Krok pro CatMan

Новости израильского аптечного рынка:
Эксклюзивный дистрибьютор всех импортных лекарств в Израиле (да, так бывает) перешёл на SAP, но программа не заработала как надо, и лекарства не отгружаются в аптеки и больницы, образовался дефицит.
Морали не будет.

https://mignews.com/news/health/v-izrailskie-apteki-dve-nedeli-ne-postavlyayutsya-lekarstva.html

Пост был написан ровно год назад, решила запостить ещё раз.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ
Много раз писала, что текущие показатели продаж и маржи малоинтересны с точки зрения управления, так как это уже случившиеся события, их не изменить.
Категорийный менеджер может повлиять на результаты категории даже не в ближайшие 1-2 месяца, а в лучшем случае через 3-4 месяца, если начнёт действовать сейчас. Результат усилий будет виден примерно через полгода.

Для управления категорией критически важно мыслить трендами - для понимания, что будет с категорией «если всё будет идти как идёт», без этого невозможно выработать решения для повышения эффективности категории. Собственно, только такой подход можно назвать «управление» категорией, а иначе категорийный менеджер лишь наблюдатель, идущий рядом с категорией, а не актор.

Итак, стадии развития аналитических навыков (их несложно развить, кстати, просто надо тренироваться):

1. Продажи за месяц составили 110 денег, а том же месяце прошлого года (LFL) – 100. Продажи выросли на 10 денег! Ура!
Оперирует абсолютными показателями.
Уровень: начальная школа.

2. Продажи за месяц составили 110 денег, а том же месяце прошлого года (LFL) – 100. Это на 10% больше!
Оперирует первой производной.
Уровень: средняя школа.

3. Продажи за месяц составили 110 денег, а том же месяце прошлого года (LFL) – 100, рост 10%. Однако в предыдущем месяце рост LFL составил 12%, до этого – 15%.
РОСТ ПРОДАЖ ЗАМЕДЛИЛСЯ.
Оперирует второй производной.
Уровень: студент.

4. Замедление роста продаж началось на 30-й неделе – это видно, если построить график из значений процента изменения продаж год-к-году понедельно.
Оперирует трендами.
Уровень: джуниор.

5. Натуральные продажи (шт/кг) не изменились год-к-году, следовательно, рост продаж в деньгах – это рост цен.
Скорее всего, из продаж ушли мелкие чеки, оставшиеся покупатели стали покупать чуть больше (снижение количества чеков не привело к снижению натуральных продаж, средний чек вырос больше роста продаж), но в основном товары по промо или товары низкого ценового сегмента (маржа растёт медленнее продаж).
Оперирует взаимосвязями факторов.
Уровень: профессионал.

6. Опережающий рост продаж к марже – негативный тренд. Как правило, это свидетельствует о слабом ценовом индексе относительно конкурентов, либо о росте доли промо в продажах, либо о большом количестве неэффективных промо. Корректировка ценового имиджа в глазах покупателей и изменение промо-политики должны вернуть маржинальность к нормальным значениям.
Синтез для выработки решений.
Уровень: эксперт.

Вот что получилось: количество выборов по каждой теме (всего 35 чел. высказались здесь и на ЛинкедИн).

Темы 1 и 2 проведу в январе и феврале, точные даты и ссылки будут после Нового года.

Я решила провести несколько вебинаров (бесплатных) в будущем году - давно ничего не проводила.

Вот несколько тем на выбор. Думаю, первый вебинар провести ближе к концу января.

Напишите, пожалуйста, какие из тем более интересны, или на какую другую тему Вы хотели бы послушать вебинар.

1. Кросс-категорийное управление:
- что остаётся «за бортом», если управлять категориями через категорийных менеджеров?
- как решать проблему конкуренции и каннибализации категорий?
- кто должен отвечать за кросс-категорийное управление?

2. За что отвечает и за что НЕ отвечает категорийный менеджер?
- цель и задачи должности «как должно быть»
- типичные ошибки в проектировании функционала должности
- баланс экспертизы и правил в работе категорийного менеджера

3. Как внедрить аналитические отчеты в работу категорийных менеджеров?
- почему отчёты есть в BI, но ими никто не пользуется?
- каких отчётов обычно нет в BI, а они нужны категорийному менеджеру?
- как построить процесс обучения пользования отчётами

4. Документы, которые регламентируют работу отдела категорийных менеджеров
- перечень и комментарии, что в них должно быть, и кто разрабатывает

5. Промо: анализируем результаты
- метрики для оценки эффективности промо

Почта Израиля расширяет и ротирует ассортимент товаров. В основном продают гаджеты и разные электротовары для дома - наушники, переходники, пауэрбанки, электрические зубные щетки и даже тележка для кемпинга (по скидке).
Все товары не брендовые.

Не знаю, как у них продажи, вероятно, понемногу продаётся.

А вы как думаете, все эти игры почты в розничную торговлю имеют смысл?

Немного веселого перед праздниками:

Кроме туалетной бумаги с новогодней / рождественской тематикой, бывает, оказывается, накладка на унитаз! 🎄🎄🎄

Магазин Target, USA

KVI И БРЕНДО-НЕЗАВИСИМОСТЬ

Влияние брендов уменьшается - я заметила этот тренд около 7 лет назад, анализируя матрицы фуд-сетей, с которыми работала. Процесс продолжается: сети могут без последствий для себя отказываться от некоторых брендов и количество товаров СТМ растёт.

Посмотрим на процесс борьбы ритейлеров с KVI-товарами с другой стороны, со стороны производителей.

Далее – мои предположения.

В категориях, имеющих высокую брендозависимость, будет происходить дальнейшее "выхолащивание" торговых марок:
📌 Самые сильные бренды останутся – это реально крутые товары, часто именно они являются создателями KVI (KVI как лучший продукт на границе низкого и среднего ценовых сегметов, и с лучшей дистрибьюцией, высокой узнаваемостью и отличной рекламой). Плюс эти бренды продолжат «заливать» рынок деньгами для сохранения своей доли. 📌 Второй-третий эшелон брендов сократится, так как всем ритейлерам нужно кого-то убирать с полки, чтобы поставить свои СТМ-товары, да и бюджетов у небольших производителей меньше. Останутся те, кто реально смог создать ценность для покупателя, без чего ритейлер не сможет обойтись.
📌 Останутся нишевые/ крафтовые бренды с маленькой долей, которых ритейлеры берут, чтобы дифференцироваться, и не просят маркетинговых выплат. Этот сегмент, возможно, даже вырастет.


