Чужими руками

Имитатор или художник — с кем легче работать?

Как-то я побывала на встрече с одним маститым режиссером. И когда зашла речь об управлении коллективом, он привёл пример на образах.

Есть 2 типа артистов.

Первый тип — артист-имитатор.

Чтобы он сделал так, как хочет режиссёр, нужно расписать ему действия буквально по шагам.

Не просто сказать: «Пойди и открой дверь», а целую инструкцию выдать:

• Встань в двух метрах от левой кулисы в пол-оборота к залу.
• Сделай три обычных шага вперёд с левой ноги (левая кулиса — левая нога).
• Оказавшись напротив двери, слегка наклонись вперёд и возьмись за ручку правой рукой.
• Осторожно, как бы нехотя, опусти вниз ручку двери.
• Потяни дверь на себя, глядя на то, что за ней происходит.
• На лице должны сменяться эмоции: нерешительность — интерес — удивление — испуг.
• Кратко выдохни и шагни за дверь с левой ноги.

Утомительно — но надёжно.

Второй тип — артист-художник.

Ему говоришь: «Пойди и открой дверь», а дальше он делает всё сам. В идеале — так, что режиссёр и сам лучше бы и не придумал.

Но если режиссёра не устраивает прочтение роли, ему придётся находить способ донести свою задумку так, чтобы художник мог сам переосмыслить свои действия.

И вот этот режиссёр видит свою задачу в том, чтобы находить артистов, которые в душе художники, и помогать им развернуться.

Похоже на работу руководителя.

Кто-то подбирает имитаторов — и указывает им, как работать по шагам и с нужной ноги, оставляя роль творца за собой.

Кто-то нанимает художников и управляет процессом совместного творчества.

А кто-то балансирует в команде и тех, и других, подстраивая свою манеру управления под специфику конкретного сотрудника.

А с каким типом удобнее работать вам? Почему?

Картошка фри была холодной, солёной и... мокрой

В половине пятого вернувшись в свой кабинет, я нашла на столе пакет из тогда ещё Макдональдса, который водитель привёз мне на обед. Плюхнулась в кресло, вытащила из пакета первое, что попалось под руку, и принялась жевать.

Вкуса у остывшей картошки уже не было, зато был привкус. Привкус бессилия и досады. Это было настолько ужасно и отвратительно, что я разревелась.

Почему моя жизнь устроена так по-идиотски?

Высокооплачиваемый топ-менеджер с личным водителем. Одной рукой развожу тучи, а другой реализую крутые проекты. Откуда же в этой картинке успеха эта нелепая картошка фри с соусом из горьких слёз?

Потому что отдаю приоритет работе, а не базовым потребностям тела.

Тратить отдельное время на обед было неловко. Везло, когда удавалось организовать рабочую встречу в кафе: получалось одновременно есть и обсуждать дела. И не было стыдно за зря потраченное время.

Так повелось ещё со времён консалтинга. Фиксированного перерыва на обед не было: ели на бегу, если маршрут проходил мимо столовой. Ну, или не ели. А рабочие дни порой длились по 16 часов.

В общем привычка в час дня встать из-за компьютера и пойти куда-то перекусить так и не выработалась. Зато прижилась мысль, что нелепо тратить время на обед, когда можно столько всего успеть:

• позвонить и закрыть очередной вопрос
• сходить на встречу и продвинуть застрявший проект
• разобраться со стопкой документов, наконец

Поэтому казалось, что уходя на обед, я отнимаю у работы то драгоценное время, которое ей изначально принадлежало.

Формально, в графике обеденные перерывы были, но они моментально забывались, как только раздавался звонок или прилетало приглашение на встречу. Потребности тела привычным движением летели в мусорку.

Так могло бы продолжаться ещё долго, но тот момент холодной, мокрой и солёной картошки фри что-то повернул в моей голове. И послужил одной из причин появления в календаре «Счастливых часов».  

А вам удается пообедать? Каждый день?

Чем больше я хвалила Марину, тем ниже опускались её плечи и уголки губ.

Я смотрела и не понимала, что происходит.

Марина работала у нас всего неделю и за это время успела выполнить первое задание. Она ухватила самую суть, несмотря на то, что раньше не сталкивалась с таким типом задач и такими инструментами.

Кроме того, девушка легко нашла общий язык с другими ребятами, и через пару дней они общались так, будто уже год друг друга знают.

Вот я и пригласила её к себе в кабинет, чтобы выдать заслуженную похвалу. Почему же такая реакция?

— Марина, что-то не так?
— Нет, всё в порядке. Продолжайте.
— Ну я же вижу, что ты совсем не рада моим словам.
— Я жду, когда вы перейдёте к критике.
— Какой ещё критике? Ты отлично справилась, за что критиковать-то?
— Ну это же обратная связь. Вы сейчас меня похвалили, значит, потом будете ругать...

Я даже зависла. То есть она пропустила мимо ушей и обесценила всю похвалу, потому что ждала подвоха.

После недолгих расспросов выяснилось, что в той компании, в которой Марина работала раньше, руководителей повально учили давать обратную связь по принципу бутерброда: похвали-поругай-похвали. И они применяли этот принцип как под копирку.

Если поначалу руководители как-то старались искренне сформулировать первую часть, то довольно скоро это превратилось в чистый формализм. Пара общих позитивных фраз, а дальше подробный разнос.

