Управление запасами и прогнозирование спроса

Ваш гид по профессиональным событиям 2025 года

Январь — время строить планы на год, и чтобы упростить вам эту задачу, мы подготовили список ключевых событий по логистике и закупкам на 2025 год, которые рекомендуем посетить.

Среди них:

🔹28-й Московский Международный Логистический Форум
🔹«Неделя Российского Ритейла»
🔹20-й Форум директоров по закупкам
🔹И ещё более 10 других выставок и конференций, на которых вы сможете узнать о трендах и новых технологиях в ритейле, логистике и управлении закупками.

💬 Посещение таких мероприятий — отличная возможность для обмена опытом, расширения деловых контактов и повышения своей квалификации!

🗓️ Календарь событий с подробным описанием и ссылками на организаторов уже на нашем сайте: fnow.ru/event. Список постоянно обновляется.

Какие профессиональные мероприятия посещаете вы и какие можете рекомендовать коллегам? Поделитесь в комментариях!

Изменения в Forecast NOW! за 2024 год, которые помогут повысить прибыль и лучше контролировать ситуацию

Продолжаем подводить итоги. Хотим рассказать об изменениях в Forecast NOW!, которые были в 2024 году.

Несколько лет подряд мы делали упор на развитие алгоритмической базы и добились в этом существенных успехов. Поэтому в прошлом году в приоритет мы поставили другие направления:

🔹 Проактивное поведение программы. Теперь программа уведомляет пользователей о ситуациях, которые могут привести к критическим последствиям, и предлагает рекомендации, как их избежать. Это может быть уведомление о возможном дефиците на конкретном филиале, изменении траектории спроса на товар, которая не всегда заметна для специалистов, или уведомление о дисбалансе товаров на складах и предложением перебалансировать их по определенным параметрам.

🔹 Улучшение юзабилити и новый интерфейс. Долгое время мы собирали обратную связь от клиентов, как именно они пользуются программой, что удобно, а что нет. На основе пользовательского опыта мы подготовили список изменений. Частично изменилась логика работы некоторых функций. Продумали расположение наиболее часто и наиболее редко используемых элементов, а также определили расположение блоков, которое раньше затрудняло работу пользователей. Учли все нюансы и пожелания и полностью обновили интерфейс, сделав его отвечающим современным стандартам.

🔹 Оптимизация работы базы данных. Мы провели анализ баз, предоставленных нашими клиентами, выявили слабые места, которые можно оптимизировать. Сделали специальный раздел для администраторов, который работает по принципу светофора и подсвечивает, что нужно оптимизировать. Теперь регулярное выполнение анализа и оптимизации позволяет увеличить скорость работы программы до 30%.

При этом мы продолжали работать над алгоритмами и расширением функционала. В статье рассказываем обо всех изменения по порядку.

Как и зачем сегментировать клиентов?

Когда нужно делать анализ клиентов? В отличие от анализа ассортимента, сегментация клиентов не так распространена. Она может потребоваться дистрибьюторам, чтобы лучше понимать потребности групп клиентов или, например, отделу маркетинга ритейлеров, чтобы разрабатывать стратегии привлечения и удержания клиентов.

Обычно выделяют два типа сегментации клиентов: техническую и аналитическую

Техническая сегментация связана с объединением клиентов в системах учёта. Например, один и тот же клиент может быть представлен несколькими юридическими лицами, которые система воспринимает как разных клиентов.
Аналитическая сегментация — это когда мы группируем клиентов по определённым признакам, таким как объём покупок или размер компании. Это позволяет:

🔹 Анализировать потребности различных групп.
🔹 Проводить целевую аналитику.
🔹 Прогнозировать поведение клиентов.

Задачи аналитической сегментации могут быть разными. Например, это может быть сбор данных для более глубокого анализа на уровне, который находится между отдельным клиентом и конкретным товаром. Это помогает не только понять потребности клиентов, но и разработать маркетинговые стратегии.