Итак, мощные бренды сохранят свою силу несмотря на то, что СТМы «откусывают» у них долю. Рынок категории наводняется кучей разнокалиберных СТМ-товаров от разных сетей, плюс ин-ауты и малоизвестные торговые марки – как локальные, так и собственного импорта ритейлеров.

«Середина» - не самые крупные бренды – больше других под ударом.

По ценовым сегментам:
✅ Скорее всего, в низком ценовом сегменте брендам придётся труднее – там в выборе покупателя доминирует цена, и СТМов представлено больше.
✅ В среднем ценовом сегменте ритейлерам будет сложнее «победить» супер-сильные KVI-товары (СТМ-щикам ритейлера не достичь экспертизы производителей с мировым именем).
✅ В высоком ценовом сегменте приверженность брендам сохранится лучше всего – с этим понятно, так как ритейлеры делают лишь компромиссные по качеству товары по более низкой цене, чем у брендов.

Девальвация KVI-корзины, которую я (и вы, думаю) наблюдаю, это не отдельное явление, вызванное желанием ритейлеров перестать терять много маржи на поддержании цен на KVI-корзине (вернее, вызванное не только этим).

Это часть более серьёзного тренда – процессом некоторого размытия границ форматов в фуд-ритейле, которое усилилось несколько лет назад в самых разных странах:
- под агрессивным натиском не-дискаунтеры дрейфуют в сторону дискаунтеров, устанавливая свои «Первые цены», цены на KVI и Промо под дискаунтеры
- дискаунтеры усиливают традиционно слабые у себя категории фреш и готовой еды, и сохраняют низкие цены, даже если переходят границу приемлемого для своего покупателя уровня качества.

Дискаунтеры хотят стать «ещё более дискаунтерами, но с сервисами как у супермаркета».

Не-дискаунтеры хотят стать «дискаунтерами по ценам, оставаясь супермаркетами по ассортименту».

У кого больше шансов к успеху?
Правильно, у дискаунтеров.

РИТЕЙЛЕРЫ ПРОТИВ KVI

Берём ручки, записываем – скажу важное.

Ещё недавно всё было просто: KVI в обычных категориях с набором известных брендов – это совпадающие SKU, а в не-брендовых – ищем товары-аналоги с тем же набором характеристик (например, яблоко того же сорта и калибра).

Но сейчас в самых обычных «брендовых» категориях ситуация с определением KVI, даже их существованием, очень затруднилась, из-за того, что ритейлеры устроили настоящую войну KVI – понятно, никто не хочет постоянно терять маржу.

Дискаунтеры «уходят» от KVI заведением СТМ во всех категориях и субкатегориях: они проектируют свои товары СТМ сразу под цену существенно ниже, чем товар KVI.
В тех случаях, когда «убрать» KVI-позицию невозможно (категории с высоким уровнем брендозависимости), крупные сети дискаунтеров договариваются с производителями о выпуске специально под них аналогов KVI с некоторыми отличиями (немного другой объём упаковки, другой наполнитель и пр.), которые делают невозможным прямое сравнение.

Сети не-дискаунтеров «уходят» от KVI вводом малораспространённых брендов, собственным импортом и собственным производством. При этом те KVI, от которых невозможно отказаться (так называемые «общерыночные» KVI они стремятся держать на уровне конкурентов – если, конечно, правильно поймут, что есть KVI-товар на самом деле (см. предыдущий пост).
На руку ритейлерам еще тот факт, что брендозависимость категорий снизилась в разы по сравнению с тем, что было лет пятнадцать назад: я помню времена, когда сеть убрала 2-3 известных бренда в категории «Чай», заменив на малоизвестные торговые марки хорошего чая по нормальным ценам – и провалила всю категорию. Сейчас бы это привело к росту продаж и маржи.

В тех случаях, когда в стране растёт доля промо в обороте, вернулась подмена KVI-товара «постоянным» промо: «крутим» KVI-позицию в бесконечном промо, если не можем дать конкурентную цену (поставщик даёт снижение цены только под промо). Похожую историю мы наблюдали на заре внедрения конкурентного ценообразования у ритейлеров на пост-советском пространстве, когда просто никто не знал слово KVI, и конкурентную борьбу по ценам вели через жёлтые ценники со скидкой. Поэтому: в некоторых категориях/ субкатегориях с высокой долей промо KVI можно не выделять – их там нет.

Это привело к тому, что реальное пересекающихся с конкурентами SKU в списке KVI-товаров остаётся не так много, но при этом мы понимаем, что чувствительность к ценам никуда не делась, только усилилась.

👉 Просто теперь сравнение цен для формирования ценового имиджа в голове у покупателя, очевидно, проходит несколько иначе:

💡 Во-первых, сравнение охватывает аналоги товаров от разных брендов, даже если они не полностью идентичны.

💡 Во-вторых, товары Back Basket стали больше влиять на ценовой имидж именно из-за некоторого «размытия» влияния KVI-товаров.

💡 В-третьих, бОльшую роль начала играть оценка общей суммы покупки в том или ином магазине.

Ещё по одну типичную ошибку не написала: в список kvi включают товары импульсного спроса, так как они могут иметь высокие продажи в штуках - батончик на кассе, жевательная резинка, вода и кола 0.5 л, чипсы в маленькой фасовке и т.п.
Эти товары отчасти целевые (покупатель планирует покупку заранее), но в большей части - спонтанные, что снижает чувствительность к цене. А kvi - это только самые высокочувствительные к цене товары в своих категориях, и у конкурентов есть те же sku, или ближайшие аналоги.

И опять про KVI

KVI, кажется, самая частая тема моих постов.
Надо сказать, что эта тема мне интересна, и я изучила её вдоль и поперёк, в том числе сама выделяла/ устанавливала цены на KVI-товары с тем, чтобы изменить ценовой имидж в глазах покупателей для роста оборота и маржи.
Сегодня хочу написать об одном важном моменте – как выделить KVI-позиции?
Заметила, что часто проблема ценового имиджа («нас считают более дорогими, чем мы есть на самом деле») не только в ценовой политике на товары KVI, но и в ошибках выделения KVI-позиций.

С одной стороны, чего проще: отсортируй SKU по обороту в шт. и обороту в деньгах, выдели самые топы, проверь на наличие у конкурентов – и вуаля, список KVI готов!