Вот Марина и привыкла, что любая похвала — это всего лишь прелюдия к жёсткой обратной связи.

А у меня такое не принято, потому что это полная ерунда.

🔵Если хвалю, то хвалю — и точка.

В этот момент моя задача подсветить то, что у человека получилось классно. В идеале — сразу, как только замечу.

Как-то странно после этого переходить к суровому разбору полётов.

🔵Если критикую, то критикую.

Но стараюсь делать так, чтобы это было корректно и полезно для развития. И с той степенью жёсткости, которую воспримет конкретный сотрудник.

А эмоциональные «бутерброды» — это какой-то фастфуд, после которого и жить, и работать не слишком приятно.

Расскажите, как вы обычно даёте обратную связь: по какой-то схеме или просто от сердца? А как дают вам?

Не понимать намёков

Это один из самых полезных навыков для внутрикорпоративного выживания, который я освоила, работая в консалтинге.

Вообще-то, понимать намёки было нужно, но ни в коем случае не подавать виду. Потому что большинство их них были манипуляцией чистой воды.

Смотрите сами.

Клиенты всячески пытались выжать из нас все соки, но попросить что-то напрямик означало включить дополнительный пункт в контракт и заодно в счёт на оплату. А это уже не так интересно.

Зато куда интереснее хитро-вывернуто попросить, чтобы глупенькие добренькие консультанты сделали бесплатно какую-нибудь «мелочь». И вот как они пытались это провернуть.

Манипуляция тщеславием

«Вы стали бы для нас особенно ценным партнёром, если бы добавили эту небольшую функциональность в систему. Вы же и так её внедряете».

Манипуляция договорённостями

«Давайте вы начнёте делать работу, а всё бумажки мы оформим попозже. У нас такой медленный документооборот, а бухгалтерия совершенно замучилась с этой проблемой»

Манипуляция чувством вины

«Ну вы же понимаете, сейчас такая ситуация. Давайте не будем поднимать вопрос денег. Для вас же это почти ничего не стоит, а для нас это очень важно. Без вашей поддержки нам никак не справиться»

Манипуляция амбициями

«С такой уникальной работой могут справиться только специалисты вашей компании, потому что всем известно — вы лучшие на рынке».

Манипуляция эмоциональным давлением

«Да за вашими консультантами нужно круглосуточно присматривать, иначе таких дел наворотят — за год не разгребём! Где вы набираете таких «грамотеев»?

И вообще ваше участие в этом проекте — серьёзный аванс со стороны нашего руководства. Менеджеры на местах видят намного больше, но поделать ничего не могут.

(тяжёлый вздох) Можете вы хоть этот дополнительный этап сделать, чтобы от проекта была какая-то реальная польза?»

Большинство таких манипулятивных намёков подавалось под соусом уникальной возможности послужить клиенту.

И менеджеры-консультанты, которые понимали эти намёки и радостно на них соглашались, в итоге приходили к тому, что их проектная команда серьёзно перерабатывала. Соответственно, маржинальность контракта для консалтинговой компании становилась очень низкой, а то и вообще уходила в минус.

Поэтому нас учили:

• распознавать намёки и манипуляции
• не поддаваться первому эмоциональному порыву
• принимать осознанные решения
• чётко и корректно выстраивать границы

Например, сказать вслух, что такое действие не входит в ранее согласованный объём работы, но мы готовы расширить его и изменить техзадание. И сообщить в какую сумму обойдётся это дополнение. А потом оказывалось, что изменение не так уж и было нужно, но менеджер со стороны клиента всегда пробовал нас прогнуть.

Безусловно, случались моменты, когда можно было «повестись» на манипуляцию и сделать какой-то шаг в сторону клиента. Но чаще нам пригождались навыки грамотно говорить «нет».

А с какими манипуляциями сложнее всего справляться вам?

Не все гады одинаково экспертны

В своё время сериал «Доктор Хаус» здорово сбил настройки восприятия профессионализма.

Главный герой был гениальным диагностом, спасающим жизни людей в сложных запутанных случаях. Но характер у него был просто... невыносимым. Начальство и подчинённые терпели его токсично-эксцентричные выходки только потому, что профессиональные достоинства перекрывали личные недостатки.

И такое восприятие выплеснулось с экрана в жизнь в виде двух стереотипов:

1. Если сотрудник гениален, ему можно простить любые человеческие причуды.

2. Если сотрудник хамло и грубиян, в нём автоматически подразумеваются высокие профессиональные качества.

Хотя с чего бы вдруг?

Несколько лет назад один мой друг хотел нанять парня, который на собеседовании произвёл впечатление нелюдимого и довольно агрессивного человека. Товарищ убеждал себя, что профессиональные качества кандидата смогут принести компании успех. Но его терзали смутные сомнения, поэтому друг попросил о встрече, чтобы «обдумать об меня» эту ситуацию.

Там я задала логичный вопрос: почему он решил, что кандидат так уж профессионален.

И по мере того, как товарищ отвечал, на его лице проступало ощущение, что не были эти профессиональные качества какими-то супер выдающимися. Нормальный уровень по рынку — не более. Зато агрессивное недружелюбие натянуло на кандидата ореол Доктора Хауса и как будто бы добавило ему профессионального веса.

Странно? Странно.

Потому что в процессе работы в разных компаниях я наблюдала совсем другую картину.

