HR Uzb | ЭКОПСИ

#пятничное

🎄🎉🚀 КАК РАЗВИВАТЬ КЛЮЧЕВЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ?
Делимся чек-листом по развитию ключевых качеств руководителей. В таблице вы найдете ответы на самые важные вопросы:

✨Как эти качества можно оценивать?
✨Как их стоит поддерживать, чтобы повысить свою эффективность?
✨Как развивать и компенсировать те качества, которые проявлены не ярко?
✨Какую литературу можно прочитать по теме каждого качества?

Этот чек-лист пригодится вам при оценке, развитии или найме менеджеров и руководителей, а также для формирования пула талантов.

🎁 Больше полезных материалов вы найдете в записи вебинара "10 качеств высокопотенциальных руководителей".

Автор: Николай Тиходеев, директор по продукту, продакт-менеджер теста оценки потенциала Potential in Focus (PIF), ЭКОПСИ

Как поддерживать и развивать сотрудников

Приходя на работу, люди заключают трудовой контракт. Но каждый из сотрудников заключает с работодателем ещё и негласный психологический контракт: так можно охарактеризовать внутреннюю систему убеждений и ожиданий сотрудника о том, что он сам должен делать и как должны действовать коллеги, руководитель, компания. Чем лучше сбалансирован психологический контракт, тем он более устойчив: у человека есть ощущение, что он отдаёт и получает равноправно.

Условия психологического контракта меняются со временем, и это нормально. Но если под воздействием внешних или внутренних для организации факторов условия работы меняются быстро и радикально, у сотрудников может появляться эмоциональное напряжение, которое разрушает взаимопонимание и чувство справедливости, что в свою очередь провоцирует выгорание.

Для описания и оценки выгорания мы в ЭКОПСИ используем модель FADE. Этот инструмент позволяет вовремя выявлять выгорание и предотвращать увольнение ценных сотрудников. Но и руководитель своими действиями может минимизировать факторы, влияющие на выгорание.

Вот пять ключевых факторов поддержки сотрудников со стороны руководителя:

✅ Поощрение командной работы
То, какой будет атмосфера в рабочем коллективе во многом зависит от руководителя. Чувство партнёрского плеча помогает преодолевать сложности даже в напряжённые периоды работы, защищает от эмоционального и профессионального выгорания, не даёт развиться чувству несправедливости в распределении работы.

✅ Качественная обратная связь
Ошибочно мнение руководителей о том, что сотрудник выполняет свои должностные обязанности и отдельно похвалы за это получать не должен. Ощущение благодарности за выполненную работу способно эффективно поддерживать вовлечённость. Кроме похвалы не менее важна и конструктивная критика, которая помогает развиваться, но при этом не внушает разочарование.

✅ Целесообразность работы
Во многих случаях сотрудники не обладают достаточным видением целостности системы. Если руководитель помогает увидеть общую картину и вклад сотрудника в конечный результат, работа приобретает больший смысл, целесообразность, что является существенным в профилактике выгорания.

✅ Внимание к проблемам сотрудника
Руководитель должен осознавать зоны ближайшего развития подчинённых: не оставлять сотрудника наедине со сложностями, быть рядом, в случае необходимости оказать помощь, не провоцировать тревогу, но при этом держать сотрудника в тонусе, давать возможность развиваться, а не делать всё за него. Важен баланс и внимание.

✅ Учёт мнений
Иногда сотрудники предлагают инновационные или рационализаторские идеи. Выслушать, объективно оценить, объяснить, что хорошо и может быть использовано, а что ошибочно и почему не подходит, давать возможность людям влиять на свою работу — важно и полезно как для развития вовлечённости, так и для профилактики выгорания.

➡️ Читайте материал целиком на vc.ru.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность #выгорание

#пятничное

🤖 «Нанимать или не нанимать?» — вот в чем вопрос, когда отсутствует четкий профиль должности…
 
Подбор команды — это не просто поиск кандидатов, а целый процесс, требующий продуманной стратегии.
⚡️Мы подготовили новый чек-лист, который поможет вам в эффективном подборе и найме сотрудников.

Читайте, оставляйте комментарии и делитесь чек-листом с коллегами!

В нашем тг-канале вы найдете все самое полезное для управления людьми и бизнесом. Welcome😉

TEDx ДЛЯ HR: Драйв. Что на самом деле нас мотивирует.

Спикер: Дэниел Пинк — журналист и писатель, автор мировых бестселлеров «Драйв», «Человеку свойственно продавать», «Нация свободных агентов», «Будущее за правым полушарием» и «Новый мозг», автор статей The New York Times, Harvard Business Review, Slate и Wired.

🥕В своем выступлении Дэниел ставит под сомнение парадигму "Кнута и Пряника" в мотивации людей. Он утверждает, что добиться результатов такими грубыми, материальными инструментами можно только при работе над простыми механическими задачами.

🧲 Для достижения по-настоящему прорывных результатов в решении творческих задач необходима активация внутренней мотивации работника. Только когда человек сам искренне заинтересован найти решение сложной задачи (а еще лучше, если ее решение сам себе ставит как цель), он достигает успеха.

⚡Дэниел Пинк привлекает внимание к серьезному разрыву между тем, что уже знает наука, и тем, как устроена система мотивации в большинстве современных компаний...

🎬 Cмотреть выступление (англ. с русскими субтитрами):
Ссылка 1 - https://clck.ru/3FDdpv
Ссылка 2 - https://youtu.be/rrkrvAUbU9Y

#пятничное

Сегодня в 11:00 вместе с Андреем Онучиным и Артемом Гриневым в прямом эфире-интервью разберём, какие факторы влияют на вовлечённость IT-специалистов, как они помогают удерживать сотрудников в компании, способствуют привлечению новых талантов и в чем вообще специфика рынка IT-специалистов и ключевые отличия от других отраслей.

Почему это важно

Спрос на IT-специалистов в России продолжает стремительно расти. По оценкам Минцифры, в отрасли не хватает от 500 до 700 тысяч специалистов, что создаёт условия жёсткой конкуренции за кадры. В этой ситуации компаниям необходимо сосредоточиться не только на привлечении новых кадров, но и на удержании текущих, делая упор на ключевые факторы, которые влияют на вовлечённость сотрудников и лояльность бренду работодателя.

