ЗРЕЛОЕ ЛИДЕРСТВО с Евгенией Климановой

Выдохнула! Спасибо всем кто откликнулся за и добрые слова! ❤️ Ваша обратная связь вдохновляет делиться с своими мыслями и впредь! Всех с днем влюбленных!❤️

Тут мне сказали, что мои посты, хоть и полезные, но слишком длинные.

Мол, "читать столько букв в наше время — это подвиг!"

Я, конечно, сначала подумала: ну, моя-то аудитория явно интеллектуальная, осилит.

А потом задумалась: может, действительно, стоит подстраиваться под ритм жизни и разбивать посты на части?

Как вам удобнее меня читать: целиком и сразу или дозировано, маленькими порциями, как серию увлекательных глав?

Помогите разрешить эту дилемму 🤔

Надеюсь, что убедила вас в прошлом своем сообщении, что базовые управленческие навыки может освоить почти каждый.

А как насчет среднего и высшего звена руководителей?

Каждый ли способен эффективно управлять большим подразделением или целой компанией?


На мой взгляд, нет.

Задача управленцев такого уровня — разрабатывать стратегии и строить системы.

Для этого нужен масштаб мышления. А это не тот навык, который можно развить с помощью книг или курсов MBA.

Масштаб мышления — это врожденная способность видеть обьемно картину происходящего, замечать причинно-следственные связи, понимать, что и как влияет на компанию, и планировать действия на годы вперед, чтобы достичь стратегических целей.

Когда провожу стратегические сессии регулярно вижу как топ-менеджерам, не обладающим стратегическим мышлением, сложно выдержать обсуждение будущего.
Головная боль, психоз и нервный смех - их защитные реакции.

Будущее оно же в голове, а стратегия достижения этого будущего — это абстракция, и работать с ней тяжело, особенно для тех, кто привык действовать по четким инструкциям здесь и сейчас.

Например, на недавней сессии один из участников, высококвалифицированный специалист схватился за голову и простонал: «Такой уровень абстракции мне тяжело выдержать».

А на прошлой неделе на сессии для сети пекарен управляющие этих пекарен на второй день попросили разрешить им вернуться на работу. Они честно сказали: «У нас голова идет кругом, отпустите нас обратно в пекарни, там нам всё понятно!»

Что это значит для владельцев бизнеса?

Нужно ли отказываться от стратегических сессий?

Вовсе нет!

Не вовлекать менеджеров в стратегию ?

Тоже нет!

Тогда что делать?

Какие есть варианты? 😊

Каждый ли способен руководить?

Мой опыт обучения взрослых людей показывает, что любой человек со средними способностями способен освоить базовые управленческие навыки: планирование, делегирование, контроль и обратную связь.

Управление сродни вождению автомобиля: если у вас есть зрение и базовые навыки, вы сможете водить. Так и с менеджментом — проблема часто заключается не в недостатке способностей, а в отсутствии мотивации.

Пример: я знаю коммерческого директора компании, которая торгует медицинским оборудованием. Он по-прежнему сам ездит на встречи с клиентами и занимается продажами. Несмотря на требования руководства создать систему продаж, обучить менеджеров и развивать альтернативные каналы сбыта, то есть УПРАВЛЯТЬ, он ссылается на занятость и продолжает выставлять счета.

Почему?

Ему нравится продавать — он получает удовольствие от самого процесса. А вот управлять людьми и строить систему ему неинтересно.

Ещё один пример: финансовый директор крупной компании. Он обожает работать с цифрами и вместо того, чтобы развивать полноценный финансовый отдел, до сих пор сам строит графики и отчеты. Ему это понятно, приносит удовольствие.

Эта проблема особенно актуальна сегодня, когда компании стремятся закрыть кадровый дефицит, переводя специалистов на руководящие позиции.

Специалисты, в свою очередь, соглашаются на повышение ради зарплаты или статуса, но по сути не берут на себя новые обязательства.

В результате они занимают не свои места, что тормозит развитие компании и может обойтись бизнесу очень дорого — потерями и отставанием на рынке.

Моя рекомендация для руководителей:

1. Прежде чем повышать сотрудника, обсудите с ним, действительно ли он готов и мотивирован к переходу на новую роль.
Долгое время, я как руководитель, ошибочно считала, что все и каждый стремится расти вертикально. Мне даже в голову не приходило, что кому то может не нравиться руководить.

2. Помогите ему освоить базовые управленческие навыки (в помощь книга П. Безручко «Практики регулярного менеджмента» или курсы по управлению исполнением). Мы не позволим управлять автомобилем человеку без знаний правил вождения и практики. Так почему же мы так легко бросаем человека управлять людьми без обучения базовым навыкам?

3. Ответьте себе честно на два вопроса:
a. Верю ли я, что у него хватит способностей, чтобы справиться?
b. Верю ли я, что у него будет мотивация справиться?

Если хотя бы на один из вопросов ответ отрицательный, перестать себя обманывать и понять, что продуктивность этого сотрудника будет выше в его текущей роли, а управление стоит доверить тому, кто к этому действительно стремится.

Он тоже человек!

От руководителя требуют многого. Он всегда должен быть уверенным, собранным, быстро принимать решения . Но что происходит, если лидер теряет уверенность или допускает ошибку?

На тренинге «Зрелое лидерство» есть игра, в которой я прошу одного из участников стать лидером. И вот, еще минуту назад он был просто коллегой, а теперь — руководитель.

Бывшие коллеги сразу же ожидают от него четких указаний. По правилам игры, лидер не получает никакой информации — он также как и они в полной неопределенности, не знает что делать.

Сначала все выжидают, терпеливо ждут, когда он начнет командовать. Но вот проходит время, и наступает раздражение:

"Почему он ничего не делает?"

Чуть позже — разочарование. Лидер, теряющий контроль, вызывает у команды негатив.

В такие моменты собрать команду и вернуть её к совместной работе становится практически невозможно. В итоге — игра проиграна.

И вот что интересно: за всё время, что я провожу эту игру, только дважды участники проявляли желание помочь своему лидеру.

В одном случае участница воскликнула: «Давайте ему поможем, это ведь наша общая игра!»
И это был редкий момент осознания командной ответственности.

В другом — в Таджикистане, когда назначенный лидер растерялся, один из молодых участников подошёл ко мне и спросил: «Как я могу ему помочь? Что нужно сделать, чтобы спасти игру?»

Но, увы, это скорее исключения.

В большинстве случаев участники злятся на своего растерявшегося лидера, осуждает его за бездействия — и в итоге проигрывают все.

Знакомо? В жизни часто происходит то же самое.

Руководителю предъявляют высокие требования: он должен быть ВСЕГДА уверенным, энергичным, умным, решительным — и, разумеется, не совершать ошибок.

А что происходит, если лидер допускает ошибку?

Вместо поддержки команда начинает шептаться за его спиной, осуждать, критиковать.

Как только появляется слабина, на него обрушиваются с обвинениями. И никто не задумывается о том, что руководитель тоже человек. Он тоже может испытывать страх, сомнения, усталость. Но ему это не прощают. Он не имеет права на слабость.

Почему так происходит?

Руководители сами создают такой образ непогрешимости, или же коллективное мышление диктует правила, по которым лидер всегда должен быть безупречным, как вожак в стае?

Как создать поддерживающую среду и окружить себя командой, которая будет действовать сообща, даже когда лидер теряет уверенность в сложной ситуации?

На эти вопросы вы получите ответы на открытом тренинге «Зрелое лидерство».

14-16 марта в Екатеринбурге проведу открытый трехдневный тренинг, на котором мы поговорим о том:

1. Что отличает зрелого лидера и как создавать здоровую рабочую среду в команде, в которой есть взаимоподдержка?

2. Как научить людей в команде уважать, доверять, брать ответственность, договариваться и вместе добиваться результата?

3. Как научиться требовать результат от себя и других, держать фокус команды на главном?

Открытые тренинги «Зрелое лидерство» провожу редко, в основном только для компаний. Успевайте

Описание и подробности здесь

"Они его съели!"

На стратегической сессии команда топ-менеджеров заявляет:

"Нам нужен операционный директор, который наконец-то наведет порядок, поставит систему управления!"

Генеральный соглашается, находит профессионала, человека с опытом, готового взяться за изменения.

Спустя полгода спрашиваю, как дела, вписался ли новый человек?

— Они его съели! — с усталостью отвечает генеральный. — И не только его. Еще двух брали на эту позицию, и с каждым разом одно и то же. Команда сначала соглашается, говорит, что это тот самый человек, а потом... противостояние. Жалобы, недовольства. Говорят, что он ломает то, что они строили, не вписывается в нашу культуру. В итоге —топчемся на месте.

Мне это хорошо знакомо по своему управленческому опыту.

Команда вроде бы ждет изменений, хочет новых людей, но как только новичок приходит и что-то меняет, начинается сопротивление.

Топ-менеджеры находят ошибки, критикуют любые шаги. И делают это не напрямую, а через «откровенные разговоры» один на один с директором: «Мы же болеем за компанию!».

Каждый новый человек, которого ты приводишь для перемен, становится жертвой этой невидимой войны.

В итоге ты снова и снова сталкиваешься с их недовольством, чувствуешь себя в ловушке.

И вот уже сам начинаешь сомневаться, а тот ли это человек?

В какой-то момент проще отказаться от изменений, чем постоянно разбираться с жалобами команды.

Что делать?

Вот три проверенных способа:

1. Нужно найти в себе силы и открыто поговорить с командой, обсудить с топ-менеджерами, что происходит на самом деле без претензий и обвинений. Лучше это делать с внешним модератором, нужна нейтральная позиция, иначе велика вероятность, что менеджеры снова «закидают» жалобами.

Задача модератора - помочь команде осознать свои паттерны поведения, увидеть свои реакции и протесты изменениям, откопать истинные мотивы такого поведения, и конечно, проявить свою вторичную выгоду – не меняться, несмотря на декларативную готовность.

Это глубокий откровенный разговор, регулярно веду такие встречи для клиентов , и вижу как после них все для всех становится на свои места.


2. Лидеру важно иметь Видение будущего компании. Если у тебя есть ясное представление о том, куда идет компания, и почему нужны эти изменения, легче выдерживать давление и протесты команды. Когда же у генерального у самого нет уверенности, что изменения нужны, легко поддаться коллективному давлению, начать сомневаться в своих решениях и идти на поводу у менеджеров.