Но нет, часто при таком подходе случаются ошибки:
- всамделишные KVI-позиции, которые есть у конкурентов, не выделены, потому что у нас на них завышена цена, и мы их просто не отметили
- мы не выделили какие-то позиции как KVI, потому что у конкурента нет точно такого же SKU, а имеется только аналог
- у нас нет SKU, который есть у конкурентов и является KVI – и мы просто не догадываемся о его существовании.

Ну вы скажете: эти ошибки легко решаются полным (тотальным) мониторингом! И вы правы😊
Но замечу, что сетей, который проводят тотальный мониторинг для выделения KVI-позиций – прямо скажем, немного, особенно если в стране нет удобного сервиса мониторинга цен конкурентов.

На этом проблемы выделения KVI-позиций не заканчиваются:
- Часто в качестве KVI выделяются позиции, имеющие в своей подгруппе минимальную цену, которая вообще-то должна была быть товаром Первой цены. Тут надо сказать, что многие ритейлеры в корзину Первая цена включают не все товары с минимальной ценой в своей подгруппе, а только некоторые! А часть таких товаров называют KVI – это в корне неверно, так как задачи товара Первой цены и товара KVI принципиально различны, и нельзя одно называть другим «потому что всё равно цену снижать, какая разница».

- Часть товаров получает высокий оборот в штуках и деньгах благодаря высокой доле промо, и тогда это может быть не KVI-товар вовсе, или не «чистый» KVI товар. Всё-таки учитывать продажи по промо или нет?
А вы смотрите долю промо в обороте SKU при выборе KVI?

- Бывает ещё так: у нас безусловным лидером оборот штуки-деньги является позиция, по которой у нас реальная хорошая (низкая) цена, и ни у одного конкурента нет этого товара. А остальные товары имеют неудовлетворительные продажи. Что делать? Мы же для своих покупателей фактически сделали эту позицию KVI-товаром? Нужно ещё один KVI выделять и снижать цену, или нет?

- Пенетрация: кроме оборота в штуках (сколько человек покупает товар) важно понимать долю купивших от общего числа покупателей. KVI – товар, важный для многих, поэтому пенетрация должна быть высокой. Но некоторые категории с нерегулярным спросом имеют довольно низкую пенетрацию, тогда смотрим на медианную пенетрацию категории, и считаем KVI-товаром ту позицию, чья пенетрация высокая для этой категории, а не вообще.

- Если выделенный нами KVI-товар имеется у всех конкурентов – это точно KVI. Если ещё у него разброс цен по конкурентам маленький (до 10% примерно), то это общерыночный KVI: все конкуренты считают этот товар KVI, мониторят цены и ставят свою цену от конкурентов. Конечно, надо постараться и не упустить такие суперKVI из поля вашего внимания))

- И, наконец, вопрос количества KVI-товаров. Часто этот список ограничен решением руководства: «список KVI будет 300 SKU». Между тем длину списка можно проверить эмпирически: проведя тотальный мониторинг, и выявив значимые по обороту штуки-деньги подгруппы, сравнив ассортимент как на прямое соответствие SKU, так и на аналоги, можно определить первичный, довольно длинный список KVI. Далее, на пилотных магазинах меняя цены на эти позиции, и отслеживая реакцию конкурентов, мы может совершенно чётко определить, какие товары из нашего списка входят в списки KVI конкурентов.

Заехали вчера в Maison в Ташкенте, и я вспомнила, что не написала про food-бутик в Кишиневе Pegas.

Вообще формат бутика с премиум-ассортиментом продуктов питания распространен и понятен: ассортимент деликатесов всегда ограничен, их потребление не является повседневным, и магазинчика с небольшой площадью вполне достаточно. Слабомасштабируемый формат, который может быть высокомаржинальным при правильной реализации.

Так вот, Pegas - микро-сетка в Кишиневе, гугл пишет, что у них 6 магазинов и ресторан (ресторан отличный, были там).

Pegas - это сеть от местного производителя мясной гастрономиии в среднем плюс-высоком ценовом сегменте. Своя продукция, конечно, представлена максимально широко.

Хороший ассортимент товаров высокого и премиум сегмента из Европы, включая фрукты и овощи. Ассортимент сыров для бутика можно было бы и расширить, всё-таки сыры - это ещё более гурманский товар, чем мясная гастрономия, и фанаты готовы за любимым сыром ехать и платить. Ну хорошо, что нет биржевых сыров)) И ассортимент алкоголя не дотягивает до премиума.

Но в целом бутик отличный.

А что с Maison?
У них есть пространство для роста))

Фото ниже. Сначала идут фото Pegas, потом - Maison.

В Ташкенте развивается сеть магазинов у дома "Олма" (переводится "яблоко"). Уже больше 100 магазинов. Площади небольшие - около 100 кв.м.
В отличие от многих продуктовых сетей Узбекистана, в Олме есть алкоголь, расположенный в отдельном закутке. Правда, ассортимент алкоголя очень маленький, а сам отдельчик примерно 5 кв.м, но все же это отличие, и, судя по всему, оно даёт преимущество: видела, как покупатели сразу от входа через кассу шли за пивом в этот закуток, минуя торговый зал с продуктами.

Ассортимент выглядит сбалансированным, есть фрукты-овощи (не очень много).

По сравнению с форматом у дома в странах с высокой конкуренцией в ритейле магазины "не дотягивают", но на фоне своих прямых конкурентов (других сетей формата у дома) в Узбекистане выглядят выигрышнее, и явно успешнее.
Кажется, могут ещё "докрутить" формат и стать ещё лучше и эффективнее.

Некоторое время назад писала про сомнительную маркетинговую акцию британской сети Asda, которая развесила в своих магазинах плакаты, что 100 товаров стоят также, как в Lidl и Aldi. Ну вот подоспели результаты: доля рынка продолжает снижаться, мероприятие не помогло – покупатели не поверили.
Логично: если кто-то, не являющийся в сознании покупателей дискаунтером, начинает говорить своим покупателям: «смотри, я КАК дискаунтер», то покупатель, скорее всего, думает в ответ: «зачем мне идти в КАК БЫ дискаунтер, если я могу пойти в настоящий дискаунтер?».
И это на фоне новости, что британский Lidl сделал невероятный рывок и вышел из прошлогоднего минуса в прибыль, нарастив трафик.

