Просто о росте с Лебедевым

Ставить цели или нет?

Недавно с партнером дискутировали на тему - нужно ставить цели или нет. Я адепт того, что цели точно должны быть и это важно. Партнер говорит, что цели - это не более чем фантазии, а важнее запланировать действия, которыми будешь улучшать компанию.

Я думал об этом и пришел к мнению, что важно и то и другое, но цели первичней. У меня был разговор с фаундером компании Posiflora, с которой я работаю как ментор. Сейчас уже смело можно сказать, что они лидирующая пос-система для цветочных магазинов и я причастен к этому лидерству. Мы встречались в прошлом году и поставили годовые цели, а сейчас они идут очень близко к ним - скорее всего выполнят. За год они сделали много серьезных инициатив - запустили холодные продажи, поменяли полностью команду маркетинга.
Так вот фаундер сказал такую фразу, которая мне максимально зашла - «если бы мы не поставили амбициозную цель, то нихрена из этого не сделали бы». Цели важны как двигатель каких-то изменений внутри. Человеческий разум ленивый, а цель дает топливо и энергию, чтобы делать.

Поэтому если ты в первую очередь сам с собой договорился, если поставленная цель стала для тебя настоящей, то это точно даст заряд энергии на все инициативы, ведущие к достижению цели.

Мой вывод: планируйте и цели, и инициативы.

Лидерский апгрейд.

Пару недель назад я закончил второй модуль программы «Лидерский апгрейд» в Сколково. Обучение нравится и однозначно рекомендую. Много интересных мыслей в процессе возникает и один из инсайтов в следующем: «То, с чем ты себя отождествляешь, этим ты не управляешь. То, что ты видишь отдельным от себя - этим ты можешь управлять».

В бизнесе это особенно заметно, когда собственник сливается с бизнесом, начинает считать, что он - это и есть бизнес, то тогда теряет рычаги управления. Только находясь в отношении к своему бизнесу в некой позиции наблюдателя, где границы между тобой и бизнесом очерчены, ты способен менять свой бизнес по отношению к тому, как того требуют твои цели.

Т.е есть я и есть мой бизнес, который я создал для решения своих задач - финансовых, задач самореализации, социализации - интересного времяпровождения с людьми, повышение своего статуса.

Мне эта мысль максимально зашла, что я - это не мой бизнес, не его проблемные ситуации, не его сотрудники. Принимать многие решения становится легче, если покрутить эту идею в голове.

История покупки.
Финал.
На основании Term Sheet мы вышли на составление договора купли-продажи. Дальше были уже волнительные, но технические моменты. Подписали договор, оформили сделку, заплатили деньги.
Теперь впереди нас ждет увлекательное путешествие роста - как сделать от текущей цифры х5. Я говорю “мы”, потому что в процессе я понял, что не готов покупать какие-то компании сам.
Сделку проводил я, но компания Поинтер была куплена компанией DocsInBox, поэтому мы вместе с командой DocsInBox будем достигать самых амбициозных целей.

История покупки.

Часть 5.
Due Diligence

Процесс подробного исследования компании состоял из нескольких этапов:
1. Бухгалтерско-финансовый. Изучали всю финансовую отчетность, налоговую отчетность, все бухгалтерские базы данных.
2. Юридический. Смотрели все правоустанавливающие документы, права на интеллектуальную собственность, договоры с программистами (что права на интеллектуальную собственность оформлены корректно).
3.Исследование команды. Здесь выборочно общались с ключевыми сотрудниками, узнавали как все работает, какие процессы внутри.
4. Продуктовый. Изучали в чем заключается продуктовая ценность, какими сценариями реально пользуются клиенты. Проводили выборочные интервью как с действующими клиентами, так и с бывшими.

Это была достаточно серьезная работа в течение месяца, после которого мы сделали заключение - компания нас устраивает.

История покупки.
Часть 4.