3.Регулярные совместные встречи с командой и новым сотрудником помогают снизить напряжение. Для нового человека это будет большая поддержка. А для команды - сигнал, что перемен не избежать, что руководитель контролирует ситуацию, и манипулировать им уже не получится. Тогда у команды меньше шансов "съесть" возмутителя их спокойствия.

Зрелое лидерство — это способность удерживать позицию и одновременно быть гибким, слышать команду, но не давать ей управлять твоими решениями.

Это умение видеть саботаж и действовать уверенно, несмотря на давление.

Руководителей, которые периодически встречаются с такими ситуациями, приглашаю на тренинг "Зрелое лидерство" в Екатеринбурге 14-16 марта.

Будем развивать качества лидера, который способен вести компанию через изменения, не теряя себя и своих решений.

Подробности здесь

Вчера закончила вести трехдневную стратегическую сессию в Нижнем Новгороде.

План сессии был расписан поминутно на три дня.

Знаете, когда он посыпался?

Уже в первой половине первого дня! 🤭

Люди — живая система. Один вопрос неожиданно тригернул команду.

И вот уже траектория дискуссии меняется и мы понимаем, что вопрос всей сессии звучит совсем по-другому.

В итоге команда вышла на концептуальную стратегию , а директор в конце поделился выводом:

«оказывается, результат, который не планировал, может тоже нравиться».

Раньше я волновалась, когда отходила от плана сессии, да и любого плана. Ведь план для того и пишется, чтобы ему следовать…

Но, как говорил Д. Эйзенхауэр: _«Планы бесполезны, но планирование бесценно».

План — это ориентир, но не догма. План сессии на три дня, конечно, нужен — это опора. Он даёт заказчику уверенность, а мне — каркас встречи.

Но и важно уметь слышать группу, ее настроение, подхватывать то, что не было сказано вслух, и двигаться туда, где действительно важно. Именно в такие моменты рождаются ценные инсайты.

А что с планами , которые команда делает на стратегической сессии?

Кейс.

С одной из компаний мы проводили стратегическую сессию в конце февраля 2020 года. Ровно через месяц нас всех закрыли на карантин по ковиду.

И мне казалось, что это была самая бесполезная сессия, ведь план, который разработала компания , уже через месяц можно было выбросить. Тогда все у всех пошло кувырком.

А когда мы встретились с клиентом год спустя и он снова заказал стратегическую сессию, я была удивлена.

Спросила, не разочаровались ли они в планировании.

Ответ был неожиданным: _«Благодаря тому, что мы тогда всей командой сплотились, поняли, куда и как двигаться, проработали противоречия, это позволило нам быстро принимать решения в кризис и завершить сложный 2020 год с максимальной прибылью».

Вот она — яркая иллюстрация: планирование важно, даже если план сам по себе утратил актуальность.

Выводы:

1. Жёсткое следование плану иногда может навредить. Важно сверяться с планом, но уметь вовремя адаптироваться к текущей ситуации.


2. Люди — не механизмы. Они могут удивить вопросами, которые открывают новые перспективы. Это и есть настоящая ценность командной работы.

3. План нужен, но не как ограничение, а как основа для импровизации. Уверенность в процессе приходит не от строгого выполнения сценария, а от умения быстро реагировать на изменения.

4. Слушайте команду и пространство. Настроение, атмосфера и неявные сигналы могут дать больше информации, чем формальные отчёты (видеть не только фигуру, но и фон).

А какие у вас отношения с планами?

Итак, что делать если сотрудники не готовы или не хотят идти в амбициозные проекты или цели? (продолжение предудущего поста)


Видела разное поведение руководителей в таких ситуациях, опишу 3 стратегии:

Первая стратегия: «С вами или без вас, я это сделаю !»

Руководитель понимает, что идти на поводу у сотрудников, которые не могут или не хотят развития чревато для бизнеса. Он внимательно смотрит с кем он сможет пойти в бой, а кого оставить в тылу. Он формирует команду «прорыва» как из своих, кто готов, так из привлеченных новых.
Меняется орг структура:

- создается отдельное подразделение: группа запуска новых проектов, дирекция по развитию бизнеса или департамент трансформации. Такие команды могут сосредоточиться на внедрении новых стратегий, не отвлекаясь на рутинные задачи.

- Перераспределяются полномочия и зоны ответственности, в пользу тех кто готов брать на себя ответственность за изменения, и одновременно ограничиваются в полномочиях те, кто тормозит процесс прорыва. Это позволяет и двигаться быстро, и не изматывать всех сотрудников без исключения.

2-я стратегия. «Ребята, я в вас верю!»

Если руководитель верит в потенциал текущей команды, то имеет смысл их подтянуть, дать возможность прийти в нужную форму для прорыва. Организуются обучения, выезды на бизнес-экскурсии в передовые предприятия, меняется система мотивации.

3-я стратегия: « Без резких движений»

Руководитель отказывается от радикальных изменений в пользу постепенного перехода к ним. И это порой бывает разумно.
Я видела, что бывает, когда руководитель настаивал на своем, внедрял передовые проекты слишком рано, когда команда или рынок не были к ним готовы. Ничего хорошего это не приносило, кроме разочарования и потери денег.

Предполагаю, есть еще варианты действий.
Как всегда, совет один - быть в контакте с реальностью и действовать по ситуации😊

Недавно слушала подкаст с молодым успешным управленцем, который с гордостью рассказывал о своём пути к успеху.

Его главный принцип: не останавливаться на достигнутом и постоянно ставить перед собой и командой амбициозные цели. «Те, кто не готов к прорывам — слабаки, им не место в моей компании», — подытожил он уверенно.

Когда-то я думала точно так же.

Но жизнь преподносит интересные уроки.

Прошлым летом я оказалась среди тех самых «слабаков» и почувствовала на себе, каково это — быть по другую сторону.

Это случилось на Камчатке. В нашей программе был подьем на два вулкана.

Для молодых и спортивных участников подъем не был проблемой, но для остальных членов группы , к которым относилась и я. — это оказалось серьезным испытанием.

Наш гид — сильный, увлечённый спортсмен — вел нас к вершине бодро и без остановок, игнорируя просьбы о передышке хотя бы каждые 30 минут.

В итоге мы дошли до кратера, но удовольствие от процесса было потеряно, и на второй, более сложный вулкан, большая часть группы уже не пошла.

Мы не готовы были мириться с изнурительным для нас темпом, а гид не готов был менять свой подход.

В его глазах читалось разочарование — как у того управленца из подкаста. Для него мы были «слабаками».

Этот опыт напомнил мне, как часто руководители в бизнесе ставят перед своими командами амбициозные цели, не учитывая их реальные возможности.

Они требуют роста и скорости любой ценой, забывая, что измотанная команда перестаёт развиваться, сопротивляется изменениям и в итоге выгорает.

Что делать в такой ситуации?

Отказаться от больших целей и подстраиваться под «слабых» сотрудников?

Вовсе необязательно. Во второй части опишу рабочие стратегии поведения руководителя в такой ситуации из практики (продолжение следует).

А пока интересно, как бы вы поступили на месте гида в ситуации саботажа (отказа идти в заданном темпе) «слабых» туристов , которых 2/3 от всей группы?

Регулярно слышу от руководителей ностальгию по временам, когда сотрудники держались за работу и боялись ее потерять.

Один владелец бизнеса так и сказал: "Хочу, чтобы у них был страх потерять работу в нашей компании".

Задаю ему 2 вопроса:

1. вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали из страха потерять работу или потому, что им нравится работать именно с вами и в вашей компании?

2. Зачем вам люди, которые боятся выйти на рынок труда? Гораздо эффективнее привлекать тех, кто понимает свою ценность, знает, что сможет легко найти работу, но сознательно выбирает вас, потому что им интересно работать с вами, как с лидером, и в вашей компании, потому что он вдохновлен тем, что она делает.

Конечно, второй подход требует зрелого лидерства и умения создать здоровую рабочую среду вокруг себя.

Создание здоровой рабочей среды — это ключ к привлечению и удержанию лучших сотрудников.

Именно этому мы учимся на программе 'Зрелое лидерство. Как создавать здоровую рабочую среду в команде'.

По моей авторской 5-ти векторной модели вы научитесь строить доверительные и уважительные отношения в коллективе, оставаться гибкими и требовательными к результатам, не забывая о ценностях и смыслах.

С 14 по 16 марта в Екатеринбурге проведу открытую программу 'Зрелое лидерство', где покажу вам как стать тем самым зрелым руководителем, к которому хотят приходить и оставаться лучшие сотрудники.

Ссылка на описание тренинга здесь

- Ошалеть можно! Малохольные …

Тот самый неравнодушный сотрудник 👆в шоке от уровня знаний зумеров😂

Смотреть видео до конца, уж больно Баба Яга прекрасна ( Великий Устюг, январь 2025 года)

Недавно на одной из стратегических сессий я столкнулась с интересным поворотом.

Команда выполнила годовой план по выручке лишь на 50%, что сильно ударило по её мотивации.

Хотя уже в середине года было понятно, что принятый план действий не рабочий, никто в команде не взял на себя ответственность поднять вопрос о его пересмотре.

Все члены команды предпочли не замечать проблему и проигнорировали возможность что-то изменить.

С этой командой я работаю с прошлого года, и меня особенно удивил один из топ-менеджеров, который обычно отличался неравнодушием, умением задавать неудобные вопросы, указывать на ошибки коллег и непорядки в компании. Но и он в этот раз выбрал стратегию «компромисса» и перешёл в режим энергосбережения, перестав вмешиваться «не в свои дела». «Я устал спорить и доказывать, ведь конфликты — это энергозатратное занятие для меня», — сказал он.

В итоге, с молчаливого согласия каждого, компания дрейфовала и пришла к не самым лучшим результатам.

Это стало для команды большим уроком. На сессии мы подробно разобрали ситуацию и цену стратегии избегания и невмешательства.

А я вот о чём подумала.

Я много общаюсь с людьми в компаниях, которые всегда начеку. Они не молчат, когда видят, что компания теряет деньги или упускает возможности.

