Просто о росте с Лебедевым

Дистрофия нетворка.

Когда предприниматель плотно занят в своем бизнесе, то он похож на лошадку, у которой на глазах шоры. Он упрямо бежит к своим целям, тотально фокусируясь на них. Такой режим хорош, но у него есть один побочный эффект - «дистрофия нетворка».
Его описывал подробно в своих книгах Александр Кравцов, автор «Найди ментора» и многих других книг.
Это происходит, когда твоя область коммуникаций сужается до сотрудников, с которыми у тебя выстроена операционка. И ты мало общаешься с другими предпринимателями, мало получаешь опыта извне, что приводит к уменьшению энергии. Ты застываешь на одном месте, в одном круге.

По себе я сразу замечаю - как только снижается количество контактов с другими предпринимателями, то чувствую себя хуже.
Хорошо решать эту проблему помогает какое-то оффлайн обучение, потому что ты одновременно общаешься с другими фаундерами и получаешь новые знания. В прошлом году я прошел в Сколково программу «Лидерский апгрейд», мне очень зашло. А сейчас выбираю программу обучения на этот год и склоняюсь к другой программе в Сколково - «Практикум».

Еще сейчас популярен такой формат нетворкинга как форум. На форуме предприниматели откровенно делятся удачами и неудачами не только в бизнесе, но и в личной жизни. Участники форума выносят вопросы на обсуждение, а другие предприниматели за счет своего опыта могут предлагать решения.
Тоже интересный формат взаимодействия.

Хотелось узнать, как вы для себя решаете проблему дистрофии нетворка, что делаете, чтобы поддерживать обмен предпринимательской энергией?

Прошло уже несколько месяцев с момента как DocsInBox купил компанию Поинтер. Напомню, что эту сделку я курировал от начала до конца и затем выстраивал управление компанией после выхода фаундеров.
Конструкция сделки была такова, что фаундеры вышли на 100%, передали полностью дела и уже занялись другими проектами.

Пока по итогам нескольких месяцев могу сказать, что актив удалось не уронить, полет нормальный)

Есть предпосылки к тому, чтоб ускорить рост, но в полной мере оценить успешность сделки можно будет к концу этого года.

💰Опыт покупки компании очень интересный и останавливаться на этом мы не планируем) Поэтому если вы рассматриваете выход или частичный выход из B2B SAAS проекта - пишите мне в личку.

Я рассчитываю в этом году еще одну-две сделки совершить, поэтому может для вас это сообщение тот самый шанс к большим переменам в жизни.

Парадокс времени.

Мы стремимся сокращать время на операционку там, где это возможно. Не обязательно делать встречи по часу, можно стандартный временной слот ограничить 30 минутами. Там, где можно вообще не встречаться, решения принимаются асинхронно. Существенно экономит время запись видео, если нужно что-то показать/презентовать всей команде.

Но что при этом интересно - все существенные прорывы происходят только тогда, когда на эту задачу выделяется много времени. Когда вы прилагаете достаточно усилий, чтобы у вас с партнерами и сотрудниками была одна картина мира. И более того, когда встречи происходят офлайн, лично.

Поэтому если для операционки можно и нужно снижать количество времени, которое мы тратим, то для значимых изменений и прорывов - наоборот - увеличивать и выделять это время.

Пока вы расслабляетесь на выходных, 8,5% года уже прошли. Ни на что не намекаю, но…)

Я ворвался в 2025 год интенсивно, по уже сложившейся традиции. Вначале января отдохнул на Гоа, там катался на байке, а после Индии переместился в Красную поляну, кататься на лыжах. Но похоже переусердствовал, т.к.под конец поездки дала знать о себе спина.

На прошлой неделе полетел в Дубай, где прошла наша регулярная сессия с партнерами. Корректировали курс на год и принимали те решения, которые должны помочь достичь целей.
В ближайшие дни о рабочих новостях расскажу подробней.

Друзья, с наступающим Новым годом! 🎄✨
2024-й был насыщенным и крутым:
🔹 Путешествия – катался на лыжах, гонял на мотоциклах, жил то в палатках, то в пятизвездочных отелях. Иногда с семьей, иногда с друзьями, а порой и в одиночестве.
🔹 Спорт – регулярно ходил в зал, держал форму, устроил несколько эндуро-сессий и увлекся новым спортом – боксом!
🔹 Радости жизни – баловал себя классными «игрушками» для взрослых мальчиков, да и в целом не обижал себя. 😏
🔹 Семья – часто ходили на Квиз всей семьей, иногда даже выигрывали! Младшая дочка пошла в первый класс, старшая – в одиннадцатый. Сейчас вместе волнительно проходим период экзаменов и выбора ВУЗа. А еще вдвоем сдавали IELTS в Дубае – и оба получили 7,5 баллов!
🔹 Развитие – прошел мощное обучение в Сколково на программе «Лидерский Апгрейд». Очень доволен!
🔹 Бизнес – определился, куда направляю всю свою предпринимательскую энергию – это группа DocsInbox. Сделал важный шаг, купив компанию Pointer, чем горжусь. Удалось многое изменить в DocsInbox и Pointer (надеюсь, в лучшую сторону). Много кого уволил, но еще больше – нанял. 😊 Выступил со стендом на главной сцене фестиваля «Гастрит», и шутка про бухгалтера Людмилфу Прокофьевну отлично зашла!
В общем, год был классным. Спасибо ему за все! 🎉 Вперед, в 2025!
Всех с Новым годом! Пусть он принесет счастье, здоровье и новые победы.
P.S. Как всегда, завершаю год в костюме Деда Мороза. 🎅

В предыдущем посте я писал, что сейчас в маркетинге время сложных и долгоиграющих проектов, таких как SEO. Здесь важно отметить, что появление chatGPT драматически меняет подход к производству контента.

