ща брошу все нахрен и пусть его чпокают».

Д: «Нормально:) А вы хоть раз обсуждали это? Кто-нибудь пробовал дать обратную связь ему или через его руководителя, например?».

Р: «Нет. Мы просто терпим. Тут хрен что исправить».

Занавес.

Типичная ситуация. И есть два ключевых момента.

1. Одна сторона должна научиться делегировать полномочия и ответственность. Люди хотят чувствовать ответственность за свою работу, им нужно добиваться успеха и лажать самостоятельно. Они взрослые, поэтому с ними следует вести себя как со взрослыми. Если ты объяснишь людям, что ты хочешь и в каком виде, люди это сделают или возразят, что не смогут. И даже если информация будет нужна ко времени, как в ситуации выше - дадут ко времени.

2. Менеджерам часто нужна информация. И микроменеджмент - это один из способов ее добыть. И это уйдет, если начать предоставлять нужную информацию заранее, а не ждать, пока к тебе начнут прибегать каждые 10 минут. Несложный протокол общения вида "Раз в час буду давать статус" резко улучшит ситуацию. Или назначить от подразделения говоруна, который будет отвечать за общение. Особенно эффективно это работает, когда на том конце информация нужна очень уважаемому человеку. Лучший способ делать дела в такой ситуации - назначать говоруном самого уважаемого человека из команды. Например, СЕО vs СТО.

Капитанские тезисы, но в жизни так работает не всегда. Почему? Да потому забыли поговорить про это:) Одна сторона не предъявила требования, вторая не выставила встречные.

Д к М: Сейчас дела вот такие. Я буду следить за развитием и сообщать тебе раз в час все ли идет по плану. Когда это разрулим - встретимся на троих, нам есть что обсудить».
М: «Не вопрос. Исправьте только».
.....

В курилке:

Д: «Когда ты пинаешь людей раз в 15 минут и рассказываешь, как и что им делать - это микроменджмент. Зачем?»

М: «Нет, у меня просто нет иного выбора. Я стараюсь достигать результатов, на которые подписался».

Д: «А ты когда подписывался, обсудил это с коллективом?»

М: «Нет, некогда».

Д: «Хм. А вы вообще разговариваете?»

М: «Редко. Все слишком заняты».

Д: «Это проблема».

Занавес.

Такая ситуация возникает регулярно. По наблюдениям добрых дядек катастрофически не хватает. В итоге мы там, где мы есть, а могли бы просто поговорить. Все совпадения случайны годами на ежедневной основе повсеместно:).

По ссылке тест от Стратоплана "Какой ты менеджер". Он не перевернет ваши управленческие будни, но позволит прикинуть, что нужно "докачать". Смс нужна только на расшифровке.

Вот такое пятничное в новом формате получилось. Ставьте какашку, если встречали:)

Про старших специалистов (#пролюдей)

Постоянно обсуждаемая тема - кто есть мидл, кто есть синьор, кто есть джун и пр. Бесконечная любовь вешать ярлыки:) Я не люблю. Считаю, что рост у людей не дискретный, а перманентный, поэтому и оценивать его стоит во времени, а не в конкретной точке. В лучших традициях линкедина накидаю мои пункты, кто есть старший специалист. Мнение автора все еще мнение автора:)

Итак, старший специалист:

1. До определенного момента сомневается в своих решениях и самостоятельно ищет для них проверку (критику коллег, подтверждение в интернетиках, POC). Термин "посоветоваться" занимает почетное место в лексиконе при принятии непростых решений.
2. Умеет выходить за рамки своей специальности и поддержать диалог в бизнес-домене, на котором он занят. При этом терпеливо может объяснить суть происходящего в ядерном реакторе домохозяйке или учителю пения.
3. Не любит оценки и сроки, но умеет оценить свою работу максимально точно с учетом всех рисков. Либо декомпозирует задачу и оценивает кусками. При этом стойко держит оборону против чудо-методик современного хреноменеджмента. Но не нарушает правила игры. Старший специалист в первую очередь человек команды.
4. Умеет высоко ценить качественную работу. Свою и коллег. Писькомерку зарыл в юности, когда продул лесенку на турнике младшей сестре.
5. Понимает, что "интересная работа" это примерно на уровне статистической погрешности. Большая часть времени уходит на рутину и нужные, но при этом нифига не интересные, задачи. И видит интерес не в конкретных тасочках и кусочках кода, а в результате, который получится и в пользе, которую нанесет его решение и потраченное время.
6. Постоянно учится. Сам или не сам. Использует все доступные инструменты для обучения. Причем чем дальше, чем область изучения шире. Потому что мы живем в сложносочиненном и сложноподчиненном мире. Всегда есть внешние зависимости.
7. Менторит менее скилованных не потому, что это модно, а потому что видит в этом ценность и знает, как использовать сей процесс на свое благо. Особо продвинутые сдвигаются в сторону коучинга. И в целом отчасти альтруист, потому что стремление делать мир лучше - это не слоган с плаката с депутатом, а суть специалиста.
8. При вынесении решений сразу прикладывает к ним альтернативы и возможные риски и способы их уменьшения. И готов уступать, если его решения не были приняты. Или отступить, подготовиться лучше и зайти на второй круг.
9. Не жалуется на жизнь, а ищет выходы из сложившейся ситуации. Когда все опустили руки знает, как их поднять назад.
10. Понимает, что жизнь - она ширше, а хуманы подвержены куче искажений: ошибки планирования (недозаклад в первую очередь), задний ум сильнее, "я знал это с самого начала" (это когда ты увидел хреновый результат и по умолчанию записал все действия в хреновые), прямая связь между ошибками в работе и личностью - это он виноват, потому что рукожоп (хотя на деле куда чаще виноваты процессы и в целом неверная пищевая цепочка исполнения). Вот он это все старается лечить или избегать.
11. Принимает ошибки других и помогает найти к ним исправления, плюс сделать так, чтобы минимизировать вероятность возникновения их в будущем. Потому что знает, что ошибки младших или исправляют младшие, или повесят сами знаете на кого.
12. Понимает, что стопудово есть кто-то круче его. Есть идеи, которые круче его идей. Есть ситуации, в которых он ну вообще никак не выглядит старшим. Да еще и не все знает:) И краснеет, когда лажает:)
13. Не чмырит тех, у кого меньше опыта. Относится с уважением и эдаким отцовским спокойствием. Все мы рвали штаны на коленках и курили за углом школы.
14. Принимает необходимость что-то поменять, потому что видит ситуацию широко и глубоко. А если не видит, то перед тем, как послать всех в жопу, разбирается и трезво оценивает необходимость изменений и потенциальные выгоды с них.
15. Умеет отстоять свою точку зрения, если уверен, и не важно, кто перед ним стоит.

Вот такое вот пятничное слегка запоздалое получилось. Старшего отличает мудрость - жизненная и профессиональная.