Они раздражают окружающих своей активностью. Они прекрасно видят, как коллеги закатывают глаза при каждом их уточняющем вопросе: мол, тебе что, больше всех нужно? Им порой непросто, ведь быть милым и пушистым куда приятнее, чем «бабой ягой против»!

А после этого кейса у меня возникла идея: может, порекомендовать им брать паузу, включать режим энергосбережения, как тот менеджер, и не вмешиваться, чтобы посмотреть, к чему это приведёт.

Возможно, ничего не изменится, и компания будет оставаться эффективной — тогда зачем зря тратить энергию? Если же компания начнёт терять, то коллеги оценят критическое мышление и перестанут сопротивляться вопросам и возражениям. Да, в краткосрочном периоде компания может потерять, но в долгосрочном периоде есть шанс, что в компании начнет цениться культура неравнодушия к общему результату.

На заметку для руководителей:

- Важно следить за командной динамикой и не игнорировать тех, кто задаёт неудобные вопросы. Их молчание может быть признаком усталости или выгорания, что в долгосрочной перспективе может стоить компании упущенных возможностей.

- Обратная связь и регулярная корректировка планов должны стать нормой. Это поможет избежать ситуации, когда команда понимает, что цели недостижимы, но не находит в себе сил и смелости предложить изменения.

На заметку неравнодушным сотрудникам:

- Иногда полезно взять паузу, чтобы увидеть, как команда справится без вашего вмешательства. Это поможет избежать выгорания и даст возможность другим оценить вашу роль.
- Ваши вопросы и критическое мышление могут раздражать, но они необходимы для того, чтобы компания не теряла из виду важные проблемы и сохраняла эффективность. Не бойтесь быть «тем, кому больше всех нужно» — возможно, именно благодаря вам удастся избежать серьёзных потерь.

Муж раскритиковал мой совет «жить всегда с включенной головой» в прошлом посте 👆, назвав его бесполезным.

Частично с ним согласна — жить с постоянно «включённой» головой действительно сложно.

Что делать?

Остается прислушиваться к своим чувствам. Они моментально определяют где правда, а где манипуляция.

Нам дан невероятный инструмент познания себя и мира - наши чувства. У нас есть мощный радар, благодаря которому в одно мгновение, не затрачивая энергии, мы способны почувствовать что происходит на самом деле, и подходит ли нам то, что предлагают другие люди.

Культ ума в нашем обществе привел к тому, что вторую половинку, профессию, место жительства выбираем умом, а не через чувства. Может поэтому так много несчастных людей вокруг, несмотря на улучшающееся качество жизни?

Ум легко обмануть, а вот чувства, если человек не заблокировал доступ к ним, - практически невозможно.

Вчера на гастроуроке моя дочь впервые попробовала устрицы и, мягко говоря, осталась разочарована их вкусом.

Видя её реакцию, ведущая рассказала, что тоже когда-то не могла переносить вкус устриц, но однажды один знакомый пошутил:

«Просто ты ещё не готова к вкусу богатой жизни».

Эти слова задели её самолюбие, и она пересилила себя.
А со временем научилась получать удовольствие от продукта.

Эта история ещё раз напомнила мне, как гибок наш мозг и как легко, изменив восприятие или контекст, можно изменить своё отношение к чему угодно.

Это явление в психологии называется *когнитивное переосмысление* (или когнитивный рефрейминг).

Его суть в том, что стоит изменить подачу информации, и меняется восприятие и реакция человека.

Мы все используем этот приём в повседневной жизни и на работе, даже не задумываясь об этом.

Недавно на одной командной сессии сотрудники долго пытались убедить руководителя отказаться от строгого графика с 9 до 18. 00.

После множества бесполезных аргументов кто-то из команды сказал: «Вы хотите, чтобы мы просто просиживали время, как мебель, или вам важен результат?».

Эта фраза сдвинула мышление руководителя, и он понял, что важнее не часы, проведённые в офисе, а реальная продуктивность.

Но, к сожалению, этот приём может использоваться и во вред.

В истории есть много примеров.

Так, в нацистской Германии с помощью пропаганды людям внушали, что евреи виноваты во всех бедах страны — от экономического кризиса до морального упадка.
Это изменило общественное восприятие и привело к чудовищным последствиям.

В СССР также использовали подобный механизм, представляя невинных людей как «врагов народа», что легло в основу репрессий и массовых арестов.

Когнитивное переосмысление — мощный инструмент, который может как помочь изменить отношение к чему-то в позитивную сторону, так и стать опасным орудием для манипуляции.

Совет один :
держим голову включенной, чтобы можно было отличить одно от другого😊❤️

Люблю такие решения: когда не через запреты, а через заботу! Руководителям на заметку 👇

В этом году у меня было удивительно много сессий по разработке корпоративных ценностей для среднего бизнеса.

Думаю, это не случайно.


Компании сталкиваются с серьезной проблемой: даже если удается найти отличного специалиста, нет гарантии, что он впишется в культуру компании и примет ее ценности.

Часто с большим трудом найденный человек уходит сам или ему предлагают уйти, потому что его установки и действия не соотвествуют принятым в компании.

Важно на старте не просто говорить о требуемых навыках, но и рассказывать, какими ценностями живет компания, как принимаются решения, что принято и что неприемлемо.

А для этого нужно их самим знать 😊

С чего начинается разработка ценностей?

Точно не с копирайтинга, как это было принято раньше.

Первый шаг — это понимание текущих ценностей, тех самых негласных правил, которые уже существуют в компании.

Я делаю это через командные сессии.

Мы открыто с командой обсуждаем реальные истории из жизни компании, которые лучше всего характеризуют ее культуру.

Это бывает и смешно, и горько.

Одна команда, например, рассказала историю, как в кризисной ситуации все сотрудники, включая офисных, закатали рукава и пошли работать в поле, пока не решили проблему.

Это пример ценностей взаимоподдержки и неравнодушия, которые помогают компании преодолевать трудности.

Но на таких сессиях всплывают и менее приятные моменты.

В той же команде признались, что у них есть пагубная привычка - при любой конфликтной ситуации между сотрудниками важно первым сообщить об этом руководителю — если замедлишь, придется оправдываться.

Это яркий сигнал того, что в компании не хватает установок на честный открытый диалог и культуры совместного решения проблем.

Процесс создания ценностей — это глубокое исследование текущей культуры.

Мы выявляем и вербализуем сильные стороны, которые хотим сохранить, и те установки, которые нужно менять.

Например, вместо привычки поиска виноватых — хотим воспитать в команде привычку самостоятельного решения проблем и диалога. Это и фиксируем в список ценностей.

В результате у компании появляется система координат — 3-5 ключевых установок с конкретными индикаторами поведения сотрудников.

Люди начинают понимать, что в компании считается правильным, а что неприемлемым.

Ценности — это не просто красивые слова, это реальный способ изменить корпоративную культуру и укрепить команду.

Но и этого недостаточно.

Большое заблуждение руководителей – достаточно разработать ценности и повесить их на стену, чтобы они начали работать!

Не будут!

Чтобы ценности стали частью повседневной жизни, их нужно встроить в систему управления.

Например, раз в квартал проводить встречи «Разговоры о важном», где обсуждать, как ценности проявлялись в действиях сотрудников и проектах.

Давать регулярную обратную связь по тому, как поведение коллег соответствует ценностям компании.

И высший уровень — привязать мотивацию к этим установкам.

Только так ценности начинают работать на результат, становясь реальным инструментом управления.

Недавно я отравилась. Это было информационное отравление.

В течение трёх часов мне пришлось находиться в комнате с включённым телевизором и быть свидетелем двух передач.

Одна передача — с Гордоном, другая — не знаю с каким ведущим.

У нас дома уже 20 лет нет подключения к телевидению, и я плохо разбираюсь в современных программах.

В первой передаче полтора часа обсуждали жизнь женщины с алкоголизмом. Возникло ощущение, что ведущие смаковали её проблемы, наслаждались её бедами и самоутверждались за её счёт.

Вторая программа — о немолодой паре, выясняющей на публике, от кого у них дочь.

И снова вместо смысла — грязное бельё и пороки людей.

И всё это подаётся как развлечение.

Еле выдержав эти три часа, я поняла, что у меня интоксикация. Мне стало физически плохо.

Но ещё страшнее было видеть, что люди то смотрели это с увлечением, обсуждали.

Возможно, я наивна, но верю, что наши мысли и намерения могут влиять на окружающий мир. 💫 Закон Притяжения и принципы квантовой физики говорят о том, что мы можем сознательно формировать свою реальность, и делаем это через наше внимание.

Если миллионы людей погружаются в поток негатива и человеческого дна — по законам энергии, это и будет усиливаться.

Сторонники квантовой физики утверждают, что весь мир — это энергия, и наши мысли, как волны, могут изменять её.

Фокусируясь на негативе, мы привлекаем его в свою жизнь, тогда как концентрация на позитивных аспектах создаёт совершенно иные, более гармоничные реальности.

Будь моя воля, я бы отменила фильмы ужасов и картины, где есть убийства и насилие. Чем больше внимания это получает, тем больше агрессии появляется в мире.

Почему бы не показывать истории тех, кто смог победить зависимости, вырваться из трудных ситуаций?

Если миллионы людей будут смотреть на силу человеческого духа, а не на его деградацию — это и будет расти в нашем обществе.

Каждый из нас волен сам выбирать, какую информацию потреблять, какими историями вдохновляться, на какие картинки смотреть.

Я лично за то, чтобы окружать себя красотой человеческой природы и быть избирательным к тому, что потребляет наш мозг .

Знаю, что многие из вас давно ждут открытого формата тренинга «Зрелое лидерство».

И вот наконец-то появился человек, прекрасная девушка из Екатеринбурга, которая прошла этот тренинг осенью, впечатлилась и решила, что хочет чтобы ее друзья и приятели, а также как можно больше хороших людей, тоже прошли его.

Благодаря энтузиазму Ирины тренинг состоится14, 15 и 16 марта в Екатеринбурге!

Про что этот тренинг? «Зрелое лидерство» – это исследование себя во взаимодействии с другими людьми. У каждого из нас периодически возникают сложности в общении с коллегами, руководством, подчиненными, партнерами.

Через упражнения, кейсы, игры и групповое взаимодействие мы будем выявлять, что тормозит ваше развитие как лидера.