Чтобы прокачать ваш сайт через SEO - должно выпускаться много контентных единиц на интересную людям тематику. И если раньше копирайтер писал в одну статью, в неделю, то с помощью chatGPT может написать 9-10 в день. Представьте, какой объем контента сейчас можно сгенерировать. Я даже не говорю про слепое копирование текста, что написал ИИ, а с возможностью менять и привносить что-то свое, новое. Продуктивность все равно может быть в разы выше.

Более того, есть мета-тренд, который говорит о том, что поисковые привычки пользователей перейдут в chatGPT и похожие проекты. А нейросети учатся на данных, которые помещены в интернете. Возникает некий замкнутый цикл - мы генерим контент с помощью ИИ, размещаем его на своих площадках и ИИ опять же учится на этом контенте.

Способ использования chatGPT для SEO продвижения кажется очевидным, но не везде в маркетинговых командах (и в частности, в нашей) я вижу его активное использование. Буду продвигать.

Все что будет - уже есть.
Будущее наступает неравномерно и все, что будет ближайшие 5-10 - уже есть. Взять даже chatGPT - это уже не будущее, а вполне настоящее, но степень его использования даже внутри одной компании неравномерна. Кто-то уже привык использовать ИИ десятки раз в день, а кто-то играется раз в месяц. При этом, если встроить chatGPT в свою жизнь, можно действовать в разы эффективнее и быстрее как предприниматель и руководитель.

Сейчас, когда сотрудники приходят ко мне с какой-то инициативой - изменение процесса или схемы оплаты - я начинаю спрашивать, а была ли попытка задать вопрос через ChatGpt, что он предлагает? Не всегда его ответы стоит воспринимать как истину, конечно, но точно есть важные моменты для размышления.

Долгосрочное и краткосрочное планирование.

Согласны ли с утверждением,, что быстрые способы генерации лидов во многих нишах уходят в прошлое?
В проектах моего периметра, например, в DocsInBox, большое количество лидов мы получаем из органики, влиять на которую напрямую сложно. Компания много лет на рынке, наш продукт для большого количества ресторанов является стандартом, поэтому какие-то бухгалтера переходят из одного заведения в другое и берут нас с собой.

Тем не менее, “быстрые” каналы генерации трафика работают плохо: в контексте лидов мало и продажи очень дорогие. Мы организуем множество вебинаров и по ним экономика сходится, но назвать вебинары быстрым каналом никак нельзя. Сначала мы делаем посевы, чтобы собрать контакты на вебинар, проводим вебинар, потом обзваниваем всех, кто на него зарегистрировался, назначаем встречу, проводим встречу и только потом продаем.

На мой взгляд, установка на быстрые результаты, как было раньше, что ты запустил рекламу в контексте, получил лиды, продал, экономика в плюсе - уходит в прошлое. Теперь необходимо сосредоточиться на долгосрочных решениях. Например, вложиться в SEO. Или создать коммьюнити в телеграм-канале. Такие инициативы не принесут мгновенного результата, и если мыслить краткосрочно, ты никогда их не запустишь. Но проблема в том, что других маркетинговых каналов , где можно быстро получить лиды, не осталось.

📞Поделитесь, как обстоят дела с генерацией лидов в вашем бизнесе? Может быть посоветуете, с кем стоит поговорить, кто делал маркетинг в больших B2B SAAS решениях. Буду рад рекомендации.

Предновогодние хлопоты
В декабре мы не только подводим итоги уходящего года, но и проектируем следующий. Это время, когда важно заглянуть за горизонт и понять, куда двигаться дальше.

Поделюсь основными шагами, которые мы делаем в рамках годового планирования, и что рекомендую сделать каждому предпринимателю:

1. Проверьте актуальность своего рынка.
Посмотрите, как изменился размер рынка, появились ли новые драйверы роста или, наоборот, угрозы. Изучите исследования, анализируйте, что произошло за год и как это отразилось на рынке. Обязательно посмотрите на конкурентов: как они изменились, кто вырос, а кто ушёл.

2. Изучите конкурентов глубже.
Многие предприниматели недооценивают важность анализа конкурентов. Например, далеко не все знают, какой оборот у их топ-3 конкурентов. Загляните в открытые источники, такие как СБИС или аналогичные платформы — такие данные могут вас взбодрить!

3. Вернитесь к своим долгосрочным целям.
Что вы строите и зачем? Каким вы видите свой бизнес через 3-5-7 лет? Напомните себе, ради чего вы начали этот путь, и скорректируйте свои намерения, если это необходимо.

4. Сформулируйте цели на следующий год.
На основе долгосрочных намерений и анализа рынка определите ключевую цель на следующий год. Эта цель должна быть понятна всей вашей команде, а не только вам.

5. Установите ключевые метрики.
Определите, как будете измерять прогресс. Это может быть размер выручки, MRR, число новых клиентов и другие показатели, которые критичны для вашего бизнеса.

6. Составьте годовой операционный план (AOP).
Это ваш план доходов и расходов, который должен быть реалистичным и направленным на достижение целей года.

7. Проверьте структуру компании.
Проанализируйте, насколько текущая структура соответствует вашим целям. Возможно, какие-то роли нужно усилить, а от чего-то можно отказаться.