Почему я помогаю делать конференции? - потому что я считаю, что должна быть площадка для упорядоченного (это важно) обмена мнениями по важным для руководителя и специалиста вопросам, чтобы поддержать а) плюрализм мнений и перекрестное опыление умов мудростью и опытом, б) тусовку в обмене этими самыми мнениями, в) получить доступ к куче тех, у кого есть мнение, тем самым обогощаться идеями за их счет:)

Телега не похожа на конференции, но точки зрения и мнения здесь регулярно обсуждаются, критикуются, превозносятся и сбрасываются в пропасть.

В папочке https://t.me/addlist/CidpeALk4WJiODJi собрались широкоизвестные в узких кругах руководители и специалисты своего дела, которые с завидным постоянством дают общественности почву для размышлений и дискуссий.

Объем контента очень солидный. Выбирайте для себя по душе, интересное, нужное и подписывайтесь.

Про непринятие решений (#философское)

В комментариях к прошлому посту коллега резонно заметил, что описанный мной выбор принимать/не принимать делается на базе эмоциональных оценок, что приводит к тому, что решения принимаются неверные со всеми вытекающими. Сложно не согласиться, но есть нюанс - часть информации, необходимая для принятия решения, легко может стать доступной только после того, как решение принято и сделаны первые шаги. Первыми результатами вы подтолкнете усилить нажим или оттолкнете. Мир стал слишком быстр для сбора всеобъемлющей информации и слишком терпелив к ошибкам. Если поглядеть на современные подходы, например, в массовыой айтишечке, - куча всего строится на гипотезах и их проверках. Отсюда лезет куча проблем, но и выгода тоже очевидна. Легко может оказаться, что сильно дешевле стартануть, быстро облажаться и приступить к исправлению и выравниванию, чем долго и мучительно собирать по сути теоретические данные, в то время как мир будет ломиться вперед. Проектируемая к реализации функция лишена возможности быть оцененной по шкале "нужна/не нужна" с хорошей точностью. Но это совершенно не означает, что ее не надо делать. Или начать трансформировать процессы или внедрять новые технологии до того, как изучены вообще все материалы или получены все статистические данные по косякам в применении. Тем не менее я категорически против огульности и отважных прыжков веры, но в ряде случаев это неотвратимая необходимость. И с этим стоит учиться жить.

Я же планировал поразмышлять про непринятие решений немного в другом контексте.

Есть такой тип руководителей - деятельный. С утра до вечера, в выходные, с праздничных банкетов, в ночь перед Рождеством - начальник управляет. Он везде и всюду, рукава уже даже не по локоть, их просто нет. Да простят меня дамы, мне попадались такие, которые рулили из уборной, причем голосом. В итоге в головах подчиненных и начальников начальников складывается устойчивое ощущение, что теперь то результат точно будет достигнут, т.к. не может такой поток энергии привести ни к чему. И что самое хреновое - иногда по величине этого потока, а не по результатам, оценивают их эффективность.

Есть мнение, что хороший руководитель:

1. Действует тогда, когда это на самом деле необходимо.
2. Дает всей иерархической пирамиде возможность принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность, что на самом деле первый шаг к изменению цвета организации в сторону бирюзового (про это отдельно)
3. Тогда, когда нужно бездействовать - бездействует, а не выдумывает какую-нибудь лажу, лишь бы имитировать бурную деятельность.

Ставлю пиво, что у большинства из нас руководители, попадая в ситуацию, когда делать как будто бы нечего, резко начинают что-то делать: выдумывать регламенты, внедрять изменения ради изменений, дергать личный состав по поводу и без повода. Если в подразделении все настроено и работает - у руководителя по-любому есть свободное время. Нет смысла пытатья забить весь день какой-то деятельностью, лучше посидеть и подумать над стратегическими вопросами, порефлексировать, прикинуть и обсудить с собой идеи. Руль должен думать в первую очередь о реально важном и нужном, всякую всячину сделает команда. Особенно, когда речь идет о долгсрочных результатах. Будешь везде да еще и принимать решения - получится хрень. Это как раз тот период, когда есть полноценная возможность собрать недостающую информауци для принятия следующих решений, причем сделать это максимально комфортно для всех. И еще момент - если ты пашешь, как вол, а вокруг тебя так не будет никто напрягаться - ты будешь выглядеть кретином:)
Поэтому, когда я говорю, что моя цель ничего не делать на работе, а вместо этого думать и читать книжки, это не шутка и не желание пинать, а желание довести систему до состояния, когда я стану фактически ненужным узлом, что позволит мне сосредоточиться на чем-то очень важном и нужном, и я правда туда стремлюсь.

Вот такое вот пятничное получилось. А вот недеяние (у-вэй), которое упоминал в комментариях Иван - это немного про другое.

Про принятие решений (#философское)

Основные сложности в работе руководителем кроются в принятии решений. Иногда ты ни черта не понимаешь, что происходит и что делать, но решение принимать надо, потому что на тебя смотрят, ждут. Ты же главный. Бывало смотришь на ситуацию - непонятно. Делаешь серьезное лицо, собираешь все, что есть, оперативно прикидываешь риски и погнали. А потом, когда все убежали, накрывает - не туда побежали. И "завтра" с таким же серьезным лицом вектор команды меняется на противоположный. И ты на бегу поясняешь, почему вчера побежали не туда, чтобы слегка сгладить смятение. И получается, что кроме всяких там лидерских качеств есть два важных инструмента руководителя - способность принимать решения и способность не принимать решения.

Если почитывать современную литературу, то несложно будет заметить, что большинство авторов предписывают руководителю быть в первую очередь лидером, а уж остальное как-нибудь. При этом что такое это самое лидерство мнения сильно расходятся. Но это не мешает продавать книги, курсы и тренинги:) Один дядька как-то написал: весь секрет лидерства в том, что у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или возможность заставить вас слушать. Этот тезис занятно ложится на нашу с вами господствующую систему управления, где иерархия по умолчанию наделяет вышестоящего руководителя лидерством. Можете поглядеть по сторонам, что-то мне подсказывает, что формальное лидерство нифига не соответствует тому, что хотелось бы от него видеть. А что хочется видеть? А чаще всего хочется видеть конкретику. Хочется видеть цели, куда все движется или собирается двигаться, и совсем хорошо становится, когда к целям добавляются пути их достижения. На моей памяти в опросах удовлетворенности цели и перспективы компании волновали коллег даже больше, чем уровень гонорара и степень прожарки кофейных зерен. И выглядит так, что лидерство захватывает именно тот, кто эти два пункта максимально реализует. И третий пункт - это как раз про принятие и непринятие решений, брать ответственность на себя безотносительно исхода кампании.

Мир так устроен, что информация никогда не бывает полной. Если мы будем ждать и собирать всю информацию до конца, то мы вообще никуда не сдвинемся. Поэтому чаще всего речь идет о принятии решений в условиях неопределенности. Это могут быть неучтенные риски, недоописанные требования, неявные зависимости, недостаточная квалификация исполнителей (это как тот азиат-строитель, который одновременно умеет все и ничего). И сделать с этим реально ничего нельзя. Поэтому каждый руководитель имеет свою шкалу - готов принимать решение или нет. У некоторых, кстати, эта шкала состоит из одного пункта - подожду, пока за меня примет решение мой руководитель. И преданно ждет ведь. К сожалению, такие встречаются повсеместно, что приводит к дикому перенапрягу вышестоящих руководителей и принятию неверных решений, потому что чаще всего, чем ты дальше от объекта, тем ты меньше про него знаешь.
Принятие решений и ответственности за них - одно из ключевых качеств руководителя. И хуманы радостно идут за такими и в огонь и в воду и в субботу на работу.

