Скалон о менеджменте

Менеджер — это человек, который «сделывает» бизнес-результаты руками других людей. А люди имеют свойство увольняться, меняться, переходить на новые должности и т.д.

Чтобы система надежно выдавала результаты, важно правильно вводить новых людей в должность, «онбордить». Новые члены команды должны понимать: куда они приходят, чего от них ждут, какими ресурсами они располагают, где что лежит, к кому бежать в каком случае и т.д.

Часто онбординг происходит примерно так: «Вот тут твое рабочее место, комп подключат через пару дней, ты подумай пока, чем будешь заниматься». В результате люди увольняются из компании на испытательном сроке, портя ваш эйчар бренд, долго осваиваются, совершают типовые ошибки…

Чтобы процесс онбординга проходил гладко и приносил бизнесу результаты, к нему можно подойти системно: определить цели, стадии процесса, повторяющиеся действия и т.п.

На специальном воркшопе для участников «Менеджерского сообщества» Андрей Малахов рассказал про процесс онбординга, его элементы и организацию.

Андрей руководит консалтинговой компанией PMLogix, и регулярно онбордит новых консультантов. Также у него большой (20+ лет) опыт работы в проектном управлении, и заонбордил он людей порядочно.

Публикую фрагмент, где Андрей рассказывает про процесс онбординга новых консультантов, который выстроен у него в компании.

Я кайфанул: масса лучших практик, сразу видно, какой сильный акцент на людях в консалтинге.

Менеджерское сообщество.

Телеграм-канал Андрея.

Важный парадокс управления, который стоит иметь в виду особо энергичным менеджерам

Важное качество руководителя проекта — это способность «приделывать ноги» задачам.

На практике это может выражаться в очень энергичном диалоге, в ходе которого менеджер быстро оценивает статус исполнения, выявляет проблемы, раскидывает препятствия, раздаёт ускоряющее воздействие отстающим. Что-то эмоционально похожее на: «Так, ну ка, давай-давай, оп, оп, ОП!»

Это очень типично, и, понаблюдав в своё время за опытными проджектами, я перенял эту манеру.

Навык много раз помогал мне затаскивать проекты даже со слабо мотивированными сотрудниками, и я считал его своей безусловно сильной стороной.

Но однажды произошло весьма любопытное событие, которое расширило мою картину мира.

Чрезмерная настойчивость подавляет

Я ушёл из компании, и на некоторое время мои проекты остались на попечении обученной мной девочки-администратора (с проектами все было хорошо — спасибо системе, которую я настроил). Некоторое время я поддерживал свою бывшую сотрудницу, и она мне рассказала следующий кейс.

Идёт первая планёрка после моего ухода из компании. Ведёт ее моя подопечная. Все в курсе, что ещё месяц назад она была стажёром.

Так вот.

Все сотрудники на том совещании были невероятно активными, и участвовали во встрече как никогда прежде вовлечённо.

Причём это были те же люди, которых до этого я буквально тащил по повестке.

Кажется, моя активность и собранность подавляла команду, и сотрудники могли позволить себе расслабиться, где-то — отвлечься от совещания, ведь «у Васи все под контролем».

В тот момент я столкнулся с парадоксом:

Иногда, чтобы лучше управлять, надо меньше управлять.

Навигацию можно делегировать, но это имеет последствия

Вы можете испытать аналогичный эффект, если отправитесь гулять с провожатым по незнакомому району.

Скорее всего вы обнаружите, что даже после нескольких прогулок вы не понимаете, как пройти из точки А в точку Б: когда за навигацию отвечает кто-то другой, собственные способности ориентироваться отключаются.

Чтобы действительно почувствовать местность, надо самому пару раз пройтись по ней в поисках какого-нибудь потайного ресторана.

Сравните это с классической менеджерской проблемой, когда сотрудники спрашивают: «Какие у нас цели?», или даже: «А что, у нас есть цели???» — и менеджер рвет на себе волосы, потому что в его картине мира все цели продуманы и проработаны уже десять тысяч раз.


На практике, конечно, очень сложно найти баланс между «нужен результат, быстро!» и «пусть они самостоятельно найдут дорогу». Не могу похвастаться, что постиг Дао в этом вопросе.