Подключайтесь к эфиру в 11:00.

#вовлеченность
#ЭКОПСИ_приглашает

📋 Регулярные пульс-опросы — это мощный инструмент для HR, позволяющий глубже понять состояние сотрудников, их мотивацию и уровень вовлечённости.

В новом чек-листе мы подготовили 47 вопросов, разделённых на 9 тематических блоков, которые помогут вам получить честную обратную связь.

Вот несколько рекомендаций для успешного проведения пульс-опросов:
→ Делайте опросы краткими: выбирайте 1-2 темы и 7-10 вопросов;
→ Гарантируйте анонимность для получения честных ответов;
→ Анализируйте результаты и предпринимайте конкретные шаги для улучшения;
→ Проводите опросы регулярно, чтобы отслеживать динамику настроений в коллективе.

Делитесь чек-листом с коллегами!

В нашем тг-канале вы найдете все самое полезное для управления людьми и бизнесом. Welcome😉

КПЭ внедрения

Меня сегодня спросил журналист про показатели, которые можно использовать в ситуации (для) внедрения изменений
Выскажу общие соображения, которыми поделился. Возможно они будут кому-то полезны

Предположим, компания внедряет CRM. До этого продавцы работали кто где придется. Беру этот пример как понятный

1. КПЭ эффектов внедрения
- конверсия маркетинговых и рекламных мероприятий (сколько лидов с мероприятий, стоимость лида)
- конверсия по этапам воронки продаж
- cредний срок оформления коммерческого предложения от получения запроса до отправки
итп.
Можно оценить в терминах было до внедрения - стало после.
Объем продаж или средний чек не указываю, тк на него много чего еще влияет как правило


2. КПЭ процесса внедрения и внедренности (приживаемости) системы
- какой % продавцов прошли обучение использованию CRM
- данные треккера задач из плана внедрения
- на какой % клиентов заполнены карточки в CRM (список клиентов имеем по договорам, хотя-бы одно поле есть в CRM)
- какой % продавцов ведет клиентов в CRM
- глубина заполнения карточек по продавцам (только название компании-клиента или 12345 полей)
итп

3. КПЭ отношения к изменению (системе). Обратная связь
- NPS спонсоров, заказчиков
- NPS пользователей (продавцов)
- NPS клиентов, если их затрагивает изменение, они например имеют личный кабинет в системе
итп

4. КПЭ собственно проекта внедрения
- соблюдение срока разработки/доработки
- соблюдение срока внедренческой части
- выполнение бюджета проекта
итп

Может вы знаете другие хорошие показатели внедрения. Напишите

#управление

Павел Безручко

Дорогие коллеги!🇺🇿🇺🇿🇺🇿

Поздравляем вас с праздником, который символизирует важнейший этап в истории страны – Днем Конституции!

Этот знаменательный день напоминает нам о ценности свободы, равенства и справедливости, заложенных в основу государства. Конституция – это документ, который обеспечивает нам права и свободы, защищает интересы каждого гражданина.

Пусть этот день будет наполнен гордостью за Узбекстан, уважением к законам и осознанием ответственности каждого перед обществом.


Aziz hamkasblar!

Sizlarni mamlakat tarixidagi eng muhim bosqich ramzi bo‘lgan – Konstitutsiya kuni bayrami bilan tabriklaymiz!

Ushbu muhim sana bizga davlatimiz asosiga singdirilgan erkinlik, tenglik va adolat qadriyatlarini eslatib turadi. Konstitutsiya — bizning huquq va erkinliklarimizni ta’minlovchi, har bir fuqaroning manfaatlarini himoya qiluvchi hujjat.

Bu kun, O‘zbekiston uchun g‘urur, qonunlarga hurmat va har bir insonning jamiyat oldidagi mas’uliyatini anglash tuyg‘usiga to‘lsin.

#пятничное

🏆 Мотивация для руководителей: 4 стратегических подхода

Развитие лидеров — это ключ к долгосрочному успеху компании. Мотивированные и вовлечённые руководители становятся двигателями корпоративной культуры, направляя команды к новым высотам.

Мы представляем 4 проверенных метода, как повысить их мотивацию и приверженность успеху.
⬆️ Подробнее в карточках.

🔔 Win-win HR, сотрудника, компании. Как добиться выигрыша для всех?

Концепция win-win game — это идея, которая объединяет. Она о том, как действия, направленные на «победу» одной стороны, неизбежно ведут к выгодам другой. В бизнесе, где всегда множество заинтересованных участников — сотрудники, руководители, организации, клиенты, — такие взаимосвязи становятся основой успеха.

Когда выигрывает сотрудник, он чувствует себя значимым, развивается и видит смысл в своей работе. Когда выигрывает организация как структура, она становится более гибкой, эффективной и сильной. Выигрыш бизнеса даёт шанс выигрывать и сотрудникам, и клиентам компании. Концепция win-win срабатывает, когда компания начинает работать с вовлечённостью сотрудников.

Подробнее об этом мы будем говорить в рамках интервью из серии встреч о вовлечённости:

📍3 декабря в 12:00. Win-win стратегия: как системная работа с вовлечённостью меняет людей, организацию и бизнес

Обсудим, почему без системной работы с вовлечённостью компании обречены на провал в 2025 году и как вовлечённость влияет на бизнес. Разберём примеры влияния вовлечённости на текучесть персонала, доход компании и удовлетворённость клиентов.

📍10 декабря в 11:00. Вовлечённость и развитие талантов. Секреты удержания сотрудников

Разберём, как вовлечённость помогает в удержании сотрудников в условиях «кадрового голода», чего хотят молодые сотрудники и что такое «хорошая работа» для нового поколения.

Регистрируйтесь на оба события по ссылкам выше⤴️

#вовлечённость
#ЭКОПСИ_приглашает
#инсайты_для_бизнеса

📍100 каналов про управление и HR

Мы объединились с коллегами и собрали папку из 100 Telegram-каналов, которые пишут на тему HR и управления бизнесом. В ней – инструменты, опыт, исследования, аналитика от HR-экспертов, бизнес-тренеров и карьерных консультантов.

Сохраняйте, чтобы:
▪️найти новые, полезные каналы и сообщества,
▪️открыть доступ ко множеству практических решений и идей,
▪️завести ценные контакты в интересующей вас сфере,
▪️запастись чтением на предстоящие каникулы.