Вы сможете взглянуть на свои действия со стороны, понять, где вы, возможно, подливаете масла в огонь конфликтов, и что можно изменить для улучшения отношений в команде.

Главная цель – научиться осознанно управлять своими действиями.

После тренинга у нас запланировано ещё кое-что приятное: мы останемся в Екатеринбурге на один день, чтобы вместе насладиться экскурсией по этому прекрасному городу.

Это будет отличная возможность продолжить общение в неформальной, тёплой атмосфере.

Атмосфера после тренинга всегда тёплая, участники раскрываются, и продолжение общения в неформальной обстановке становится приятным бонусом.

Группа небольшая – всего 15 человек, поэтому тем, кому это действительно нужно – записывайтесь.

Не упустите возможность изменить свою лидерскую траекторию и заодно прекрасно провести время в отличной компании!

Жду вас 14–16 марта в Екатеринбурге! Подробное описание - тренинг Зрелое лидерство


P. S. все в этой жизни держится на энтузиастах!❤️❤️❤️

4.30 утра, уставшая после 10-ти дневной командировки и долгого ночного перелета.

Выхожу из аэропорта, а тут… вот такой сюрприз семья приготовила!

Усталость как рукой сняло❤️

Удивляйте своих близких, это самое ценное, что есть в нашей жизни.

С Таджикистана я направилась в Узбекистан, к своим ребятам из компании Ишонч!

Третий модуль обучения руководителей среднего звена навыкам управления. Тема - контроль сотрудников и корректировка их действий через обратную связь и наказание (моральное) при нарушениях.

Наблюдаем прогресс у участников и в работе (по словам их руководителей) и в поведении в программе обучения.

В начале программы участники, как и ожидается в азиатской культуре, были сдержанными, избегали задавать вопросы, спорить, комментировать( в странах Азии не принято не только спорить, но и задавать вопросы старшим)

Однако, уже на третьем модуле мы видели совсем других людей: больше вопросов, дискуссий и даже споров. Это показатель, выхода за рамки иерархий и готовности продвигаться вперед.

Когда передо мной поставили задачу приготовить вторых пилотов в управление компании , то главным мои фокусом было научить их влиять на окружающее пространство, быть лидерами (лидер меняет пространство вокруг себя).

В управлении много нюансов, руководитель постоянно сталкивается с разными ситуациями и невозможно выдать шаблоны на все случаи жизни.

Главная же задача в подготовке кадрового резерва, на мой взгляд - развитие как лидерских, так и и управленческих способностей.

Модуль, который мы завершили в этот раз, был посвящен контролю и обратной связи. Темы предыдущих двух модулей - планирование и делегирование.

Контроль невозможен без качественного планирования и делегирования.

Руководитель должен четко понимать, какой результат должен быть достигнут на каждом этапе работы, только после этого он сможет задавать правильные вопросы и четко требовать выполнение задач.

На практике многие руководители либо вовсе не осуществляют контроль, либо делают его хаотично, потому что пропустили этап планирования (они не понимают на каком этапе находится проект и какой результат на этом этапе должен быть достигнут).

Когда планирование сделано качественно, контроль становится лишь дисциплиной — это умение спросить за конкретные результаты в конкретные сроки.

Именно поэтому третий модуль подряд начинаем с планирования, довожу этот навык у участников до автоматизма. Учу не начинать ни один проект, ни одну крупную задачу без плана.

Ключевая мысль- управление не искусство, а технология, а лидерство - это внутренние качества, прежде всего смелость и чуткость.

Развитием этих двух направлений (управление и лидерство) мы и занимаемся уже полгода с ребятами❤️

В моей жизни были моменты, когда доля секунды отделяла меня от трагедии, и каждый раз я задумывалась: это знак свыше, что я осталась жива, или случайность?

Наука говорит о случайностях, но когда вероятность такого исхода событий ничтожно мала (как в видео ниже), начинаешь сомневаться - а случайность ли это?😊

Когда судьба держит человека за руку: мгновения невероятного везения, запечатлённые на камеру 🎦

Вчера завершила проведение комплексного обучения по программе «Зрелое лидерство» для группы компаний Фаравон в Таджикистане — крупного агрохолдинга.

Это продолжение нашего сотрудничества, начатого в августе.

Более 40 топ-менеджеров компании участвовали в программе.

Каждая компания по-своему уникальна, и Фаравон не исключение.

Меня особенно впечатлило в этой компании глубокое уважение и соблюдение национальных и религиозных традиций, гармонично сочетающиеся с внедрением передовых управленческих технологий. Компания не только динамично растет и масштабируется, но и успешно проводит качественные реформы в своей системе управления.

По уровню менеджмента Фаравон может посоперничать с крупными международными компаниями.

Вот небольшой пример: один из ключевых аспектов программы «Зрелое лидерство» — это умение держать фокус на главных целях и синхронизировать работу команды через этот фокус.

На обучении я обычно прошу каждого топ-менеджера самостоятельно сформулировать стратегические цели компании и написать, как и за счет чего они будут достигнуты.
Затем мы сверяемся.

В большинстве случаев, формулировки верхнеуровневых целей у топ-менеджеров совпадают, а вот пути их достижения не согласованы, что впоследствии вызывает разногласия, приводит к конфликтам и расфокусировке.

Однако в Фаравон было приятно видеть, что руководители 7-ми разных бизнес-единиц четко сформулировали свои цели на 2025 год и согласованно определили, как они будут достигнуты. Это редкий и ценный показатель качественного стратегического планирования. Здесь действительно есть чему поучиться.

Еще одна уникальная особенность компании — это то, что ею управляют 11 партнеров, которые работают вместе уже более 20 лет. Представьте: 11 человек с разными взглядами и подходами поддерживают баланс и принимают совместные решения на протяжении двух десятилетий.

Долгосрочная командная работа — большая редкость в бизнесе. Восточная философия, основанная на уважении и терпении, помогает сохранять единство, а современные методы управления способствуют росту и успеху.

PS. Думаю, за такими компаниями, которые берут со всего мира лучшие технологии, но не отказываются от своих корней, большое будущее!

Встречаю недавно клиента, спрашиваю, как дела в команде после наших командных и стратегических сессий.

— Первые полгода эффект был отличный, — говорит он. — Уважение, открытость, доверие в команде выросли, мы начали быстрее принимать решения, следовали правилам, о которых договорились на сессии. Но потом, к сожалению, всё вернулось назад.

Я расстроилась, но решила уточнить:

— Совсем ничего не изменилось?

— Ну почему же. Помнишь, мы решили на сессии пересмотреть оргструктуру? Это дало толчок новому направлению. Еще, мы до сих пор возвращаемся к правилам общения, которые утвердили тогда. Помогает и дисциплинирует. Опять же совещаний стало меньше, и они проходят эффективнее. Так что какие-то изменения есть.

Узнала себя: в погоне за совершенством я сама часто не замечаю прогресс.

Мы сосредотачиваемся на том, что что-то не идеально, и теряем из виду реальные достижения.

Это напомнило мне о прошлом. Я часто обижалась на сотрудников, которые не замечали улучшений на рабочих местах, которые мы внедряли, зато всегда видели что и где у нас не идеально.

Похоже, это часть нашей человеческой природы — замечать недостатки, забывая об успехах.

Стремление к совершенству часто кажется благородной целью. Мы все хотим, чтобы всё было идеально — в работе, в отношениях, в жизни. Но совершенство — это иллюзия. Оно недостижимо, и порой постоянная погоня за ним тормозит реальный рост. Гораздо важнее стремиться не к совершенству, а к прогрессу.

Когда мы фокусируемся на прогрессе, то учимся ценить маленькие шаги вперёд. Важно замечать, что мы движемся, что что-то меняется к лучшему, даже если результат пока далёк от идеала.

Погоня за совершенством, напротив, часто связана с параличом выбора. Стремясь сделать всё идеально с первого раза, мы боимся ошибиться и откладываем действия. Но ошибки — это часть прогресса.

Поэтому иногда полезно напоминать себе и другим, как было и как стало. Это вдохновляет и помогает увидеть реальный прогресс — тот самый, который мы порой упускаем из виду.

Ноябрь выдался насыщенным: поездки, проекты, интересные события.

Начался месяц с участия в большом проекте «Капитаны Культуры». 120 директоров музеев, театров и Домов культуры со всей страны учились искусству управления. Я вела блок «Свистать всех наверх! Команда, по местам!» — в течение дня знакомила участников с инструментами эффективного взаимодействия в команде.

Проходило всё в удивительном месте — в пространстве «Таврида Арт» на берегу моря. Помимо работы удалось насладиться красотой Крымской природы.

Еще в ноябре был интересный проект по урегулированию конфликта между подразделениями крупной компании.

Нужно было снять напряжение между сотрудниками двух подразделений, помочь коллегам открыто обсудить накопившиеся проблемы и наметить шаги к взаимопониманию. Было непросто, в какой то момент казалось, что позиции сторон непримиримы, но в итоге всё удалось.

Проектов по разрешению конфликтов в командах в моём портфеле становится всё больше.

У каждого конфликта своя история, но решение всегда одно — открытый, уважительный диалог. Однако чтобы к нему подвести, требуется подготовка. Иногда из двух дней сессии 1,5 дня уходит на налаживание контакта между участниками, а когда контакт установлен, находить решения становится проще.

Ещё одно яркое событие ноября — модерация панельной дискуссии «Масштабирование бизнеса» на съезде лидеров «Опоры России».

Пять владельцев успешных компаний делились опытом роста.

Мой главный вывод: на определённом этапе развития бизнеса нужно фокусироваться на поиске новых возможностей, а не на том как сэкономить.


Еще были и культурные мероприятия. В Петербурге с сыном сходили в музей Суворова А.В.


30 ноября, самолёт.

Лечу в Таджикистан, потом в Узбекистан.

В Азии я много работаю с крупными компаниями, которые серьёзно вкладываются в развитие управленческих навыков своих топ-менеджеров. Это радует.

Надеюсь, это будет последняя командировка в этом году😊

Что-то я налеталась!

Сколько дурацких решений я приняла, когда суетилась! 🙈

«Суета — это реакция бессилия, страха и неумения принимать решения», — хорошо подмечено в тексте ниже.

Как всегда, отличная статья на эту тему у @irina_drugaya #правила_жизни.