Встреча с фаундером Поинтера прошла бодро, т.к. у ребят был вполне предметный интерес. Фаундер предоставил достаточную информацию, чтобы я мог посмотреть цифры и был готов обсуждать определенную сумму. У него как у собственника были свои ожидания, у меня - мое предложение) Мы поторговались, и на словах договорились о конкретной сумме, с которой готовы идти дальше.

Отдельно хочу сказать, как много есть недоверия в нашей бизнес-культуре, когда речь идет о цифрах и метриках компании. Люди страшно боятся показывать свои данные. Особенно это смешно, когда цифры в компании настолько маленькие, что смысла их скрывать я вообще не вижу. Разве что предприниматель сам стесняется такое говорить вслух.
✖️Если у вас есть предположения, откуда в России такой страх сказать сколько у тебя клиентов, поделитесь.

Мне очень импонировало на наших встречах с Поинтером, что фаундер был достаточно открыт и о цифрах говорил спокойно, хотя компания уже не маленькая.

После устной договоренности мы перешли к составлению Term sheet или договора о намерениях. Некоторое время у нас заняло положить на бумагу то, о чем мы договорились устно.

Опять же к вопросу о недоверии - многие компании боятся открывать доступ к своим данным, своим отчетам, но при этом, хотят узнать оценку компании. Так вот, для того, чтобы договориться об оценке и подписать Term sheet не надо показывать все банковские выписки. Достаточно дать какие-то базовые данные по выручке, клиентам, P&L (как были в моей анкете), и уже на основе этого можно выйти на диалог о сумме сделки.

Term sheet содержал основные условия сделки: сумма сделки, этапы, обязательства фаундеров. Описание заняло буквально пару листов. И этот этап у нас закончился успешным подписанием договора о намерениях.

Дальше расскажу о самом длительном этапе Due Diligence.

История о покупке компании.
Часть 1.
Часть 2.
Часть 3.

А дальше началась самая неромантичная часть, называется - работа. Мы составили список интересных B2B SAAS компаний определенного размера и начали разными способами выходить на фанудеров с предложением пообщаться по поводу инвестиций. Я решил, что заход “хочу купить вашу компанию” может неподготовленного человека шокировать, поэтому инвестиции более деликатный способ поговорить о деле.

Все начиналось с личной встречи, на которой я рассказывал о себе и знакомился с фаундером. Спрашивал о продукте, о каких-то базовых метриках, которые собственник был согласен открыть. На встрече я сразу говорил, что есть интерес покупки компании с целью ее дальнейшего развития. Если человеку было интересно, то я отправлял очень простенькую анкету по покупке. Это самом деле был очень простой бриф - выручка, кол-во клиентов и самый простой P&L.
И здесь вы догадываетесь что происходило.

Много раз на встрече собственник говорил - да, мне интересно. Я скидываю анкету и он пропадает. Через пару недель спрашиваешь, так что, будешь заполнять или нет? Он обещает все заполнить и снова тишина. Проходит еще время, уже сам собственник пишет, что мне очень нужно, давайте возобновим разговор. Ты соглашаешься, опять просишь анкету-то заполнить. Он думает: “ах ты ж душнила” и пропадает. Таких случаев было много.

Особенно забавно, когда фаундер на встрече боялся (или стеснялся) сказать, какая у него выручка или МРР, но при этом спрашивал: “А 100 млн может стоить моя компания?”. Ты ему отвечаешь: “Может, заполняй анкету”. Он пропадал на какое-то время и возвращался с уточняющим с вопросом: “Ну а 70 млн может стоить?”. Я отвечал: “И даже 70 может, заполняй анкету”. Что вы думаете? Снова пропадал.
С разными людьми на разных стадиях мы приостанавливали общение. Иногда я понимал, что мне компания не подходит, а иногда ожидания фаундеров были запредельные. Чаще всего просто - общение не шло дальше потому что настоящего интереса продавать компанию не было.

В итоге мы встретились с одним из фаундеров компании Поинтер. Там у нас сразу сложился конструктивный диалог, о чем я расскажу в следующем посте.