➡️ Сохранить подборку каналов

#пятничное

🖋 Чек-лист как развивать ключевые качества руководителей.

В октябре мы проводили вебинар про 10 качеств высокопотенциальных руководителей. И подготовили чек-лист. С радостью делимся им с вами!

В формате таблицы собрали ответы на самые важные вопросы:

↘️Как эти качества можно оценивать?
↘️Как их стоит поддерживать, чтобы повысить свою эффективность?
↘️Как развивать и компенсировать те качества, которые проявлены не ярко?
↘️Какую литературу можно прочитать по теме каждого качества?

Этот чек-лист пригодится вам при оценке, развитии или найме менеджеров и руководителей, а также для формирования пула талантов.

Cкачивайте и используйте в работе 😉

Автор: Николай Тиходеев

#чек_лист

Лень, расслабленность и принцип Парето

Пост-тематическое продолжение (про разный контроль с кусочком саморефлексии)

В свое время, с повышением уровня должности и ответственности я понял одну из своих управленческих проблем - избыточная включенность в процессы.
Когда я был исполнителем, всегда стремился к совершенству, втч в мелочах (мамино воспитание).
И еще - я любил и люблю свою работу, ее содержание. А когда любишь - включаешься.

Только став руководителем, а потом и менеджером-менеджеров, я по-настоящему осознал работу «принципа Парето».
20% усилий - действительно дают 80% результата.
Остальное - опциональные делА. Зачастую - лишние для дЕла

Рассмотрю на консультантском примере.
Можно до бесконечности улучшать документ или презу, прорабатывать мелкие детали.
Но на утверждение документа* заказчиком, повлияет лишь сутевая часть, крупные тезисы и ответы на его немногие главные вопросы и боли.
Ну иногда еще красивый дизайн «с котиками» )
Детали-же никто не прочитает

*зачастую, утверждение/приемка - это конечная цель, завершение фазы проекта

Когда ты отвечаешь за создание этого документа (ты исполнитель), вполне хорошо и ожидаемо, что ты уделяешь внимание деталям.
Если ты менеджер исполнителя, ты контролируешь, чтобы время было уделено правильным деталям и качество их проработки было хорошим

А когда ты отвечаешь за сдачу заказчику, твой фокус смещается на то, что ему нужно, чтобы сказать «да».
За все остальное заказчик не очень-то и готов платить, и оно ему малоинтересно

Из этого расклада следует несколько выводов для «отвечающего за сдачу»:
- хорошо структурировать запрос
- контролировать скорее архитектуру, а не ход работы и детали
- сдавать, когда «это уже достаточно хорошо». Пусть не идеально, но вовремя

Возвращаясь к своей истории - я в какой-то момент понял, что у меня проблема с неумением остановиться. Стоит быть чуть более «ленивым и расслабленным». При условии фокуса на конечном результате, эффекте.
Почему излишнее «ныряние» - это проблема?
Например потому, что за излишнюю переработку никто не заплатит. А каждое глубокое погружение (перфекциониста) приводит к вороху новых задач из категории «а вот еще было бы хорошо…»
Лучше быстрее сдать главное и получить запрос на следующий этап работы

Теперь про ту-же механику в организационном менеджменте.
Руководитель подразделения представил мне (менеджеру менеджеров) бизнес план.
В плане есть показатели и набор инициатив.
Сам руководитель, если только он(а) хорош для своей роли, будет искренне стараться следовать написанному.

Но мне (вышестоящему) так к бизнес-плану относиться вредно.
Так относиться, это - «все должно произойти в точности как написано». No matter what happens

Потому, что в конечном итоге менеджеру-менеджеров важны лишь 3 вещи:
1. Настоящее.
Главный бизнес-показатель, результат текущего периода (к примеру, прибыль).
2. Будущее.
Задел по главному показателю на будущий период.
3. Люди.
Состояние лидера и команды (как часть пп2, но настолько важная, что заслуживает отдельного пункта).

Эти три главные штуки и их драйверы - важны и нужны в балансе.
А все, что помимо - это те самые 80% усилий, дающие только 20% отдачи

Установку, описанную выше - вредно принимать в роли исполнителя или линейного менеджера. Это приведет к снижению точности работы системы ниже приемлемого. А топу именно эта установка полезна, чтобы абсорбировать неопределенность, не надорваться от масштаба задач и не затрахать нижестоящих своей тревожностью

Пока не могу сказать, что я идеально все это освоил.
Но понимаю и учусь )

#управление

Павел Безручко

Разный контроль

Сегодня коллега пожаловалась на проблему.
Если кратко: "растет тревожность от того, что я ничего не могу нормально контролировать"

Специфика ситуации: коллега некоторое время назад существенно повысила масштаб своих задач.
Если раньше руководила проектами, то теперь в основном отвечает за крупных клиентов (где руководят проектами уже другие) и стала отвечать за команду практики.
От уровня "менеджер исполнителей" к "менеджер-менеджеров"

У меня тоже было именно так.
Т.е это не личная проблема (зона развития), а следствие перехода на новый уровень должности с новым комплектом управленческих ролей.

Привычка (и навык) - лично погружаться и постоянно контролировать все, что входит в твою зону ответственности - очень полезна для руководителя начального звена.
Но она становится проблематичной на уровне среднего менеджмента, и порой - катастрофичной на уровне топ.
А как правильно? Какие новые привычки контроля вырабатывать? Попробую сформулировать это в виде тезисов:

1. Контролируй прежде всего качество своих людей, а не процесс их работы.
Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией - потребность в оперативном/процессном контроле резко снижается (на самом деле - она приходит в норму).
А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле (иначе они неизбежно косячат) и эта ситуация со временем не улучшается - лучше расставаться, а не развивать их.
Дай им возможность найти другое место - по душе и по силам

2. Ставя задачи или делегируя фронт работы (например проект) - договаривайся о двух вещах:
А - образ конечного результата
Б - контрольные точки
Хорошая практика, если выполнен пп 1 и привлечен правильный человек, предложить этому человеку поговорив с тобой - самому сформулировать А и Б и согласовать это с тобой

3. Для каждой серьезной задачи - минимально-обязательна одна промежуточная контрольная точка.
И эта точка - непременно стоит в твоем аутлуке и в аутлуке человека в виде встречи, совещания или документа, который должен быть прислан к обсуждению. Не жалей времени на обратную связь в контрольной точке. Старайся, чтобы она была максимально полезной для улучшения и не забывай отмечать хорошее.