Если человек профессионален и адекватен, то чаще всего ведёт себя корректно. Да, он может быть довольно закрытым и вместо дружеских посиделок с коллегами сбегать в уединение (Имеет право! Как и любой другой). Или разговаривать скупо и только по делу. Но хамить и грубить он не будет. И тем более не будет оправдывать хамство своим профессионализмом.

Ведь результат групповой работы зависит не только от пресловутого профессионализма отдельного человека, но и от того, как он общается с остальной командой. И какая разница, насколько он хорош, если люди не хотят иметь с ним дело?

А вам попадались невыносимые профессионалы? И готовы ли вы терпеть таких в команде?

Нельзя просто взять и дать задачу сотруднику

Хотя есть руководители, которые не заморачиваются и раскидывают задания, как придётся. Я сама какое-то время двигалась по привычным рельсам, не замечая, что сотрудница переросла уровень задач и вообще подзаскучала.

Так вот, чтобы делегирование задач было не абстрактно «осознанным», а приносило пользу компании и сотрудникам, нужно учитывать три основных фактора.

1️⃣ Сложность задачи

• Уровень 1. Понятная

Известно всё: что делать, в какие сроки, с какими трудностями предстоит столкнуться. Остаётся только взять и выполнить.

• Уровень 2. С нюансами

В целом всё ясно, но либо добавляется нечто, чего раньше не делали, либо нужно учесть больше факторов и повзаимодействовать со многими людьми.

• Уровень 3. Комплексная

Для выполнения придётся кипеть мозгами: придумывать способы, тестировать гипотезы, искать небанальные решения.

• Уровень 4. Неберущаяся

Задача, к которой страшно даже подступиться, кажется, что такого не делал никто и никогда.

2️⃣ Степень зрелости сотрудников

Речь об оценке навыков сотрудника не в целом, а применительно к решению конкретного типа задач. Я пользуюсь стандартной классификацией:

🔹Джун

Начинающий. Впервые берётся за этот тип задач, потому что раньше делал только самоё лёгкое или трудился под присмотром.

🔹Мидл

Обучаемый середнячок. Задачи этого типа уже решал: что-то получалось, что-то — нет, но он не сдаётся.

🔹Сеньор

Опытный профессиональный щелкунчик. Такие задачи делает одной левой, ловко разделывая слона на стейки, и зная, в какой момент выскочит проблема.

🔹Эксперт

Штучный профессионал, который не просто досконально разбирается в теме, а ещё и открывает в ней что-то новое.

В этот момент начинает казаться, что процесс распределения задач проще куриного бульона: лёгкие — новичкам, сложные — сеньорам, неберущиеся — экспертам, остальное — середнячкам. Но облегчённо выдыхать пока рано. 

Ведь остался третий фактор.

3️⃣ Цели руководителя по каждому сотруднику

Не замучить людей монотонностью заданий плюс-минус одного уровня сложности — это понятно. Но есть ещё варианты и нюансы:

▪️Подрастить

Даём сотруднику задачи его уровня и время от времени на уровень выше.
Например, новичку даём задачи в основном первого уровня, но иногда и второго. При этом наблюдаем, как он справляется с теми, что посложнее. Если чаще справляется, чем нет, верная примета, что пора переводить его в мидлы.

Но важно иметь план «Б». Например, поручая сотруднику задачу уровня, который он пока не освоил уверенно, нужно быть готовым к тому, что что-то пойдёт не так. А значит, придётся заранее продумать, чем компенсировать проволочку и как вырулить из ситуации, не уронив самооценки исполнителя.

▪️Не выжечь

То есть не увлечься наращиванием сложности, чтобы перегрузить вызовами.

Например, когда человек постоянно решает трудные задачи, важно иногда давать ему что-то лёгкое. Для быстрого подкрепления и подпитки радостью.

▪️Не дать завянуть

Не дать профессионалу потерять интерес и мотивацию, закидав его слишком простыми задачами. Внимательно наблюдать и слушать обратную связь, чтобы не пропустить момент, когда сотрудник работает уже на совсем другом уровне.

Если раздавать задачи таким образом, сотрудники будут с большей вероятностью расти, продвигать компанию вперёд и станут меньше прокрастинировать.

А чем вы руководствуетесь при распределении задач? И как ставят задачи вам?

Мне предложили работу с повышением зарплаты в три раза.

Написал один товарищ из рекрутингового агентства:

«Здравствуйте, Полина.

Мы знаем о вашей отличной репутации на рынке и обратили внимание, что вы уже давно работаете в своей компании. Хотелось бы пообщаться и подобрать что-нибудь интересное.

Давайте созвонимся?»

Созвониться — можно. И не только в связи с предложениями в мой адрес. 

Я периодически мониторю рынок по тем специальностям, которые есть в моей команде, чтобы знать актуальные требования и уровень компенсации.

Во время телефонного разговора после традиционных обсуждений текущих обязанностей и планов на будущее прозвучала первая информация о вакансии. Идеально подходит моему профилю и с очень убедительным предложением по зарплате.

Но без подробностей.

— Звучит, заманчиво. А что это за компания?
— Мы бы предпочли пока не раскрывать деталей, чтобы по рынку не пошли слухи.
— ?...
— Давайте вы сначала с ними пообщаетесь, а потом, если всё сложится, и название узнаете.

Тут мне стало совсем интересно, и я согласилась созвониться с одним из совладельцев той загадочной компании.