Большинство ритейлеров, несмотря ни на что, продолжают использовать наценки для расчёта розничной цены.
Наценки бывают на категории/ подкатегории/ подгруппы/ бренды. Обычно их ставят на основании статистики прошлых периодов, но бывает, что наценка назначается руководителем – произвольно (по желанию), или на основе каких-то данных, собранных по другим ритейлерам на рынке.
На часть товаров ритейлеры цены устанавливаются от конкурентов (на основе регулярного мониторинга цен). Как правило, для этих товаров-индикаторов, сгруппированных в несколько ценовых корзин, в сетях существуют какие-то правила, часто очень простые, типа «наша цены ниже минимальной цены конкурентов на 5%».

Такая модель – как телега с лошадью по сравнению с современным автомобилем. Но тоже работает, хотя и не позволяет добиться нужного ценового имиджа в глазах покупателей, и нужного валового дохода.
Главный принцип современного розничного ценообразования – установить на каждый SKU «идеальную» цену для этого товара – снизить там, где без этого невозможно, ровно на столько, насколько это нужно, чтобы добиться нужного ценового имиджа, и повысить там, где это можно, ровно настолько, на сколько это можно, чтобы не испортить ценовой имидж. И всё это своевременно менять во времени))

И вот такая сеть приобретает IT-решение по автоматизации ценообразования. Ура!

В новой программе надо разобраться, правила установить и т.д. - поручают эту задачу кому? Правильно - отделу ценообразования!
Те берут существующие полтора правила, задают цель «увеличение прибыли» (так руководство сказало). Разработчик обучает пользованию софтом – на какие кнопочки нажимать, какие правила/ параметры устанавливать. Обычно никто в компании, кроме отдела ценообразования, в этот процесс не погружается, и для остальных софт – «чёрный ящик».
И начинается в компании «автоматизированное ценообразование», но результата нет.

Почему?
Потому что софт – не палочка-выручалочка и не скатерть-самобранка, которая сама и стратегию определит, и политику, и правила по всем ситуация/ категориям/ ценовым корзинам разработает.

А отдел ценообразования не может и не должен это всё определять, так как он не несёт ответственности за финансовые показатели. И не может нести – за маржу в компании отвечают категорийные менеджеры, и эта ответственность не может дублироваться в других подразделениях – потому что если несколько отделов/ работников отвечают за одно и тоже, то за это никто не отвечает. Когда нет разделения зон ответственности, наступает коллективная безответственность.
Мораль:
- уйдите от ценообразования по наценке ДО покупки софта
- разработайте политику и правила ценообразования ДО покупки софта
- не поручайте внедрение софта по ценообразованию ТОЛЬКО отделу ценообразования.

Ещё в Молдове есть довольно крупная сеть Local с 54 магазинами это вторая по масштабу сеть в ММолдове. Как и Linella, представлена разными форматами - поменьше и побольше.

Сеть принадлежит крупному дистрибьютору бытовой химии - это видно в магазинах, даже если бы гугл мне об этом не рассказал: доля нон-фуда (посуды, текстиля, одежды, товаров для дома, бытовой химии и пр.) ощутимо высокая по метражу стеллажей и их заполненности. На вид оборачиваемость товарных запасов превышает отраслевые нормы раза в два. Вероятно, поскольку товар свой, это считается не таким важным.

Фреш категории представлены крайне ограничено. Молочка, фрукты-овощи, гастрономия, мясо, хлеб расположены после нон-фуда и бакалеи. Перед кассами во всех магазинах стоит длинная бонетта с заморозкой и опять рядом нон-фуд.

Зонирование вызывает много вопросов, хотя покупательский поток, расположение стеллажей и проходы - норм.

Площади большие - что-то среднее между компактным супермаокетизация и конвиниенс-стором.

Сеть называется Local discounter, но предложение по non food и dry food явно шире, чем должно быть у дискаунтера, но цены ниже, чем в Linella.

Обратите внимание на промо-ценники - не типично мелкий шрифт цены.

Народу мало, кажется, есть что улучшать в магазинах.

Фото ниже

Если Вы совершенствуете свой английский прямо сейчас, как делаю это я, то поучаствуйте в онлайн мастер-классе от моей преподавательницы Елизаветы Правдиченко. Бесплатно!
Я учусь у Лизы больше года, очень довольна)) Это не реклама, это от чистого сердца.
Ссылка: https://t.me/eng4med/188

В дистрибьютерской компании, где я работала 25 лет назад, был замечательный сисадмин, даже помню, что его звали Паша. По любому вопросу – завис компьютер, не грузится программа, не печатает принтер - Паша тут же прибегал и всё чинил. Весь наш офис обожал отзывчивого балагура Пашу.

Но потом он уволился, и пришёл новый сисадмин, и мы очень волновались, сможет ли он также всё быстро чинить? Основанием для беспокойства была неразговорчивость нового сисадмина и тот факт, что он практически не вылезал из своей каморки. Никто не знал, как его зовут, а некоторые даже не знали, как он выглядит.

Но произошло странное: у нас резко перестало что-то сбоить и ломаться. Просто всё работало всё время! Шок))

Хороший ремонтник – не тот, кто бегает в мыле и постоянно что-то чинит, а тот, у которого мало что ломается. Это простая истина была дарована нашему офису очень наглядно))

Вспомнила эту историю в связи с постом, который недавно писала, что Форд практиковал оплату простоя ремонтникам (см. выше). Можно поспорить о деталях расчета, и ответственности закупщиков оборудования, но сама идея измерять «простой» - периоды без поломок – видится мне верной.

Aldi и ещё два ритейлера внедряют функцию pick-to-light в электронных ценниках.

Суть технологии: сборщик онлайн-заказа (собирающий заказ в магазине) нажимает на своём планшете товар из заказа, и электронный ценник этого товара начинает мигать. Таким образом сборщик тратит меньше времени на сбор, а также снижается число ошибок в комплектовании заказа.

Решение называется Instacart Carrot Tags.

Прикольно))

PS
Сама идея собирать онлайн-заказы в магазине вызывает у меня множество вопросов, начиная с разделения оборота онлайн и офлайн, распределения затрат на онлайн и офлайн каналы, и заканчивая проблемами OOS, если, к примеру, товар забрал сборщик, а пришедшим в магазин покупателям товаров не хватило.

https://chainstoreage.com/aldi-gelsons-and-hornbachers-ease-picking-instacart-shoppers

В израильских магазинах Zara появились кассы самообслуживания: кладешь вещь, она распознается автоматически, и цена появляется на экране. Платишь и уходишь!