4. Для сложной новой работы/задач - самый полезный контроль не на выходе (когда уже ничего нельзя изменить), а архитектурный, на входе - контроль методики, которой будут пользоваться исполнители

5. Выстраивай цикл регулярных встреч с командой.
Хорошо проведенные регулярные статусы, 1Х1 или Гемба - снижают потребность в оперативном контроле.
Что такое "хорошо проведенные"?
Это когда ошибки и проблемы обсуждать не страшно. А страшно - их прятать, создавая ложное ощущение «все ок», или не исправлять, повторять их по многу раз, не принимать за них ответственность, или не извлекать уроков

В свое время другая коллега подарила мне очень терапевтичную метафору на эту тему:
"Ты больше не чемпион мира по фигурному катанию, а тренер этих чемпионов. Твоя работа - не на катке, а за бортиком. Стоять, смотреть, переживать за них. Все, что ты реально можешь - подобрать правильных людей, обучить и помочь им выстроить программу. А дальше - они должны катать свой номер сами"

#управление

Павел Безручко

#пятничное

КАК ОЦЕНИВАТЬ «ТОПОВ»?
Архитектура оценочного проекта определяется в первую очередь тем, кого именно необходимо оценить. Чем выше грейд участников оценки, тем более сложные оценочные конструкты необходимо применять.

1⃣ При оценке топ-менеджеров наиболее подходящим, по мнению экспертов ЭКОПСИ, является метод Executive-ассессмента, фокусирующий на способах мышления руководителя, его личностных особенностях, чертах характера, установках и взглядах на разные аспекты работы и жизни, мотивации и ценностях.

Такой метод подразумевает длительное интервью с оцениваемы, в котором консультант обращается к аспектам поведения руководителя в разные периоды его жизни - такой ретроспективный взгляд позволяет увидеть ключевые «паттерны» (привычные алгоритмы) поведения человека, его подходы к значимым решениям, главным жизненным выборам.

2⃣ При необходимости оценки компетенций по модели, принятой в компании, может быть использован формат VIP-оценки - метод индивидуальной оценки с использованием глубинного интервью, а также набора кейсов высокого стратегического уровня, позволяющих оценить мало операционализируемые критерии.

3⃣ При этом метод Центров Оценки традиционно используется для руководителей среднего и нижнего звена, т.к. в требуемых им компетенциях обычно зафиксированы конкретные стандартные образцы управленческих действий и проявлений человека на уровне поведенческих индикаторов.

ПОДХОДЫ К ПРОЕКТУ НА ПРАКТИКЕ
В действительности, в диалоге с Заказчиком нередко проясняется, что «топы», которых необходимо оценить, выполняют стандартизованную работу руководителей отделов и занимаются операционной «рутиной», что объяснимо спецификой компании, ее размерами и т.п.

В таких случаях требуется развернутая аргументация для того, чтобы убедить Заказчика в избыточности использования, например, формата Executive-ассессмента, в то время как достаточную информацию может дать метод Центра Оценки, если не с «коробочным» набором оценочных заданий, то с определенной адаптацией или разработкой новых моделирующих упражнений под задачу.

ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?
Для выстраивания оптимальной архитектуры проекта в работе с заказчиком эксперты ЭКОПСИ много внимания уделяют прояснению специфики бизнеса и содержания деятельности руководителей, которых необходимо оценить.

Важно понять насколько глубоко руководители вовлечены в стратегическое планирование компании, в какой мере от них зависит выстраивание бизнес-процессов и формирование корпоративной культуры компании.

В случае, если деятельность менеджеров может быть операционализирована и алгоритмизирована, и представляет собой, по сути, реализацию практик регулярного менеджмента и поддержания бизнеса, мы предлагаем использовать методологию Центров оценки.

КАК СФОРМИРОВАТЬ АРХИТЕКТУРУ ПРОЕКТА?
Нужно отметить, что внешне очень похожие проекты могут иметь различные решения. Выбор конкретного метода определятся всем набором обстоятельств и нюансов, прояснить и обобщить которые поможет опытный консультант.

Не случайно в проектном цикле ЭКОПСИ такая работа выделена в специальную роль «Архитектора», задача которого - предложить оптимальное решение, позволяющее достичь результата при оптимальных финансовых и временных затратах.

Автор: Полина СЕМЯНИЩЕВА, директор по консалтингу ЭКОПСИ, направление "Центр оценки", к.пс.н.

Сегодня в рамках #ЭКОПСИ35 делимся архивными фото и вспоминаем, с чего всё начиналось и как развивались направления нашей работы.

1989 — 1994
На базе Психологического центра в Москве профессор Владимир Столин регистрирует компанию ЭКОПСИ, соединяя в названии экономику и психологию. Одни из первых в стране мы начинаем проводить тренинги для руководителей предприятий — в интерактивной форме обучаем навыкам публичного общения, организации командного взаимодействия и т.д. В 1991 году объединяемся с консалтинговой компанией RHR International, специализирующейся на «мягком» консалтинге первых лиц и топ-команд крупнейших международных компаний. Активно учимся и впитываем западные традиции и подходы (сотрудничество закончилось в 2001 году).

1994 — 1998
Начинаем проводить оценку персонала, семинары по миссии и стратегии компаний, консультации по становлению региональных филиалов, развитию взаимодействия между сотрудниками. Ключевым продуктом того периода становится глубинный психологический ассессмент.

1998 — 2014
После обучения за границей Владимир Столин возвращается в Россию с идеей ассессмент-центров (Центры оценки), которая вскоре успешно реализуется в работе с крупнейшими российскими компаниями. В это время в ЭКОПСИ приходит много молодых людей, работающих в компании по сей день. Экспертиза расширяется, мы начинаем помогать клиентам по всему HR-контуру, меняем корпоративные культуры и системы управления. Среди ярких трансформационных проектов того времени — кейсы Уралкалия и Росатома.