Рассмотрим подробнее два вида сегментации – ABC и RFM-анализ:

ABC-анализ клиентов

Принцип анализа такой же, как при анализе ассортимента, о котором мы рассказывали в прошлом посте. ABC-анализ помогает понять, какие клиенты приносят наибольшую прибыль и как их можно классифицировать. В категорию A попадают клиенты, приносящие 80% прибыли, в категорию B — 15% и в категорию C — 5%.

ABC-анализ позволяет более целенаправленно использовать ресурсы маркетинга и продаж, помогает оптимизировать наше взаимодействие с клиентами и улучшать стратегии управления, например, предлагать разные условия клиентам из разных групп.

RFM-анализ клиентов

Этот метод особенно полезен для бизнесов с большим количеством клиентов, например, для интернет-магазинов в сегменте B2C. Однако он применим и в B2B-секторе, например, для дистрибьюторов.

RFM расшифровывается как Recency, Frequency, Monetary:

🔹 Recency (давность последней покупки) – когда клиент в последний раз совершал покупку.
🔹 Frequency (частота покупок) – насколько часто клиент совершает покупки.
🔹 Monetary (сумма покупок) – общая сумма, потраченная клиентом.

В зависимости от конфигурации этих параметров, мы можем выделять разные сегменты клиентов. Например, с клиентами из верхних категорий можно усиливать взаимодействие, предлагая им специальные условия или бонусы, а клиенты из средних и нижних категорий могут стать целью маркетинговых кампаний для возвращения их активности.

RFM-анализ помогает оптимизировать маркетинговые усилия, нацелив их на наиболее перспективные группы.
Подробнее, как проводить такой анализ, мы рассказываем в статье

Топ-12 полезных постов на нашем канале за 2024 год

Решили начать год с пользы и сделали для вас подборку самых топовых, на наш взгляд, публикаций, которыми делились с вами в прошлом году. Если пропустили, обязательно прочитайте!

🔹 Разрабатывать систему управления запасами самостоятельно или внедрить готовое стороннее решение?
🔹 Сколько стоит разработать собственную систему управления запасами в 2024 году?
🔹 Как сократить страховой запас и при этом увеличить продажи
🔹 В чем преимущество вероятностных прогнозов?
🔹 Как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный прогноз спроса
🔹 Как оценить структуру ассортимента
🔹 Что нужно сделать перед внедрением системы управление запасами
🔹 Связь точности прогнозирования и экономической эффективности
🔹 Как ставить цели по SMART в управлении запасами
🔹 Как подготовиться к изменениям в управлении товарными запасами
🔹 Что нужно учитывать при внедрении изменений в компании
🔹 Почему цифровая трансформация терпит неудачу и что с этим делать

Ставьте👍, если было полезно!

Тонкости применения ABC-анализа

ABC-анализ — самый распространённый инструмент в логистике и управлении запасами. Он достаточно прост в освоении, но при этом позволяет решить широкий спектр задач: от простого ранжирования ассортимента до формирования политики управления запасами.

Из-за этого ABC-анализ часто используют как единственный универсальный метод для управления запасами. Мы этого делать не рекомендуем. Как и любой другой инструмент, ABC-анализ имеет свои особенности и ограничения, о которых важно помнить.

Сделали для вас подборку полезных материалов на эту тему:

🔹 ABC-анализ ассортимента продукции, цели и задачи на примере
🔹 ABC-анализ по касательным
🔹 Тонкости проведения ABC анализа. Практические вопросы
🔹 Какие задачи можно решить с помощью ABC анализа
🔹 Анализ ассортимента (ABC и XYZ, методика проведения, примеры)

Почему цифровая трансформация терпит неудачу и что с этим делать

Делимся выжимкой статьи с сайта https://demand-planning.com/ о неудачах при цифровой трансформации. Автор статьи – эксперт в области планирования спроса и поставок с более чем 20-летним опытом, лауреат премии за достижения в области бизнес-прогнозирования и планирования.

Автор выделяет несколько основных причин неудач.