Почему еще важно уметь принимать решения? Потому что если ты не принимаешь его и откладываешь под девизом "нужно собрать еще больше информации", то есть риск эту информацию собирать бесконечно долго и до решения так и не добраться, потому что это же очень комфортно - думать и собирать информацию. А на деле каждое отложенное решение имеет свойство влиять на будущее. Не стали сейчас пробовать какую-то технологию, значит через условно месяц ее у вас точно не будет. Не уволили человека, значит он продолжает тратить ваши ресурсы, портить коллектив, косячить и вредит конторе и т.д. Но мы "подождем, нужно больше информации". И по личному самокопанию - это галимая отмазка, которая позволяет отсрочить наступление ответственности. И я с этим стараюсь бороться с переменным успехом.

Вот такое вот пятничное (наконец-то) снова с набросом получилось. Про непринятие решений в следующий раз.

Про кузницу кадров (#пролюдей)

Принимал тут участие в занятном диалоге. В чатике был спор на счет стажеров и джунов Мол ты в них вкладывешься, а они потом уходят к твоим конкурентам и делают их сильнее. Отсюда следует, что вкладываться в молодежь в широком смысле этого слова невыгодно. Дальше буквы про это.

Действительно, вероятность ухода молодого сотрудника велика, но у ухода может быть несколько причин.

1️⃣ Сотрудник под вашим чутким руководством и заботой ваших сотрудников-менторов нереально прокачался, почувствовал силу и решил попробовать себя в новой роли или новом бизнесе. Очевидные плюс - вы вырастили крутого юного специалиста, а значит вы крутые. Если ваших юных падаванов переманивают на бОльшие деньги и лучшие условия, то это в некоторой степени знак качества вашей команды. Вы смогли помочь вырасти востребованному путь еще пока не специалисту. При этом сама организация роста - это крайне важный и нужный для команды процесс. Рано или поздно старшие начинают тянуться к обучению младших. Это обычно случается сразу после фазы специалиста, когда он подрос, окреп и изображает из себя всезнайку, слегка доминируя над младшими. Если ваш спец прошел фазу "деда", самое время подумать про реализацию этой хотелки. Уверяю, эффект будет прекрасный. Чтобы обучать других нужно как минимум разбираться самому на нужном уровне. Нужный - это когда ты способен обучать. Далеко не все высококлассные игроки могут тренировать команды. Наконец, несложная рутина для юных специалистов вовсе не рутина, а отличный тренажер. И снова win-win. При верной стратегии - усилия начинают окупаться сильно до ухода.

2️⃣ Может быть ты просто ничерта не делаешь, чтобы сделать жизнь и работу сотрудников лучше, вот и уходят. Кто не делает, с ними все понятно, но есть масса случаев, когда компания не может себе позволить улучшение. С финансированием дела у всех обстоят по-разному. Штатное расписание далеко не всегда резиновое, да мало ли что. Ваши условия могут быть заведомо хуже. Но личный опыт показывает, что денежка далеко не всегда имеет решающее значение. Часто юные работяги задерживаются из-за атмосферы, из-за задач, из-за отношения к себе. Но с щедрым вознаграждением лучше:)

Немного отклонюсь от темы - избыток квалифицированных специалистов не всегда хорошо. И это тоже вечная тема для дебатов. Лет 10 назад считалось, что нужно нанимать лучших. Игроков класса А. Со временем сообразили, что нужно нанимать не просто луших, а лучших в той области, в которой ты сейчас заинтересован больше всего. Например, тебе не нужен топовый синьор-фронтэнд на верстку баннеров, а вот хороший верстальщик резко улучшит твои шансы. И это третий пункт сабжа.

3️⃣ Ты вырастил того, кто тебе не нужен. Или не того, кто тебе нужен. Т.е. когда брал стажера/джуна не подумал и просто взял, потому что давали. Этим грешат толстые конторы, в которых кадровые вопросы часто устроены по доброй советской схеме. Специалистов вам выдают, а не вы выбираете. Мы же проводим честные собеседования, смотрим, как человек мыслит, что его интересует. И не промахиваемся в подавляющем большинстве случаев.

Наконец, никто не давал клятву верности:) Выигрывает тот, кто переигрывает своего оппонента. Жить в парадигме, что я его научу, а он сбежит, поэтому не буду браться - лишать себя огромного пласта очень полезных и интересных задач. А если случится так, что юный спец останется в вашей команде - вы получите лояльного, знающего ваши внутренности коллегу с тягой к знаниям и занедорого:)

Болтал с коллегой, для которого мы были первым серьезным местом работы. Все по классике - непрофильное образование, отсутствие опыта, но огромное желание расти и учиться. Спустя два года он ведущий инженер на одном из направлений в соседней лавке, потому что нам с ним удалось вырастить из него крутана. Рад за него.

А что касается конкурентов - сильный конкурент вынуждает вас становиться сильнее. А индустрия наполняется квалифицированными специалистами.

Вот такое вот получилось с легким набросом. Вся мысль не влезла, может добавлю позднее.

В то время, пока я очень старательно провожу отпуск с полной заменой интеллектуальной деятельности на физическую команда Стратоплана придумала 20дневный марафон - три лонгрида и два эфира в неделю. Темы самые разные, цепляйтесь, сегодня стартанули

#нереклама

Про совещания (#пролюдей )

Забегая вперед: я сам такой.

Многие из нас ходят на совещания. Де-факто, никакого более простого и эффективного управленческого инструмента принятия решений для групп пока не родилось. Если ими пользоваться правильно, то экономится куча времени, снижаются затраты, улучшается климат и взаимопонимание. На них ставятся задачи, принимаются решения, распространяется информация. При этом большое количество людей единовременно (если слушают) получают совершенно одинаковый набор слов и образов на вход. Что в идеале должно приносить максимальное количество пользы. Но в жизни все не так.

1️⃣ Собрались все (ну или почти все), правда собирались долго и ждали самого нужного участника. Пока ждали попутно обсудили пяток других вопросов, которые были не всем интересны, в итоге некоторым уже надоело, их расфокусировали, они занялись своими делами.
2️⃣ Потратили кучу времени, чтобы сформулировать цель. А зачем вообще собрались то? При этом пока формулировали цель ответили на львиную долю вопросов, поняли, что не хватает информации и разошлись. Часто на это уходит почти все время. Ведь каждый шел с чем-то своим. Пока не выровняли цели между всеми участниками - совершенно бессмысленно двигаться вперед.
3️⃣ Посмотрели на состав собравшихся и поняли, что кого-то не хватает, а кто-то явно лишний, ввиду чего резко сократился перечень доступных вопросов для обсуждения.