Самой убийственной характеристикой человека в устах моей бабушки были слова — «Он(а) суетится».

И я понимаю сейчас, почему.

Суета — реакция бессилия, страха, и неумения принимать решения.

Она даёт большое количество действий, но все они бессмысленные. Не суетитесь.

Умейте останавливаться. Умейте позволить себе роскошь небольшого удовольствия даже тогда, когда общее наполнение жизни к удовольствиям не располагает.

Поверьте мне, можно бегать из угла в угол, и бросаться во все стороны, но ничего не изменить. И можно выпить неспешно свой утренний чай и встать с лучшим из возможных решений.

©Лиля Град

И ведь никто не застрахован от этого состояния!

Я видела, как в неординарных ситуациях даже серьезные бизнесмены начинали метаться и принимали самые нелогичные решения.

А маркетологи этим активно пользуются — «только сегодня и больше никогда!» — прямо как волшебная кнопка для включения паники.

Кстати, наша традиция «присесть на дорожку» — это не просто ритуал. Это способ сбросить суету, перевести дух и убедиться, что не забыли что-то важное.

Конечно, самому вырваться из состояния суеты непросто.

Меня, например, спасает муж.

Он называет это моё состояние «стучаться во все двери одновременно».

Обычно его рецепт — пауза, выдох, и пойти спать. А утром, на свежую голову, всё решается намного проще.

И ведь работает! ❤️

Как жадность мешает масштабированию бизнеса?

Вчера модерировала панельную дискуссию "Масштабирование бизнеса: выход на новый уровень".

Приглашала спикеров сама лично, тех руководителей, которые смогли в наше сложное время вывести свои компании в кратный рост (за два -три года стать миллиардными компаниями).

Знаете что объединяет этих руководителей?.

Каждый из них смог изменить свое мышление: от «давайте сэкономим и сделаем все по-старинке/сами» к «давайте инвестируем в профессионалов и новые компетенции».

Многие руководители продолжают экономить на всем, даже когда бизнес вырос. Но чтобы расти дальше, нужно перестать бояться вложений — в специалистов, оборудование, партнёров. Экономия тормозит рост.

Например,
- Денис Кузнецов, учредитель «Семейная стоматология», понял, что для роста (оборот сегодня 500 млн рублей) нужно делиться прибылью и властью с сотрудниками. Он открывает клиники с главными врачами, отдавая им 40% бизнеса. Это усиливает их мотивацию и вовлечённость, правда теперь приходится больше времени тратить на договоренности, 100 процентной власти уже нет)) .

- Семен Сокура, основатель академии вождения «Вектор» (115 филиалов), нацелен на то, чтобы его франчайзи больше зарабатывали. Его управляющая компания берёт на себя весь маркетинг и продажи, приводит 70-75% клиентского трафика партнерам, чтобы они могли сосредоточиться на процессах обслуживания клиента.

- Игорь Дорохин, соучредитель компании Sibmaster, производящей мотосноуборды, поделился, что они не жадничают и дают дилерам хорошо зарабатывать на их продукции. Дилерам в свою очередь максимально выгодно ставить продукт в первую линейку, выделять большую витрину под их продукты. Это позволило за два года выйти на ведущие позиции по продажам в России и СНГ, и удвоить обороты компании за год (до 400 млн рублей)

- Денис Аникин, генеральный директор бренда женской одежды Alexander Bogdanov, рассказал, что они понимали, что с точки зрения дизайна и качества они легко конкурируют с мировыми брендами одежды, но с точки зрения маркетинга и подачи отставали. Поэтому наняли консультантов, работавших с брендом Dior, которые помогли им изменить стилистику, подачу бренда. Это стоило дорого, но это стоило того! Прежде всего, чтобы начать мыслить более глобально!

-Владислав Сафонов, соучредитель компании «Интернет революция» рассказал, что отстраивая логистическую цепочку, отшлифовывая ключевой процесс их бизнес-модели - доставку товаров из Китая , они платят водителям фур столько же, сколько составляет зарплата топ-менеджеров. Не каждый менеджер с этим может смириться психологически . Но для бизнеса процесс доставки ключевой и в него компания готова инвестировать.

Чтобы вырасти, нужно перестать бояться делиться — ресурсами, прибылью, властью.

Придётся нанимать дорогих специалистов, инвестировать в современное оборудование, улучшать технологии и делиться прибылью.

Экономия на всём превращается в тормоз, который не позволяет бизнесу раскрыть свой потенциал.

Когда-то экономия помогала выжить бизнесу, но теперь, чтобы перейти на новый уровень, нужно начать мыслить глобально, вкладывать в рост и делиться с теми, кто помогает его достигать.

О ярлыках и поспешных суждениях

Люди навешивают ярлыки на людей, не пытаясь понять их истинные мотивы.

Опаздывает — значит, не уважает.

Настойчиво отстаивает свою точку зрения — высокомерен.

Не соглашается с общим мнением — хам.

Вижу это регулярно, когда меня приглашают помочь командам решить их конфликты.

Люди все реже интересуются тем, что действительно происходит с коллегами. Что стоит за их действиями.

Вместо этого торопятся сделать вывод, навесить ярлык и упиваться своей правотой , не углубляясь в ситуацию.

Вот небольшая история от irina_antonova_drugaya, которая иллюстрирует это:

---
Когда-то давно, когда мороженое стоило куда меньше, чем сейчас, в кафе вошел мальчик лет десяти и сел за столик. К нему подошла официантка.

— Сколько стоит шоколадное мороженое с орешками? — спросил он.

— Пятьдесят копеек, — ответила официантка.

Мальчик достал деньги и начал пересчитывать монеты.

— А сколько стоит простое мороженое? — снова спросил он.

Кафе было многолюдным, и официантка явно спешила обслужить остальных гостей.

— Двадцать пять копеек, — ответила она раздраженно.

Мальчик снова пересчитал деньги и, кивнув, сказал:

— Тогда я возьму простое.

Официантка принесла заказ, бросила чек на стол и удалилась. Мальчик съел мороженое, расплатился и ушел.

Когда официантка вернулась убрать стол, у нее комок встал в горле: рядом с пустой вазочкой лежали аккуратно сложенные двадцать пять копеек — его чаевые.

---
❗️Никогда не спешите судить людей, не зная их истинных мотивов.

Важно помнить, что за каждым поступком стоит своя история. Возможно, у человека просто не было времени, сил или возможности поступить иначе.

Разобравшись в ситуации, прежде чем повесить ярлык, можно избежать лишних конфликтов и выстроить более теплые, доверительные отношения в команде, семье.

У меня есть любимое место в Петербурге — «Литературное кафе» на Невском проспекте.

Это то самое кафе, куда Александр Сергеевич Пушкин заходил выпить стакан лимонада перед своей последней дуэлью.

Уже пять лет я неизменно прихожу сюда на обед в каждый свой визит в Петербург. И каждый раз замечаю, что официанты здесь одни и те же .

Сегодня, обедая здесь с сыном, я наконец задала одному из официантов вопрос:

— Я вижу вас здесь уже несколько лет. А сколько времени вы работаете в этом кафе?

Его ответ нас поразил:

— 16 лет!

Сын чуть не подавился:

— Мне 16 лет! Выходит, всю мою жизнь вы здесь работаете?

Я уточнила:

— А что вас удерживает на одном месте столько лет?

— Атмосфера, клиенты и наш директор, — улыбнулся он. — Наш директор управляет кафе уже 25 лет. Есть официанты, которые работают дольше меня.

Возвращаясь, сын вдруг спросил:

— Мам, а это нормально — работать официантом 16 лет?

А как бы вы ответили на этот вопрос?

Мой любимый анекдот про руководителей (прочитала в книге А. Фридмана):

— Доктор, на мне все ездят!
— А вы седло то снимите

Этот анекдот про тех руководителей, которые постоянно исправляют, доделывают, принимают решения за своих сотрудников.

У таких начальников сотрудники привыкают "жить с выключенной головой" и ждут: «сейчас шеф придет и все решит/исправит».

И вроде бы, а что в этом такого?

Недавно меня поразил случай: владелец компании 10 дней лежал в коме. Все ключевые процессы (закупки, ремонт) на заводе (это крупный бизнес) "встали колом". Компания за это время потеряла до 40 млн рублей , хотя у сотрудников были и полномочия, и компетенции принимать решения. Они так привыкли всё согласовывать с шефом, что не решились делать свою работу (принимать решения) без него.

Недавно на обучении «Зрелое лидерство» в производственной компании начальник цеха рассказывал, что мастера всегда звонят ему среди ночи при внештатных ситуациях, чтобы спросить, что делать. Удивило, что по его же словам, они прекрасно знают сами как поступить. Но есть привычка ждать указаний от начальника .

Проблема несамостоятельности сотрудников настолько актуальна, что я включила её в свою обучающую программу «Зрелое лидерство».

При чем здесь зрелость руководителя, это же сотрудники не хотят быть самостоятельными?

Дело в том, что руководителям такая ситуация выгодна, так они подчеркивают свою значимость и ценность. И это для начала нужно осознать.
А осознав, начать «снимать с себя седло»:

1. отправлять на доработку отчеты сотрудников, хотя руки чешутся все самим поправить
2. заставлять «включать голову» и самим приходить к решениям , даже если очень хочется дать правильный ответ
3. Заворачивать сотрудников, которые пришли чтобы «посоветоваться» и ждут от вас готовых решений


Это непросто, и сначала вызывает шок у сотрудников (прямо на тренинге руководители говорят «нет» своим сотрудникам и мы видим их реакцию).

Но немного воли и терпения и сотрудники понимают, что больше на вас ездить не получится, придется теперь самим думать и принимать решения😊 И, о чудо, начинают делать это!

Как говорить правду?

Я долго была правдолюбом, любила выводить людей на чистую воду, считая что делаю им же благо🙈.

С годами поняла пагубность этой привычки, и еще, что правду нужно подавать как белое пальто и по запросу, а не бросать как грязную тряпку в лицо!