Трансформация – это масштабные изменения, а люди не любят перемен

Изменения пугают. Даже небольшие корректировки, такие как обновление приложения, вызывают дискомфорт. Когда мы говорим о цифровой трансформации, это не просто изменение, а целая серия крупных изменений. Логично, что без грамотного управления этот процесс встречает сопротивление.

Одна из самых распространённых ошибок – предполагать, что все видят ценность трансформации так же, как вы. На самом деле большинство сотрудников сопротивляются, если им не объяснить причины изменений и их выгоды. Здесь ключевую роль играет образовательный процесс. Пользователи должны понимать не только, что меняется, но и почему.

Успех зависит от вовлечённости команды

Каждый успешный проект начинается с вовлечения команды. Обучение не должно ограничиваться узкой группой экспертов. Необходимо регулярно общаться с конечными пользователями, обсуждать их задачи и демонстрировать, как изменения упростят их жизнь. Чем больше сотрудники понимают выгоды трансформации, тем меньше сопротивления вы встретите.

Чемпион изменений – главный актив

Проекты часто терпят неудачу из-за отсутствия чемпиона изменений. Это должен быть человек из команды, который пользуется уважением, поддерживает трансформацию и помогает другим адаптироваться.

Например, в одном из проектов компания провалила несколько попыток внедрить новое ПО из-за сопротивления ключевого сотрудника. Только после того, как был назначен чемпион изменений из числа сотрудников, имеющих авторитет в компании, проект сдвинулся с мёртвой точки. Этот человек стал мостом между скептиками и новой системой, помогая внедрить новшества, несмотря на отдельное сопротивление.

Карты процессов – ваш фундамент

Часто компании не анализируют текущие и целевые процессы, из-за чего новые инструменты настраиваются неэффективно. Создание карт процессов позволяет понять разницу между тем, как работает компания сейчас, и тем, как она должна работать в будущем. Это основа для успешной настройки инструментов и минимизации ошибок.

Компании, которые игнорируют этот этап, обычно настраивают новые инструменты под старые процессы, что приводит к неэффективности.

Новые инструменты требуют нового мышления

Самая большая ошибка – это попытка заставить новые инструменты работать так же, как старые. Это превращает мощные решения в громоздкие и неудобные системы, которые мешают росту бизнеса. Вместо этого важно сосредоточиться на том, какие результаты вы хотите получить, и настроить инструменты под эти цели.

Начните с обсуждения желаемого результата с пользователями, а затем сопоставьте их пожелания с возможностями нового инструмента. Такой подход позволяет избежать ловушки старого мышления и раскрыть потенциал новой системы.

Успех изменений зависит от вовлечённости команды, наличия чемпиона изменений, чёткого понимания процессов и отказа от старого подхода. Это требует усилий, но правильная стратегия позволяет преодолеть сопротивление и достичь поставленных целей. Трансформация – это о людях, и их поддержка станет ключом к успеху.

Как взять под контроль товарные запасы в компании

Недавно у нас была серия постов о том, как внедрять изменения в управление запасами в компании. Мы рассмотрели несколько тем:

🔹 С чего начать, если вы считаете, что у вас что-то не так с управлением товарными запасами
🔹 Как ставить цели по SMART в управлении запасами
🔹 С чем сравнивать показатели при анализе товарных запасов?
🔹 Как подготовиться к изменениям в управлении товарными запасами
🔹 Практические советы при подготовке к изменениям
🔹 Что учитывать при внедрении изменений в компании?
🔹 Практические советы при внедрении изменений. Часть 1
🔹 Практические советы при внедрении изменений. Часть 2

Сегодня у нас завершающий пост на эту тему, и речь пойдет про систему контроля изменений. Без неё любые изменения обречены на провал.

Система контроля изменений

После того как мы поставили цели, провели анализ и определили, что и как нужно менять, и, возможно, даже промоделировали изменения, нам нужна система контроля и проверки показателей. Это мы должны делать с определенной периодичностью. Например, один раз месяц или один раз в два месяца проверять коэффициенты оборачиваемости, если у вас есть цель по снижению периода оборачиваемости.