Покупатели активно пользуются - на обычной кассе было меньше народу.

Сеть супермаркетов "Корзинка" ищет Data Analyst (Trade & Promo) в департамент маркетинга. Возможна релокация в Ташкент. Подробности вакансии - https://tashkent.hh.uz/vacancy/109666016?from=employer&hhtmFrom=employer

KVI vs ПРОМО

KVI и Промо – два самых сильных канала трансляции ценовой политики покупателям. Есть ещё другие каналы, но они не обладают такой силой влияния. KVI доминирует по силе влияния на мозги покупателей, и покупатели довольно быстро «откликаются» на корректировку цен KVI под конкурентов ростом среднего чека, и это влияние не одномоментное, в отличие от эффекта от промо. Такой расклад характерен для большинства категорий и сетей в более-менее стабильные времена.

Однако в некоторых случаях Промо может потеснить KVI))

Есть категории, которые имеют очень высокую долю промо в обороте (растворимый кофе, стиральные порошки и пр. – 70%+).
Бренды-лидеры в этих категориях имеют сходный уровень качества и соревнуются только в объёме и агрессивности своих промо-кампаний, чтобы удерживать продажи. Некоторые бренды «выныривают» из перманентного промо на короткий период, чтобы нырнуть снова – иначе продаж просто не будет.

В таких случаях значимость KVI как канала влияния снижается: покупатели настолько сфокусированы на «ловлю» удачных/выгодных/просто халявных промо, что их начинает меньше интересовать регулярная цена, тем более что позиции KVI чаще других «сидят» в промо.

По сути, механика Промо используется для приведения цены KVI в соответствие с конкурентами. Это и не промо в чистом виде (скорее, обёртка от промо), и не KVI (потому что классический KVI – это белый ценник, а не жёлтый).

В таких категориях покупатель сравнивает регулярную цену KVI с Промо-ценой: если Промо-цена ниже цены KVI, то выигрывает Промо.

Сила промо также возрастает, когда
- цены растут быстрее, чем доходы покупателей
- конкуренция обостряется (ритейл входит в завершающую стадию консолидации рынка – актуально для стран бывшего СССР).

Что с этим делать?
1. Найти и выявить такие категории, где Промо победил KVI
2. «Крутить» KVI-позиции в постоянном («вечном») промо.

ДОЛЯ ТОВАРОВ-ИНДИКАТОРОВ В ОБОРОТЕ СЕТИ

Товары-индикаторы ритейлеры объединяют в ценовые корзины (иногда их называют «ценовые роли»), обычно это корзины Первая цена и KVI. Внутри KVI могут выделены ТОП-KVI или СуперKVI (у всех разный смысл, что является СуперKVI).

Есть ещё парочка ценовых корзин, выделяемых реже, но не менее важных, рассажу про них отдельно.

Конечно, всех интересует вопрос: какова «безопасная» доля товаров-индикаторов в обороте сети?

Конечно, доля зависит от формата и силы конкуренции на рынке. Ещё от динамики доходов населения и доли дискаунтеров – чем их больше, тем больше не-дискаунтерам приходится снижать цены на товары-индикаторы.

По моим данным – от 20% до 30%.

Какие у вас референсы?

Все знают, что современная розничная сеть может быть успешна только при условии, что она не отстаёт от конкурентов и лидеров рынка по внедрению IT-решений.
Некоторые решения позволяют увеличить оборот/ маржу, другие – сократить издержки за счёт оптимизации бизнес-процессов и сокращения персонала, третьи являются уже гигиеническими факторами – их использование не приносит финансового эффекта, но без уже просто невозможно администрировать усложнившиеся процессы.
Оценить уровень зрелости своей компании с точки зрения цифровизации бизнеса относительно лидеров рынка, и узнать о возможных результатах внедрения тех или иных data-driven решениях Вы сможете на воркшопе «Data-driven retailing».

Я тоже пойду)) Напишите мне - дам промо-код))

Зарегистрироваться: https://retaildaysasia.com/?utm_source=krock&utm_medium=organic&utm_campaign=tgcrock

ОПЛАТА ЗА ПРОСТОЙ
Есть легенда, что Генри Форд распределял работников по участкам по национальному признаку: более дисциплинированных немцев и поляков ставил на линию конвейера, а русские работали в бригадах ремонтников, потому что, считал Форд, русские не способны долго и монотонно выполнять одни и те же операции, а вот в ситуации аврала они могу быстро собраться и проявить чудеса мобилизации (за достоверность этого факта не ручаюсь, но вполне похоже на рационализатора Форда).

А известным и достоверным фактом является то, что Форд установил оплату ремонтникам конвейера на своём заводе только за то время, когда они сидели в комнате отдыха и ничего не делали – это мотивировало их делать ремонт быстро и качественно, чтобы больше заработать, и не допустить повторных поломок и будущих простоев конвейера.

Оплата за простой, применённая Фордом – прекрасный пример правильного, эффективного подхода к измерению KPI: не всегда надо идти в «лоб» и измерять прямой результат задачи, потому что прямое измерение может быть дорогим – придётся создавать специальные процедуры для измерения. Задачи ремонтников – 1) ремонтировать быстро; 2) ремонтировать качественно. Если пойти обычным путём, можно было бы измерять 1) время ремонта и сравнивать с некими нормативами по типам ремонтных работ; 2) качество ремонта через наличие повторных ремонтов. Оба измерения – долгие, нудные и затратные.

Кроме того, измерение простоя – это сбалансированный KPI, так как он измеряет сразу две задачи – и скорости ремонта, и качества ремонта.

Итак, очень важные критерии правильных KPI:
1 – KPI точно измеряет выполнение задачи
2 – измерение KPI не создаёт «паразитных» бизнес-процессов

Конечно, не всегда удаётся найти такие экономные и оригинальные способы, например, качество бухгалтерского учёта можно проверить только через аудит силами специальной аудиторской компании, а уровень покупательского сервиса – только с помощью процедуры «тайный покупатель» силами специального агентства.
Думаю, многие встречали нарушение этих двух требований к KPI, в результате чего они становятся не работающими, и даже демотивирующими, а также приводит к дополнительным расходам на их измерение.

Получаем демотивацию + доп.расходы – вот «расплата» за ошибочные KPI! В таких случаях полезнее их вовсе отменить, чтобы прекратить негативный эффект.