Ребята, помню что вы ждете продолжения истории про покупку - пока не успел. У меня было несколько насыщенных дней - продолжение обучения в Сколково по программе «Лидерский апгрейд», а потом участие в крупной ресторанной выставке ПИР Экспо.
Встретился со старыми знакомыми на ПИРе, 2 раза выступил - и от Доксов, и от Поинтера, пообщался с клиентами, довольными и не очень, а сегодня вернулся домой. Продолжение скоро будет!

Часть 2. Поиск.

В книжке “Buy Then Build” одна из важных рекомендаций по тому, как найти компанию для покупки - связаться с брокерами, дать им критерии отбора и они помогут найти потенциальных продавцов и провести переговоры. В жизни эта гипотеза сработала плохо. Я пообщался с несколькими брокерами (по крайней мере, они себя так называли) и понял, что культура покупки готового бизнеса в РФ в весьма зачаточной стадии. Какие-то встречи были, но совсем мало и не то. Поэтому пришлось действовать по старинке.

Основной акцент в моем поиске был на ту работу, которую я очень хорошо понимаю - создать перечень компаний в виде гугл таблицы, придумать набор статусов (как в обычной воронке продаж) и начать холодный поиск.

Важно отметить, что критерии поиска компании для покупки сильно отличаются от критериев поиска компании для cash-in инвестирования.

Для инвестиций ты ищешь команду фаундеров, которая сможет добежать до цели этого и следующего раундов.
В случае с покупкой (cash-out для всех фаундеров), вопрос стоит уже иначе: а сможешь ли ты с этой компанией добежать до своих целей? В первую очередь вернуть то, что потратил на покупку.

Поэтому в позиции инвестора, когда находишь серьезные недостатки в мышлении фаундера - это препятствие и блокер, а когда ты покупаешь компанию - слабости фаундера наоборот воодушевляют и пробуждают аппетит. Чем больше ты найдешь таких багов, тем понятней, что делать после сделки).
Хуже, когда видишь, что команда сильная, фаундеры рассуждают здраво, а при этом компания растет слабо - это тревожный знак.

Когда критерии отбора были определены и воронка сформирована, мы с Яниной запустили встречи с компаниями из списка на предмет возможной покупки.

Новая серия совсем скоро, не переключайтесь.

PIR EXPO 2024

Друзья, кто хочет пообщаться лично, буду в Москве на выставке ПИР Экспо (21-24 октября). По традиции, DocsInBox готовит огромный 6-метровый стенд, чтоб было видно наши большие амбиции со всех сторон))
Я буду рассказывать про достижение финансовых целей в ресторанном бизнесе, с живыми примерами, чтобы наши клиенты становились успешней и прибыльней, и мы росли вместе с ними.

Моя лекция — 22 октября в 12:00. Номер стенда — 2G20. Все подробности и расписание лектория здесь: https://docsinbox.ru/pirexpo2024

P. S. Еще на стенде будем разыгрывать стильный мерч и можно будет сразу в нем делать селфи в нашей фотобудке. Будут все радости гедониста, приходите знакомиться!

История про покупку бизнеса.
Часть 1.

Я уже писал, что после экзита, я находился в поисках не только какого-то нового предпринимательского проекта, но и в поисках себя в той деятельности, что будет приносить удовольствие. Я много анализировал свои сильные и слабые стороны, чтобы найти тот проект, с которым у нас будет совместимость.

Возникла гипотеза, что мне интересней путь от 1 к 100, нежели от 0 к 1. Тогда мне на глаза попалась книжка “Buy Then Build”, про предпринимательство через покупку компаний. Такой подход позволяет сократить много времени на стадию поиска PMF (product market fit), первые продажи и разработку продукта. Мне эта идея максимально зашла, я был очень воодушевлен, читая книгу.