2014 — 2023
Идём в диджитал: автоматизируем HR-процессы, создаём методологию DEEP для выявления профиля компетенций эффективных сотрудников, легендарный PiF и многие другие тесты, запускаем платформу для опросов Linkis, становимся резидентом Сколково. Другой важный вектор — развитие с 2016 года управленческого консалтинга в ЭКОПСИ. Блок «Стратегия и операционная эффективность» вырос до 4 практик по таким направлениям как стратегический консалтинг, развитие производственных систем, производственная безопасность и создание эффективных моделей управления организацией.

В следующем посте расскажем про ЭКОПСИ сейчас, в свой 35-й год 🔥

А пока предлагаем вам на 5 минут отвлечься от работы, пройти наш интерактивный тест и узнать, в какой роли вы могли бы найти себя в мире консалтинга 😉

#про_ЭКОПСИ #ЭКОПСИ_Universe

Live stream finished (40 minutes)

Live stream started

📢 Коллеги, через 20 минут мы начинаем наш прямой эфир!

Свои вопросы можете оставлять в комментариях под этим постом.

13 ноября в 14:00
🟢В нашем телеграм - канале пройдет прямой эфир.

Григорий расскажет в чем преимущества,
Исследования практик работы с обратной связью сотрудников.

✅Взаимодействие с сотрудниками — это не только важный инструмент управления, но и показатель зрелости и ответственности компании.
Признание мнений и обратной связи сотрудников демонстрирует уважение к их вкладу и создает атмосферу доверия.
Компании, которые активно общаются с персоналом, выстраивают более лояльные и мотивированные команды, что способствует устойчивому развитию бизнеса и укрепляет корпоративную культуру.
Мы стремимся понять, как именно эти процессы построены на рынке Центральной Азии — какие практики и инструменты используются для работы с обратной связью и насколько они эффективны в условиях данного региона.

➡️ Пройти опрос здесь.

По данным международных исследований, в первый год работы организацию покидает от 20% до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20% до 200% его годового дохода.

Для того, чтобы расходы на найм превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев. Однако, некоторые исследования и наши опросы самих сотрудников показывают, что в реальности процесс адаптации может растягиваться на существенно большее время, и на его успех влияет множество факторов – сам сотрудник и его ожидания и эмоции, организационные инструменты и культура, действия команды и руководителя.

Анна Тимофеева, директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» целостно описала весь процесс и рассказала про модель адаптации «6П», состоящую из 6 шагов. Читайте подробности в её новой статье для издания Большие идеи💡

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

#пятничное

ЭКОПСИ 35 лет!

В этом году мы отмечаем юбилей 🔥 и вот уже 35 лет искренне верим, что бизнес делают люди. Именно люди, а не деньги, связи, продукты или идеи. Всё это исключительно важно, но вторично — ведь всё это создаётся людьми. Они — самый главный фактор успеха бизнеса.

Этот путь был долгий, насыщенный и очень интересный — от истоков консалтинга в России до 18 бизнес-направлений, 100+ сервисов и проектов в 70 городах и 16 странах. На протяжении этого пути мы вместе с партнёрами и клиентами меняли подходы к управлению, находили инновационные решения, формировали культуру устойчивого развития, разрабатывали и внедряли авторские инструменты. Хотим поблагодарить каждого из вас, что мы прошли его вместе. ❤️‍🔥

В честь нашего юбилея хотим приоткрыть для вас #ЭКОПСИ_Universe — переходите на лендинг, чтобы узнать о том, как развивалась компания, что создала, написала и реализовала за это время, и чем она живет сейчас.

А ещё мы подготовили интерактивный тест, по результатам которого вы узнаете, кем бы могли работать в консалтинге! 😎 Это лёгкий и увлекательный способ заглянуть в наш мир и, возможно, даже увидеть себя частью команды ЭКОПСИ 😊

Переходите по ссылке, проходите тест и празднуйте вместе с нами!

#про_ЭКОПСИ #ЭКОПСИ_Universe

Как сделать команду сильнее?
Мы знаем ответ!

Эффективное управление командой – это не просто раздача задач, а целая система, которая помогает каждому члену коллектива раскрыть свой потенциал и работать на общий результат. Программа от ЭКОПСИ – это комплексный подход к созданию сильной, слаженной команды.

Почему это работает?

• Обучение лидерским навыкам и стратегии командного взаимодействия.
• Работа с реальными ситуациями – никакой теории, только практика.
• Поддержка опытных тренеров, готовых ответить на все вопросы.

Эта программа подходит для тех, кто хочет вывести свою команду на новый уровень и добиться реальных изменений. Готовы начать?

🔗 Подробнее по ссылке: Эффективное управление командой

Развитие лидерских компетенций: тренинг «Анализ ситуации и принятие решений» для тех, кто стремится к результатам 🚀

21-22 ноября

Для кого: Руководителей и специалистов, которым важны уверенность и точность в принятии решений

Погрузитесь в мощный тренинг, который откроет для вас новые горизонты в управлении и принятии решений:

🔍 Научитесь анализировать сложные ситуации – избегайте распространенных ошибок мышления и принимайте стратегически важные решения с ясностью и уверенностью.

💼 Овладейте практическими инструментами – изучите методы структурированного анализа, которые помогут вам выстроить четкий алгоритм решения задач и выбора лучших альтернатив.

🌐 Станьте системным лидером – развивайте способность смотреть на проблемы с разных сторон, предвидеть риски и предлагать эффективные решения для команды и бизнеса.

🔔 Не упустите возможность развить ключевые управленческие навыки и ускорить свой карьерный рост!

➡️Записаться на тренинг

#пятничное

📍Время планировать HR-бюджет

Как учесть все важные нюансы и не допустить ошибок? Мы собрали ключевые метрики, которые помогут эффективно распределить ресурсы и оптимизировать затраты, в исследовании «HR-метр»:

▪️ Точные бенчмарки по ключевым HR-процессам — найм, удержание, обучение и развитие сотрудников;
▪️ Анализ HR-затрат — структура бюджета и расходы по каждому процессу;
▪️ Автоматизация HR — данные по использованию ПО и уровню автоматизации;
▪️ Численность HR-службы — показатели по каждому процессу и общие данные по рынку;
▪️ Актуальные HR-тренды и приоритеты компаний на 2024– 2025 годы.