КТО НЕСЁТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ЕСЛИ ВНЕДРЕНИЕ ИТ-РЕШЕНИЯ НЕ УДАЛОСЬ?

Выношу в отдельный пост комментарии Rafail Salikhov к посту про САП и Лидл. @Сергей Романюк, это близко и к Вашему мнению тоже.

Я со своей колокольни склонялась и склоняюсь к тому, что чуть больше ответственности в сложных проектах на той стороне, кто продаёт свою экспертизу. Эксперт, как врач, должен обозначить все риски и последствия лечения – именно потому, что он как исполнитель уже «набил руку» и знает все ямки, в которые по дороге можно упасть, и в результате не дойти до цели.

Также эксперт должен дать по ТЗ клиента обратную связь в самом начале: это реализуемая задача, или это фантазия.

И наконец - если эксперт понял, что ошибся, или проект зашёл в тупик, то он должен остановить проект (признать ошибку, пересмотреть ТЗ и пр.). В долгосрочной перспективе это лучше для репутации эксперта.

НО: аргументы Рафаиля подсветили (для меня, по крайней мере), ответственность и заказчика, и это тоже очень важно, потому что ответственность заказчика – не навредить своей компании. Заказчик должен 1) уменьшить риски «слития» бюджета и 2) способствовать достижению результата.

Комментарий Рафаиля:

«Если у компании есть заинтересованность в конкретном ИТ-решении с ОЧЕНЬ большим объемом инвестиций, то самому заказчику надо предусмотреть все архитектурные и инфраструктурные ограничения ИТ-решения и его интеграции в ИТ-ландшафт.

Корпоративный софт стоит дорого и долго внедряется, поэтому его не продать без значительных усилий сейлзов, а их для этого нужно мотивировать. В результате может случиться так, что продали нереализуемый проект, например, из-за недооценки заказчиком ограничений ИТ-решения, или из-за того, что исполнитель согласился под заведомо нереализуемую ТЗ-фантазию заказчика.

Если же у заказчика не хватает внутренней экспертизы, то при большом бюджете проекта можно купить у независимого поставщика качественный предпроект, в т.ч. с аудитом кода, архитектурных ограничений и рисков масштабируемости, если по не-функциональным требованиям (НФТ) понятен объём данных и число транзакций в единицу времени. Нужно эти НФТ включить как требование и проверить гарантии их выполнения нагрузочными тестами разных вариантов нагрузок. Всё это можно купить и обезопасить компанию от рисков потери инвестиций в проект и от внедрения заведомо утопичного ИТ-продукта» *

*не прям точная цитата, но близко к тексту)

ИСТОРИЯ ОДНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ 😵

В феврале 2011 года Lidl, самый популярный ритейлер в Чешской Республике, запустил амбициозный проект по внедрению новой системы SAP под названием eLWIS (elektronisches Lidl Warenwirtschafts Informations System), которая должна была заменить их старую систему собственной разработки Wawi, используемую с 1990-х годов.

Изначально проект должен был продлиться 5 лет и стоить около 500 миллионов евро. К разработке было привлечено более 1000 IT-специалистов, в том числе сотни внешних консультантов SAP.

❌ Однако в ходе внедрения выяснилось, что система не может эффективно обрабатывать до 40 000 изменений цен в день, что критично для Lidl с его 10 000+ филиалами в Европе.

🏳️ В июле 2018 года, после 7 лет разработки и инвестиций в размере более 500 миллионов евро, Lidl официально завершила проект и объявила о возвращении к оригинальной системе Wawi. Компании пришлось списать все инвестиции, что стало одной из самых больших потерь за всю историю внедрения SAP.

Взято у Marek Dmytryszyn https://www.linkedin.com/posts/marekdmytryszyn_7-let-pr%C3%A1ce-a-500-milion%C5%AF-eur-na-odpis-activity-7257277878944296960-0Hye?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

Если вы интересуетесь вопросами снижения out-of-stocks, то вот вам референсы:

Sainsbury's достиг значения доступности товаров 94,8% в результате внедрения новой системы прогнозирования. А было 92,5%.
У Tesco - 94,6%.

А меня интересует вопрос:
Если верить давнему исследованию ECR, то каждый дополнительный процент доступности товаров даёт примерно 0,5% оборота (зависит от категории). То есть Sainsbury's могли получить + 1,15 % оборота.

На сколько вырос товарный запас и оборачиваемость товарного запаса, мы не знаем, но это важно - если период оборачиваемости растёт, то это потери. Да и программа прогнозирования стоит денег. То есть дополнительный доход может быть нивелирован дополнительными расходами.

Но: цель борьбы с OOS - удержание трафика. Поэтому вопрос:
Какой уровень OOS является критическим для лояльности покупателей? После какого значения трафик начинает утекать? Есть какие-то замеры?

Вот в Израиле OOS очень высокий - островной характер экономики сказывается, и перебои с импортным товаром постоянные, да и с местными тоже. Причём если товара нет, то его ни у кого нет)) Похоже, на покупательскую лояльность это никак не влияет.

KPI ВАМ ДЛЯ ЧЕГО?

Надо отделить мухи и котлеты: кипиай кипиаю - рознь.

Есть 2 типа KPI:

1) Имеющиеся в компании показатели (метрики), которые «приложили» к должностям, и назвали KPI. На самом деле это просто система расчета зарплаты с некими показателями, чтобы всё было как бы серьёзно и по-умному.
Логика создания такой системы KPI: «Нам срочно нужна система мотивации, чтобы бонус зависел от результатов KPI. Давайте привяжем магазины к плану продаж и списаниям?».
Разрабатывается быстро, с понедельника можно внедрять.

2) KPI, которые разрабатывают из задач должности, балансируют между собой, не оставляя «лазейки» для манипуляций и ущерба для компании, через эти KPI руководитель управляет своими подчиненными, а заодно они используются для системы мотивации.
Основная идея: «управление эффективно, если выстроены бизнес-процессы, определены задачи и ответственность по должностям. KPI – это инструмент в руках руководителя для измерения выполнения задач».
Разрабатывается долго, обычно требует доработки системы учёта, оптимизации бизнес-процессов и функционалов должностей, а иногда и структуры отделов/компании.

Первый вариант я называю «псевдо-KPI». Вообще делать что-то «псевдо» очень распространено в управлении - это когда что-то не доведено до ума, и - как результат - первоначальный смысл утерян по дороге.