8. Договоритесь с ключевой командой.
Обсудите с топ-менеджерами их зону ответственности и ключевые метрики на следующий год. Это ваш контракт, где прописано, за что они отвечают, и что они получат в случае успеха (бонусы, премии, рост). Люди должны понимать, зачем они это делают и какие выгоды получат.

Вот такую большую работу рекомендую провести, но вдумчивое планирование точно влияет на итоговый результат.

Парадокс планирования.

Декабрь — это традиционно месяц активного планирования, и в этом процессе я осознал одну важную вещь: мы слишком зациклены на ближайших месяцах, на первом квартале 2025 года, но при этом почти не думаем о четвертом квартале 2025-го, а тем более о 2026-м или 2027 годах.

Парадокс заключается в том, что как предприниматели и топ-менеджеры мы уже не можем существенно повлиять на результаты первого квартала следующего года — все значимые действия для этого должны были быть сделаны раньше. Зато мы вполне можем повлиять на результаты четвертого квартала 2025 года. Поэтому ключевой вопрос: что нам нужно делать сейчас, чтобы к концу следующего года достичь тех показателей, к которым мы стремимся?

Из-за этой узкой фокусировки на краткосрочном мы часто упускаем проекты, которые не дают мгновенных результатов, но критически важны для долгосрочного роста. Например, SEO-оптимизация, создание контентных платформ или инфраструктурных решений — их вклад в ближайший квартал может быть почти незаметным, но именно они обеспечивают значительный прирост в будущем.

Такое искажение приоритетов мешает стратегическому развитию и отрывает нас от возможностей, которые определяют успех компании через год, два или три.

Завершил программу Лидерский апгрейд. Очень доволен! Прорефлексирую и поделюсь идеями!

Совет директоров.

В одном из постов я рассказывал, как запускать совет директоров в компании. Регулярные встречи по-настоящему вовлеченных участников совета директоров могут существенно ускорить рост бизнеса.

Я участвую в совете директоров в своих компаниях, где я партнер или инвестор, а также есть несколько небольших компаний, где я участвую как приглашенный член совета директоров.

В одной такой компании недавно прошел интересный и конструктивный борд. В процессе встречи удалось интенсивно поработать, что дало СЕО заряд оптимизма, открыв новые точки роста своего бизнеса. Стало понятно, где можно усилить конверсию в двух воронках продаж и получить больше клиентов.

Но в конце совета директоров, СЕО попытался передоговориться на меньший план по выручке, тк было уже понятно, что текущая цель труднодостижима.

При этом, на самой встрече, мы с другими участниками борда вплотную погрузились в процесс продаж - послушали звонки, увидели что не ведутся какие-то основные метрики и благодаря этому разбору нашли возможности для буста продаж.

Поэтому в ответ на просьбу СЕО о снижении цели, я задал вопрос:

- А если наши цели были бы ниже, полезли бы мы так глубоко в процессы в поисках новой зоны роста? Или бы все получили свои бабки и на этом разошлись?

На этом все участники совета подтвердили, что так бы и было. Так что решили цели ни в коем случае не уменьшать, а возможно сделать еще более амбициозными.

Ставить цели или нет?

Недавно с партнером дискутировали на тему - нужно ставить цели или нет. Я адепт того, что цели точно должны быть и это важно. Партнер говорит, что цели - это не более чем фантазии, а важнее запланировать действия, которыми будешь улучшать компанию.

Я думал об этом и пришел к мнению, что важно и то и другое, но цели первичней. У меня был разговор с фаундером компании Posiflora, с которой я работаю как ментор. Сейчас уже смело можно сказать, что они лидирующая пос-система для цветочных магазинов и я причастен к этому лидерству. Мы встречались в прошлом году и поставили годовые цели, а сейчас они идут очень близко к ним - скорее всего выполнят. За год они сделали много серьезных инициатив - запустили холодные продажи, поменяли полностью команду маркетинга.
Так вот фаундер сказал такую фразу, которая мне максимально зашла - «если бы мы не поставили амбициозную цель, то нихрена из этого не сделали бы». Цели важны как двигатель каких-то изменений внутри. Человеческий разум ленивый, а цель дает топливо и энергию, чтобы делать.

Поэтому если ты в первую очередь сам с собой договорился, если поставленная цель стала для тебя настоящей, то это точно даст заряд энергии на все инициативы, ведущие к достижению цели.

Мой вывод: планируйте и цели, и инициативы.

Лидерский апгрейд.

Пару недель назад я закончил второй модуль программы «Лидерский апгрейд» в Сколково. Обучение нравится и однозначно рекомендую. Много интересных мыслей в процессе возникает и один из инсайтов в следующем: «То, с чем ты себя отождествляешь, этим ты не управляешь. То, что ты видишь отдельным от себя - этим ты можешь управлять».

В бизнесе это особенно заметно, когда собственник сливается с бизнесом, начинает считать, что он - это и есть бизнес, то тогда теряет рычаги управления. Только находясь в отношении к своему бизнесу в некой позиции наблюдателя, где границы между тобой и бизнесом очерчены, ты способен менять свой бизнес по отношению к тому, как того требуют твои цели.

Т.е есть я и есть мой бизнес, который я создал для решения своих задач - финансовых, задач самореализации, социализации - интересного времяпровождения с людьми, повышение своего статуса.

Мне эта мысль максимально зашла, что я - это не мой бизнес, не его проблемные ситуации, не его сотрудники. Принимать многие решения становится легче, если покрутить эту идею в голове.