Глядя на повестки и темы совещаний часто сложно сформулировать вопрос, ответ на который будешь добывать ты и группа. Даже если есть хорошая информационная повестка, все-равно нужен какой-то добавочный смысл. Этот смысл соберет людей, сфокусирует их и изменит восприятие информации. Например, "Обсудим сложившуюся ситуацию в проекте А". Понятно. Есть сложившаяся ситуация и проект А. Обсудим чтобы что? Чтобы все поняли, что она сложилась? Или для поиска ответа на вопрос "Что бы нам такое сделать, чтобы ситуация изменилась?", или по результатам поймем "Какие ресурсы нам необходимы для разрешения кризиса?".

Поиск ответа на понятные вопросы делает более эффективным времяпрепровождение. Вопросов может быть больше одного, а вот темы лучше не смешивать. Правильно сформулировать тему, подобрать повестку по теме и к ней подобрать вопросы - это труд и серьезная задача. Ломать будет, потому как алгоритм "соберемся, разберемся" проще. Мое предположение, что это связно с тем, что формулирующий тему и вопросы берет на себя ответственность за большое количество потраченного времени. А когда повестка формируется непосредственно на мероприятии - ответственность размывается. Без формирования правильной повестки дойти до сути возможно исключительно везением.

К хорошей встрече с вопросами всегда должен быть протокол. Хоть письмом, хоть сообщением в телегу. Если нет вопросов, то и фиксировать нечего. "Заслушали отчет о проекте А". Чтобы что? Что мешало его разослать и почитать всем в свободном режиме? В протокол попадут вопросы, решения, важные мысли и идеи. И это не просто бумажка на память, это важный артефакт процесса. Взрослые дяди управляют государствами на основании протоколов заседаний есличо.

Длительность в час - не более. Лучше 40 минут. Академический час придумали не идиоты. Людям просто сложно высидеть дольше. Не влезает - что-то не то, нужно пересмотреть повестку и перечень вопросов. В противном случае все затрахаются, а пользы не будет. Уложиться в 40 минут без хорошей повестки сложно.

И, наконец, мы привыкли ходить на совещания, потому что позвали. Я своими глазами наблюдал картину, когда изначально было приглашено трое, а в итоге собралось в десять раз больше. Причем часть этих людей вообще не в контексте. Стоит запомнить - "лишние" люди снижают КПД совещаний. Если кому-то нужно быть в курсе - до них донесут необходимые решения после. После такого заседания родился этот пост.

Присутствовать != участвовать.
Участвовать = принимать решения.

Если ты не участвуешь - займись своими делами, не надо тратить время.

Вот такое пятничное занудное получилось. Большинству встреч требуются реформы.

Подкаст со мной про конфликты (свежий):)

Про пределы роста - 4 #философское

При смене стратегии обхода потолка имеют место краткосрочные бессистемные решения, направленные на исправление ситуации, на деле не только не помогают, но и ухудшают ситуацию, делая ее еще менее поддающейся исправлению.

У Дорофеева в Джедайских техниках упоминаются постулаты бракодела (имени меня:)):
1️⃣ Не так сложно исправить то, что ты испортил. Гораздо сложнее исправить то, что ты исправил, не подумав.
2️⃣ Исправить то, что получилось в результате бездумного исправления того, что сломал, куда сложнее, чем не ломать изначально.

По сути речь идет о суете и костылях, а не о нормальных "промышленных" решениях. При этом такие решения легко становятся неотъемлемой частью жизни и вызывают привыкание. Например, я сливаюсь с поста и популярно объясняю себе почему так произошло. Мне не сложно это сделать, потому что на самом деле я устал и словил творческий кризис, но куда круче звучит "у меня было овердохрена дел". Следом мне становится стыдно, я честно сажусь, но проклятый кризис не отпускает. Сижу, мучаюсь, ничего не получается, в итоге трачу время, которое было выделено вообще для другой работы. Я вынужден подскакивать и бежать делать работу, которая снова дает мне ощущение сверхзанятости и возможность откосить от поста:) В итоге получается замкнутый круг, который со временем в худшем случае может перейти в некоторую игру-зависимость. Вы же наверняка ловили себя на мысли, что страдать в какой-то момент становится обязательной частью программы? Мне надо писать, я обещал себе, но не могу, потому что не получается, а еще эта работа. Активирую ка я муки совести и буду страдать и жалеть себя, как мне тяжело и никто меня не пожалеет. Кроме того, с целью обеспечения себе алиби хуманы оперативно находят деятельность, которая заменяет целевую. При этом поговаривают, что можно впасть в зависимость от любой деятельности, если вы используете ее для затыкания дыр, чтобы уйти от необходимости решения фундаментальных проблем - например, бесконечное чтение постов в телеге, компьютерные игры, тиктоки. Я тут внезапно узнал, что физкультура тоже становится зависимостью. Есть живой пример, когда человек пропускает утреннюю пробежку, и всё, жизнь закончилась.

Кстати, может показаться, что выше я пишу про прокрастинацию, но это не она. Я не откладываю, я тупо прогорел и не могу запустить процессы.

Маркеры, которые помогли мне понять, что дело - дрянь.

1️⃣ Это был последний раз, когда я откосил , больше так не будет.
2️⃣ Чувак, но тебе же нихрена не нравится так делать, зачем ты так делаешь?
3️⃣ Как бы войти в нормальный режим? Какой раз такая хрень.
4️⃣ Долго я не вывезу, надо что-то менять.

И еще :

1️⃣ Происходящее засасывает и начало управлять мной, а не я им.
2️⃣ Ситуация каждый раз становилась хуже.
3️⃣ Сил не хватает, пропало желание найти корень зла и устранить его.

Что помогло вылезти?
1️⃣ Проанализировал, как на текущий момент решается или не решается проблема. Не решалась, замещалась отмазками и кучей всякой хрени.
2️⃣ Искал точки приложения сил наиболее эффективным образом. Нашел рычаг, который малым усилием дал результат. Начал по другому готовить материалы для постов, собрал тематику "впрок" и насыщаю черновики по факту возникновения новых вводных. Помогает чтение "с карандашом", в книгах и статьях куча идей.
3️⃣ Все-таки договорился сам с собой, что потери от перенапряга и суеты будут хуже, чем если я не выдержу изначальный план. В конце концов - я у себя один:)
4️⃣ Приоритезация.

Обычно поиск ответов на вопросы "доколе" и "какого" занимает время, и главное - это заняться. Если же времени ушло совсем немного - стоит повторить упражнение, потому что наверняка были даны выгодные для временного решения ответы. Что-то типа "Я и так делаю дофига и почти без последствий". Или появляется слово "приемлемый", которое во времени имеет нужное для ситуации определение:)
 
Вот такое получилось. Интересная судьба у поста. В сыром виде он был готов в среду днем, но доработать его вышло только сегодня утром. Зато я стал немного лучше разбираться в hadoop-стеке:)

Про пределы роста - 3 #философское

В мире полно тех, кто ставит себе заоблачные цели и потом страдает от того, что не может их достичь. Например, похудеть за короткий срок на много килограмм (организм против). Или захотеть стать большим и важным за условный год (конкуренция против). При этом многие внешние процессы нами не управляются, что часто приводит к проигрышу и серьезному психологическому напрягу. Глядя на результаты можно реально словить депресняк, потому как идеал далеко и не приближается. В среднем наши усилия направлены на то, чтобы уменьшить разницу между целевым состоянием и текущим. Чаще всего мы сдвигаем наше положение в сторону цели. Но есть и другой способ сократить разрыв - слегка (или не очень) снизить уровень ожиданий, подкрутить целевое состояние и сделать его более доступным на текущий момент. Такое изменение стратегии может быть хорошим ходом, если оно происходит контролируемым образом. Например, я перестаю писать пост каждую пятницу к 18:59 и соглашаюсь, что меня больше интересует качество содержания и совокупное количество постов за год. Выглядит норм, но это потенциальная ловушка, но я пока про это не думаю. При этом слить одну или две пятницы, потому что не набралось букв, становится не катастрофой, а частью новой стратегии (пока не факт, что верной).