Очень важно проверять не только целевой показатель, но и другие. Например, коэффициент оборачиваемости растет, но при этом может снижаться упущенная прибыль и уровень сервиса.

Нужно сделать маркерами несколько показателей и проверять их регулярно. Например, если мы видим, что растут неликвиды, склады переполнены и товар не уходит, увеличились жалобы покупателей, недостаток товара, часто приходится перебрасывать товар из одного магазина в другой – это ненормальная ситуация. Обычно запасы должны быть сбалансированы в магазинах.

Это всё может быть маркерами, которые сигнализируют нам, что что-то идет не по запланированным изменениями. Их нужно отслеживать регулярно.

Это достаточно простая и очевидная рекомендация, но при этом на практике она используется редко.

Практические советы при внедрении изменений. Разбираем кейсы. Часть 2.

В предыдущей части мы рассмотрели проблемы избыточного запаса и дисбаланса сезонных товаров. Продолжаем разбор.

Резко пропадают продажи, хотя полки полные

Резкое исчезновение продаж при полном ассортименте на полках вызывает тревогу. Если товар, продающийся ежедневно, вдруг перестаёт продаваться несколько дней, необходимо быстро разобраться в ситуации.

Один из методов, который помогает анализировать такие ситуации — это частотный анализ. В рамках частотного анализа мы вычисляем, как часто товар должен продаваться. Например, в 95% случаев товар продаётся ежедневно, в 3% — через день, а в 1% — через пять дней.

Если ожидалось, что товар будет продан с 90% вероятностью через 3 дня, но фактически это происходит через 5 дней, это сигнализирует о проблеме. Возможные причины: неправильное размещение товара, отклеившиеся ценники или перекрытие другими товарами. Важно иметь систему, позволяющую быстро выявлять и устранять такие проблемы.

Товар в наличии, а прибыль не растёт

Полные полки не всегда означают эффективность, и здесь важно изменить подход. Стоит понимать, что полупустые полки в магазине — это не обязательно плохо. Важно оценивать ситуацию в терминах прибыли. Насколько дополнительные запасы товара с высоким уровнем сервиса оправдывают свои затраты на хранение? Если товар низкомаржинальный, относится к группам B или C и при этом продаётся регулярно, складировать его в большом объёме может быть невыгодно.

Такие товары занимают много места, их хранение обходится дорого, а прибыль от продаж остаётся небольшой. В таких случаях поддерживать высокий уровень сервиса для них экономически нецелесообразно

Таким образом, полупустые полки могут быть следствием осознанного подхода к запасам, направленного на повышение прибыли. Эффективность управления измеряется не количеством товара, а финансовым результатом.

Большие списания товара

Основная сложность в учёте сроков годности связана с необходимостью контролировать не только общий срок годности товара, но и сроки отдельных партий. Например, на складе могут находиться партии с разными сроками: одна заканчивается через 3 дня, другая — через 5, а третья — через 10.

Для эффективного управления важно, чтобы система запасов или модель прогнозирования учитывала эти данные, хотя это может быть непросто. Использование системы, отслеживающей сроки каждой партии, позволяет избежать потерь и оптимизировать процессы.

Недовоз товара по вине поставщика

Это распространённая проблема, влияющая на наличие ассортимента. Чтобы минимизировать риски, важно рассчитывать уровень сервиса поставщика. Зная частоту и масштабы задержек, можно закладывать страховой запас для предотвращения дефицита.

Однако это лишь один из множества возможных подходов. В каждом бизнесе рекомендации зависят от отраслевой специфики и характера проблемы, требуя индивидуального подхода.

Сегодня пятница, а значит у нас очередная задача по управлению товарными запасами.

Что за товар ежедневного спроса отображен на красном графике? Обратите внимание на пики продаж.

Правильный ответ: куриное яйцо.

28 ноября мы провели вебинар "IBP или S&OP: что подойдет вашей компании?"

На нем разобрали, что из себя представляют обе методологии, чем они различаются, где применимы, для каких компаний и ситуаций подходит каждая из них.