История покупки.
Финал.
На основании Term Sheet мы вышли на составление договора купли-продажи. Дальше были уже волнительные, но технические моменты. Подписали договор, оформили сделку, заплатили деньги.
Теперь впереди нас ждет увлекательное путешествие роста - как сделать от текущей цифры х5. Я говорю “мы”, потому что в процессе я понял, что не готов покупать какие-то компании сам.
Сделку проводил я, но компания Поинтер была куплена компанией DocsInBox, поэтому мы вместе с командой DocsInBox будем достигать самых амбициозных целей.

История покупки.

Часть 5.
Due Diligence

Процесс подробного исследования компании состоял из нескольких этапов:
1. Бухгалтерско-финансовый. Изучали всю финансовую отчетность, налоговую отчетность, все бухгалтерские базы данных.
2. Юридический. Смотрели все правоустанавливающие документы, права на интеллектуальную собственность, договоры с программистами (что права на интеллектуальную собственность оформлены корректно).
3.Исследование команды. Здесь выборочно общались с ключевыми сотрудниками, узнавали как все работает, какие процессы внутри.
4. Продуктовый. Изучали в чем заключается продуктовая ценность, какими сценариями реально пользуются клиенты. Проводили выборочные интервью как с действующими клиентами, так и с бывшими.

Это была достаточно серьезная работа в течение месяца, после которого мы сделали заключение - компания нас устраивает.

История покупки.
Часть 4.

Встреча с фаундером Поинтера прошла бодро, т.к. у ребят был вполне предметный интерес. Фаундер предоставил достаточную информацию, чтобы я мог посмотреть цифры и был готов обсуждать определенную сумму. У него как у собственника были свои ожидания, у меня - мое предложение) Мы поторговались, и на словах договорились о конкретной сумме, с которой готовы идти дальше.

Отдельно хочу сказать, как много есть недоверия в нашей бизнес-культуре, когда речь идет о цифрах и метриках компании. Люди страшно боятся показывать свои данные. Особенно это смешно, когда цифры в компании настолько маленькие, что смысла их скрывать я вообще не вижу. Разве что предприниматель сам стесняется такое говорить вслух.
✖️Если у вас есть предположения, откуда в России такой страх сказать сколько у тебя клиентов, поделитесь.

Мне очень импонировало на наших встречах с Поинтером, что фаундер был достаточно открыт и о цифрах говорил спокойно, хотя компания уже не маленькая.

После устной договоренности мы перешли к составлению Term sheet или договора о намерениях. Некоторое время у нас заняло положить на бумагу то, о чем мы договорились устно.

Опять же к вопросу о недоверии - многие компании боятся открывать доступ к своим данным, своим отчетам, но при этом, хотят узнать оценку компании. Так вот, для того, чтобы договориться об оценке и подписать Term sheet не надо показывать все банковские выписки. Достаточно дать какие-то базовые данные по выручке, клиентам, P&L (как были в моей анкете), и уже на основе этого можно выйти на диалог о сумме сделки.

Term sheet содержал основные условия сделки: сумма сделки, этапы, обязательства фаундеров. Описание заняло буквально пару листов. И этот этап у нас закончился успешным подписанием договора о намерениях.

Дальше расскажу о самом длительном этапе Due Diligence.

История о покупке компании.
Часть 1.
Часть 2.
Часть 3.

А дальше началась самая неромантичная часть, называется - работа. Мы составили список интересных B2B SAAS компаний определенного размера и начали разными способами выходить на фанудеров с предложением пообщаться по поводу инвестиций. Я решил, что заход “хочу купить вашу компанию” может неподготовленного человека шокировать, поэтому инвестиции более деликатный способ поговорить о деле.

Все начиналось с личной встречи, на которой я рассказывал о себе и знакомился с фаундером. Спрашивал о продукте, о каких-то базовых метриках, которые собственник был согласен открыть. На встрече я сразу говорил, что есть интерес покупки компании с целью ее дальнейшего развития. Если человеку было интересно, то я отправлял очень простенькую анкету по покупке. Это самом деле был очень простой бриф - выручка, кол-во клиентов и самый простой P&L.
И здесь вы догадываетесь что происходило.

Много раз на встрече собственник говорил - да, мне интересно. Я скидываю анкету и он пропадает. Через пару недель спрашиваешь, так что, будешь заполнять или нет? Он обещает все заполнить и снова тишина. Проходит еще время, уже сам собственник пишет, что мне очень нужно, давайте возобновим разговор. Ты соглашаешься, опять просишь анкету-то заполнить. Он думает: “ах ты ж душнила” и пропадает. Таких случаев было много.

Особенно забавно, когда фаундер на встрече боялся (или стеснялся) сказать, какая у него выручка или МРР, но при этом спрашивал: “А 100 млн может стоить моя компания?”. Ты ему отвечаешь: “Может, заполняй анкету”. Он пропадал на какое-то время и возвращался с уточняющим с вопросом: “Ну а 70 млн может стоить?”. Я отвечал: “И даже 70 может, заполняй анкету”. Что вы думаете? Снова пропадал.
С разными людьми на разных стадиях мы приостанавливали общение. Иногда я понимал, что мне компания не подходит, а иногда ожидания фаундеров были запредельные. Чаще всего просто - общение не шло дальше потому что настоящего интереса продавать компанию не было.

В итоге мы встретились с одним из фаундеров компании Поинтер. Там у нас сразу сложился конструктивный диалог, о чем я расскажу в следующем посте.