Есть и обратная сторона медали - часто снижение масштаба целей используется для оправдания недостаточных усилий или некорректно выбранной стратегии. Цели можно пробовать подгонять под текущие результаты. Они начинают достигаться, в голове наступает комфорт, но результатом такого маневра становится замедление и остановка. Предел наступает все-равно, но раньше:). Ранее неприемлемый уровень внезапно становится нормой. Стремное место, можно со временем привыкнуть к тому, что при любом напряге порог будет снижаться. Ярким примером деградации целей является поведение коллектива в масштабах крупных контор. Многое принимается по схеме "ну а чо поделать, теперь это норма". Был SLA в 8 дней. А 9 дней считалось неприемлемым сроком. Постепенно по разным причинам приклеивается еще денёк (всего день, подумаешь), и этот срок становится нормой, а там, глядишь, и две недели нарисуются. Когда SLA удлиняется до двух недель, пользователи начинают вопить, система реагирует и устанавливает новую цель - 10 дней и ни днем больше (напомню, изначально было 8). В результате таких приседаний появляется блуждающая цель. За счет движения цели к текущему состоянию идет уменьшение разницы между желательным и действительным, но при этом это движение провоцирует понижение уровня цели, а не стимулирует ее достижение. Спустя какое-то время хуманы привыкают, и движение цели вниз становится нормой. При этом медленное снижение уровня трудно заметить. Когда падение "показателей" занимает месяцы или годы, конторы не обращают на это внимание. Малые изменения целей незаметны, но в совокупности они формируют огромное большое снижение.

Второй путь (нечестный) снижения целей - изменение определения самой цели. Когда характеристика порождает терки, легко поправить ситуацию через изменение определения этой характеристики. Например, мы считаем, что попадание в SLA - это попадание с точностью в 10%. Или начинаем считать время формирования ответа не с времени подачи заявления, а с момента, когда его открыл сотрудник. Этими "допусками" можно легко управлять.

Что характерно, движение цели может быть не только вниз, но и вверх. Видя, что у меня получается пилить посты регулярно и без особых усилий, я принимаю решение писать два поста в неделю, что закономерно приводит к тому, что новая цель становится недостижимой и ситуация повторяется.

С точки зрения системы чем больше разница между действительным и желательным состоянием, тем больше искушение понизить уровень цели или придумать новое определение. В итоге любая проблема обнуляется методом приближения цели. Особенно яростно цели блуждают, когда они устанавливают по прошлым достижениям, а не в соответствии с видением будущего. Это основная мысль на сегодня и повод подумать.

Вот такое пятничное получилось. Не конец истории.

#нереклама

К содержанию этого курса я приложился, но, к сожалению, в этот раз мероприятие пройдет без моего непосредственного участия. Будет новый формат групповых занятий (собирайтесь от 5 человек, это важно для игровых механик). При этом по прежнему задорно, онлайн и бесплатно. Ниже нерекламный текст с приглашением и сохраненной орфографией и пунктуацией.

Школа менеджмента Стратоплан открывает двери бесплатного практического Открытого Университета Управления: Конфликтология.

Любая работа, на уровне инженера или СЕО завязана на взаимодействиях с людьми. Уметь договариваться – необходимый навык который влияет не только на уровень удовольствия от работы, но и на карьеру, бизнес, деньги.

Именно по-этому мы и решили посвятить следующий поток бесплатного и практического Университета переговорам, коммуникации и конфликтам (а точнее конструктивному его руслу)

Регистрация

Университет для вас, если:

— для вас переговоры — нервы и вырванное время
— ваше решение/мнение не принимают и всегда находят *но*
— вы часто недовольны итогами переговоров

Формат:

— живая 2-х недельная он\лайн практика в Zoom с вкраплением теории (без воды и домашек)
— абсолютно бесплатное участие группами от 5 человек
— личный кабинет с пожизненным доступом к записям, если что-то упустили и возможность получить ответ от тренера в прямом эфире

Старт — 08 июля

Регистрация

На выходе, помимо увиденных новых зон роста, отработанных навыков в группе и ответов на вопросы вас ждет как минимум, сертификат в LinkedIn 🙂

Пост завтра будет по графику:)

Про предел роста - 2 #философское

Продолжая тему предела роста остановлюсь на поиске компенсирующих воздействий, которые могут повлиять на ситуацию и помочь или преодолеть предел, или сделать его приближение более очевидным и мягким.

1️⃣ Мониторинг роста и анализ его скорости. Любой рост рано или поздно начинает замедляться. Если принять это и заранее начать готовиться к торможению и остановке, то встреча с пределом будет не такой болезненной. Куда я упрусь? Могу ли я создать какой-то задел сейчас, чтобы потом использовать его для прохождения спада?" Пока ты растешь и развиваешься - подготовка к будущим проблемам будет менее сложной, более эффективной. И в идеале та самая смена стратегии из последнего абзаца прошлого поста должна начать осуществляться до того, как мы уперлись. Но в большинстве своем мы с вами с разбегу влетаем в предел, потому что живем по схеме, описанной в анекдоте "Почему русские не ходят в больницу? Потому что у русских две болезни: %уйня и 3.14здец. 3.14здец совсем не лечится, а %уйня сама проходит". В материальном мире принцип подготовки к спаду легко проиллюстрировать накоплением ресурсов, диверсификацией бизнеса (Т, Сб, Virgin и т.д.). Важно понимать, что пересмотр стратегии стоит начинать с тех направлений, где вы уже добились наибольшего успеха. Пост про предел был сотым содержательным постом в канале. Он и тригернул:)

2️⃣ Первый шаг к решению любой проблемы - это признать факт ее существования. Второй - изучение проблемы. Изучение можно проводить через поиск ответа на вопросы - "а что мне мешает двигаться дальше? что наиболее вероятно будет ограничением?". Размышляя над этими вопросами можно найти те самые ограничения и сформулировать их для себя. Здесь важный момент: после того, как ограничения будут найдены, стоит заняться снижением их влияния, а не попытками преодолеть их. Но на деле мы почти всегда пытаемся выдавить максимально возможное из текущей стратегии, что часто ничего не дает. Более того, чем больше пытаемся усилить выхлоп от того, что раньше давало хороший результат, тем больше шансов, что начнем разрушать достигнутое. Такой вот парадокс. На примере моих постов, при попытке таки выдержать график безотносительно ситуации приведет к тому, что текст получится отстойный. Иногда движения для снижения негативного влияния ситуации могут быть контринтуитивны. Есть такая китайская головоломка для пальцев. Вас просят засунуть указательные пальцы двух рук в эластичную трубочку и затем вытащить их. Если попытаться тянуть пальцы из трубочки, она будет натягиваться и сужаться в диаметре, тем самым зажимая пальцы еще сильнее, а если же начать пальцы сближать (т.е. запихивать их еще сильнее в трубочку), то напряжение стенок спадет и пальцы будет легко достать. Проигравший скорее всего скажет что-то из серии - вот видишь, я приложил максимум усилий, чуть сустав не вывихнул.

