🏥 Предприниматели практически всех сфер в (не)большом шоке не только с ключевой ставки, национализации предприятий, обязательной маркировки (на данный момент уже — на напитки в упаковке, антисептики, БАДы, обувь, товары легкой промышленности, шины и туалетную воду, а скоро еще и отдельные виды сладостей и кондитерских изделий). Цены в магазинах и на недвижимость вы видели сами. Не буду углубляться дальше в экономику, план сбора налогов, общего подорожания жизни и пр., тем более, что я не экономист.
Я предприниматель.
Все эти изменения приводят к еще большему подорожанию (в первую очередь, из-за расходов на новое оборудование и сотрудников), заморозке отдельных маркетинговых направлений, стагнации ниш бизнеса, в общем — к очевидным последствиям. Особенно у тех, кто видел 90-е. К «затягиванию поясов».
Мы как компания, не имеющая физических активов, но продающая интеллектуальные ресурсы, тоже адаптируемся. Самая большая наша валюта — это время, и мы учимся улучшать его логистику. Приходится думать и меняться постоянно, но в этом и состоит суть предпринимательства.
Я набросала некоторые наши операционные и стратегические решения. Получился большой материал, так что здесь буду публиковать его последовательно, чтобы можно было переварить.
Итак, серия постов о том, что мы делаем прямо сейчас (веря в лучшее, но подстилая соломку).
1. Переделываем бизнес-процессы так, чтобы не дублировать участие сотрудников в одном и том же, не перегружать лишней работой, а платить больше.
Вот три примера:
— У нас каждый исполнитель имеет официальную сертификацию той рекламной системы, в которой работает. Но есть и деление на миддлов и сеньоров (джунов сейчас вообще не берем).
И например, если в проекте участвует сеньор-специалист, запускается совершенно иной протокол работ, чем в случае с миддлом. Требующий гораздо меньшего участия других сотрудников. Cоответственно, это позволяет увеличить как оплату конкретному специалисту, так и рентабельность бизнеса.
— Либо, если у всех шестидневная неделя (как в эти праздники), у нас пятидневная — надо просто вовремя сдать отчет и приглядывать за своими компаниями. (В планах, кстати, в будущем году ввести четырехдневку, но это уже совсем другая история.)
— Или, если нам надо сделать выпуск простых кейсов регулярным и дешевым, без долгого и мучительного интервьюирования сотрудников или «натягивания совы на глобус» (обязаловки для трафик-менеджеров описывать процесс работы каждого над своим проектом), мы придумываем, как делать их сразу в процессе протоколирования спецом своей работы.
Дело в том, что каждый проект у нас имеет свой лог, в котором отмечены основные изменения, их причина, гипотезы роста. Отмечая в логе проекта поворотные точки рекламных кампаний, специалист автоматически формирует этим действием готовый прототип кейса. Потом мы соединяем его с брифом, тимлид проводит со спецом один часовой звонок — и вуаля, 80% материала готово. Дальше редактура, верстка, выпуск материала.
Да, это не мега-аналитический сложный кейс на 10 000 знаков (такие мы тоже выпускаем), но, как показали наши кастдевы, клиенты читают их по диагонали. Им важна суть, а внимание, как известно, ресурс очень быстро истощаемый.
(Кроме того, эти кейсы немного теряют свою привлекательность в рамках того, что VC поменяли алгоритмы, и теперь в «Популярное» не попасть, но b2b-контент, опять же — тоже другая и долгая история.)
В следующем посте расскажу, как и почему мы придумали «субпродукты» и что это такое.