Ниже прекрасная притча про то, как по-разному можно сказать правду человеку😊

#правила_жизни

Один восточный властелин увидел страшный сон, будто у него выпали один за другим все зубы. В сильном волнении он позвал к себе толкователя снов.
Тот выслушал его озабоченно и сказал:
— Повелитель, я должен сообщить тебе печальную весть. Ты потеряешь одного за другим всех своих близких.
Эти слова вызвали гнев властелина. Он велел бросить в тюрьму несчастного и позвать другого толкователя, который, выслушав сон, сказал:
— Я счастлив сообщить тебе радостную весть — ты переживёшь всех своих родных.
Властелин был обрадован и щедро наградил его за это предсказание. Придворные очень удивились.
— Ведь ты сказал ему то же самое, что и твой бедный предшественник, так почему же он был наказан, а ты вознаграждён? — спрашивали они.
На что последовал ответ:
— Мы одинаково истолковали сон. Но всё зависит от того, не что сказать, а как сказать.

Каждому ли нужна большая амбициозная цель?

Еще десять лет назад я бы уверенно ответила: «Да». Более того, я смотрела свысока на тех, у кого нет четкой и амбициозной цели.

А сегодня сама живу без дерзкой цели.

И, о ужас, это никак мне не мешает! 😊

У меня есть любимое дело, замечательные клиенты и доход, который меня вполне устраивает.

Я постоянно развиваюсь, но не для того, чтобы стать номером один в своей отрасли или заработать миллиард рублей. Мне просто это интересно!

Но внимание!

Я не говорю, что бизнесу не нужны цели.

Напротив, для компаний цели — это как воздух.

А. С. Макаренко, советский педагог и писатель, утверждал:
« Если перед коллективом нет цели, то нельзя найти способа его организации».

Цели объединяют, вдохновляют, дисциплинируют команду и фокусируют её на общей задаче.

Но для отдельных людей необходимость в целях не так однозначна. Более того, для кого-то это может быть даже противоестественно.

Например, мой муж. Когда он ставит перед собой цели и всеми силами старается их достичь, кажется, что все обстоятельства играют против него. Поэтому он просто делает свое дело и радуется результатам.

Помните Настеньку из сказки «Морозко», которую отец вывез в лес под елку?

У нее не было цели разбогатеть. Она просто делала свое дело, потому что не могла поступить иначе, и в итоге награда сама пришла к ней.

Наше общество склонно восхвалять целеустремленных людей, добившихся многого.

Эти люди действительно яркие и интересные, о них пишут книги, они выступают на больших сценах.

На их примере создается впечатление, что у каждого должны быть грандиозные цели.

Из-за этого начинается гонка за формулировкой цели. На моих глазах недавно коллега мучилась, пытаясь искусственно создать для себя цель, потому что «у каждого серьезного человека должна быть Большая цель». 😊

Но это не всегда так. Мне кажется, что настоящая цель не придумывается — она приходит сама.

Кстати, большая цель — это одновременно и большой груз. Человек с большой целью не может спокойно жить, он одержим ею, часто уже не принадлежит себе, обречен на её достижение.

Вспомните Руаля Амундсена, целеустремленного путешественника, первооткрывателя Южного полюса. Он хотел быть первым, несмотря ни на что, и добился этого. Или Сергей Павлович Королев, конструктор. Они жили своими целями!

Но каждому ли это дано и каждому ли это нужно?

Можно быть прекрасным хирургом, спасать жизни, отлично делать свое дело, развиваться, быть уважаемым и счастливым. И это тоже вариант.

Еще раз повторю: я говорю о людях, а не о компаниях. Для организаций конкретные большие цели важны.

Но для людей иногда лучше просто следовать своему пути, прислушиваться к себе, а не поддаваться давлению внешних ожиданий. 😊

Что скажете?

Почему я ушла из маркетинга?

По первому образованию я маркетолог.

В студенчестве так влюбилась в этот предмет, что открыла компанию по проведению маркетинговых исследований.

За 20 лет лично провела сотни фокус-групп и глубинных интервью с потребителями. Мне нравилось вникать в жизнь потребителей, находить инсайты (неочевидные факты из их жизни), чтобы рекомендовать бизнесу как улучшить продукт.
Но в какой-то момент я стала понимать, что бизнесу гораздо интереснее вопрос КАК продать, а не ЧТО продавать!

Помню, как на одной их фокус-групп задача стояла найти слова-триггеры у потребителей, чтобы использовать их в рекламе слабого плохо продающегося продукта. У клиента не стоял вопрос ЧТО изменить в продукте, интересовало КАК красиво упаковать его.

Это стало предметом моих внутренних конфликтов. Тем ли я занимаюсь? Помогаю впихивать людям, то, что им не нужно! Это стало одной из причин моего ухода из этой деятельности.

Когда я познакомилась с технологией дизайн-мышления — подходом, который ставит в центр потребителя при разработке решений, я обрадовалась.

А на этой неделе провела двухдневное обучение для постоянного клиента, крупного холдинга, для которого обычно провожу стратегические сессии для топ-менеджеров. Но на этот раз задача была обучить маркетологов технологии дизайн-мышления.

Я видела, как профессионалы со стажем с трудом перестраивали мышление.

К сожалению, маркетинг стал кабинетным, а потребители для маркетологов превратились в таблицы с цифрами и графики.

За красивыми презентациями с описанием потребительских сегментов маркетологи перестают видеть конкретного Пашу или Машу с его живыми болями и желаниями.

Поэтому на тренинге участники проводили настоящие глубинные интервью с реальными потребителями. Они окунались в жизнь людей, знакомились с их реальными потребностями и трудностями, а потом на основе этой информации создавали для них решения.

Это оказалось вызовом для многих.

Еще мне близка
технология дизайн-мышления из-за командной работы. Маркетологи, технологи, лостисты, инженеры, продажи вместе собираются и обсуждают потребности клиента, придумывают идеи, тестируют и внедряют решения. Это кросс-функциональное сотрудничество, совместное творчество, которое устраняет конфликты и сопротивление, ускоряет процесс запуска новых решений.

В дизайн-мышлении сошлись мои две ключевые компетенции: исследователя и ведущего командных сессий. Сплошное удовольствие!

Рекомендую бизнесу и маркетологам обратить внимание на эту технологию — это не просто способ создания продуктов, это возвращение к истинной цели маркетинга и бизнеса: решать реальные проблемы потребителей.

Инсайты из тайги!

Мы склонны к иллюзии собственной важности и зацикленности на своих проблемах — это один из главных инсайтов, который я вынесла из нашей бизнес-экспедиции в тайгу.

Второй день мы начали с обсуждения места нашей планеты в космосе.

Погружаясь в размышления о масштабе Вселенной, пришло осознание, насколько ничтожны наши повседневные проблемы. Вопросы, которые еще вчера казались критическими — неурядицы с сотрудниками, сложности в проектах — вдруг предстали перед нами мелкими и не стоящими наших переживаний.

Пребывание на природе усиливало эти ощущения. Природа словно напоминала нам, что человек — это не отдельная сущность, стоящая над миром, а его неотъемлемая часть. И стало неловко, тратить свою жизнь на переживания по поводу искусственно созданных нами самими проблем.

Понимание масштаба Вселенной и гармонии с природой помогли нам увидеть настоящую ценность жизни, освободиться от выдуманных проблем, почувствовать себя частью чего-то большего.

После этого не хочется конфликтов или пустой траты времени на мелочи. Хочется заниматься чем-то действительно важным и ценить каждый момент.

Экспедиция была экспериментом, целью которого – расширение мышления участников. Результат превзошёл все наши ожидания.

Вот что сказали участники:

- Я ехала за ответами на свои вопросы, а оказалось мне не нужны ответы! Потому что сами вопросы отпали.

- Это было чудо, потому что это было полное обнуление и освобождение от груза выдуманных мною проблем! Люди годами ради этого эффекта ходят к психотерапевтам, а у нас это получилось сделать за три дня.

- Эти три дня в тайге дали лично мне больше, чем десятки тренингов. Появилась ясность в том, что важно, а что можно отпустить.

Я благодарна Анне Статве, директору компании Feel Travel, за поддержку идеи и её воплощение, а также всем участникам, которые доверились и поехали с нами в тайгу.

Думаем повторить этот опыт. Если вам откликается идея, дайте знать. У нас уже есть список тех, кто не попал на эту экспедицию, но очень хотел, и если вам тоже интересно, включу вас в список!

Мы тут в экспедиции долго обсуждали: почему у деревьев в лесу так классно получается жить дружно, поддерживать друг-друга, как в одной большой семье, а у нас, людей, это как-то не очень?

Пришли к выводу — всё дело в нашем Эго!

У деревьев-то Эго нет, вот им и легко дружить, помогать друг другу. А наше Эго постоянно мешает: заставляет нас соревноваться, пытаться быть лучше других, иногда даже по головам ходить.

Но в то же время, именно благодаря Эго мы прогрессируем! Если бы не Эго учёных или путешественников, мы бы до сих пор жили в пещерах, а не в небоскрёбах!

В итоге решили в группе, что Эго — это не плохо и не хорошо, просто с ним надо уметь управляться.

И, вот мы такие осознанные, поняли, что надо брать пример с деревьев, держаться концепции «Мы» и контролировать своё Эго, организовали викторину...

Разделились на группы, получаем вопросы, за правильные ответы — баллы в командном зачете.

Думаете, как долго мы продержались в концепции большого «Мы»?

Нисколько! 😅

Азарт взял верх: начали бороться за баллы, говорить шепотом, чтобы «конкуренты» не подслушали!
В общем, всё по классике!

Вот так, решили жить дружно, как деревья, а победило Эго! 😆

Вдруг кого- то натолкнет на мысль вот еще что:

Все организмы в экосистеме находятся во взаимной зависимости друг от друга, образуя сложную сеть обмена веществами и энергией.

Растения, такие как деревья, создают органические вещества (например, листья) из солнечного света.

Эти вещества потребляются животными и другими организмами, которые зависят от растений как источника пищи.

Когда организмы умирают, грибы, бактерии и другие микроорганизмы — перерабатывают мёртвую биомассу, превращая её в микроэлементы, которые снова возвращаются в почву.

Эти микроэлементы вновь используются деревьями и другими растениями для роста, замыкая круг.

Таким образом, каждый элемент экосистемы, от дерева до гриба, от животного до бактерии, участвует в поддержании жизни, создавая непрерывный цикл взаимного обмена веществами и энергией.

Бизнес может работать по тому же принципу.

Одна компания может использовать отходы другой.