📍Как это поможет вашему бизнесу:

1️⃣ Закладывайте реалистичные и конкурентные бюджеты, опираясь на проверенные данные от более чем 50 компаний из 10+ отраслей.
2️⃣ Управляйте расходами эффективнее, зная, как распределяются HR-бюджеты на рынке.
3️⃣ Повышайте производительность за счёт анализа автоматизации процессов и используемого ПО.
4️⃣ Будьте уверены, что ваша HR-стратегия соответствует трендам и потребностям рынка.

Данные «HR-метра» помогут вам уверенно строить планы и эффективно управлять ресурсами.

➡️ Узнать больше и получить ключевые метрики можно по ссылке.

#исследования_ЭКОПСИ #инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Принятие. И менеджмент

Эпиграфы:

«Поплачь о нем, пока он живой. Люби его таким, какой он есть»
Песня группы Чайф.

«Чтобы управлять талантливыми людьми, нужно убить свою надежду на то, что они изменятся»
Павел Безручко.

Петя - тимлид.
Очень изобретательный, оригинально мыслящий и интеллектуальный.
Гений в своей профессии.
Но, одновременно ... совершенно не думающий о рисках.
И относящийся к подчиненным ... ну как к функциям. Или как к мебели.
У Пети большие проблемы с эмпатией, а точнее, с ее практически полным отсутствием.
Думаю, у вас тоже есть такие знакомые.

Петин руководитель - Маша (как и Петя - имена условные). Очень ценит Петю, и конечно ждет, что Петя поработает над своими "зонами развития".

Но Петя, как и любой успешный взрослый (а он успешен в делах, хотя и с учетом серьезной "побочки" в виде высокой текучести хороших людей и дорогостоящих факапов в бизнесе) - меняться фундаментально не хочет и не будет.
Ну ладно, может и будет, но лет этак за 10-20.. по меркам совместной с Машей работы - «никогда-нибудь». Когда дети вырастут, гормональный фон изменится, пара крупных внешних и личностных кризисов долбанет по голове, после сотни-другой часов психотерапии или после обещанных в книжке «10 тысяч часов опыта».
Но что Петя изменится .. это не точно. Свои деньги на это ни один разумный человек не поставит. Включая конечно и самого Петю.

Маша оптимист. Она верит в людей. Любит амбициозные цели и умеет их достигать.
Исправление, ... ну ладно - улучшение, нет, все-таки лучше…. развитие Пети - для нее такая цель.
Она регулярно дает ему обратную связь. Заполняет опросы 360. Отправляет на курсы ускоренной прокачки EQ. Наставничает. Помогает найти коуча. Но все без толку.

Главные недостатки Пети - как водится, это обратная сторона его самых больших достоинств.
И Петя не может от них избавиться, не лишившись того, что дает ему ценность и смысл - придумывать и выдавать в мир великое новое-умное- смелое, не считаясь ни с чьим мнением и торможением. Используя других как руки, чтобы они "подносили патроны", потому, что ценно лишь то, что придумал он сам.

Глупая Маша - продолжит переделывать Петю, пока не доведет его и себя до нервного срыва.
После этого они расстанутся. Ну или утратят всякий реальный контакт и будут существовать изолировано, каждый в своем мире и с молчаливым соглашением: пока Петин отдел выполняет КПЭ - Маша к нему не лезет. А что там у него происходит и какой ценой....

Умная Маша Петю понимает, но что гораздо важнее - принимает.
Она убила свою надежду на то, что гениальный Петя однажды поменяется.
Маша знает, что Петины решения и предложения великолепны в плане новизны и прорывного потенциала, но абсолютно ущербны с позиции рисков.
Маша забирает у Пети функцию анализа и контроля рисков на себя.
Маша принимает и то, что Петя хреновый people manager.
Он это не любит и не считает важным. Поэтому - не умеет и не делает. Хотя легко может объяснить «как надо правильно руководить».
Он вообще может убедительно обьяснить и обосновать все, что угодно.

Поэтому Маша нанимает под Петю тоже не идеального, но грамотного тимлида Сашу, а Петю немного повышает и подвигает вбок.
Больше не надо тратить бесконечные Петины часы на подбор, на общение с "этими бездарностями». И нудные обязательные встречи по целеполаганию и обратной связи не надо проводить (вагон времени на эту чушь уходил, а сколько ценного можно было придумать) ....

Петя - счастлив.
Маша - счастлива.
Потому, что перестав желать другому «совершенства», они оба делают то, что любят и умеют.
Сказке - лишь начало. Не конец. А кто понял - все равно, молодец

#управление

Павел Безручко

#пятничное

Мы начинаем квиз по вовлеченности!

🔔 Сегодня проходит UZCARD forum 2024.

Наша коллега Алина Уварова выступает на дискуссионной панели, вместе с Хилолой Сулеймановой «Директором по счастью UCMG »,
Варварой Вахидовой
«Руководителем направления
«Компенсации и льготы» "UCMG"»,
Азизом Абдуганиевым
«CPO UZCARD».

Конкуренция за таланты растет — узнайте,
как ведущие компании управляют счастьем сотрудников.

Присоединяйтесь сегодня и не упустите возможность
получить ценные результаты!
 
Участники исследования получат:
— отчет о результатах исследования;
— возможность бесплатно измерить уровень вовлеченности сотрудников компании;
— уникальные гайды и чек-листы про процессы hr;
— 10% 15% для участников канала ( по промокоду involve15uz ) скидку на все тесты практики digital assessment (pif- оценка потенциала, fade-оценка уровня выгорания и др.).


Присоединяйтесь к анонимному и бесплатному
исследованию от ЭКОПСИ Консалтинг
и получите доступ к данным, которые изменят
ваш подход к управлению персоналом!
 
Принять участие

⚡ Как внедрять изменения и добиваться вовлеченности команды?

ЭКОПСИ Консалтинг приглашает на открытые лекции курса «Внедрение изменений» с экспертом и преподавателем Риммой Денисовец.

Римма Денисовец — эксперт с 17-летним опытом в управлении изменениями, работала с PepsiCo, Shell, SunInBev, СУЭК и Deloitte и др.

На лекциях обсудим:

✅ Какие факторы помогают формировать общее видение изменений у команды?
✅ Как донести изменения до сотрудников и заинтересованных сторон, чтобы они приняли их?
✅ Какие стратегии помогают вовлечь всех участников процесса и повысить эффективность изменений?