У меня уже был положительный опыт в таком направлении - Лемма приобрела 3 компании в свое время. И самый удачной оказалась покупка небольшой компании в Екатеринбурге, благодаря которой мы быстрее сделали результат и заняли хорошую долю рынка в этом городе. Получилось намного быстрее чем в городах, где пришлось закрепляться с нуля.
Книга упала на благодатную почву и я понял, что хочу двигаться в этом направлении.
Согласно книге, чтобы сложился паззл успешной покупки - покупаемая компания должна быть слаба в том месте, где ты силен и сильна в том, где ты слаб.

Мои критерии поиска были сформулированы так:
1. Я решил смотреть компании в сфере B2B, потому что мне это нравится, у меня здесь есть опыт. B2C историю я считаю сложной и капиталоемкой.
2. ИТ-продукт, который продается по модели SAAS. Да, вначале приходится попотеть, но в целом, такой бизнес очень стабилен.
3. Сильный продукт. Это значит, что есть достаточное количество клиентов, которые пользуются сервисом и довольны.
4. Достаточная емкость рынка России, чтобы построить компанию размером 1 мдрд+ руб годовой выручки.
5. Компания цифрами доказала свой PMF, есть значимая выручка от 5 млн в месяц, но при этом пока не встала на рельсы масштабирования и агрессивного захвата рынка.

Вот с такими критериями я приступил к поиску проекта.
Ждите вторую часть 🔜

Ура, это свершилось!

Без полутора месяцев год заняла вся сделка. И на данный момент это самый значительный в моей жизни M&A. Я очень горд и рад, что это произошло.
В свою бытность фаундером Леммы, я уже покупал компании, но это был совсем другой масштаб. Сейчас я провел большую (по своим меркам) сделку - компания DocsInBox приобрела компанию Поинтер!

Моя программа-минимум сделать здесь х5 к 2027 году. Так что работы предстоит много, все как я люблю. На следующей неделе обязательно расскажу подробности, как это случилось. А пока просто очень доволен, принимаю поздравления!

https://www.forbes.ru/tekhnologii/522687-zapasy-sinergii-servis-docsinbox-kupil-platformu-dla-geoprodvizenia-pointer

Один из самых интересных вопросов, после “кто есть предприниматель” это “кто есть руководитель”.
Очевидный ответ, что это человек, который добивается результата через действия своей команды. Но вот каким должно быть мышление руководителя, как это мышление сформировать, чтобы человек рассуждал не только в рамках своего подразделения или своих интересов, но и в интересах компании - это одна из сложных задач.

Есть два тяжелых для меня типа руководителя. Первый - это “защитник профсоюза”. Когда руководитель зачем-то оправдывает, защищает и покрывает слабых сотрудников. Это борцы за какую-то мнимую справедливость, хотя мы знаем что в “бойцовском клубе справедливости нет”, цитируя легендарный фильм.

А второй сложный тип - это “вечный челленджер”. Когда любое предложение по изменению процессов начинает подвергаться сомнению и перебором возможных сценариев, а почему это не сработает. Таких я еще называю “волнорезами”, потому что у этих руководителей самое часто употребляемое слово “невозможно”.

С такими сотрудниками работать максимально энергозатратно, когда каждая встреча заканчивается какими-то спорами. Поэтому с каждым годом мой лимит общения с такими сотрудниками становится все меньше и меньше, я понял, что если я не хочу, то я и не буду)

Мой партнер, Лео Довбенко организовал целую Школу Боссов, чтобы воспитывать руководителей со здоровым майндсетом. 14 октября стартует новый поток.

Крутая инициатива, где есть возможность как линейным сотрудникам познакомиться ближе с реальностью работы руководителя, так и действующим руководителям пересмотреть организацию своей работы.
Записаться можно здесь.

Двухтактная модель продаж.