И после этого разговора они прислали мне долгожданные детали:
• обязанности — как я умею
• подчинение первому лицу компании — как я люблю
• и зарплата ровно в три раза выше, чем у меня сейчас.

Но я без раздумий свернула дальнейшие переговоры, потому что сфера, в которой работает компания, связана со ставками на спорт.

Такая работа не для всех.

А у вас есть какие-то параметры, на которые вы не согласитесь ни за какие деньги? 

Как спорить с начальством, коллегами и подчинёнными, не покушаясь на их власть, авторитет и мотивацию?

Есть одна техника — спорить вопросами.

То есть вместо того, чтобы вываливать на человека свои оценки и сомнения «так не получится», «это нереально», «что за глупая идея?» и так далее, можно, задавая вопросы, позволить собеседнику самому рассмотреть все значимые аргументы.

Возьмём бытовой пример: мой брат озвучил идею купить кабриолет.

Я могу сказать:

• «Дружище, что за странная мысль?» (оцениваю)

• «Что ты собрался с ним делать? Возьми лучше универсал — самое то для поездок за город» (пытаюсь навязать своё мнение)

• «Ну, покупай, раз хочешь» (самоустраняюсь)

Что из перечисленного ему поможет? Как это отразится на наших отношениях?

Вместо этого я могу задать ему вопросы, ответы на которые мне кажутся важными для принятия такого решения:

🔹Как часто ты сможешь опускать крышу и любоваться небом? (С учётом ежегодного количества тёплых ясных дней в Москве)

🔹Понадобится ли тебе отдельная машина для поездок на дачу всей семьёй? (Жена, двое детей, собака и вещи требуют немалого пространства)

🔹Рассматривал ли ты варианты с панорамным люком? (Собственно то же небо, зато не страшно оказаться рядом с чадящим грузовиком на МКАД)

Ну и так далее.

Такими образом я проведу брата по всем моментам, которые меня смущают в этой затее, но сделаю это с заботой и без негатива.

Ведь что происходит, когда человека спором «в лоб» загоняют в защитную позицию?

Он начинает подбирать новые и новые аргументы в пользу своего решения. Тут не до сомнений, потому что человек занят убеждением собеседника и себя самого в правильности своей точки зрения. Да даже если он в процессе поймёт, что не прав, возможно всё равно продолжит настаивать на своём, чтобы не уронить лицо.

Поэтому задавать вопросы гораздо продуктивнее.

При общении с руководителем, который ставит «невыполнимую» задачу, можно уточнить:

• Какие факторы он учитывал для расчёта времени, которое займёт задача

• Насколько точно он оценивает текущую загрузку сотрудника

• Принимал ли он во внимание нюансы взаимодействия со смежными подразделениями

То есть сделать решение более качественным и продуманным.

То же самое с предложениями сотрудников. Вопросами мы можем помочь дооформить или скорректировать идею. А критикой — создать ощущение глупости и неполноценности.

В личной жизни эта техника тоже отлично работает.

Безусловно, задавание даже самых правильных вопросов не гарантирует стопроцентную перемену видения собеседника. В конце концов, взрослый человек имеет право остаться при своём мнении, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за последствия.

Но в этом случае можно быть уверенным, что решение он принимает осознанно.

А вы умеете спорить вопросами? Или используете другие аналогичные приёмы?

— Я никогда не видела вас грустным, подавленным или уставшим. При общении с людьми у вас всегда ровное хорошее настроение. Как вам это удаётся?

Однажды я не выдержала и задала своему неформальному ментору вопрос, который давно меня интриговал.

— Знаешь, Полина, такое моё настроение — не счастливая случайность, а осознанное решение. Потому что я понимаю, что со своего высокого поста влияю на большое количество людей.

Смотри.

Если я принесу в офис свои переживания, они на пользу не пойдут: взгляну на кого-то недобрым взглядом — он примет на свой счёт и ошибок наделает; или я сам на эмоциях приму неправильное решение.

Разве это пойдёт на пользу компании?

Поэтому я выбрал быть на работе в состоянии доброжелательного любопытства.

• «Доброжелательного» — чтобы принимать происходящее как что-то хорошее, и легче адаптироваться к любым изменениям.

• «Любопытства» — чтобы видеть интересное даже в давно знакомых людях или самых рутинных рабочих задачах.

Да, это произошло не вдруг.

Сначала я научился замечать состояние «не в состоянии» и учитывать его.
Предпочитал перенести встречу, чем вынуждать коллег терпеть, когда я не в духе. А со временем научился быстро возвращаться к «доброжелательному любопытству» из любого настроения.

Управление собственным состоянием — тоже часть работы руководителя. И чем сильнее влияние человека в компании, тем строже он должен относиться к этой обязанности. Ведь чем больше силы, тем выше ответственность.

А как бы вы описали своё идеальное рабочее состояние?

Контроль закупки карандашей? Проверка менеджеров на полиграфе?

Я слушала Даниила и не верила собственным ушам.

Каких-то пару лет назад, работая в ИТ-стартапе, он исповедовал партнёрский подход к сотрудничеству:

• учитывал склонности и интересы каждого члена команды при постановке задач

• стремился создать атмосферу доверия

• ценил результаты, а не проведенное в офисе время.

Словом, его взгляды переливались разными оттенками бирюзового.

Прошло время. Даниил основал собственную компанию, и его взгляды радикально изменились.