Но мой стиль управления сильно поменялся, когда я осознал, к каким последствиям приводит мое давление.

Женился.

Друзья, напоминаю, что сегодня в 18.00 МСК пройдет вебинар «Дружелюбная настойчивость».

Чтобы записаться — вступайте в группу

Навык, прокачка которого дает наибольший ROI

У менеджеров, системно подходящих к профессиональному росту, часто возникает вопрос:

«Во что инвестировать время, чтобы получить наибольшую отдачу для менеджерской работы и карьеры?»

Рассмотрим задачу максимизации эффекта с точки зрения двух переменных: широта эффекта * глубина влияния.

Работа большинства руководителей на 90% — коммуникация, и по критерию «широта» навык коммуникации, наверное, лидер.

По «глубине» тоже в топе. Посмотрим:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Надо уметь с ним прокоммуницировать так, чтобы он начал работать как следует, т.к. менять сотрудника очень дорого, а на постоянное преодоление сопротивления уходит масса усилий.
* «Зубастый» топ-менеджер, который жёстко челленджит своих сотрудников. Если не уметь «заносить» свои идеи, выбивать ресурсы, умно защищать позицию, роста не будет.
* Сложный коллега, с которым надо решать рабочий конфликт. Не умея делать это экологично, просто не сможешь «сделывать» дела в большой компании.

Но можно ли прокачать навык коммуникации в целом?

В контексте менеджерской работы основная часть коммуникации происходит по делу. Вот это «по делу» — является общим знаменателем. Любую бизнес-коммуникацию можно построить вокруг создаваемой ценности, тех целей, ради которых мы здесь собрались:

* Сотрудник совершает раз за разом одну и ту же ошибку. Если менеджер строит претензии вокруг того, что ему от этого грустно и тревожно — это «мой дискомфорт против твоего дискомфорта». Если вокруг того, что это плохо для командных целей, сразу появляется объективность.
* «Зубастый» топ-менеджер, умеет считать деньги и видит создаваемую ценность очень хорошо, иначе бы он не занимал свою позицию. Если описание идеи начинается с главного — целей, решаемой проблемы — топ-менеджер слушает гораздо внимательнее. Сразу становится понятна линия аргументации.
* Рабочий конфликт с коллегой тоже возникает вокруг бизнес-задач, и общим знаменателем являются интересы бизнеса.

Умение выстроить коммуникацию вокруг общих целей и ценности — это навык конструктивной коммуникации.


Хорошая новость в том, что навык конструктивной коммуникации можно прокачать, руководствуясь довольно простыми правилами.

В среду, 24 апреля в 18.00, я проведу бесплатный вебинар, посвященный универсальной конфликтной стратегии, основанной на принципах конструктивной коммуникации.

Это поможет ориентироваться в конфликте: где вы можете настаивать, где лучше отступить. Где проявить жёсткость, где — заботу.

На вебинаре расскажу про конфликтную стратегию и на примерах покажу, почему она работает.

Чтобы записаться, просто вступите в эту группу.

Ссылка на вебинар будет в ней незадолго до начала.

Мой коллега и эксперт по управлению проектами Андрей Малахов решает сложнейшую задачу по ресурсному планированию при помощи прикольного инструмента.

Не все поймут, как это круто, но кому приходилось тонуть в табличках, пытаясь рассчитать потребность в ресурсах на ближайший период в зависимости от количества проектов, а потом рвать на себе волосы, когда один проект просрочился, другой — отменился, прослезятся и скажут: «Наконец-то, почему только сейчас».

Особенно полезно будет, если вы:

* Руководитель сервисного подразделения, который выдает ресурсы на проекты, и вам надо планировать загрузку. Например, руководитель департамента ИТ в крупной компании.
* Руководитель/топ-менеджер подрядной организации. Выполняете работу для заказчиков в формате проектов. Вам надо учитывать загрузку ресурсов на проектах, чтобы управлять себестоимостью и планировать ресурсы.