После экзита я искал новый проект, которым бы мне хотелось заняться. В процессе поиска я понял, что мне сильно больше нравится растить то, что уже есть, чем создавать с нуля. Моя суперсила скорее в том, чтобы делать от 100 до 1000, чем от 0 до 1.
Поэтому я с воодушевлением присоединился к проекту DocsInBox, в котором был инвестором уже очень давно. И я стал плотно заниматься его развитием, решая вполне конкретные операционные задачи. Одна из областей, которую я курирую - это коммерция. Там мы за последние месяцы лета и начало осени пережили много сложных перестановок.

Еще до недавнего времени, при неплохих результатах управляемость системы оставляла желать лучшего. Напомню, коммерция работала так, что входящие лиды попадали в черную коробку, а сейлы эти лиды обрабатывали и что-то из коробки доставали. Я понял, что такая схема плохо масштабируется, тогда мы запустили эксперимент по работе на двухтактной модели продаж. Эксперимент показал себя хорошо и в сентябре мы полностью перешли на новую систему работы. Есть группа квалификаторов, что любой ценой назначает встречи и есть группа сейлов, что по ним продает.

По итогам двух месяцев, есть две новости: хорошая и плохая.
Хорошая новость в том, что мы успешно конвертируем со встречи в продажу и это радует. Наш продукт нужен и продавать мы его можем. Если клиент пришел на встречу, вероятность продажи будет высокая.

Плохая новость - мы не смогли сгенерировать достаточное количество встреч, чтобы выполнять план по продажам. Тут мы пришли к тому что основное ограничение - количество людей, занятых назначением встреч. В среднем, один SDR назначает 40-50 проведенных встреч, а т.к нам нужно больше 1000 встреч, то мы упираемся в найм 20 телемаркетологов. Как вы знаете, должность эта суровая и текучка высокая, а значит, нанять надо еще процентов на 30% больше. Пока мы с этой задачей не справились. Но собрались, ресурсы на найм увеличили, планы поставили и думаю, лед тронулся.
Ждите продолжение наших серий)

Summer’s Gone

Лето выдалось максимально насыщенным, плотно сплетая в себе работу и личные увлечения. Удалось покататься на мотоцикле, по дорогам и вне таковых и будет возможность еще погонять, т.к лето в Ростове продолжается. Большой ресурс ушел на рабочие встречи, принятие важных решений, перестановок. В каких-то областях сделал значительный прорыв, а где-то это только предстоит.

Не обо всем пока могу рассказать, но после 10 октября обязательно напишу важные рабочие новости.

В Доксах тотально перестроили коммерцию и перешли на двухтактную модель продаж, когда отдельная группа занимается обработкой контактов и назначением встреч, а другая группа - закрывает встречи. На эксперименте цифры были хорошие, в реальной жизни пока не все гладко, но я уверен, что мы на правильном пути.

Отношения с сотрудниками.

Продолжу разбирать концепцию “Предпринимательский крест” на своем примере. Взаимоотношения с сотрудниками по этой концепции должны строиться в формате “ты отвечаешь за результат - я вознаграждаю”.

Где у меня возникает путаница? Есть продавцы - суть их контракта очень простая. Они вознаграждаются за выполнение плана, который обычно измеряется в деньгах. Там все понятно - если сотрудник регулярно не выполняет план, он уходит из компании.

Гораздо сложнее с другими должностями, где результат может быть не столь очевиден.
И мне кажется важным разобраться не только в продукте, что предоставляет какой-то сотрудник, но и с заказчиком этого продукта.
Я сталкиваюсь с тем, что один сотрудник или отдел может производить несколько продуктов для разных заказчиков. При этом, заказчики не всегда являются осознанными. Они не понимают, какой сервис они получают и зачем им этот сервис нужен. Условно, отдел обучения создает обученных сотрудников для какого-то подразделения. Но руководитель подразделения не считает обучение ценным, сотрудники обучены плохо или никак. Притом, это может быть действительно так или совсем не так, мнений столько, сколько оттенков серого.

Поэтому в любой такой непонятной ситуации хорошо разбираться не только за какой результат отвечает сотрудник, но и кто является заказчиком этого результата, кто будет его вознаграждать. Кто будет защищать строчку в бюджете по этому сотруднику, доказывать целесообразность и необходимость таких затрат.