Ребята, помню что вы ждете продолжения истории про покупку - пока не успел. У меня было несколько насыщенных дней - продолжение обучения в Сколково по программе «Лидерский апгрейд», а потом участие в крупной ресторанной выставке ПИР Экспо.
Встретился со старыми знакомыми на ПИРе, 2 раза выступил - и от Доксов, и от Поинтера, пообщался с клиентами, довольными и не очень, а сегодня вернулся домой. Продолжение скоро будет!

Часть 2. Поиск.

В книжке “Buy Then Build” одна из важных рекомендаций по тому, как найти компанию для покупки - связаться с брокерами, дать им критерии отбора и они помогут найти потенциальных продавцов и провести переговоры. В жизни эта гипотеза сработала плохо. Я пообщался с несколькими брокерами (по крайней мере, они себя так называли) и понял, что культура покупки готового бизнеса в РФ в весьма зачаточной стадии. Какие-то встречи были, но совсем мало и не то. Поэтому пришлось действовать по старинке.

Основной акцент в моем поиске был на ту работу, которую я очень хорошо понимаю - создать перечень компаний в виде гугл таблицы, придумать набор статусов (как в обычной воронке продаж) и начать холодный поиск.

Важно отметить, что критерии поиска компании для покупки сильно отличаются от критериев поиска компании для cash-in инвестирования.

Для инвестиций ты ищешь команду фаундеров, которая сможет добежать до цели этого и следующего раундов.
В случае с покупкой (cash-out для всех фаундеров), вопрос стоит уже иначе: а сможешь ли ты с этой компанией добежать до своих целей? В первую очередь вернуть то, что потратил на покупку.

Поэтому в позиции инвестора, когда находишь серьезные недостатки в мышлении фаундера - это препятствие и блокер, а когда ты покупаешь компанию - слабости фаундера наоборот воодушевляют и пробуждают аппетит. Чем больше ты найдешь таких багов, тем понятней, что делать после сделки).
Хуже, когда видишь, что команда сильная, фаундеры рассуждают здраво, а при этом компания растет слабо - это тревожный знак.

Когда критерии отбора были определены и воронка сформирована, мы с Яниной запустили встречи с компаниями из списка на предмет возможной покупки.

Новая серия совсем скоро, не переключайтесь.

PIR EXPO 2024

Друзья, кто хочет пообщаться лично, буду в Москве на выставке ПИР Экспо (21-24 октября). По традиции, DocsInBox готовит огромный 6-метровый стенд, чтоб было видно наши большие амбиции со всех сторон))
Я буду рассказывать про достижение финансовых целей в ресторанном бизнесе, с живыми примерами, чтобы наши клиенты становились успешней и прибыльней, и мы росли вместе с ними.

Моя лекция — 22 октября в 12:00. Номер стенда — 2G20. Все подробности и расписание лектория здесь: https://docsinbox.ru/pirexpo2024

P. S. Еще на стенде будем разыгрывать стильный мерч и можно будет сразу в нем делать селфи в нашей фотобудке. Будут все радости гедониста, приходите знакомиться!

История про покупку бизнеса.
Часть 1.

Я уже писал, что после экзита, я находился в поисках не только какого-то нового предпринимательского проекта, но и в поисках себя в той деятельности, что будет приносить удовольствие. Я много анализировал свои сильные и слабые стороны, чтобы найти тот проект, с которым у нас будет совместимость.

Возникла гипотеза, что мне интересней путь от 1 к 100, нежели от 0 к 1. Тогда мне на глаза попалась книжка “Buy Then Build”, про предпринимательство через покупку компаний. Такой подход позволяет сократить много времени на стадию поиска PMF (product market fit), первые продажи и разработку продукта. Мне эта идея максимально зашла, я был очень воодушевлен, читая книгу.

У меня уже был положительный опыт в таком направлении - Лемма приобрела 3 компании в свое время. И самый удачной оказалась покупка небольшой компании в Екатеринбурге, благодаря которой мы быстрее сделали результат и заняли хорошую долю рынка в этом городе. Получилось намного быстрее чем в городах, где пришлось закрепляться с нуля.
Книга упала на благодатную почву и я понял, что хочу двигаться в этом направлении.
Согласно книге, чтобы сложился паззл успешной покупки - покупаемая компания должна быть слаба в том месте, где ты силен и сильна в том, где ты слаб.

Мои критерии поиска были сформулированы так:
1. Я решил смотреть компании в сфере B2B, потому что мне это нравится, у меня здесь есть опыт. B2C историю я считаю сложной и капиталоемкой.
2. ИТ-продукт, который продается по модели SAAS. Да, вначале приходится попотеть, но в целом, такой бизнес очень стабилен.
3. Сильный продукт. Это значит, что есть достаточное количество клиентов, которые пользуются сервисом и довольны.
4. Достаточная емкость рынка России, чтобы построить компанию размером 1 мдрд+ руб годовой выручки.
5. Компания цифрами доказала свой PMF, есть значимая выручка от 5 млн в месяц, но при этом пока не встала на рельсы масштабирования и агрессивного захвата рынка.

Вот с такими критериями я приступил к поиску проекта.
Ждите вторую часть 🔜

Ура, это свершилось!

Без полутора месяцев год заняла вся сделка. И на данный момент это самый значительный в моей жизни M&A. Я очень горд и рад, что это произошло.
В свою бытность фаундером Леммы, я уже покупал компании, но это был совсем другой масштаб. Сейчас я провел большую (по своим меркам) сделку - компания DocsInBox приобрела компанию Поинтер!