Лекция 1. Внедрение изменений в организации: как избежать ошибок и повысить эффективность

Разберём ключевые факторы успешного внедрения изменений и выявим основные ошибки, которые могут препятствовать процессу. Поделимся инструментами для формирования общего видения и правильного отношения к изменениям.

📆 Дата: 24 октября
⏰ Время: 11:00 (мск)
🔗 Зарегистрироваться

Лекция 2. Сопротивление изменениям: как преодолеть и вовлечь команду

Изучим причины сопротивления изменениям и разработаем стратегии для вовлечения сотрудников. Обсудим, как эффективная коммуникация и управление поведением разных групп помогают снизить сопротивление и улучшить результаты изменений.

📆 Дата: 29 октября
⏰ Время: 11:00 (мск)
🔗 Зарегистрироваться

#ЭКОПСИ_приглашает
#внедрение_изменений

#пятничное

🔝Растущая конкуренция за таланты — изучите, как топ-компании заботятся о счастье сотрудников.

🔔 Участвуйте в бесплатном и анонимном исследовании от ЭКОПСИ Консалтинг
и получите ключевые данные для эффективного управления персоналом!
 
 
Узнайте, как лучшие компании управляют счастьем сотрудников в условиях усиливающейся конкуренции за таланты.

✉️ Участники исследования получат:
— отчет о результатах исследования;
— возможность бесплатно измерить уровень вовлеченности сотрудников компании;
— уникальные гайды и чек-листы про процессы hr;
— 10% скидку на все тесты практики digital assessment (pif- оценка потенциала, fade-оценка уровня выгорания и др.).


🔤🔤🔤Присоединяйтесь к анонимному и бесплатному исследованию уже сейчас.



Подробнее с ЭКОПСИ познакомиться здесь.

Если вы хотите задать вопросы напишите нам: https://t.me/ecopsy_uz

🔤Хорошие рекомендации

Если вы работаете в той или иной помогающей профессии, или вы профессионал в какой-то области - вы должны их давать. Клиентам, вышестоящим, коллегам.
Это важная часть работы.
За вычетом коучей, и других школ, принципиально не дающих рекомендации (или вроде-бы не дающих)

✔️ Что делает рекомендацию хорошей? На мой взгляд, есть пять главных критериев:

1️⃣. Целеориентированность.
Рекомендация приближает клиента к достижению важной для него цели.
Причем, цель должна быть им осознана и проговорена, а не только лишь предполагаема консультантом.
А не просто «вот здесь и здесь у вас плохо - надо это и то улучшить, чтобы стало хорошо».
Потому, что все улучшить нельзя - дорого, долго, или невозможно.
Ресурсы не безграничны.
Нужно приоритетно заниматься лишь тем, что важнее всего.

2️⃣. Обоснованность.
Консультант может (должен) аргументировать цифрами и фактами - почему рекомендация такая, а не другая. Откуда он это взял. Чтобы рекомендации были обоснованными, как правило, нужно изучить, исследовать решаемую проблему. Избегать соблазна некоторых профессионалов - поспешно сводить новые проблемы к знакомым, и «ставить диагнозы и давать советы по выражению лица»

3️⃣. Конкретный подход.
Вам когда нибудь советовали «заняться здоровьем» или «подтянуть навыки в сфере Х»?
Абстрактно мы как правило не против. А конкретно - что сделать? или что перестать?
Хорошая рекомендация представима визуально - дает образ действия / подход в конкретной ситуации.
Можно согласиться это делать, отказаться или скорректировать. Конкретность помогает оценить трудозатраты, о чем далее

4️⃣. Самое простое из эффективного.
К цели можно прийти трудным путем. А можно выбрать путь более простой и посильный. Как правило, выбор есть всегда.
Хороший консультант понимает возможности клиента и рекомендует посильное, избегая непосильного. В том числе, он учитывает тот факт, что многие клиенты сами переоценивают или недооценивают свои ресурсы и возможности.
Речь еще о необходимо-достаточной мощности рекомендации.
Бытовой пример. Представьте, что вам нужен резервный источник электричества для дачи (генератор). Для совсем маленькой дачи достаточно 3-5кВт. Для большого дома - уже нет. Но и сильно избыточные мощности не хороши - это ненужные затраты

5️⃣. Не-токсичность.
Организация или личность - это система. Можно не только улучшить здоровье при помощи диеты или спорта - но и его угробить. Можно с помощью оптимизации улучшить производительность, но можно и сорвать производственный план. Поэтому хорошая рекомендация предполагает учет и митигацию или контролируемое принятие рисков. Как минимум - риски реализации должны быть ясны клиенту и баланс ожидаемой пользы и возможного вреда должен быть ему понятен

#управление

Павел Безручко

#пятничное

Несущественное для дела

Переполняет рабочую повестку встреч и совещаний.
Неспособность удержать фокус на сути обсуждаемого делового вопроса, будь то анализ, концепция или практические шаги и решения для достижения Х.
Уход в боковики или малозначимые детали.
Уход в парадигму «кто прав», а не «что правильно».
Просто болтовня (часто - с использованием умных слов и пафоса)

Это вижу часто

В результате, совещания затягиваются, а результата нет. Возникает неприятно-привычное чувство бесполезности и бессилия

Одни раздражаются, другие привыкают. Третьи - меняют это

Как это менять?

1. Планировать встречи от продукта - какой конкретно вопрос должны решить, о чем договориться, про что должен быть протокол
2. Готовить повестку для этого продукта, а не «вообще»
3. Писать конкретный продукт и повестку в приглашениях на встречи. Давать другим шанс подумать и подготовиться заранее
4. Материалы - если нужно их читать - высылать а не показывать и рассказывать на встрече (есть исключения но их немного)
5. Если ты ведущий - удерживать фокус дискуссии. Останавливать уход в боковики и ненужные детали
6. Если ты участник - удерживать фокус. И свое эго под контролем. Говорить коротко и по сути
7. Для социальной части (все мы люди), отводить отдельное время - типа «как у кого дела, чего хорошего и плохого: поделитесь коротко, за 1-2 мин»
8. Писать нормальные сутевые протоколы
9. Считать нарушение всего этого - проблемой, а не данностью в ощущениях
10. Отводить на встречи и совещания меньше времени. 15 минут или 30, а не привычный час.
11. Чаще использовать обмен сообщениями (короткими текстами) или звонок, чем совещание

#управление

Павел Безручко

#пятничное

Давайте знакомится ближе, у нас много новеньких!