Для тех, кто пропустил и не смог присутствовать лично, выкладываем запись вебинара.

Также запись можно посмотреть:
На Youtube
На Rutube
На VK видео

Еще одна пятничная загадка. На этот раз немного посложнее. В таблице — коэффициент сезонности для конкретной товарной позиции. Что это за товар?

Подсказка: непродовольственный товаров из торговой сети.

Пишите свои предположения в комментариях.

Правильный ответ: уголь для мангала.

❗️Через час, в 12:00, начинаем вебинар «IBP или S&OP: какой подход подойдет вашей компании?»

Поговорим про сходство и различие подходов, какие преимущества для бизнеса несет их внедрения и для каких компаний подходит каждый из них.

Присоединяйтесь по ссылке: https://pruffme.com/landing/u707573/ibp_ili_sop

Практические советы при внедрении изменений. Разбираем кейсы.

Продолжаем говорить про внедрение изменений в компании. На этот раз рассмотрим несколько проблемных ситуаций, с которыми часто сталкиваются компании, разберем из-за чего они возникают и как их можно решить.

Слишком большой запас по поставщику или группе товаров

Часто компании вынуждены решать проблемы избыточного запаса у поставщика или по определённой группе товаров. В таких случаях важно разобраться, как формируются заказы у этого поставщика и насколько обоснованы нормативы.

Например, если заказы поставщику делаются раз в неделю, а норматив рассчитан на два месяца, это явное несоответствие. У некоторых клиентов заказы формируются ежемесячно, но нормативы покрывают полгода. Итог: товар либо находится в пути, либо заполняет склад без необходимости.

Часто причины кроются в логистических особенностях, рисках задержек поставок или высокой маржинальности товара. Однако даже в таких случаях нормативы должны соответствовать реальным потребностям, чтобы избежать избытка.

Также следует учитывать ограничения поставщиков, например, бонусные условия. Скидка в 10% при заказе от 5 млн рублей выглядит выгодной, но может привести к избыточному запасу и увеличению складских затрат.

Для решения таких ситуаций необходимо анализировать условия поставок и заказы в целом: как они формируются, какие уровни сервиса применяются, насколько обоснованы нормативы. Такой подход помогает оптимизировать запасы, сократить перерасход и избежать затоваривания.

Большое количество неликвида после завершения сезона

Сезонные товары часто становятся причиной дисбаланса на складе. В начале сезона их не хватает, а по завершении остаются излишки, которые приходится утилизировать или хранить до следующего года. Например, с приходом зимы склад может быть заполнен кроссовками и плавками, не имеющими спроса.

Классический пример — шины. Ошибки в закупках приводят либо к дефициту, либо к переполнению склада, что влияет на продажи и прибыль. Если доля сезонных товаров в ассортименте мала, например, 10%, такие ошибки менее критичны. Но при высокой доле ошибки могут серьёзно ударить по бизнесу.

Если работа с сезонными товарами вызывает сложности, нужно проанализировать подходы к расчёту сезонности. Какие методы применяются — стандартные, трендовые модели или другие? Как собираются данные и рассчитываются коэффициенты? В некоторых системах коэффициенты определяются автоматически, но их стоит проверить на логичность.

Например, если система выделяет высокий спрос на товар зимой, это нужно подтвердить. Если значение верное, его сохраняют. Если коэффициент занижен, возможно, не учтены всплески спроса или тренды, что может привести к нехватке или избытку товаров.

Важно сопоставлять расчёты с экспертной оценкой. Если коэффициенты вызывают сомнения, их нужно перепроверить или скорректировать. Проверка на здравый смысл помогает избежать серьёзных ошибок и сбалансировать запасы сезонных товаров. Да, есть параметры, которые сложно оценить логически, но для коэффициентов сезонности проверка на здравый смысл остаётся ключевым шагом.

В этот четверг, 28 ноября, проведем вебинар «IBP или S&OP: какой подход подойдет вашей компании?». На нем разберём, что представляют из себя обе методологии, чем они различаются, для каких компаний и ситуаций подходит каждая из них.