3️⃣ Стоит поработать с самой идеей постоянных великих достижений и бесконечного роста. Слепое следование ей легко запускает разрушительные механизмы и добавляет неустойчивости. Многие ли из нас в процессе непрерывной гонки за успешным успехом по-честному задумываемся над вопросами: А нужно ли мне продолжать ломиться? Что будет, если я продолжу через силу расти по старой схеме? А что я потеряю, если остановлюсь, выдохну, придумаю новую стратегию и вернусь на трек? Не является ли лучшее врагом хорошего в данной ситуации? Сколько я могу двигаться с таким напрягом? А не началось ли уже разрушение меня? Ну и так далее. Мы с вами сложная система. У нас, как у любой системы, есть некоторое оптимальное количество нагрузки, которое дает наилучший результат. При этом избыточные и неразумные нагрузки на один элемент системы цепляют остальную часть и перенапрягают её.

"Так выпьем же за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями". Тем более суббота.

Вот такое вот продолжение получилось, еще осталось на разок точно.

Про пределы роста #философское

На фоне слива пары пятниц решил немного покопаться в себе, почему так получилось, и что с этим делать (и делать ли вообще).

"Белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, жопа, на исходную".

Так примерно устроена наша жизнь. Этапы успеха и роста сменяются этапами снижения активности. А в промежуточном конце случается ситуация, когда череда достижений и успехов прекращается, а на пути возникает большой бетонный забор. Поскольку мы целеустремленные и выдали с запасом себе обещаний быть сильными, то продолжаем давить на все педали и даже чего-то достигаем. Но в пропорции к усилиям успехи явно начинают теряться. В итоге подкрадывается разочарование, сомнение в себе, и все это мягко подталкивает нас к тому самому пресловутому выгоранию, когда "А не пошло бы оно всё". Но мы сильные и давим еще сильнее. Выходит на сцену синдром Алисы - "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!". Ломимся, а по сути стоим на месте, а в ряде случаев вообще начинаем откатываться понемногу назад.

Яркой иллюстрацией такой ситуации является обучение чему-нибудь или карьерный рост. Начинаем чему-то учиться, усердно прокачиваемся и растем, все идет очень быстро с кайфом, но потом в какой-то момент процесс замедляется. В итоге оставшиеся шаги достижения цели - самые трудные. Такое встречается примерно везде. Здесь будет очень уместно вставить кусочек про распространенную ментальную ловушку - ложное ощущение стабильности, когда мы привыкаем, что все идет как шло, но нет. В бизнесе фаза бурного роста почти всегда заканчивается фазой стабилизации. Но некоторые горе-бизнесмены про это забывают и в душе надеются, что рост будет вечным, берут кредиты, нанимают команды и приехали. В медицине таблетки перестают давать нужный эффект. В огороде тля начинает не реагировать на ваши усилия и жрет побеги.

Что происходит? С точки зрения системы уравновешивающие петли обратной связи начинают снижать влияние усиливающих. Это есть "предел роста". Вначале все круто - чем больше усилий, тем лучше результат. А чем лучше результат, тем больше нас прет, и мы продолжаем наращивать усилия. Но затем на пути к успеху вылезают ограничения. При этом чем значительнее успех, тем более сильные вылезают ограничение, а чем сильнее проявляются ограничения, тем меньше эффективность действий. И получается, что дальнейшее наращивание усилий не улучшит ситуацию, а только вымотает.

Когда я читаю лекции и радуюсь, как хорошо все идет, часто забываю, что студенты через какое-то время просто устают и перестают вникать и слушать, но вместо перерыва очень хочется их взбодрить, что бы не соскакивать с волны. Если к этому добавить ограничение по времени, запас батарейки студента, банальное физическое ограничение на комфортное сидение, - оп, и нарисовались те самые барьеры, которые не дают двигаться дальше солидной части системы.

А еще бывают ситуации, что дальше расти просто некуда. А при дальнейших усилиях начинают появляться нехорошие побочные эффекты. В свое время на мысе Конаверал (в Штатах) был выстроен гигантский ангар для защиты челноков и оборудования от сильных тропических бурь (по сути от сильного ветра). Не много маленьких, а один очень большой. Ангар получился настолько огромным, что в нем появилась своя погода с приличной силы ветрами из-за разницы температур в разных его частях. Т.е. хотели проблему решить, а в итоге создали новую.

Ну и, наконец, вот немного маркеров для диагностики приближения предела:
1️⃣ Что-то не то, вроде пашу, а толку ноль
2️⃣ Подзалип, пора выбираться
3️⃣ Надо собраться, раньше получалось сильно проще

А может устал? (про это писал тут )

Ну и так далее. Попав в такую ситуацию для дальнейшего движения приходится искать новые подходы и менять стратегию, тем самым искать новые пути решения пусть даже старых задач чтобы обойти тот самый забор и смело двинуться к следующему.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Продолжу.

Про угол зрения (#философское)

Выводов нет, смысла пока немного. Насумбурил на будущее, потом разберусь и допишу.

Немного про угол зрения важность его в рассмотрении систем. Иногда взгляд с неожиданной точки зрения позволяет увидеть мир совершенно в другом свете. Причем часто что-то новое может вылезти в совершенно неожиданном месте.
Если глядеть на вещи системно, глядя на взаимосвязь событий, и на то, как из взаимодействия элементов системы порождается нечто большее и целое, то можно увидеть мир в ином ракурсе. Это по сути есть один из фундаментальных принципов системного мышления - видеть события и элементы системы в самых разных ракурсах. Мир оказывается сильно богаче любого нашего представления о нем, и чем больше различных углов зрения, тем полнее понимание.
При этом есть некоторые "фобии", которые заметно мешают нам этот самый мир видеть в разных ракурсах и обучаться. С учетом того, что обучение - есть получение обратной связи от системы после того, как ты с ней взаимодействовал, эти фобии знатно портят его в том числе.

1️⃣ Мешает боязнь признать ограниченность своих взглядов. Ошибки, неудачи — не самая приятная вещь. Люди порой долгое время как будто не замечают их (иными словами, устанавливают слишком высокий порог), прежде чем начинают сомневаться в правильности своих представлений о ситуации.
2️⃣ Мешает убежденность в том, что наши намерения оправдывают то, что мы делаем. Это ведет к тому, что человек продолжает повторять одни и те же действия, и если получает нежелательный эффект, то оправдывается тем, что вовсе не хотел, чтобы так вышло.
3️⃣ Мешает отсутствие или искусственное подавление любознательности. Если мы любознательны, если пытаемся выяснить, как и почему что-то происходит (или не происходит), то наш мозг будет лучше реагировать на обратную связь, станет более гибким, что позволит улучшить процессы обучения со всеми вытекающими. При этом любознательность на самом деле свойственна нашему виду с самого детства.