Ссылка на вебинар

Если вам кажется, что у вас в команде разгильдяи, скорее всего, дело не в команде

Недавно участник менеджерского сообщества (СОО стартапа) принес кейс:

Как повысить результатоориентированность команд?

Проблемы:

* Сотрудники закапываются в текущие задачи, теряют из вида сроки
* Не затаскивают задачи в спринтах
* Как следствие, компания не достигает цели.


При разборе подобных ситуаций я руководствуюсь двумя принципами:

1. Большинство людей не любит плохо работать.
2. Наблюдаемый показатель улучшается (Т. Голви, один из основателей коучинга, про это писал в отличной книге «Работа как внутренняя игра»)

На практике это означает, что если люди работают плохо, значит у них есть какая-то проблема с обратной связью или с мотивацией. Я полагаюсь на эти принципы всегда, и пока что они меня ни разу не подводили.


Вот и в этот раз я предложил участникам заполнить в Миро таблицу:

Столбцы — спринт, месяц, квартал, год.

Строки:

* Что является бизнес-результатами работы людей?
* Как люди участвуют в определении/ планировании этих результатов?
* Как люди могут влиять на достижение этих результатов?
* Как люди видят, приблизились они к результату или нет? Прогноз + факт
* Что происходит, если люди видят, что могут не успеть?
* Что происходит, если люди по факту не достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли результата?
* Что происходит, если люди достигли выдающихся результатов?

То есть, какая у людей мотивация и какая обратная связь на каждом из основных «горизонтов управления».

На пересечениях начали лепить стикеры:

Бизнес-результаты на горизонте спринта — созданный продукт, на горизонте месяца — улучшившаяся метрика и т.п.

И очень быстро выяснилось, что команда

* не видит, как улучшаются продуктовые метрики, которые важны для руководства,
* не участвует в определении метрик,
* не получает обратную связь в случае достижения/провала важных для бизнеса показателей,
* не понимает, успевают они с релизами или нет...

Отправили участника с домашним заданием заполнить таблицу. На следующей встрече участник сообщает, что весь менеджмент получил массу инсайтов. Сразу же сделали более короткие спринты и сейчас работают над тем, чтобы обратная связь для команды была непосредственной и быстрой.

На дальнейших встречах будем разбираться с наилучшими способами «опрозрачить» работу команды.

Рекомендую заполнить такую табличку всем, у кого проблемы с результатоориентированностью команды. Очень просветляет.

Друзья, решил попробовать новый формат: ответы на ваши вопросы.

Вы задаете вопросы по менеджменту в форме по ссылке, я — снимаю видео, в котором отвечаю на вопросы.

Мне несколько человек за последние полгода сказали, что мой контент производит впечатление, будто я давно перешел в астральное управление проектами и нахожусь где-то в иных сферах, а простыми вопросами мне не стоит докучать.

Интересная обратная связь, довольно неожиданная.

На самом деле я люблю вопросы. Всякие.

Более того, у простых вопросов особенная польза. Некоторые базовые вещи кажутся настолько «сами собой разумеющимися», что их даже не формулируешь. Строишь на этом подразумевающемся знании целое здание понимания, а в фундаменте так и остается что-то зыбкое. И тут простой вопросик из зала попадает в эту дырку, и все здание может пошатнуться.

Это одна из причин, почему преподавание в университете помогает укрепить фундаментальное понимание самому преподавателю.

Ну и в аудитории половина присутствующих вздыхает с облегчением, когда слышит, что кто-то смелый задал «тупой» вопрос, который их мучает уже 15 минут, но они стесняются спросить.

Вообще, задавать простые вопросы — очень ценная привычка, говорю по опыту.

У меня самого не всегда хватало духу на это: признаться в непонимании бывало неловко.

И вот я упускал шанс разобраться, пока это было еще ОК. Но с каждым моментом это становилось все более и более «не ОК», и ком непонимания рос. И если непонимание случайно вскрывалось, это было гораздо, гораздо глупее, чем если бы я сразу спросил.

Пожалуйста, не стесняйтесь — задавайте вопросы.