Он настроил жёсткий контроль за сотрудниками и их работой:

▪️строгий мониторинг сроков выполнения задач

▪️еженедельные отчёты

▪️удалённое слежение за компьютерами.

И даже завёл службу, проверяющую все процедуры в компании и согласовывающую договоры на закупку всего — от компьютеров до карандашей. А в планах — тестирование ключевых сотрудников на полиграфе.

В общем, он стал считать, что компания и сотрудники — это не соратники, а противники.

Потому что начал вкладывать в компанию собственные деньги, а не средства инвесторов.

И мне очень интересно, как изменение подхода скажется на результатах его компании.

А вы замечали разницу в методах управления между собственниками и наёмными менеджерами? В чём она заключалась?

— Нет, я всё-таки уволю Максима. Не зам, а одно название!
— Иван Сергеевич, а что не так? Насколько я помню, он очень старательный парень. Вы же сами полгода назад его очень хвалили.

Мой знакомый руководитель тяжело вздохнул.

— Да. Когда я только пришёл в компанию, то часто общался и с Максимом, и другими подчинёнными. Приглашал к себе, спрашивал, кто какими задачами занимается, как дела вообще. Но в последние пару месяцев я его почти не вижу.
— Как это? Он что, на работу не ходит?
— Ходит. На совещаниях встречаемся, да в коридорах здороваемся. Но у меня в кабинете он не появляется, вопросов не задаёт, ничего не рассказывает. Вот и кажется, что расслабился и перестал работать.

Похоже, Максим нарушил одно из важнейших правил общения с начальством, которое мой босс-англичанин называл “be in touch” (быть в контакте).

Я этого Максима знаю лично, и он там пашет за троих. Но, видимо, считает, что руководитель и так всё видит.

Распространённое заблуждение.

Начальники отделов, может, и видят. Но руководители более высокого уровня — нет.

Они загружены своими задачами и совсем не телепаты, так что запросто могут не знать, чем конкретно заняты их подчинённые. А когда те вдруг перестают рассказывать о состоянии дел, этот самый руководитель приходит к очень неприятным выводам.

Я считаю, что начальство должно знать как минимум о четырёх вещах.

1️⃣ Прогресс в крупных задачах

Периодически в любом привычном формате: короткий письменный отчёт о прохождении контрольных точек, доклад на статус-совещании или да хоть голубь с запиской — главное, дать руководителю понять, что всё под контролем.

2️⃣ Серьёзные проблемы

Когда возникает риск не получить ожидаемый результат вовремя, начальник должен знать. Даже если от него не требуется никакого вмешательства, это знание снижает тревожность и избавляет от необходимости хаотично дёргать людей с нетерпеливым «Ну что, как там у тебя?».

3️⃣ Результаты за период

Тут речь даже не о каких-то супер-достижениях (о них-то тем более нельзя молчать), а об итогах работы за месяц, например: какие задачи были решены, сколько заказов выполнили в срок, сколько благодарностей от покупателей получили и всё такое рутинно-приятное.

4️⃣ Идеи, инициативы, проекты

Это полезно со всех сторон. Ведь руководитель может дать своё благословение на реализацию, помочь с ресурсами, поучаствовать или просто понять, какие у сотрудника планы и каких результатов можно ожидать в более-менее далёкой перспективе.

После того разговора с Иваном Сергеевичем, я поинтересовалась у Максима, почему он вдруг ушёл в подполье.

— Полин, а зачем у него время отнимать? Работу свою я знаю и делаю. Да, проблемы случаются, но мы справляемся своими силами. Ходить и хвастаться, что ли?

Максим оказался самоходным и ответственным сотрудником, которым не надо управлять. Но он чуть не погорел на том, что руководитель превратно воспринял его самостоятельность.

Всё дело в том, что до Ивана Сергеевича Максим работал с другим руководителем, которому не нужно было регулярно докладывать о делах. Тот либо сам всё узнавал, либо считал, что если всё тихо, значит, под контролем.

А для Ивана Сергеевича было естественно и логично, что подчинённые сами являются перед его ясны очи.

В общем, каждый судил другого со своей колокольни и помалкивал.

Эта история закончилась хорошо, потому что Иван Сергеевич и Максим договорились о правилах взаимодействия. Но чаще всего такое непонимание приводит к расставанию.

А вы как считаете — о чём обязательно нужно рассказывать руководителю? Или пусть он сам спрашивает?

Какие навыки сотрудников будут востребованы в скором будущем?

На днях прочитала отчёт 2024 года по глобальным трендам управления человеческим капиталом.

Одна из статей была посвящена тем навыкам сотрудников, которые обеспечат компании успех в непредсказуемом будущем.

В дополнение к профессионализму рекомендуют искать и развивать:

🔹Любопытство (Curiosity)

Знакомый с детства интерес и стремление к новому — топливо для инноваций в компании.

Интересоваться рекомендуют не только задачами, но и людьми — это повышает качество общения и продуктивность команды. А вот количество конфликтов, наоборот, снижается.

🔹Информированная гибкость (Informed agility)

Это способность скользить по океану информации. Собирать, отфильтровывать и интегрировать данные, оперативно перенаправляя поиски, если вдруг потребность или ситуация поменялись.

Бесценное свойство для более быстрого поиска идей, лёгкого приятия решений и управления изменениями.

🔹 Устойчивость и резилетность (Resilience)

Готовность выдерживать быстрые изменения или сложные обстоятельства, способность быстро справляться с кризисом и возвращать равновесие без негативных последствий.