Вот, например, автозаказ в розничных сетях – на поверку часто оказывается, что это не автозаказ, а заказ с ручной корректировкой. Или аналитический модуль – да, он есть, но им пользуются на 10-15%, так что толку мало, одно название.

Самый главный принцип разработчиков псевдо-KPI:
«Неважно, что это недоделанная система, это уже хоть какая-то система, хоть и плохая! Но лучше так, чем никак! Потом доработаем, главное – начать, привязать к зарплате».

Поскольку псевдо-KPI используют только те метрики, которые есть в учёте компании, то часто не все важные задачи находят отражение в KPI - в этот момент вы дали индульгенцию своим работникам.
Например, в сети большая проблема с неликвидами, но такого KPI ни у кого нет, потому что «пока у нас нет отчета по неликвидам и нет норматива». Зато есть другие KPI))

По той же причине псевдо-KPI не всегда отражают ответственность должности : например, в одной сети показатель NPS используется как KPI продавцов: «продавец влияет через сервис на мнение покупателя о магазинах сети, и это влияет NPS, значит, они отвечают за этот показатель».
Может, надо просто измерять качество сервиса, на который влияет продавец? На NPS ведь влияет ещё много факторов, которые находятся вне зоны ответственности продавца.

Неизбежный итог: система мотивации не работает – не мотивирует, а часто – демотивирует работников. И приносит реальный ущерб компании.

НО есть большая проблема: и вариант 1, и вариант 2 называются одинаково.
Многие не подозревают, что есть вариант 2.

Именно поэтому так много руководителей ненавидят и отрицают KPI, даже книжки пишут про «вредные» KPI.

См. картинку к посту ниже

Карфур "на районе"

Как говорится, можно вывезти девушку из деревни, но нельзя вывезти деревню из девушки: израильский ритейлер Битан купил франшизу Карфура, но магазины хотя и стали лучше, все ещё имеют битановские черты:
- за фруктами-овощами идёт молочка, а напротив - нон-фуд и в проходе вода на паллетах
- угол, забаррикадированный роллетами и коробками
- задняя пристенка магазина - специи и заморозка в закрытых шкафах, т.е. глушняк
- много out-of-stocks
- ну и коронное: цены выше средних по рынку, несмотря на заявления "наконец-то дать израильтянам реально низкие цены на продукты".

Вопрос: какое IT-решение по управлению ассортиментом Вы считаете классным?
Имеется ввиду не решение по управлению мерчандайзингом/ ценообразованием/ автозаказом.
Не решение по управлению СТМ.
И не BI.
Именно по управлению ассортиментом.

Это мой старый пост из фейсбука, но он мне нравится, решила его разместить здесь. "ЭФФЕКТ КОБРЫ"
Когда английские колонизаторы столкнулись в Индии с ростом числа ядовитых змей, они придумали, как с этим бороться: стали давать деньги за каждую принесённую убитую змею. Шло время, а змей не убавлялось - выяснилось, что местные жители стали разводить змей для заработка. Тогда англичане отменили плату за убитых змей, и все змеи были выпущены - их оказалось намного больше, чем в самом начале борьбы с ними.
Вообще-то эта история про KPI.
KPI "Количество убитых змей" провалился, потому что он не был мерилом достижения цели, хотя организаторы сначала так думали. На самом деле "МЕНЬШЕ ЗМЕЙ" не означает "БОЛЬШЕ УБИТЫХ ЗМЕЙ".
Почему так получилось? Да потому, что задача не была правильно сформулирована, KPI не был проверен на способность измерять степень выполнения задачи - начали с KPI, а не с задачи.
Можно привести кучу примеров "эффекта кобры" из реальной практике компаний. Например, в борьбе за KPI "оборачиваемость товарных запасов" можно получить рост OOS (который до сих пор не все измеряют), а в борьбе за KPI "норматив списаний" - замороженный тухляк и некачественный товар на витрине. То есть помимо того, что KPI должны точно измерять степень выполнения задачи, они должны быть между собой сбалансированы - не оставлять исполнителю "лазейку" для манипуляций (это очень важно).
Поэтому я сильно удивляюсь, читая про "списки KPI" по должностям, или про "типовые" KPI: как можно заниматься выбором измерительных приборов, когда не определено, а что, собственно, измерять-то будем? Ну типа: "мы ещё не решили, будем измерять температуру или угол, но на всякий случай возьмём штангенциркуль". KPI - это всего лишь "линейка", которая измеряет степень выполнения задачи. Поэтому не может быть какого-то абстрактного типового набора "линеек", из которого мы возьмём и набёрем подходящий нам набор "линеек"

Аргумент, что в разных компаниях работники на одной должности выполняют одинаковые задачи, и поэтому можно говорить о якобы типовых KPI - конечно, не выдерживает критики: в реальности функционалы должностей и зоны ответственности сильно отличаются в разных компаниях даже сходного масштаба, а следовательно, будут отличаться и KPI.
Критика KPI часто происходит именно из-за "эффекта кобры", но, как видим, большинство "просто не умеют их готовить".
Активируйте для просмотра увеличенного изображения,

Продолжая тему влияния суммы покупки на ценовой имидж магазина: наверняка вы видели, как покупатели после оплаты изучают чек?

Как правило, это делают, если сумма чека оказалась несколько выше, чем предполагал покупатель, и он начинает проверять – это мне пробили что-то неверно, или я купил что-то лишнее/ дорогое, или просто цены поднялись? После проверки покупатель имеет чёткий для себя ответ: «цены ОК, просто я купил больше обычного» или «цены поднялись, я не купил ничего лишнего и заплатил больше, чем раньше».

В случае варианта 2 покупатель может сходить в другой магазин, чтобы убедиться, что цены поднялись везде – если «да», он вернётся в «свой» магазин. На конкурентных рынках покупатели практикуют распределение своей корзины на несколько ритейлеров, например: фрукты и овощи – в одном месте, мясо – в другом, деликатесы – в третьем, а бакалею и бытовую химию – где дешевле. Это даёт возможность покупателю постоянно владеть актуальными данными об ассортименте и уровне цен ритейлеров, и быстро переключаться при необходимости.


Цены на KVI, Первые цены и Промо-цены (Front Basket) оказывают очень сильное влияние на ценовой имидж, но если общая сумма покупки будет казаться покупателю завышенной, то мозг покупателя "ломается" и у него формируется противоречивый ценовой имидж – отдельные цены очень низкие, но в целом дорого))

Если же сумма покупки оценивается покупателем как нормальная/ приемлемая/ низкая, то восприятие цен усиливается ценами Front Basket – цены кажутся более низкими, чем они есть на самом деле.