Например, рестораны могут передавать остатки еды фермам, которые делают из них удобрения.

А какие отходы вашего бизнеса могут помочь другим, и чьи отходы вы можете использовать в своем деле?😊

Наша первая управленческая экспедиция в тайгу завершилась!

Мы изучали, как закономерности в природе могут помочь развить системный подход в бизнесе.
С нами были ученые: биолог, географ и археолог, которые помогали нам в этом!

Интересно, что и я и некоторые участники нашей группы ехали за новыми знаниями, надеясь найти ответы на вопросы в бизнесе.
Но нас ждал сюрприз.

Эффект от поездки получился неожиданным.

Мы настолько прониклись мудростью, мощью и системностью природы, что совсем по -другому посмотрели на наши проблемы в бизнесе и внимание! - вопросы отпали сами по себе.

Произошел поворот в нашем сознании. Наверное это и есть расширение мышления.

Делюсь с вами фактами, которые произвели на меня впечатление.

Хочется поделиться и полученным эффектом, но думаю это нужно прожить и прочувствовать .

В первый день мы говорили об экосистеме леса.

Оказалось, что деревья в лесу дружат, и у них есть свой "интернет"!

Корневая система деревьев не только огромна по размеру (например, у куста ржи площадь корней достигает до 20 км, то какова она у дерева), но и тесно переплетена с другими деревьями в лесу, образуя сложную подземную сеть.

Корни разных деревьев соединяются между собой, помогая друг другу.

Через эту систему деревья могут обмениваться питательными веществами, водой и даже сигналами об опасности, например, при нападении насекомых.

Некоторые деревья, получая больше солнца или влаги, могут «делиться» ресурсами с соседями, поддерживая слабые или молодые деревья.

Этот взаимный обмен и поддержка делают лес чем-то большим, чем просто группу отдельных растений — это целая экосистема, где деревья связаны не только корнями, но и общей жизнью.

Грибницы, играют ключевую роль в жизни деревьев.

Грибы проникают в корневую систему и значительно увеличивают её площадь, помогая деревьям эффективнее поглощать воду и питательные вещества, особенно такие, как фосфор и азот.

Взамен грибы получают от деревьев углеводы, которые те вырабатывают в процессе фотосинтеза.

Грибницы также соединяют деревья между собой, создавая так называемую «деревянную сеть» или «интернет леса».

Благодаря этой системе деревья могут обмениваться ресурсами, а также передавать сигналы о болезнях или вредителях.

Таким образом, грибы не только усиливают корневую систему каждого отдельного дерева, но и способствуют взаимодействию всей лесной экосистемы

Взаимопомощь, партнерства, сообщества, экосистема - это, то к чему мы только приходим в бизнесе. А в природе это просто работает!

Выезжайте на природу, наблюдайте, перенимайте!

Новая идея - «MBA от природы»!😉 совершенно бесплатно!

Продолжение следует!

Задалась вопросом: какая система самая гармоничная и целостная в мире?

Ответ пришел быстро — Природа!

Подумайте: природа — это самовосстанавливающаяся самоуправляемая система, где каждый элемент на своём месте и выполняет свою функцию.

Каждое растение, каждое существо в природе имеет своё предназначение.

Разве не об этом мечтает каждый руководитель — создать такую же эффективную систему?

Уже на этой неделе мы едем в управленческую экспедицию в сибирскую тайгу (Окунево) вместе с биологом, географом и археологом.

Будем изучать законы природы и перенимать её мудрость, развивая навык целостного восприятия мира и расширяя свой масштаб мышления.

📍Собираем намеренно узкий круг единомышленников, которые ценят глубокое развитие.

Завтра закрываем регистрацию😊

Подробности здесь https://ftcoach.ru/ekaterinenskoe_mk

Почему я?

Или как отучить сотрудников спихивать с себя ответственность?

Просто покажите им это двухминутное видео!

Ну и как всегда, все совпадения случайны!😜


https://rutube.ru/video/d5236d577d2b2c2fb9e842e9d3b25f8c/?r=wd

Смотрю на слайды с итогами стратегической сессии для клиента.

Всего 7 слайдов: видение компании на 10 лет, бизнес-модель, стратегические цели на 3-5 лет, стратегический план изменений и функциональные планы подразделений.

Кажется, маловато для месяца подготовки и двух дней работы команды?!

Но есть гораздо более ценное, что получила команда в ходе сессии, и что не отразить на слайдах.

Как и где зафиксируешь такие результаты как:

1. Разрешение давних конфликтов и снятие напряжения между ключевыми членами команды
2. Изменение качества коммуникаций в команде: от упреков и претензий к сотрудничеству и поддержке
3. Единое понимание рыночных вызовов, общий язык общения
4. Сплочение вокруг общих целей
5. Опыт стратегического мышления в команде 6. Повышение градуса доверия и желания договариваться

Эта "невидимая" часть и делает команду по-настоящему эффективной.

Цифры задают направление, но восстановленное доверие, взаимопонимание и единый взгляд на будущее двигают компанию вперед.

Это то, что нельзя измерить, но это самое важное.

Бизнес — это в первую очередь люди.

А когда люди готовы работать вместе — настоящие результаты не заставят себя ждать.

В этом и есть сила команды, способная пройти через любые кризисы и вывести компанию на новые высоты.

А слайды с цифрами можно написать и без модераторов!

Вы зрелый руководитель?

Проходите тест и узнавайте о себе многое, как об управленце!

Этот тест создан на основе моей авторской модели "Зрелое лидерство", по которой строят здоровые и рабочие отношения в команде уже сотни руководителей.

Тест показывает, насколько управленец умеет доверять своим сотрудникам, уважать их, брать ответственность, требовать от себя и других и т.д.!

Как понимаете, отвечать нужно честно, иначе вы получите прекрасные оценки, но мало что узнаете о себе. Зрелость же начинается с умения выдерживать правду, какой бы она ни была!

P.S. если вы проходили этот тест или обучались у меня в "Зрелом лидерстве", рекомендую повторить, чтобы увидеть динамику!

➡️ПРОЙТИ ТЕСТ НА ЗРЕЛОСТЬ

Соперничество в команде: стоит ли его поощрять?

Многие руководители создают в командах дух соперничества, побуждая сотрудников бороться за звание лучшего. Это якобы стимулирует развитие, мотивирует и приводит компанию к успеху.

Но действительно ли это так?

Что говорит наука:

исследования в области психологии и педагогики показывают, что работа в условиях конкуренции не всегда ведет к лучшим результатам.

Люди достигают большего, когда работают в коллективе, где поддерживают друг друга.

Примеры из разных сфер:

- Школьники лучше учатся в группе, где все помогают друг другу.


- Команды, нацеленные на общие цели, показывают высокие результаты.

Когда каждый занят тем, чтобы доказать своё превосходство, на общую пользу компании часто не остается времени и энергии.

Маркетологи, нагоняют через рекламу клиентов, а успеют ли менеджеры обслужить их, уже не волнует!

Журналисты в погоне за сенсацией, проявляют небрежность в сборе фактов;

Ученые пренебрегают тщательным проведением эксперимента и фальсифицируют результаты


Еще минусы соперничества:

Соперничество может разрушать доверие: те, кто не побеждают, испытывают зависть, враждебность и ненависть к победителям, а сами победители начинают презирать проигравших.

В итоге коллектив теряет взаимную поддержку и сплоченность.

Альтернатива - сотрудничество!

Сотрудничество связывает людей, а не изолирует. Работая вместе, люди быстрее находят общий язык, легче доверяют друг другу.

Сотрудничество - вовсе не означает бесконфликтность!

В команде люди могут иметь разные точки зрения, но они в всегда могут договориться, когда речь не идет о победе или поражении.


Вывод: Конкуренция может сработать на короткой дистанции, но сотрудничество – это путь к долгосрочному успеху.

А в вашей компании дух соперничества или сотрудничества между подразделениями?

Когда вы в последний раз смотрели на небо, задернув назад голову как в детстве?

Словила себя на мысли, что последние 3 года смотрю на облака только через иллюминатор самолета. На земле все как-то больше под ноги😊

А когда вы в последний раз по-настоящему отключались от дел?

Есть одно место на севере Омской области, оно широко известно в узких кругах.

Находится это место в самом начале бесконечной тайги, и там обнуление неизбежно!

Там еще и небо, и лес, и чистый воздух неизбежны!

Туда я скоро еду сама с компанией таких же, умственно и эмоционально хронически загруженных людей! 😊

А так как совсем не думать я пока не могу, то зову еще и ученых, чтобы они рассказали как устроено все в природе.

Это будет такой трехдневный интеллектуально - мировозренческий тур в тайгу!

В компании 10-ти единомышленников и ученых будем подсматривать за природой, расширять свой кругозор и масштаб мышления, вдохновляться мудростью природы.

А вечером много говорить, пить чай с имбирем и коньячком (по желанию, конечно), делиться мыслями, и подсмотренными у природы находками!

Все, чтобы вернуться домой с новыми силами.

📌 Для полной комплектации группы есть еще 3 места ! И хочется, чтобы это были те 3 человека, которым нужно быть с нами!

Подробности по ссылке 👉 https://ftcoach.ru/ekaterinenskoe_mk

Для всех руководителей, которые мечтают построить самоуправляемую компанию!

Природа уже все придумала.

Вот где кладезь идей для управления! Смотрите пост ниже про белок👇

Белки сажают тысячи новых деревьев каждый год только потому, что… забывают, — где спрятали свои жёлуди

#фактДня

Как к вам пришла идея развития темы "Зрелое лидерство"? - периодически прилетает мне вопрос.

- Так это же очевидно было, отвечаю я.

Проводя много стратегических сессий я видела, что бизнес часто упирается ни в отсутствие стратегии, а в незрелое поведение первых лиц и членов топ-команды.

И первоочередно нужно научить людей в команде слышать и уважать, доверять друг другу, брать ответственность, говорить открыто и прямо. Тогда о стратегии они и без меня договорятся.

Так и родилась идея работать не со следствием, а с причиной!

Теперь до 70% моих проектов связаны с повышением Зрелости топ-менеджеров компаний. Это сегодня мой флагманский продукт.

Такие, как мое, концептуальные решения приходят, когда ты видишь картину происходящего в целом, понимаешь причинно-следственные связи. Это называется Целостное видение Мира!