Словом, умение быть эмоциональной неваляшкой.

🔹Командность (Connected teaming)

Способность эффективно сотрудничать, даже если остальные члены команды находятся в другом подразделении, другой стране или вообще являются искусственным интеллектом.

Командный способ работы не только неизбежно развивает эмпатию, но и позволяет опираться на сильные стороны всех участников.

🔹Социальный и эмоциональный интеллект (Social and emotional intelligence)

Способность распознавать, регулировать и выражать свои эмоции, не разрушая себя и отношения с окружающими. А ещё понимание и готовность учитывать, что рядом находятся люди, внутри которых бурлит собственный борщ из эмоций.

Эта сложносочинённая способность позволяет комфортно сосуществовать, плодотворно трудиться, поддерживать личные и организационные ценности, а так же создавать культуру роста и сотрудничества.

🔹Дивергентное мышление (Divergent thinking)

Способность мыслить не так, как принято. Любознательно смотреть по сторонам, находить общее в совершенно разных вещах, чтобы потом синтезировать и выдавать новые идеи.

То есть чтобы креативность и изобретательность зашкаливали, нужно быть максимально открытым.

Как видите, в списке тесно переплетены врождённые и нарабатываемые навыки. И когда каждый сотрудник обладает собственным уникальным набором способностей, вместе получается команда супергероев.

А что бы вы назвали «навыками нового времени»? Что больше всего востребовано в вашей команде?

Как мы с Семёном прокрастинацию победили

Когда я ставила Семёну большую и приоритетную задачу, он поступал своеобразно:

• бросался помогать коллегам
• разгребал хлам в календаре
• искал решения других вопросов
• ввязывался в разные заварушки

Словом, занимался вроде и полезными вещами, но не своей важной задачей. Так продолжалось до тех пор, пока дедлайн не начинал с треском вышибать двери.

И вот на очередной сессии обратной связи мы взялись обсуждать эту его привычку:

— Семён, ну ты же понимаешь, что приоритетные задачи нужно первыми вносить в календарь и выполнять раньше, чем просьбы соседей по оупен-спейсу?
— Да, понимаю я. Только вот когда задача настолько большая, к ней тяжело и даже страшно подступаться.
— Но ты же в итоге подступаешься и делаешь, просто ценой почти истерических усилий. Неужели тебе так нравится?

(Тяжёлый вздох)

— Не нравится. Но пойми, я чувствую себя продуктивным только в тот момент, когда завершаю задачу. С маленькими всё просто: быстро сделал — и молодец. А с большой это ощущение ещё неизвестно когда наступит. Вот я и набираюсь сил от выполнения кучи мелочёвки и только после этого могу браться за огромную глыбу.

Диагноз понятен: профессионализма вагон, а вот уверенности не хватает. Ну что ж, как говорят айтишники, «это не баг, а фича».

После той встречи мы стали планировать работу Семёна иначе:

1. Устанавливали дату начала работ по большой задаче.

2. Несколько дней до неё занимали задачами попроще, которые позволяли быстро выдать результат и получить признание от коллег.

3. Саму большую задачу нарезали на осмысленные части, после каждой из которых Семён мог получить обратную связь.

Таким образом, создавали ритмичные «толчки» позитивных эмоций, которые помогали Семёну продвигаться по задачам.

А как вы побеждаете прокрастинацию сотрудников? А свою?

Кто отвечает за результат, когда в процесс встроены несколько специалистов?

По моим наблюдениям, руководители выбирают одну из четырёх схем организации работы взаимосвязанных сотрудников.

1️⃣ Процесс делится на этапы с чётким закреплением ответственности

Тогда между специалистами проводятся ясные границы, а взаимодействие строится по принципу «сдал-принял».

Получая «полуфабрикат» от смежника, ответственный за следующий этап должен провести входной контроль. И если качество не устраивает, вернуть «полуфабрикат» обратно.

При таком варианте мы даем право:

• повару не начинать готовить из некачественных продуктов

• работникам цеха не брать в работу узел, собранный из бракованных комплектующих

• а дизайнеру из прошлого поста — требовать, чтобы текст для сайта ему дали без орфографических и логических ошибок.

И да, при таком подходе важно, чтобы критерии качества были чётко зафиксированы.

2️⃣ Кто последний — тот и отвечает за итоговый результат

Тогда получатель «черновика» имеет право переделывать его по своему усмотрению.

Например, в журналах и газетах это вполне рабочая история. Автор пишет текст, корректор вычищает ошибки, а выпускающий редактор вносит итоговые правки, исходя из концепции целевого результата.

Если примерить этот вариант на ситуацию подписчика, то дизайнер всё делает правильно: забирает у автора текст, присваивает и доводит до ума, исходя из своих соображений.

Вот только эта схема возможна при трёх условиях:

— за всё отвечает дизайнер, и руководитель спрашивает только с него

— у дизайнера есть вся необходимая информация, чтобы правки действительно улучшали итоговый результат

— дизайнер регулярно даёт автору обратную связь, чтобы «подмастерье» мог профессионально развиваться.

А из описания ситуации скорее похоже, что дизайнер захватил полномочия, не приняв ответственность.

3️⃣ Руководитель встраивает себя в цепочку между специалистами

Ему приходится выступать «буфером», если:

▪️нет чётких критериев качества «полуфабрикатов»

▪️невозможно назначить одного ответственного за результат

▪️возможна вкусовщина: разговоры в стиле «эта формулировка может быть изящнее/прозрачнее/симпатичнее», которая приведёт к тому, что исполнители будут бесконечно ругаться между собой.