ЭКОПСИ — одна из крупнейших компаний в области управленческого и HR-консалтинга в России и СНГ (№1 по рейтингу RAEX, 2015-2024) .

Мы помогаем бизнесу трансформироваться, искать новые точки роста и повышать эффективность его работы.
От создания бизнес-стратегии, развития производственных систем и культуры безопасности — до настройки HR-процессов, трансформации корпоративной культуры, привлечения, оценки и развития персонала, автоматизации и работы с талантами.

Работая на стыке ЭКОномики и ПСИхологии, мы верим в то, что бизнес делают люди, и знаем, как их сделать драйвером развития вашей компании.

Наш подход — полезный консалтинг, поэтому мы не просто консультируем, мы внедряем. Упаковываем умные решения в конкретные алгоритмы действий и внедряем их вместе с клиентами в работу их компаний.
И видим реальные результаты — например, сэкономленные клиенту 2 млрд. рублей или +300 млн. в год от запущенных инициатив.

Подробнее с нашими услугами можете познакомиться здесь.

❓Остались вопросы можете связаться с нами

Расскажите о себе в комментариях, нам будет очень интересно!

10 трендов в оценке персонала в 2024 году
 
1️⃣ Искусственный интеллект для сокращения трудозатрат и персонализации опыта. Языковые модели помогают создавать контент для инструментов оценки — кейсы, вопросы интервью, вопросы тестов, а также повышать точность инструментов и создавать отчеты по результатам оценки. Стартапы автоматизируют техническое интервью с помощью ИИ. Мы только в начале этого пути, но путь многообещающий.
 
2️⃣ Оценка как забота о сотрудниках. Людей на рынке откровенно мало, и оценка становится всё более человекоцентричной практикой. Возрастает количество запросов на индивидуальную оценку выгорания для удержания сотрудников, исследование мотивации сотрудников. Обратная связь стала предоставляться участникам намного чаще.
 
3️⃣ Упрощение и сокращение длительности оценки. Участники оценки становятся всё требовательными к опыту прохождению оценки. Между пятью этапами оценки и тремя кандидат, в среднем, выберет компанию с тремя. Большое количество инструментов внутри каждого этапа также отпугивает кандидатов. Компании и провайдеры адаптируют свои инструменты и процедуры оценки — сокращают количество оцениваемых критериев, длительность интервью, создают адаптивные тесты и опросники.
 
4️⃣ Геймификация оценки. Провайдеры внедряют геймифицированные элементы в свои инструменты — игровые фабулы в упражнения, изображения в тесты и опросники; разрабатывают кейс-тесты. Чаще речь идет не о полноценном game-based assessment, когда человек играет в игру и его автоматически оценивают — этот инструмент применяется только на выпускниках. А именно об элементах, делающих процесс прохождения уже привычных инструментов более интересным.
 
5️⃣ Передача инструментов внутрь компании. Крупные компании всё чаще хотят (а) инструменты, кастомизированные или даже созданные под них, и (б) переданные им внутрь. Второе чаще всего связано с разными причинами:
— В интервью, кейсах — с желанием наращивать оценочную экспертизу внутри компании.
— В тестах и опросниках — с требованием службы безопасности не передавать вовне какие-либо данные сотрудников.
 
6️⃣ Импортозамещение. В России практически не осталось зарубежных провайдеров оценки. Большинство зарубежных провайдеров ушли из РФ либо «обрусели» и создали собственные инструменты. Оставшиеся могут испытывать трудности с контрактаций с компаниями с госучастием.
 
7️⃣ Оценка команд. Оценка выходит за границы одного человека. Под оценкой командой имеют в виду абсолютно разные вещи — типизацию людей с целью обучения взаимодействию друг с другом; наоборот, создание единого ценностного и личностного портрета; оценку результатов работы команды в упражнениях; даже социометрию. И оценивают команды разного уровня — от топ-команд до крупных подразделений. Но в оценке всё больше укрепляется мысль: команда — это больше, чем просто набор отдельных людей, и оценивать её тоже нужно цельно.
 
8️⃣ Поиск альтернативы компетенциям. По нашему исследованию этого года, компании стали намного меньше верить в корпоративные компетенции как инструмент прогноза успешности людей в компании. Это может быть связано с те, что корпоративные компетенции чаще всего очень общие, включают в себя много разных явлений (поведение, мотивацию, способности, знания и так далее) и поэтому плохо связываются с задачами развития. В качестве альтернативы компетенциям на рынке звучат ценности, роли, потенциал, управленческие практики.
 
9️⃣ Интеграция оценочных систем с более крупными системами. Решения по оценке персонала (за исключением управления результативности) остаются point solution’ами, то есть разработанными нишевыми провайдерами для решения конкретной задачи. В то же время крупные компании хотят иметь бесшовный опыт во взаимодействии с HR-платформами и поэтому всё чаще интегрируют оценочные системы с TMS / HCM.
 
🔟 Влияние на бизнес-метрики с помощью data-based подхода. Самый медленно текущий и в то же время очень важный тренд. Топы стали чаще интересоваться оценкой как инструментом влияния на бизнес-показатели — результативность, текучесть, а далее финансовую успешность в различных срезах.
 
Автор: Юрий Шатров

#пятничное

❓ Обратная связь: как компании измеряют её сейчас и что хотят отслеживать в будущем?
Узнайте благодаря нашему исследованию!

🔎 Как ваша компания собирает и использует обратную связь сотрудников?
Исследование сосредоточено на анализе практик работы с обратной связью сотрудников в компаниях стран Центральной Азии и Азербайджана. Эффективные методы работы с обратной связью могут стать ключом к повышению вовлечённости и продуктивности команды.

Участники исследования получат:
📌 Отчет с результатами
Аналитика по применяемым инструментам и способам применения полученных данных.
📌 Рекомендации
Идеи по работе с результатами исследования и способы повышения эффективности практик управления обратной связью сотрудников.

❗️Опрос доступен до 1 ноября, а приступить к заполнению уже можно сейчас!

#исследования_ЭКОПСИ #вовлеченность