К сожалению, я все реже встречаю это качество в лидерах. И не потому что им не хватает мозгов (простите за прямоту), а потому что они загнали себя в суету, многозадачность, хаос.

"Одно решение - год кормит!"

Слышали такое выражение?!

Дарю, оно мое любимое!

Это когда одно решение дает прорыв и кратный рост!

Пазлы складываются и ты начинаешь видеть мир целым и решения становятся очевидными!

Кстати и наоборот, если ты не можешь найти решение или у тебя несколько противоречащих друг другу решений, значит нужно сделать шаг назад и до собрать картину.

Как достигать этого состояния?

Расширять свое мировозрение!

18, 19, 20 октября мы едем в управленческую экспедицию в тайгу!

Будем учиться видеть закономерности в природе и объемно воспринимать картину мира с профессиональным биологом, географом и археологом, а вечерами законы природы переносить на свой бизнес!

Будем учиться мудрости и масштабу мышления у природы!

А нам, поверьте, есть чему у нее поучиться! Я не знаю более идеальной саморазвивающейся самоуправляемой системы!

Подробности здесь - https://ftcoach.ru/ekaterinenskoe_mk

Позавчера обедала с владельцами среднего российского бизнеса.

Где брать людей? - спросили они меня.

- Не знаю, честно ответила я им.

Какой вопрос, такой ответ😊

Я им посоветовала озадачиться другим вопросом - "Как удерживать людей?"

Это как минимум в зоне их влияния!

И ключевым фактором для удержания людей становится создание здоровой рабочей среды в компании.

А с этим в наших компаниях ой как не просто!

Бардак и непонимание кто за что отвечает, взаимное неуважение и недоверие к коллегам из других подразделений, равнодушие, нежелание брать ответственность и думать дальше своих KPI - все это изматывает людей и они "уносят ноги" из компании при первом удобном случае .

Именно с этой темой выступила вчера на ЗарплатаFest перед HR-ми Омска.

Когда ко мне обращаются с запросом построить здоровые отношения в команде лидеры компаний, то первое что делаю - проверяю прежде всего их готовность (первых лиц) меняться.

История - «сделайте с ними ( с сотрудниками) что нибудь» не работает.

Без иллюзий!

Без готовности первого лица менять свои управленческие и коммуникационные привычки ничего не выйдет!

С вожака берут пример!

Если же готовность к изменениям есть, начинаем системно менять мировозрение и привычки первой линейки менеджеров.

Для этого использую свою авторскую 5-ти векторную модель.

Шаг за шагом, вектор за вектором двигаемся к изменениям, выстраивая в команде:
1. Уважение и доверие
2. Эмпатию и контакт
3. Устойчивость и гибкость
4. Результативность и эффективность
5. Смыслы и ценности.

Культура компании меняется через привычки ее топ-менеджеров.
А привычки меняются через изменение установок и мировоззрения!


Вот с этого и начинаем!

PS Судя по обратной связи от слушателей вчерашней конференции, тема актуальна для многих компаний.

10 октября с этой темой выступлю в Челябинске также на Зарплата.fest

Кто будет рядом, приходите!

Как выйти из хаоса?

Никак, если сам руководитель является хаосом!

Смотрите 2-х минутную инструкцию по наведению суеты в компании.

Все совпадения случайны (это на случай если узнали себя) 😊

Осторожно, видео может ранить тонкую душу руководителя 🥹


https://rutube.ru/video/2d85b133d075199203dd34b0528f29c7/

Многозадачность возможна только с уже привычными задачами - так устроен наш мозг, услышала недавно от Дубынина Вячеслава, российского ученого, нейробиолога.

Это значит, что мечта многих первых лиц самим научиться и научить своих руководителей работать в режиме многозадочности обречена на провал.

Без иллюзий.

Многозадачность возможна только с уже привычными задачами, для новых задач нужно расчищать место в календаре.

Руководитель высшего звена до 80% своего времени решает нестандартные задачи.

У руководителя среднего звена эта пропорция уже 50 на 50, а вот у руководителя начального звена (бригадир, руководитель группы, старший продавец) стандартные задачи составляют до 80%.

Так значит, учить многозадачности нужно исполнителей и руководителей начального звена.

А вот руководителей более высокого уровня, напротив, нужно учить чистить календарь, фокусироваться и не хвататься за все подряд😊

Лимит на постановку задач для руководителя - как вам идея?

Ограничить руководителю возможность поручения задач исполнителю, пока не сняты с контроля предыдущие (См.пост выше)

Это будет стимулировать руководителя управлять сотрудниками, понимать их загруз, дисциплинировать самого себя и вынуждать делать «нудный» контроль , а с другой стороны - строить процесс, а не заниматься ручным управлением через нарезание поручений.

"Не нужно провоцировать хороших людей на плохие поступки",

получила я недавно замечание, когда оставила на виду рюкзак с деньгами и документами.

Этот же совет дала недавно руководителям, которые делегируют задачу своим сотрудникам и забывают про нее, когда никакого контроля, никакой оценки ее исполнения.

Такое поведение руководителя провоцирует сотрудников на возможность невыполнения задач или выполнения для галочки. «Все равно забудет про нее».

Это порождает хаос, недисциплинированность и обесценивание работы тех людей, кто не может не выполнять все задания, которые сыпятся сверху (есть такие мега -ответственные люди).

Поставил задачу, найди и время проконтролировать - это прямая обязанность руководителя, а не прихоть (хочу-не хочу).

И когда захочется поругаться на своих людей, не забываем, что люди работают так, как им позволяет руководитель! 😘

«Сверху» на нас сыпятся задачи и проекты от топ -менеджеров, а мы не знаем за что хвататься, то ли старые допиливать, то ли новые начинать. Многие проекты подвисают и не доводятся до конца», вздыхают сотрудники компаний, руководители отделов.

Поток неоцифрованных, неотрейтингованных по приоритету, и никак не спланированных «хотелок» (по -другому не назовешь) от топ -менеджеров или собственника рождает уставших раздерганных менеджеров в компании.

«Сверху» же обвиняют их в неумении работать в формате многозадачности.

Я же вижу проблему в том, что в таких компаниях сбоит самый базовый цикл управления исполнением:

Планирование-делегирование-контроль
-обратная связь.

Прежде чем делегировать, нужно как следует спланировать - ключевое управленческое правило, которое тотально игнорируется.

Например, на стратегическом совещании пришла идея запустить систему сбора идей от сотрудников.

О, крутая же идея!
Это и про культуру, и про мотивацию и вовлечение.

Топ менеджеры, довольные собой. отправляют эту идею вниз в отдел по работе с персоналом и наивно ждут результата.

Как думаете, что произойдет?

Чаще всего варианта два: или эта задача будет сделана формально (создадут телеграмм канал и объявят сотрудникам о сборе идей, а через 3 месяца все потухнет) или задача утонет в пучине начатых , но не законченных.

Пока не будут проработаны ответы на вопросы -
зачем мы это будем делать, на какой стратегический вектор будет работать задача, какой результат и эффект мы ожидаем (количественный, качественный), какие ресурсы (деньги, время, сотрудники) понадобятся, кто будет отвечать за нее, какие этапы подготовки и запуска, шансов на реализацию мало.
Без иллюзий.

И только получив ответы на эти вопросы, топ менеджеры окончательно решают - точно ли актуальна нам эта задача сегодня ? Готовы ли мы выделить на нее ресурсы? Кому мы поручим эту задачу? Справится ли он с ней с точки зрения компетенций и загруза текущими проектами.

Например, когда мы в первом приближении на сессии с топ -менеджерами разобрали идею создания системы сбора идей от сотрудников в компании, насчитывающей 1000 сотрудников, то выяснилось, что нужно продумать систему сбора и первичного отбора идей, запуска согласованной идеи в жизнь, просчета эффекта от нее, чтобы разумно мотивировать сотрудников за идеи. Это целый процесс .

И вот, еще час назад вдохновленные идеей топ -менеджеры, начинают здраво рассуждать - Готовы ли мы сейчас в это пойти? Главный ли это приоритет сегодня ? Какие есть еще варианты управлением улучшениями в компании ? Кому мы поручим эту задачу, кто ее вытянет на системном уровне? Хватит ли нашим сотрудникам компетенций?

Недостаточно бросить прекрасную идею сверху и ждать результатов. Очевидно же?

Не всегда и не всем, к сожалению!

«Как у нас появилась розница? Мы занимались производством и даже не думали про собственные магазины. Но наш директор по маркетингу был одержим идеей собственной розничной сети. Я производственник до костей, и связываться с ритейлом не было в моих планах . Но и гасить инициативу ключевого сотрудника не хотелось . Поэтому дал ему как мне казалось тогда «побаловаться», т.е. возможность открыть первый магазин. В итоге сейчас у нас сеть из 20-ти магазинов по всей стране. Мы как бизнес, сегодня, как никогда устойчивы благодаря этому», рассказал один из моих клиентов, владелец бизнеса.

Классный кейс!

Обычно, если владельцу не интересна идея, он даже формально согласившись на ее реализацию, не будет выделять на нее ни время, ни ресурсы.

А как мы знаем, что поливаем, то и растет! И обратно , что не поливаем, то засыхает.

В итоге без достаточного фокуса внимания со стороны первого лица, даже перспективный проект не взлетает, а руководитель потирая руки делает вывод - «ну вот, я же говорил!».

Итак, что делать, если сотрудник предлагает идею, которая не нравится или не интересна владельцу бизнеса?

Попросить сотрудника по 10 - ти бальной шкале честно оценить насколько он верит в эту идею.
Если 8 и больше балов, то ок!
И второе, задать вопрос - готов ли он лидировать этот проект и максимально в него вложить свои силы и время?

Если ответ «да», то максимально поддерживать проект, несмотря на свой скепсис.

Кстати, это и есть развитие предпринимательского мышления у членов команды, за которое так бьются лидеры.

"Если бы мы умели договариваться, то мы бы не стреляли друг в друга в 90-е" ,
с горечью в словах сказал в интервью один из представителей бандитского мира 90-х годов в России.

Слушая его, я подумала, как хорошо, что те времена позади и за 30 лет люди бизнеса в России научились договариваться.

История с Вайлдберис показала, что к сожалению, это не всегда так🥺