Моя программа-минимум сделать здесь х5 к 2027 году. Так что работы предстоит много, все как я люблю. На следующей неделе обязательно расскажу подробности, как это случилось. А пока просто очень доволен, принимаю поздравления!

https://www.forbes.ru/tekhnologii/522687-zapasy-sinergii-servis-docsinbox-kupil-platformu-dla-geoprodvizenia-pointer

Один из самых интересных вопросов, после “кто есть предприниматель” это “кто есть руководитель”.
Очевидный ответ, что это человек, который добивается результата через действия своей команды. Но вот каким должно быть мышление руководителя, как это мышление сформировать, чтобы человек рассуждал не только в рамках своего подразделения или своих интересов, но и в интересах компании - это одна из сложных задач.

Есть два тяжелых для меня типа руководителя. Первый - это “защитник профсоюза”. Когда руководитель зачем-то оправдывает, защищает и покрывает слабых сотрудников. Это борцы за какую-то мнимую справедливость, хотя мы знаем что в “бойцовском клубе справедливости нет”, цитируя легендарный фильм.

А второй сложный тип - это “вечный челленджер”. Когда любое предложение по изменению процессов начинает подвергаться сомнению и перебором возможных сценариев, а почему это не сработает. Таких я еще называю “волнорезами”, потому что у этих руководителей самое часто употребляемое слово “невозможно”.

С такими сотрудниками работать максимально энергозатратно, когда каждая встреча заканчивается какими-то спорами. Поэтому с каждым годом мой лимит общения с такими сотрудниками становится все меньше и меньше, я понял, что если я не хочу, то я и не буду)

Мой партнер, Лео Довбенко организовал целую Школу Боссов, чтобы воспитывать руководителей со здоровым майндсетом. 14 октября стартует новый поток.

Крутая инициатива, где есть возможность как линейным сотрудникам познакомиться ближе с реальностью работы руководителя, так и действующим руководителям пересмотреть организацию своей работы.
Записаться можно здесь.

Двухтактная модель продаж.

После экзита я искал новый проект, которым бы мне хотелось заняться. В процессе поиска я понял, что мне сильно больше нравится растить то, что уже есть, чем создавать с нуля. Моя суперсила скорее в том, чтобы делать от 100 до 1000, чем от 0 до 1.
Поэтому я с воодушевлением присоединился к проекту DocsInBox, в котором был инвестором уже очень давно. И я стал плотно заниматься его развитием, решая вполне конкретные операционные задачи. Одна из областей, которую я курирую - это коммерция. Там мы за последние месяцы лета и начало осени пережили много сложных перестановок.

Еще до недавнего времени, при неплохих результатах управляемость системы оставляла желать лучшего. Напомню, коммерция работала так, что входящие лиды попадали в черную коробку, а сейлы эти лиды обрабатывали и что-то из коробки доставали. Я понял, что такая схема плохо масштабируется, тогда мы запустили эксперимент по работе на двухтактной модели продаж. Эксперимент показал себя хорошо и в сентябре мы полностью перешли на новую систему работы. Есть группа квалификаторов, что любой ценой назначает встречи и есть группа сейлов, что по ним продает.

По итогам двух месяцев, есть две новости: хорошая и плохая.
Хорошая новость в том, что мы успешно конвертируем со встречи в продажу и это радует. Наш продукт нужен и продавать мы его можем. Если клиент пришел на встречу, вероятность продажи будет высокая.

Плохая новость - мы не смогли сгенерировать достаточное количество встреч, чтобы выполнять план по продажам. Тут мы пришли к тому что основное ограничение - количество людей, занятых назначением встреч. В среднем, один SDR назначает 40-50 проведенных встреч, а т.к нам нужно больше 1000 встреч, то мы упираемся в найм 20 телемаркетологов. Как вы знаете, должность эта суровая и текучка высокая, а значит, нанять надо еще процентов на 30% больше. Пока мы с этой задачей не справились. Но собрались, ресурсы на найм увеличили, планы поставили и думаю, лед тронулся.
Ждите продолжение наших серий)

Summer’s Gone

Лето выдалось максимально насыщенным, плотно сплетая в себе работу и личные увлечения. Удалось покататься на мотоцикле, по дорогам и вне таковых и будет возможность еще погонять, т.к лето в Ростове продолжается. Большой ресурс ушел на рабочие встречи, принятие важных решений, перестановок. В каких-то областях сделал значительный прорыв, а где-то это только предстоит.

Не обо всем пока могу рассказать, но после 10 октября обязательно напишу важные рабочие новости.

В Доксах тотально перестроили коммерцию и перешли на двухтактную модель продаж, когда отдельная группа занимается обработкой контактов и назначением встреч, а другая группа - закрывает встречи. На эксперименте цифры были хорошие, в реальной жизни пока не все гладко, но я уверен, что мы на правильном пути.

Отношения с сотрудниками.

Продолжу разбирать концепцию “Предпринимательский крест” на своем примере. Взаимоотношения с сотрудниками по этой концепции должны строиться в формате “ты отвечаешь за результат - я вознаграждаю”.

Где у меня возникает путаница? Есть продавцы - суть их контракта очень простая. Они вознаграждаются за выполнение плана, который обычно измеряется в деньгах. Там все понятно - если сотрудник регулярно не выполняет план, он уходит из компании.

Гораздо сложнее с другими должностями, где результат может быть не столь очевиден.
И мне кажется важным разобраться не только в продукте, что предоставляет какой-то сотрудник, но и с заказчиком этого продукта.
Я сталкиваюсь с тем, что один сотрудник или отдел может производить несколько продуктов для разных заказчиков. При этом, заказчики не всегда являются осознанными. Они не понимают, какой сервис они получают и зачем им этот сервис нужен. Условно, отдел обучения создает обученных сотрудников для какого-то подразделения. Но руководитель подразделения не считает обучение ценным, сотрудники обучены плохо или никак. Притом, это может быть действительно так или совсем не так, мнений столько, сколько оттенков серого.