Но если цены Front Basket выше конкурентов, то ярлык «дорогой магазин» будет приклеен автоматически, независимо от уровня цен остальных товаров. По сути, цены будут казаться выше, чем они есть на самом деле. Общая стоимость покупки при этом не оценивается, так как покупатель переходит в режим ограничения и экономии, избегая «лишних» покупок в магазине, который он считает для себя дорогим.

Пример правильной маркетинговой коммуникации в магазине сети Рами Леви: "Самая дешёвая корзина покупок в стране".

Многие пишут про"самые низкие цены", про "самое дешевое промо", про "самую низкую первую цену".

Но известно, что ценовой имидж формируется не только ценовыми корзинами Front Basket, но и общей стоимостью покупки в магазине.

Если держать супер низкие первые цены и цены KVI, а на остальные товары - цены выше конкурентов, то покупатели так и будут думать: "в этом магазине некоторые товары стоят дёшево, а вообще это дорогой магазин".


В "Рами Леви" корзина покупок действительно дешевле, чем в других магазинах.

Lidl начал поставлять в Бельгию климатичеки нейтральные яйца. Сеть не смогла уговорить бельгийских фермеров их производить.

А ваша сеть какие проблемы решает? 😎


*
Климатически нейтральные яйца - это белые яйца от белых куриц, потому что их нужно меньше кормить. Куриц кормят излишками пищевого производства, а упаковка яиц биоразлагаемая. Стоят они не дороже яиц органик.

🤦🏻‍♀️ Вот хотя уже все заметили, что эко тренды пошли на спад (видимо, всё-таки творящийся в мире апокалипсис отвлёк внимание некоторых маркетологов от темы потепления якобы из-за коровьих какашек), но некоторые продолжают играть в эту уже не модную игру.

https://www.retaildetail.eu/news/food/lidl-brings-climate-neutral-eggs-to-belgium/

Вот ещё фото Walgreens внутри:

Попалась публикация о том, что крупная pharmacy сеть Walgreens (США) закрывает 1200 магазинов из 9000. Хотя сеть и называется pharmacy, но это не аптеки в том виде, как мы привыкли в постсоветском пространстве, это довольно большие магазины, торгующие косметикой, всякими средствами по уходу, товарами для дома, продуктами (без фреша) и в том числе - лекарствами. Судя по объяснениям причин спада продаж, лекарства имеют значительную долю в обороте. Прочитав несколько статей, узнала, что у компании были проблемы, которые логически привели к такому результату, и перспективы не ахти. Но проблемы есть и у других pharmacy сетей в США, многие из которых также заявляют о закрытии сотен точек.
Среди причин называются:
- усиление конкуренции с онлайн-торговцами, и с Амазон в частности – покупатели всё больше покупают косметику и товары для дома онлайн
- рост сети дискаунтеров Dollar General, которая к тому же запустила в сельской местности, где нет аптек и мед.учреждений, продажу лекарств и организовала пункты врачебной помощи – тем самым отняла покупателей у pharmacy сетей
- снижение выплат за лекарства от страховых компаний в последние годы.
Насчёт последнего пункта мне было непонятно, полезла разбираться. В Израиле застрахованный покупатель приобретает лекарства со скидкой – например, за свой эутирокс я плачу аптеке 10% от стоимости, остальное перечисляет моя страховая компания.
Но в США это более запутанно: кроме страховой, аптеки и производителя есть еще pharmacy benefit managers, или PBM – это компании-посредники, которых нанимают страховщики для разработки льготных планов для пациентов, списков льготных лекарств, а также для выбивания скидок у производителей и согласования с аптеками планов возмещения по льготным лекарствам. Эти PBM берут деньги у производителя за ввод препарата в льготный список, берут часть скидки, которую они выбили у производителя, берут деньги у страховой за администрирование льгот/рецептов/доставку и, кажется, забирают разницу, если плата-участие покупателя (франшиза) превышает прейскурантную стоимость препарата. Пишут, что PBM в погоне за прибылью стали сокращать компенсации аптекам от страховщиков. В 25% случаев та часть стоимости препарата, которую платит сам покупатель по страховке, выше, чем если лекарство купить без страховки – в результате покупатели начали переходить на покупку лекарств в сетях типа Costco. В общем, все возмущены этими PBM))

Вернёмся к Walgreens - они тоже пытались развить медицинские услуги в своих магазинах, как и Dollar General, не не получилось, и программу свернули.

Самое интересное для меня, что Walgreens также снизил цены на 1000 товаров, чтобы привлечь трафик. Это прям, как оказалось, очень распространённая идея буквально во всём мире – «давайте снизим цены и привлечём трафик». Срабатывает редко)) У Walgreens не сработало – и не могло сработать, потому что формат, по всей видимости, перешёл на завершающую стадию жизненного цикла, это же не ситуативный отток трафика из-за ошибок или активности конкурентов. Это системный кризис, который решается переформатированием, или запуском нового формата.

К чему это я?
На постсоветском пространстве в аптечном ритейле есть (было) мнение, что такие магазины с аптекой («аптечные гипермаркеты») – это хорошая идея, можно заработать больше, чем на обычной аптеке. Некоторые даже мечтали развивать такой формат. Но, как видим, этот формат существовал и был успешен в определённых условиях. Условия поменялись – надо менять формат.

Это не реклама)) Если вы интересуетесь автоматизацией ценообразования, или просто хотите узнать, какие возможности есть у современных решений, посмотрите вебинар от Competera: https://bit.ly/3YqqmQk. Я видела их презентацию несколько лет назад, была впечатлена))

В супермаркете Галамарт, который открыла казахстанская сеть в Ташкенте, есть островок специй - как говорит автор концепции Юлия Дзюба, сейчас это тренд.

Так неожиданно все израильские супермаркеты, ничего не подозревая, оказались в тренде - в Израиле такие островки всегда были must have, более того, есть специализированные магазинчики, которые продают весовые специи, приправы, сухофрукты, орехи, разные сладости и всякую консервацию (мед, финиковых сироп, разные пасты и пр.).
На фото такой островок в супермаркете Хеци Хинам (חצי חינם), он расположен в отделе фрукто- овощей (сам отдел огромный - около 600 кв.м).
Как видите,там есть специи, приправы, орехи, сухофрукты. Все отборного качества и пользуется огромным спросом))