Всем привет! Напоминаю, что сегодня в 20.25 буду проводить в Школе трекеров прямой эфир на тему: «Трекинг от стартапа до экзита». Присоединяйтесь!

Трекинг в бизнесе.

Друзья, кто скучал по поим эфирам - есть возможность встретиться.

Я принимаю участие в конференции Школы трекеров Евгения Калинина "Трекинг 2024"

На площадке будут эксперты из самых разных областей: консультанты и продуктологи, супервизоры и инвесторы, бизнес-ангелы и серийные предприниматели — люди, которые растят свой бизнес, учат методикам роста бизнеса, одной из которых является трекинг.

Я буду выступать с темой «Трекинг в бизнесе: от стартапа до экзита».
Расскажу как выглядело мое предпринимательство до внедрения методологии трекинга в компании, как удалось перестроиться и создать большой бизнес там, где у многих не получилось. А потом еще его и продать.

Где это будет:
Спикеры в эфире 9, 10 и 11 сентября, каждый день с 17.00 до 21.00 мск.
В день воркшопов, 12 сентября, отдельное расписание, с 17.00 до 21.30.
Мастер-класс Евгения Калинина 13-17 сентября

Формат мероприятия — вечерние Zoom'ы, с 09.09 по 12.09 после 17.00 по мск

Зарегистрироваться - тут

Партнерская позиция.

Обещал рассказать, как я по итогам обучения в Сколково пересмотрел свои взаимоотношения в разных векторах жизни и работы.

Начнем с бизнес-партнеров. Сейчас в DocsInBox у нас есть несколько соучредителей, часть из которых чисто финансовые инвесторы и трое партнеров, которые находятся в активной предпринимательской позиции в компании.

Я бы отметил, что каждый из нас в Доксе чем-то занимался, но по концепции партнеров “я отвечаю - ты отвечаешь” не были четко определены зоны этой ответственности. Не были сформулированы цели, за которые каждый отвечает. У кого-то ответственность была - а вот комита, что он хочет этим заниматься - не было. И не было ритуала/площадки, где мы друг друга спрашиваем о результатах.

Что мы сделали.

Первое, мы еще раз в виде таблицы очертили зоны ответственности, которые у нас сложились де-факто. Определили, какие там есть метрики, как результат может быть описан. Второе, начали обсуждать, кто за что готов отвечать. На это ушло примерно 13 часов)
Уже в процессе стало понятно, что зоны ответственности у каждого надо перекроить - и это мы сделали.

Мы договорились, что будем на наших регулярных встречах спрашивать метрики и что происходит с ними. И еще мы обсудили, что зоны ответственности не высекаем в камне - готовы быстро менять границы, если выяснится, что кто-то из партнеров не реализует свои сильные стороны в выбранной области.
Посмотрим, что из этого получится, но я итогами встречи был доволен.

Предпринимательский крест.

Один из фреймоворков, который я получил на обучении в Сколково, это концепция с названием «Предпринимательский крест».
Почему именно «крест»? Не в том смысле, что его надо нести, хотя что-то в этом есть.

Суть концепции в том, что у предпринимателя есть 4 основных агента его коммуникационной сети:
1 Близкие.
2 Партнеры.
3 Клиенты.
4 Сотрудники.

Формат взаимоотношений с каждым из участников этой сети разный.
1 Сотрудники: ты отвечаешь за какой-то результат, я тебя вознаграждаю.
2 Партнеры: ты работаешь и отвечаешь за результат и я работаю, отвечаю за результат.
3 Клиенты: я работаю, отвечаю за результат, а клиент вознаграждает.
4 Близкие: я вознаграждаю и ты вознаграждаешь.

Если смотреть на свои взаимоотношения через эту призму, можно понять, где формат и обмен нарушен.
Позже обязательно расскажу, какие решения были мной приняты впоследствии такого анализа.