Поэтому в любой такой непонятной ситуации хорошо разбираться не только за какой результат отвечает сотрудник, но и кто является заказчиком этого результата, кто будет его вознаграждать. Кто будет защищать строчку в бюджете по этому сотруднику, доказывать целесообразность и необходимость таких затрат.

Всем привет! Напоминаю, что сегодня в 20.25 буду проводить в Школе трекеров прямой эфир на тему: «Трекинг от стартапа до экзита». Присоединяйтесь!

Трекинг в бизнесе.

Друзья, кто скучал по поим эфирам - есть возможность встретиться.

Я принимаю участие в конференции Школы трекеров Евгения Калинина "Трекинг 2024"

На площадке будут эксперты из самых разных областей: консультанты и продуктологи, супервизоры и инвесторы, бизнес-ангелы и серийные предприниматели — люди, которые растят свой бизнес, учат методикам роста бизнеса, одной из которых является трекинг.

Я буду выступать с темой «Трекинг в бизнесе: от стартапа до экзита».
Расскажу как выглядело мое предпринимательство до внедрения методологии трекинга в компании, как удалось перестроиться и создать большой бизнес там, где у многих не получилось. А потом еще его и продать.

Где это будет:
Спикеры в эфире 9, 10 и 11 сентября, каждый день с 17.00 до 21.00 мск.
В день воркшопов, 12 сентября, отдельное расписание, с 17.00 до 21.30.
Мастер-класс Евгения Калинина 13-17 сентября

Формат мероприятия — вечерние Zoom'ы, с 09.09 по 12.09 после 17.00 по мск

Зарегистрироваться - тут

Партнерская позиция.

Обещал рассказать, как я по итогам обучения в Сколково пересмотрел свои взаимоотношения в разных векторах жизни и работы.

Начнем с бизнес-партнеров. Сейчас в DocsInBox у нас есть несколько соучредителей, часть из которых чисто финансовые инвесторы и трое партнеров, которые находятся в активной предпринимательской позиции в компании.

Я бы отметил, что каждый из нас в Доксе чем-то занимался, но по концепции партнеров “я отвечаю - ты отвечаешь” не были четко определены зоны этой ответственности. Не были сформулированы цели, за которые каждый отвечает. У кого-то ответственность была - а вот комита, что он хочет этим заниматься - не было. И не было ритуала/площадки, где мы друг друга спрашиваем о результатах.

Что мы сделали.

Первое, мы еще раз в виде таблицы очертили зоны ответственности, которые у нас сложились де-факто. Определили, какие там есть метрики, как результат может быть описан. Второе, начали обсуждать, кто за что готов отвечать. На это ушло примерно 13 часов)
Уже в процессе стало понятно, что зоны ответственности у каждого надо перекроить - и это мы сделали.

Мы договорились, что будем на наших регулярных встречах спрашивать метрики и что происходит с ними. И еще мы обсудили, что зоны ответственности не высекаем в камне - готовы быстро менять границы, если выяснится, что кто-то из партнеров не реализует свои сильные стороны в выбранной области.
Посмотрим, что из этого получится, но я итогами встречи был доволен.

Предпринимательский крест.

Один из фреймоворков, который я получил на обучении в Сколково, это концепция с названием «Предпринимательский крест».
Почему именно «крест»? Не в том смысле, что его надо нести, хотя что-то в этом есть.

Суть концепции в том, что у предпринимателя есть 4 основных агента его коммуникационной сети:
1 Близкие.
2 Партнеры.
3 Клиенты.
4 Сотрудники.

Формат взаимоотношений с каждым из участников этой сети разный.
1 Сотрудники: ты отвечаешь за какой-то результат, я тебя вознаграждаю.
2 Партнеры: ты работаешь и отвечаешь за результат и я работаю, отвечаю за результат.
3 Клиенты: я работаю, отвечаю за результат, а клиент вознаграждает.
4 Близкие: я вознаграждаю и ты вознаграждаешь.

Если смотреть на свои взаимоотношения через эту призму, можно понять, где формат и обмен нарушен.
Позже обязательно расскажу, какие решения были мной приняты впоследствии такого анализа.

После обучения в Сколково сильно задумался о своей жизни как единственном самом важном проекте и своем отношении к нему.
Как то, чем я занимаюсь, помогает мне реализовывать свою личную стратегию, раскрываю ли я свои таланты, как в этом участвует моя семья.

И этот же вопрос я стал задавать на собеседованиях топ-менеджерам: какой они видят свою личную стратегию, как хотят дальше реализовать ее и уже через эту призму смотреть на работу, бизнес-задачи.

В том числе, мне стало интересно рассматривать и семью как тот двигатель, который может тебя где-то мотивировать, где-то возвращать в реальность - а точно ли тебе это надо, а что это даст?

И очень удачно, что мой бизнес-партнер Лео Довбенко вместе с Филиппом Гузенюком устраивают большое оффлайн-мероприятие в Москве 31 августа как раз на тему «Личная стратегия». Это практикум, где будем учиться создавать будущее в гармонии между тремя сферами: Я-Семья-Дело. Будет интересно получить новый фрэймворк и взгляд на то, как встроить семью в свои отношения с бизнесом)

Что будет в повестке:
1 - Инструменты для создания синергии между своим Я, Семьей и делом.
2 - Успешные стратегии компаний уровня FORBES от лидеров рынка.
3 — Разборы реальных кейсов предпринимателей

Мероприятие пройдёт 31 августа в Москве (конгресс-центр HYATT REGENCY).