Суть любознательности в попытке максимально широко рассмотреть то или иное событие или элемент системы, причем рассмотреть под разными углами. В определенной степени не существует ошибочных углов зрения, есть такие, которые кажутся нам полезными, и другие, в которых мы не видим толку. А полезность — это личное, оценочное суждение, основанное чаще всего на прежнем опыте. Или на изученном чужом опыте (по сути это 4ая фобия). Поэтому выглядит так, что стоит проявлять любознательность по отношению ко всему, что помогает формированию новых точек зрения и получению новых знаний.

Для этого в быту мы часто используем два ракурса - объективный и субъективный. Объективный взгляд предполагает взгляд на вещи извне, его обычно отождествляют с «правильным». Субъективный взгляд означает взгляд изнутри и считается менее достоверным. Если вам скажут по поводу какого-то суждения, что это «ваша субъективная точка зрения», то обычно подразумевается, что ее не собираются принимать во внимание. Так вот. Субъективность и объективность подхода зависят от того, как вы определяете границы рассматриваемой системы. И очень важно отдавать себе отчет, какой именно подход используется в данное время. Оба они необходимы. Важно то, где будет проведена границы системы, — на что при этом будете ориентироваться. Кроме того, в субъективности есть еще два деления - личная субъективность и субъективность другого человека. Иногда представить себя на чьем-то месте и взглянуть на мир его глазами - очень важно. Во взаимодействии мы влияем на других, и неплохо бы понимать, как это влияние видит другой человек. В то же время при применении объективного подхода обычно происходит деление системы на части с целью понимания ее устройства и поиска подходящих утверждений, описывающих ее суть, то иногда играет злую шутку, потому как характеристики элементов системы без учета взаимодействия сильно отличаются от тех, что во взаимодействии. Фактически при исследовании системы объективный и субъективный подходы последовательно чередуются.

Пожурили меня, что прогуливать стал пятничные посты. П - приоритеты.

Про идеального командного игрока (#книжка)

Совершенно неожиданно открыл для себя г-на Ленсиони «Идеальный командный игрок» (The ideal team player), на той неделе не дочитал, поэтому ловко отмазался от поста пятничного. Книжка повествует о том, кто же такой идеальный командный игрок, как его нарыть, и, что мега-важно, рассматриваются анти-примеры этих самых командных игроков. Есть некоторые вопросы к автору, но в целом очень жизненно описываются вещи, до которых я своим ходом топал много лет (это о пользе чтения). Отдельное упражнение, которое провернул - это по очереди прикладывал ключевых игроков своей команды к описанию и радовался, что они именно такие:) Я бы всех приложил и еще больше обрадовался, но не хватило времени, да и не всех я знаю хорошо, потому что много нас.

Так вот, г-н Ленсиони считает (и небезосновательно), что идеальный командный игрок обладает аж тремя важными качествами:
1️⃣ Скромный (Humble),
2️⃣ Жаждущий деятельности (Hungry)
3️⃣ Чуткий (Smart - так в оригинале, но оказалось, что у этого слова вагон значений и по тексту вообще непонятно, какое стоит применить, поэтому оставил вариант из перевода).

С точки зрения г-на Ленсиони скромные люди менее эгоцентричны, больше настроены делить успехи с другими членами команды и в целом ориентированы на команду больше, чем на себя. При этом по жизни часто встречаются как раз эгоцентрики - хвастливые и желающие быть центром земли, или что еще хуже те, что принимают критику в штыки и видят в успехах других угрозу себе, или еще каверзный тип людей, которые пользуются в личных целях тем, что им доверяют. В общем читаешь это - ужас сколько анти-коллег:)

Жаждущие деятельности люди всегда нацелены на выполнение своей работы на максимальном качестве, готовы врубаться в проблемы, даже если это не их дело, брать на себя дополнительную ответственность, при этом делают это не из прямой выгоды себе любимому, а ради общего дела и успеха всей команды. В моем мире я таких называю «Те, кому не пофигу», к сожалению, пока выглядит так, что это вымирающий вид и ценность таких игроков от этого становится еще больше. Причина вымирания - слишком много у людей забот и проблем, чтобы самоотверженно продолжать делать так работу. Это видно. «Это не моя работа», «Пусть сами делают», «У нас своих дел хватает» - маркеры того, что что-то идет не так. Тема скользкая, может напишу про нее когда-нибудь. Из очевидных бед таких людей - на них начинают ездить очень быстро, что приводит к перерасходу сил и выгоранию.

Чуткость - Вообще smart - это типа умный. Но под словом «умный» автор подразумевает в первую очередь эмоциональный интеллект, способность вести себя в групповой ситуации и взаимодействовать с другими наиболее эффективным способом. Задавать хорошие вопросы, слушать, что говорят другие, и внимательно участвовать в разговоре. Поэтому больше и правда подходит «чуткий». Сюда в комплекте я бы дописал «отзывчивый».

Патрик более известен, как автор «Пяти пороков команд», если не читали - стоит ознакомиться, небольшая книжка с большим смыслом и почвой для размышлений. И все три качества помогают бороться с пятью пороками команд. Умеют же они такие петли вкручивать в свои произведения.

Ну а дальше самое интересное - если идеальный игрок - это пересечение всех трех качеств, то отсутствие хотя бы одного из них (а уж тем более двух) превращает эту конструкцию из положительного героя в почти отрицательного. Не буду все описывать - почитайте. Удивительные открытия. Сидишь и вспоминаешь подходящих под такую типологию коллег и много думаешь. Только помните - чужой опыт до тех пор чужой, пока не стал вашим.

Зачем я все это натыкал. Я редко цепляюсь за ту или иную книгу, благо прочитано уже вагон. Но здесь как-то цепануло, причем так, что неделю ходил и рефлексировал на прочитанное. Решил, что это знак. Вообще с возрастом и опытом книжки и прочие материалы очень полезно перечитывать. Открываются совершенно неожиданные грани мыслей и идей, которые были заложены автором.

Вот такое вот пятничное в список литературы получилось.

Про уникальность #2 - незаменимые (#пролюдей)

Я уже поднимал разок эту тему вот тут , но в прошлый раз я больше фокусировался на внешних факторах. Теперь же хочется немного поговорить про влияние незаменимых людей на коллег внутри команды. Навеяло воспоминаниями из молодости.

Что не так с незаменимыми? Если не брать в расчет риск резкого ухода и вашу полную зависимость, есть еще несколько крайне неприятных моментов.