Спикер вебинара, Евгений Викторов, записал для вас короткое приглашение.

Подробности и регистрация по ссылке: https://bit.ly/3OoAcMD

Небольшая пятничная загадка. На графике отображены продажи по дням. Что это группа товаров продуктовой сети? Делитесь предположениями в комментариях. Правильный вариант напишем позже.

Многие в комментариях написали алкоголь. И это правильный ответ. А если точнее, то на графике отображены продажи пива.

Мы добавили в канал бота для обратной связи. Теперь вы можете задать вопросы через него или предложить тему для публикации, о которой хотели бы узнать больше.

Что учитывать при внедрении изменений в компании?

Мы уже писали про постановку целей по SMART и о том, как подготовиться к изменениям. А также давали практические советы.

После того как вы поставили цели и провели дополнительный анализ, станет понятно, что нужно менять. После этого начинается обсуждение возможных решений: какие изменения помогут достичь поставленных задач?

Подходы к управлению запасами варьируются. Можно изменить всю систему целиком, например, внедрив новое программное обеспечение для управления запасами. Однако не всегда требуется кардинальная перестройка. Иногда достаточно изменить отдельные элементы: снизить нормативы, пересмотреть подход к выбору поставщиков или изменить расчёты сезонности. Каждый метод имеет свои преимущества, и выбор подхода зависит от конкретной ситуации.

Единая методология для всех подразделений

Об этом мы писали ранее, но повторяем еще раз, так как это одна из важнейших составляющих. Прежде чем приступить к изменениям, необходимо иметь общую методологию для всех подразделений. Это гарантирует, что цель понятна всем, не противоречит другим задачам и поддаётся измерению. Методология также должна чётко определять, как оценивается достижение цели и какие критерии успеха будут применяться.

Моделирование изменений в компании

Следующий важный этап — моделирование изменений. Например, если предполагается увеличить частоту заказов у поставщика с одного до двух раз в неделю, это может привести к снижению объемов поставок и повышению оборачиваемости. Однако важно заранее оценить последствия: возрастёт ли нагрузка на процесс приёмки? Есть ли у поставщика минимальные ограничения, которые сделают такую схему неэффективной? Без этих оценок изменения могут стать дополнительной и бесполезной работой.

Желательно использовать инструменты или расчётные модули для моделирования. Это позволяет заранее спрогнозировать, как новые параметры (например, пересчитанные коэффициенты сезонности) повлияют на уровень запасов и заказы. Сравнение результатов моделирования с ожидаемыми показателями помогает определить, насколько корректны принятые решения, и скорректировать их, если результаты не соответствуют ожиданиям.

Система трекинга и контроль промежуточных результатов

Разработка методологии и моделирование — лишь часть процесса. Для успеха необходимо внедрить систему регулярного мониторинга. Например, если целью является снижение доли сверхзапасов в течение шести месяцев, нужно ежемесячно отслеживать прогресс. Анализ промежуточных результатов позволяет понять, идёт ли проект по плану или требуется внесение корректировок.

Важно учитывать не только основную цель, но и сопутствующие показатели. Например, снижение сверхзапасов может сопровождаться ростом упущенной прибыли или недовольством клиентов. В таких случаях потребуется пересмотреть стратегию формирования заказов, чтобы избежать негативных последствий.

Эти этапы — ключевые шаги к созданию устойчивой и эффективной системы управления запасами.

📹 Делимся видеокейсом компании «Энергомикс»

Недавно мы рассказывали, как помогли компании в 1,5 раза снизить период оборачиваемости и на 20% сократить потери от дефицита.

А сегодня — слово нашим клиентам. В видео Вячеслав Яковлев, куратор внедрения Forecast Now! в ГК «Энергомикс» рассказывает, почему в компании остановились именно на нашем решении, как проходил процесс внедрения и какие результаты мы получили.

Как сэкономить на страховом запасе?