Обратная связь «взрывоопасному» шефу

Участница сообщества (У.) принесла ситуацию:
В пятницу прилетает шеф, говорит, что надо сделать срочную большую задачу.
У. спешно-обморочно фигачит все выходные, присылает шефу, от него ноль реакции.
Через некоторое время шеф сообщает, что задача уже не актуальна.
У. разочарована, хочет дать шефу обратную связь, чтобы минимизировать такие ситуации в будущем.
При этом шеф известен тем, что может резко отреагировать на обратную связь.

Чтобы найти оптимальную переговорную стратегию, мы организовали брейнсторм в Миро:

1. Уточнили цель обратной связи.
* Минимизировать такие ситуации в будущем.
* Добиться оценки подготовленных материалов, т.к. эта работа может понадобиться еще через какое-то время и стать опять срочной.

2. Сформулировали конкретные предложения/запрос к шефу
«Для кейсов, когда что-то было срочно нужно, а потом оказалось по итогу не нужно, я бы хотела:
* Объяснить, что случилось
* Подойти и сказать, а не сливаться
* Дать понимание на перспективу: вернемся ли к рассмотрению этой задачи
* Сказать спасибо за задачу, выполненную в авральном режиме
* Пожелание: Чтобы СРОЧНЫЕ!!!111! задачи были скорее исключением, чем правилом»

3. Определили риски, от чего может «триггернуть» у шефа
Здесь участники делились опытом, от чего триггерило у них. См. прошлое сообщение.

4. Разработали подход: как подготовиться к беседе с шефом, чтобы экологично дать ему обратную связь. См. карточки

Как по вашему опыту, есть, что добавить к тезисам для беседы с шефом?

Руководители, от чего у вас может «бомбануть», когда сотрудник дает вам обратную связь?

Вчера на менеджерском сообществе разбирали тему «Обратная связь в сложных случаях», среди них — дать обратную связь «взрывоопасному», темпераментному руководителю.

Начали с того, что разобрали, от чего вообще у руководителя может «бомбануть» в этой ситуации, чтобы потом в разговоре избежать этих ситуаций.

На скрине — результаты брейнсторма.

Поделитесь своими кейсами, когда от «обратной связи» сотрудника вам хотелось применить к нему какие-нибудь бесчеловечные меры?

А я потом поделюсь результатами нашего брейнсторма, как этих ситуаций избежать.

Видео: Что делать, если сотрудник не реагирует на замечания?

Делюсь фрагментом записи одной из встреч Менеджерского сообщества, где рассказываю о том, как быть, если сотрудник не реагирует на замечания.

В этом видео обращаю внимание на один из ключевых приемов, который облегчает навигацию в такого рода конфликте: предмет обратной связи. Он должен отличаться в зависимости от того, сколько раз вы просили сотрудника изменить поведение.

Важное замечание: это не исчерпывающая инструкция, это часть большого рассказа.

Среди нюансов может быть: текущий формат отношений в коллективе, ваш предыдущий опыт взаимодействия и т.п.

Что делать, когда сотрудник игнорирует замечания?

Друзья, такой кейс. Вы просите сотрудника делать так-то и так-то. Например, применять определенное форматирование ко всем материалам, которые он отправляет заказчику/публикует.

А он, нехороший человек, не делает этого. Раз не делает, два не делает, три не делает…

Ваша реакция?

Опишите в комментариях последовательность действий, тем для разговора, иных приемов, которые вы примените по мере развития этого кейса.

Типа такого:
1 раз: скажу <то-то> <так-то>, сделаю <этакое> выражение лица
2 раз: скажу…
…
Х раз: выгоню к <такой-то> матери с плохой записью в трудовой книжке

Первая мера по повышению результативности на удаленке: жесткое начало рабочего дня.

Сейчас я сажусь работать в 6:00 (привет, часовой пояс GMT –3), и ровно в это время включаю первый помодоро таймер на 50 минут.

В моем трекере привычек в Коде есть листок продуктивности, в котором я отмечаю, что я начал рабочий день вовремя.

К концу недели должно быть 5 галочек из 5, иначе я не ем стейк на выходных.

Это сработало: рабочий день начинается ровно вовремя.