1️⃣ Команда не учится, потому что нафига учиться, придет Петя, и все за всех сделает. Причем здесь активно помогают руководители, отдавая важные и нужные задачи всегда именно в Петю. Для руководителя это просто наиболее дешевый путь. Но есть нюансы.
2️⃣ Сам незаменимый коллега с высокой степенью вероятности никуда не двигается. А все, что не двигается вперед - то деградирует со временем. И дело не в развитии или росте вверх - дело в том, что у каждого из нас есть изъяны и системные косяки, с которыми надо как-то решать, но если ты с таким серьезным щитом в виде своей уникальности - можно на это смело двигать.
3️⃣ И как следствие пункта 2. Команда разлагается и также никуда не двигается, потому что видит особое отношение к кумиру. А оно есть стопудово, я про это писал в первом посте. Вспоминал молодость, когда пару лет просуществовал в такой конфигурации. Спустя два года я продолжал лажать пусть и по мелочам, потому что можно.

Что по хорошему стоит делать при прочих равных с незаменимыми сотрудниками? Начинать «увольнять». Это не значит увольнять буквально, пусть работает и приносит пользу, но процесс клонирования критичных функций и обучения других сотрудников должен быть запущен. При этом возражения вида «он начнет беспокоиться, что он уже не такой нужный конторе, и уволится» следует рассматривать под углом, что если не начинать это движение, а он все равно уволится (имеет право:)), то ситуация будет такая же, только без подготовленных коллег. И не стоит расчитывать на те самые две недели, положенные по ТК. Человек «на выходе» уже не с вами, и сложно его за это осуждать, поэтому если вы поглядите свой опыт ухода далеко не уникальных и незаменимых сотрудников, то скорее всего вспомните, что ничего толком не передается, ничего толком не доделывается. И дальше по сути работа начинается если не с начала, то с серьезным шагом назад.

И нужно начинать спрашивать. Это ваш управленческий риск, потому как не трогали, а тут на тебе, и человек может не принять эту игру (при этом по пальцам посчитаю за все годы работы, сколько ушло человек , если вы по делу будете спрашивать). И скорее всего - это будет одним из мотиваторов что-то делать в сторону лучшей версии себя. Это если есть гордость профессиональная:) А если нет - будет крыситься, чем только ускорит работы по извлечению знаний и умений.

В обмен на розданные задачи коллега сможет получить новые задачи и горизонты роста. Если кроме него никто не мог решить нужные вам задачи - это значит, что они всегда приезжали в одного и того же, и если для остальных эта задача - это ух-ты и вау, то для него это уже рутина. Но при этом взять что-то новое скорее всего нельзя, потому что все текущие мощности заняты. А что делать, если новых задач и горизонта нет, и коллеги станет скучно? Ну на нет и суда нет:) Бывает. Но в данной ситуации с точки зрения безопасности бизнеса придется этим заниматься, иначе, как было сказано выше, уход все равно может случится.

Если вы думаете, что у вас есть только одна альтернатива — сохранять любой ценой этого незаменимого сотрудника - подумайте еще раз. Незаменимые люди - это всегда риски. При этом стоит помнить, что есть альтернативный обучению сценарий - изменение бизнес-процессов, процессов производства, чтобы снизить влияние такого коллеги, но это чаще более хлопотно и заметно дольше (но исключать этот сценарий я бы не стал).

Стоит начать решать проблему незаменимых сотрудников сейчас, прежде чем они все уйдут на пенсию и уедут на Фиджи.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. Руководитель должен создавать среду, где люди могут учиться и становиться лучше.

Умных мыслей без канвы #2 (#философское)

Я все еще в пике, но по идее на вершине, так что сачкану еще разок, а в следующий раз запилю что-то предметное. Сегодня еще набор мыслей на подумать.

1️⃣ Эффект коллективного убеждения очень силен. Идея или какая-то штуковина набирает обороты, собирает последователей, и как только она войдет в мейнстрим - запускается цепная реакция, в результате которой множество людей принимают ее не потому, что она верна, а потому, что она популярна. Этот факт серьезно усиливает роль критического мышления в жизни современного хумана. Мы имеем доступ к слишком большому количеству информации и слишком подвержены влиянию толпы. А если добавить к этому усиливающий эффект от бренда (человек, контора, не суть) - все идет еще быстрее. В свое время был культ Spotify model, все изучали, обсуждали, на конференциях из каждого утюга было про нее. Копировали, внедряли, «видели результаты». Недавно Spotify признался, что они заблуждались и порядком превысили эффективность, хотя тем, кто не поленился разобраться и приземлить на свои реалии - это было понятно с самого начала. Сазерленд признал, что в его версии скрама есть изъяны. Но кому какое дело до этого, когда всей планетой формируем спринты и проводим дейлики, даже там, где ну совсем не подходит. Похожая штука происходит с любым карго-культом. Люди подсознательно ищут наиболее простой способ решения своих проблем. А еще не любят признаваться, что сделали неверный выбор.
2️⃣ Изменения начинаются вдали от центра внимания. Затем они движутся к центру. Фишка в том, что так происходит и с положительными и с отрицательными движениями. Никогда не стоит переставать следить за всей системой и слушать сигналы с периферии. Можно очень легко пропустить революцию там, где она ну вообще не нужна.
3️⃣ Самые интересные идеи на конференции никогда не приходят с главной сцены. Они приходят из коридоров и бара после закрытия. Нетворкинг и живое общение без камеры. Но это не отменяет пользу докладов. Это обогащает и усиливает. Еще пара месяцев осталась чтобы прицепиться к самой крутой тусовки для тимлидов и причастных - TeamLead Conf. Питер «радует» дубайскими ценниками на жильё. В этом году особенно.
4️⃣ Чем больше мы знаем, тем сложнее дается следующее знание. Как минимум уменьшается число учителей, способных дать новое. Фоном к этому идет ложное ощущение того, что все становится очевидным и одинаковым. Издалека это и правда так. Но дьявол в деталях.
5️⃣ Если все согласны, то скорее всего что-то не так.
6️⃣Есть такой эффект ложного консенсуса. Люди склонны полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами. Фоном у этой штуки есть еще один процесс - когда мы что-то рассказываем, что понятно нам самим - подсознательно считаем, что все другие тоже поняли. Но на деле и первый и второй тезис имеют кучу исключений.
7️⃣ Среднее качество информации становится все хуже и хуже. С приходом новых технологий процесс генерации новой информации упрощается, но никто не думает про контроль качества. Отсюда снова растет роль критического мышления, кругозора и анализа первоисточников. При этом сознательный читатель сможет воспользоваться этим ростом в свою пользу. Среди кучи навоза легко может расти цветок.
8️⃣ Мир стремится к беспорядку. Я бы даже сказал - мир сопротивляется порядку. Всегда. И это стоит учитывать.
9️⃣ Есть такой закон Паркинсона, что работа занимает все время, которое на нее отведено. Я его почти обманул - я перестал выделять время. Просто делаю лучшее, что могу для получения результата и занимаюсь исключительно приоритизацией задач. Итогом последних экспериментов стало то, что задачки делаются быстрее и лучше, при этом нет давления дедлайнов и беготни с сроками. В качестве нехорошего эффекта отмечено игнорирование задач, которые не выглядят нужными и важными для меня сейчас, но при этом нужны и важны другим.

Вот такое вот пятничное на подумать получилось.

Завтра отъявлюсь на очередной тусовке Стратоплана. Мероприятие посвящено чужим ошибкам (и моим тоже). Регистрация еще работает.