Тогда руководитель двух спорящих коллег сам принимает текст у автора, даёт обратную связь, и передаёт дизайнеру доработанный согласованный вариант.

В таком случае дизайнеру запрещено вносить любые правки в согласованную начальником версию. Если он считает, что эти правки всё-таки нужны, то следует корректно объяснить свою позицию до того, как что-то менять.

Да, схема получается тяжеловесной и требует включения руководителя в операционную деятельность. Её лучше применять как временную, если важно видеть качество промежуточных этапов и напрямую на него влиять.

4️⃣ Руководитель ставит общую задачу, а исполнители договариваются сами

Такой вариант жизнеспособен, только если сотрудники — высококвалифицированные специалисты одной весовой категории и замотивированы достичь согласия.

Но при других условиях он скорее приводит к социальной лени и отсутствию результата.

А вот что касается токсичного поведения дизайнера, согласна, симптом неприятный. Лично мне трудно иметь дело с сотрудниками, которые считают, что существует только два мнения: их и неправильное.

Но возможно, руководитель дизайнера и автора сам спровоцировал такое поведение, когда не определил, по какой схеме работает команда.

Поэтому для начала стоит однозначно проговорить правила работы — и по результатам их исполнения взвесить, как соотносятся польза от этого человека и тот вред, который его поведение приносит команде.

А какая из четырёх схем работает в вашей компании? Или взаимодействие настраивается как-то иначе?

Когда в паре один специалист токсичен, а второй демотивирован, что делать руководителю?

Такую ситуацию прислал подписчик на #разбор_ЧужимиРуками.

В команде есть два специалиста, совместная работа которых над текстами для сайта превращается в кошмар.

Дизайнер профессионален и стремится к тому, чтобы сайт был идеален, но иногда бывает неправ в своей чрезмерной категоричности.

Автор пришёл из смежной области и только год как самостоятельно готовит материалы. 80% работы делает как надо и готов учиться. Но под злым взглядом дизайнера уже начинает вянуть.

Дизайнер молча правит тексты автора при вёрстке. Не согласует правки и редко снисходит до комментариев, что и почему поменялось.

Бывает, что автор узнаёт о сути претензий только на общих встречах команды.

Руководитель что только ни перепробовал:

• договориться с дизайнером, чтобы тот предметно разобрал пару примеров с автором — дизайнер отвечает отказом. Он не видит перспектив в авторе и не считает нужным тратить ресурс на обучение.

• разграничить зоны ответственности каждого из специалистов — дизайнер всё равно продолжает переделывать тексты молча и без обратной связи.

• сам разбирал тексты с автором, объяснял, как избегать ошибок — дизайнер продолжает их находить.

Ситуация патовая.

Если остальная команда поймёт, что руководитель позволил дизайнеру забраться с ногами в чужую территорию, общий моральный дух начнёт разлагаться.

Если руководитель жёстко вернёт специалистов в зоны их ответственности, получится, что он угнетает ценного эксперта, который говорит разумные вещи, хоть и токсично.

Что ещё может сделать руководитель, кроме как продолжать учить новичка?

Мы с подписчиком ждём ваши версии в комментариях.

А я традиционно напишу своё мнение в следующем посте. Не переключайтесь!

Как за 1 шаг выявить задатки лидера у рядового сотрудника?

Этот простой способ я применяла много раз в новых коллективах и в малознакомых проектных командах.

Нужно поручить сотруднику задачу, с которой невозможно справиться в одиночку, и посмотреть, какой сценарий тот выберет. А уже на основании его действий спрогнозировать, насколько человек готов руководить.

Вот какие варианты развития событий я наблюдала.

1️⃣ Кто-то пытался выполнить всю работу сам

• Даже если не хватало компетенций.
• Даже если приходилось тратить уйму времени на поиск нужной информации.
• Даже если было слишком тяжело и приходилось работать ночами.

Есть такой тип сотрудников, которые готовы упахаться, но сделать всё самостоятельно. Они, конечно, очень старательные работники и часто успешные эксперты, но к управлять другими людьми пока не готовы.

Потому что руководить — это думать не о том, что делать своими руками, а как получить результат.

2️⃣ Кто-то запрашивал дополнительные ресурсы

Проанализировав задачу, возвращался и говорил, что её невозможно осилить в одного, поэтому ему нужны:

— помощь других сотрудников из команды
— подключение коллег из смежных отделов
— поддержка руководства, чтобы всё это провернуть.

Уже теплее, но ещё недостаточно горячо.

3️⃣ Кто-то самостоятельно начинал командовать

Без хождений к начальству и ночных бдений:

🔹Продумывал задачу и раскладывал на этапы
🔹Прикидывал, кто из коллег мог бы помочь на каждом шаге
🔹Привлекал ребят из смежных подразделений
🔹Писал запросы и остальное нужное

Вот к таким товарищам присматривалась внимательнее, потому что у них голова уже работает в верном направлении. На эту несущую конструкцию остаётся только добавить недостающие навыки, обкатать на нескольких задачах — и готов преемник на вышестоящую должность или руководитель проекта.

А как вы вычисляете потенциальных лидеров?

Они точно знают.