От меня личный промокод на скидку 40% (!!!): LICHSTRAT
Регистрация здесь: https://ownstrategy.ru/?utm_source=Lebedev

Работая над своей персональной стратегией, я решил раз в год баловать себя каким-то серьезным обучением.

В этом году выбор пал на программу Сколково «Лидерский апгрейд». График максимально плотный - 6 дней обучения, и каждый день начинается в 5 утра с йоги.
Потом идут лекции, практики, функциональные тренировки.

Работаем до 11 ночи, разбирая самые глубокие вопросы - формирование предпринимательской позиции, поиск своих сильных сторон и поиск той деятельности, которая лучшим образом проявляет талант.

Очень интересно, насыщенно, уже хочется пойти дальше на программу «Практикум» в следующем году.

Как лечить конфликт кофаундеров.

Считается, что самая частая проблема смертности бизнеса, когда его продукт клиентам не особо нужен. Если продакт маркет фит отсутствует, то бизнес обречен.

У меня нет статистики, но по моим ощущениям, вторая распространенная причина смертности - это разногласия партнеров. Это может сильно бизнес потрепать. Я сталкивался с партнерским конфликтом и в своих проектах и почти во всех проектах, где я был ментором.

Начиная разбирать бизнесовые проблемы, мы так или иначе приходили к тому, что первопричина - разногласия между кофаундерами. Плохая новость - это может привести к краху бизнеса, а хорошая - есть лекарство. Но лечиться нужно таким способом, который никто не любит и который все стараются избегать.
Называется он - разговаривать словами через рот. Способ универсальный, работает в 100% случаев. Но не обещаю, что будет легко.

Для того, чтобы начать лечить конфликт фаундеров, нужно сделать ряд шагов.
1) Создать площадку для коммуникаций. Запустить регулярные встречи, на которых происходит собрание совета директоров, где СЕО бизнеса (обычно один из кофаундеров) докладывает другим партнерам текущие результаты. Здесь же инициируется обсуждение каких-то разногласий.

Каждый раз, когда ко мне заходит на трекинг новая команда, то нулевая задача стоит - сначала разобраться кто СЕО в бизнесе.

Примечательно, если есть несколько партнеров - один из них СЕО, а один, допустим, коммерческий директор, то на совете директоров их роли инвертируются. Здесь уже СЕО выступает в роли докладчика и он отчитывается перед своими партнерами, пока кофаундеры могу задавать неудобные вопросы. Меняется иерархия.

2) Второй важный шаг - синхронизировать ваши цели. Чаще всего, все конфликты начинаются из-за разных целей. Т.к. партнеры любят спорить, как им что-то делать, изначально не договорившись, а ради чего. Ведь именно цели будут определять действия и их порядок.
Поэтому постоянно на партнерских сессиях нужно к целям возвращаться, актуализировать, поднимать их значимость.

▶️Что интересно, есть несколько дружеских компаний, которые пригласили меня поучаствовать в совете директоров, потому что сами договориться не могут. И это помогло кофаундерам совершить прорыв в плане разрешения своих конфликтов. Где-то определили кто СЕО, где-то договорились о целях и синхронизировали ожидания, где-то договорились об объеме дивидендов за которые отвечает СЕО.

Если нужна помощь запустить ваш совет директоров, пишите, обсудим.

У моего партнера, Лео Довбенко, есть крутая традция - он для нескольких своих компаний уже больше 20 лет организует слет на острове в Ленинградской области.

С одной стороны, это возможность провести время с коллегами на природе, пожить в палатках, совместно организовать себе и быт и кухню. Остров - масштабное мероприятие, где принимало участие больше 100 человек. И даже никого там не забыли и не потеряли)

Но с другой стороны, для топ-менеджеров были организованы еще дополнительные активности, и я провел на острове 4 ночи. Мне было уже чересчур, особенно это отразилось в килограммах, что я набрал)

Решения.

Обещал рассказать, какие решения были приняты по итогам нашего эксперимента с конверсией в продажах.
К сожалению, не самые веселые. Но как посмотреть)

Я сразу принял для себя, что двухтактным продажам быть. На это повлияли цифры эксперимента, да и в целом, примеры других успешных B2B компаний.

К сожалению, вместе с этим пришлось принимать и решения по людям. Мы закончили сотрудничество с коммерческим директором, который работал много лет и сделал существенный вклад в развитие компании.

Я посчитал, что совместно нам долго и сложно будет идти в эти изменения. И плюс потому что эксперимент по структуре инициировался не коммерческим директором, хотя в моей картине мира, этого хотелось бы.

А я обзавелся в один день более чем 10-ю прямыми подчиненными))
Сейчас я делаю трансформацию по переходу на двухтактную модель продаж. После завершения проекта, уже буду опять выходить из операционки и ставить коммерческого директора.

Всем привет! Давно не проводил эфиров и вот есть повод. Школа трекеров проводит серию вебинаров «Как предпринимателю выйти на новый уровень». Сегодня я буду одним из приглашенных гостей, поделюсь своим опытом управления компанией, как получилось построить такую систему, чтобы при выходе из бизнеса все работало без вас.

Время: 5 августа (сегодня) в 19.00

Зарегистрироваться можно по ссылке:

https://t.me/Growth_Tracking_School_bot?start=66ac0dd2cd60ce120605b506
Буду рад видеть!