Часто компании имеют раздутый страховой запас, в котором заморожена существенная доля оборотных средств. Как его сократить, чтобы в случае чего не попасть в дефицит, не всегда понятно. Разные товарные группы требует разных подходов.

Мы подготовили подробное руководство, в котором разбираем методы управления страховым запасом. Из него вы узнаете:

🔹 Как рассчитать страховой запас.
🔹 Какие факторы влияют на его величину.
🔹 Как можно его сократить без ущерба для объема продаж.
🔹 Можно ли вообще обойтись без страхового запаса.
🔹 Как управлять страховым запасом через уровень сервиса и многое другое.

Более 30 страниц полезной информации с примерами и конкретными рекомендациями.
https://fnow.ru/rukovodstvo-kak-sekonomit-na-strakhovom-zapase?utm_source=telegram&utm_medium=post&utm_campaign=white-paper-safety-stock

Практические советы при подготовке к изменениям

В прошлом посте мы затронули тему подготовки к изменениям. Теперь хотим поделиться несколькими рекомендациями, основанными на нашем опыте работы с клиентами.

🔹 Не загоняйте себя в рамки. Этот совет может показаться общим, но у него есть конкретное применение. Например, используя АВС-анализ, мы делим ассортимент на группы и, исходя из этого, можем формировать управленческие политики. При этом у нас может быть уникальный якорный товар или товар нашего бренда, пусть даже не очень маржинальный. Но это якорный товар, за которым приходит клиент, и он должен быть на полках.

Если у вас есть такие товары, они могут попасть в определенную группу, но к ним нельзя применять тот же подход, что и к остальным товарам группы.

🔹 Не забывайте про особые товары — новые, товары под заказ, не складской ассортимент или товары с отрицательной маржой, которые нам нужны для маркетинга и промо. У нас могут быть товары, к которым не нужно подходить со стандартными инструментами. Важно не забывать, что иногда товары требуют индивидуального подхода.

🔹 Не усложняйте ранжирование, особенно при использовании ABC-анализа. У нас есть опыт коллег, которые разработали 27 классов товаров по разным АВС-анализам и пытались ими управлять. Это может быть проблематично. При нечеткой механике классификации сложно настроить и отслеживать все классы. Лучше использовать ABC-анализ в простом формате, сосредоточив внимание на грамотном отборе товаров и аккуратной агрегации данных по складам. Не стоит делать один инструмент основой всей системы управления.

🔹 Если что-то работает, не спешите с изменениями. Например, если показатели для группы товаров стабильны и растут (пусть и медленнее, чем на рынке) возможно, менять стратегию не стоит. Предложения аналитиков могут быть полезны, но любые изменения несут риск: привычные процессы могут нарушиться, и показатели ухудшатся. Если серьезных проблем нет, вероятно, достаточно мелких корректировок. Конечно, есть риск отстать от конкурентов без обновлений, но важно тщательно взвесить все риски и принять осознанное решение.

🔹Там, где это возможно, нужно оценивать в деньгах. Часто обсуждают точность прогнозов и математических моделей, но важно помнить, что цель управления запасами — увеличение прибыли или сокращение расходов.

Например, если дефицит по группе высок, мы можем рассчитать, во сколько нам обойдется повышение уровня сервиса на 2%, и сравнить этот показатель с ожидаемой прибылью. Стоит учитывать, что повышение уровня сервиса ведет к росту запасов, что также может означать затраты на хранение и риски списания, особенно для товаров с коротким сроком годности. В конечном счете выгоды могут оказаться незначительными.

Подробнее об оценке показателей мы писали здесь.

🔹 Не забывайте про KPI. Если мы ставим цели, они должны быть связаны с KPI сотрудников, и эти KPI не должны противоречить друг другу. Например, цель отдела продаж — рост продаж, а у отдела закупок — снижение списаний. Эти цели могут конфликтовать: продажи вводят новые товары, увеличивая ассортимент и запасы, а списания при этом растут. Закупки, в свою очередь, стремятся снижать списания. Поэтому цели должны быть синхронизированы между отделами, а премирование — основываться на нескольких показателях, а не на одном.