Знают, могут ли отложить свои задачи, чтобы помочь коллеге.
Знают, чем заполнить самое продуктивное время дня.
Знают, чем заняться, если освободились раньше ожидаемого.

Потому что определены приоритеты.

И сотрудники не тратят время на размышления и сомнения: на чём сфокусироваться, если несколько задач требуют участия в одно и то же время.

Все остальные вопросы можно отложить, а приоритетную задачу — нет.

И сотрудники понимают, как правильно выстраивать свой график.

Самое продуктивное время дня должно быть посвящено работе над приоритетной задачей, поэтому сначала место в графике получает она, а потом — всё остальное.

И сотрудники сами заполняют внезапно появившееся свободное время.

Когда они досрочно справляются со всем запланированным на сегодня, то остаток дня можно потратить на то, чтобы продвинуться в приоритетной задаче.

И сотрудники не выбирают, за что уволят их руководителя, потому что при таком подходе самые важные задачи будут закрыты в первую очередь.

Главное — чтобы этих ключевых задач было не больше трёх, иначе есть риск размыть само понятие приоритетности.

А ваши сотрудники могут в любой момент времени назвать свою самую важную задачу? А вы?

— А если бы это чужой ребёнок случайно разбил вазу, ты бы так же сильно разозлилась?
— Наверное, нет. Думаю, начала бы утешать его.

Разговор с психологом навёл меня на неожиданную мысль. А дело было вот в чём.

Однажды вечером дочка весело носилась по дому и случайно снесла со стола вазу, которую мне когда-то подарил дорогой человек. Ваза, разумеется, не выдержала жёсткой посадки, и я почувствовала, что едва сдерживаюсь, чтобы не начать лаять и кусаться.

Но я не хотела и не хочу так обращаться с собственным ребёнком. Дочка совершенно не специально навредила и, услышав звон, сама едва не зарыдала.

Так почему же я отнеслась бы к происшествию иначе, если бы вазу разбил чужой ребёнок?

Да потому, что от чужого ребенка я не ожидаю идеального поведения. Я понимаю, что ребенок — это ребенок, и всякое может случиться. С ним мне легче было бы выдержать и свои эмоции, и его.

Не успела я перевести дух от первого осознания, психолог накинула второе.

— А когда ещё ты оказываешься в таких ситуациях?
— На работе. Когда мои сотрудники допускают глупые ошибки.

Когда чужие подчинённые ошибаются, я отношусь гораздо спокойнее. В общем, к своим людям я предъявляю куда более высокие ожидания, чем к чужим. И это не всегда обоснованно.

Ну правда же, неправильный шрифт в презентации не изменит мир. А моя раздражённая реакция точно не пойдёт на пользу делу.

Но почему же близким достаётся сильнее, чем незнакомым и малознакомым людям?

Да потому что сказывается накопленное раздражение. И когда ребёнок разбивает вазу, то реакция идёт не только на это событие, но заодно и на все предыдущие ситуации, когда он по неосторожности что-то портил.

С сотрудниками такая же картина. Вот принёс подчинённый презентацию, а там опечатка в слове «интеллект» или не корпоративный оттенок фуксии. Опять. И реакция поднимается не на эту опечатку или косяк с цветом, а на те 10 раз, когда уже делала замечания по этому поводу.

С тех пор я ввела в привычку задавать себе вопрос: а если бы это сделал не мой сотрудник, как бы я реагировала? И знаете, очень помогает снизить градус драмы.

А вы замечали разницу в реакции на поступки близких и малознакомых людей? Умеете останавливать себя, чтобы не выдать за все «разбитые вазы» оптом? Как вам это удаётся?

Служение или партнёрство?

Среди управленцев мне попадаются два полярных подхода:

1️⃣ Отношение к работе как к служению

Несущая конструкция — уверенность руководителя в том, что:

• Работа стоит в центре жизни каждого сотрудника, а всё остальное строится вокруг неё.

• Сотрудников должен мотивировать сам факт созидания и создания чего-то важного и ценного.

• Хорош тот сотрудник, который максимально пригоден для выполнения работы.

• Если на другой должности сотрудник принесёт больше пользы, он должен перейти на неё без вопросов и сомнений.

Руководитель с таким отношением воспринимает себя и своих подчинённых как инструменты для выполнения работы. А инструмент чувствует себя счастливее, когда приносит пользу, а не когда ржавеет на полке без дела.

И, как мы обсудили в комментариях под постом про подход известного блогера к управлению, самое подходящее слово для такой команды — одержимость. А главная награда — причастность к созданию чего-то великого и гордость от результатов.

2️⃣ Отношение к работе как к партнёрству

Руководитель считает, что:

• Работа важна, но кроме неё в жизни сотрудника есть и другие важные вещи. У него есть собственные интересы, потребности, мечты, страхи, стремления.

• Выбор задачи для сотрудника — способ лучше раскрыть таланты человека и приблизить его к воплощению мечты.

• Сотрудник волен сам решать, что в работе и вне её для него более ценно и перспективно.

• Решения о переводе внутри компании — результат диалога, в котором руководитель помогает сотруднику понять, на какой позиции тот сможет реализоваться в полной мере.

Руководитель с таким отношением проявляет искреннее любопытство к людям и их возможностям. Ему хочется помогать им раскрываться и развиваться через подходящие задачи.

Таким образом, первым руководителям интереснее работа, а вторым — люди.

А какая модель ближе вам? И можно ли их совместить?