Однако появилась другая проблема: появились дни, когда после первой помодорки я отвлекаюсь, и оставшийся день опять оказывается слит.

Решение для этой проблемы расскажу в следующий раз.

Кстати, во втором канале я в лайв режиме делюсь своими текущими челленджами продуктивности.

На днях в менеджерском сообществе разбирали кейс руководителя, который настроил процессы в своем подразделении и хочет меньше погружаться в операционку, чтобы заниматься более стратегическими задачами. Для этого — делегировать операционные процессы сотрудникам, которых он вырастил.

Но стоило руководителю сказать, что он хочет «выйти из операционки», сотрудники начали демотивироваться и отмораживаться.

Вместо того, чтобы идти к руководителю за помощью, начали терпеть.

Некоторые запаниковали, что они теперь не справятся, хотя вроде бы поддержки их никто не лишал.

Ведь руководитель всего лишь имел в виду:

— мы обозначим ваши зоны ответственности, в рамках которых вы можете принимать решения

— мы будем постоянно взаимодействовать, чтобы двигаться к целям

— если есть трудности, обращайтесь, но не в плане дергать постоянно, а сформулировать проблему, подумать над решениями и обсудить


Вопрос, почему сотрудники демотивируются и не подходят со своими вопросами к руководителю, вызвал оживление в сообществе, и следующие минут сорок участники накидывали варианты, среди которых:

* Руководитель может выглядеть невероятно крутым, профессиональным и недостижимо безупречным, стыдно задавать свои «мелкие вопросы»
* Сотрудники боятся выглядеть некомпетентными, особенно — если сотрудники — начинающие менеджеры
* Если руководитель постоянно «подруливает», у сотрудников выключается самостоятельность (оказывался в такой ситуации, горячо плюсую)

Самая полезная гипотеза поступила от одного из участников, который только начинает свой менеджерский путь, и поделился взглядом со стороны исполнителя.

Как выяснилось, фраза «я хочу выйти из операционки» для сотрудника может звучать как «я не хочу этой херней заниматься, отстаньте от меня», и это очень демотивирующий посыл.


Буквально на следующий день инициатор разбора обсудил с командой отношение к его выходу из операционки и гипотеза подтвердилась.

Тогда руководитель явным образом еще раз проговорил намерения, смысл своего «самоустранения» (зачем это нужно) и границы, в которых свободны действовать сотрудники.

Также руководитель в качестве пилота отказался проверять работу за сотрудниками в нескольких блоках, заменив свое участие чек-листом самопроверки.

Кое-кто из сотрудников с готовностью впрыгнул в представившуюся возможность, предложив свой вариант, как не перегружать руководителя.

Я сам извлек массу пользы из разбора, потому что мне порой не хватает взгляда со стороны сотрудников.

Очень доволен.

Пообщались с моим коллегой и другом Ромой Ковалевским (ТГ «Менеджер от боженьки») о том, что значит «настроить процесс», нужно это стартапам или нет, обсудили передовые практики, принятые «в лучших домах Европы».

По результатам разработал чек-лист самооценки: «Получилось ли настроить процесс?»

Экологичная конфликтная стратегия — буст для софт скиллов и уверенности в себе

На заре существования своего канала я написал цикл статей, в котором детально изложил свою конфликтную стратегию.

С тех пор прибавилось немало подписчиков, поэтому я повторно публикую этот программный текст.

Конфликтная стратегия — это набор правил, которые позволяют в большинстве конфликтов определить: стоит ли вам настаивать, или отступить. Если коллега эскалирует конфликт, это он неадекват, или вы напортачили?

Конфликтная стратегия лежит в основе моего метода сделывания дел «дружелюбная настойчивость».

Последовательно применяя конфликтную стратегию, я успешно руководил проектами, в команде которых состояли руководители на 2-3 уровня выше меня, наводил среди этих людей дисциплину и умудрялся оставаться в хороших, а порой и дружеских отношениях.

Чуть менее очевидное, но важнейшее следствие — овладение конфликтной стратегией позволило мне радикально повысить уверенность в себе.

Как выяснилось, неуверенность в ситуации социального конфликта была огромным сдерживающим фактором для меня.