Чужими руками

«Я уже мечтаю, чтобы он матом объяснил, где я накосячил!

Так было бы гораздо проще, чем разворачивать стопятьсот слоёв вежливых формулировок».

Обсуждение тональности переписки под постом об антитоксичном боте напомнило мне историю.

В компании, где я работала под началом босса-англичанина, была специфическая культура общения. И задачи ставили, и критическую обратную связь подавали в сильно завуалированной форме.

Вот однажды за обедом коллега и поделился, что его просто бесит обманчиво доброжелательный поток информации. Пока расшифруешь культурный код, чтобы вычленить, что там на самом деле зашито, — натурально употеешься.

И многие поддержали, что хотелось бы получать прямую и чёткую обратную связь — пусть не деликатную, зато не требующую хрустального шара для интерпретации. Вплоть до «лучше искренняя ненависть, чем показное дружелюбие».

Но тут есть нюанс.

Чтобы критика не перерастала в неконтролируемую раздачу оплеух, а руководитель не становился хамом-профессионалом, важно не свалиться в другую крайность и оценивать работу, а не человека, сохраняя уважение к личности.

Тогда руководитель не кокетничает и не пытается сгладить углы «Всё хорошо, но надо переделать», а честно и аргументированно говорит, что и где не так. А сотрудник понимает, что слова «Ты сделал какую-то фигню. Это плохо в том-то и том-то. Не надо это улучшать, просто забей и сделай заново» означают лишь то, что конкретный результат не соответствует требованиям.

Я предпочитаю со своими сотрудниками уточнять, в какой форме и на сколько «баллов жёсткости» давать обратную связь: одному высказал конкретно и в лоб — он через минуту пошёл работать. И это нормально. А другому нужно мягче, спокойнее и с полным набором аргументов. Это тоже нормально.

Люди же разные.

А вы варьируете формулировки в зависимости от того, с кем общаетесь? Или со всеми в одном стиле?

Быть руководителем — это про силу.

Силу не стремиться быть самым-самым. Силу признавать, что в каких-то вопросах сотрудники круче, и не соревноваться с ними.

Быть руководителем — это про силу.

Силу давать пространство для ошибок, но не спускать проступков. Силу анализировать собственные действия, признавать, когда где-то упустил или передавил. Силу делать выводы и в следующий раз поступать по-другому.

Быть руководителем — это про силу.

Силу оберегать команду. Силу спорить с начальством, когда необходимо отстоять идею. Силу торговаться и договариваться об условиях. Силу не сломаться, услышав «нет». Силу идти в конфликт с открытыми глазами, потому что только так случается развитие.

Быть руководителем — это про силу.

Силу раз за разом подвергать сомнению совершенство системы, которую сам и создал. Силу признать, что то, что работало год назад, сегодня уже не соответствует потребностям бизнеса. Силу менять и улучшать даже то, что далось с большим трудом. Силу собрать команду и силу увидеть, с кем уже не по пути.

Быть руководителем — это про силу.

Силу видеть свои слабости. Силу замечать, когда затапливают эмоции. Силу отвечать за степень заряда собственной батарейки. Силу осознанно выбирать и поддерживать состояние доброжелательного любопытства.

Быть руководителем — это про силу.

Силу мечтать и смотреть в будущее с горящими глазами. Силу рождать масштабные идеи. Силу иметь большое сердце, которое способно вместить всех людей в команде и которое не ожесточится несмотря на сложности.

А какая сила руководителя вдохновляет вас больше всего? Какой хотели бы обладать?

Открытые календари и уважение к загрузке коллег

Доступ к календарю каждого из моих сотрудников открыт для всей команды. Мы указываем в графике не только встречи, но и любые задачи, требующие больше 15 минут.

В подобной открытости я вижу огромное преимущество — понимание, когда можно обратиться к человеку со срочным вопросом. Прежде чем позвонить, написать или пригласить коллегу на встречу, мы заглядываем в его график.

Пометка «Не беспокоить» значит, что сотрудник на совещании или работает над задачей, требующей глубокого погружения. Сразу становится ясно, с «какого по какое» человека лучше не дёргать, и сколько придётся ждать ответа на сообщение.

Разумеется, это правило отменяется в ситуации формата «Мир вот-вот рухнет», но такое случается крайне редко.

Пометка «Можно звонить» значит, что человек занят чем-то, от чего можно легко отвлечься и потом вернуться обратно.

Я ставлю эту пометку, когда работаю с документами, еду на встречу или в аэропорт. Кучу мелких вопросов удобнее проговорить голосом по телефону за несколько минут и не тратить время на километры писем.

Бывает, что у человека есть занятие, которое он не хочет раскрывать другим, и тогда он ставит «замочек» — маркер личной встречи.

Такое уважение к чужой загрузке создаёт в команде конструктивную обстановку. 

Люди понимают, когда можно побеспокоить друг друга, и бережно относятся к переключениям коллег между вопросами. Это делает совместную работу комфортнее.

А ваш календарь открыт для коллег, руководителя, сотрудников?

— Или так, или на выход!
— Но Андрей Сергеевич...
— Никаких «Андрей Сергеевич». Сколько можно мучиться с простейшими вещами!

Игорь от потрясения забыл, как правильно дышать.

Он был неплохим консультантом: легко находил общий язык с клиентами, втирался в доверие и так мастерски проводил интервью, что ему выдавали всё до мельчайших деталей. Словом, в исследовании бизнеса показывал себя молодцом.

Но при взгляде на таблицы и графики наш товарищ стремительно скисал и скидывал задачи по анализу данных, расчётам и прогнозам на коллег.

Его руководителя, Андрея Сергеевича, такая ситуация не устраивала.

Да, каждый консультант в команде проекта может специализироваться на чём-то своём, но всем приходится:

▪️проводить интервью
▪️разыскивать информацию
▪️обрабатывать данные и описывать процессы
▪️готовить презентации
▪️проводить анализ рынка и сопоставлять с показателями компании
▪️рассчитывать экономические эффекты
▪️обосновывать предложения и оценивать их влияние на бизнес.

В консалтинге много работы с цифрами, так что пробелы в этой области снижают ценность консультанта.

И в один прекрасный день Андрей Сергеевич решил применить шоковую терапию.

Он назначил Игоря руководить проектом у сложного заказчика, который требовал мощную аналитику. И тут вариантов было немного: либо разбираться и справляться, либо признавать своё консультантское несоответствие и искать другую работу.

Хлопнуть дверью всегда успеется, поэтому Игорь начал с варианта «разбираться и справляться».

Не сказать, что наука давалась легко. Когда Игорь открывал Excel и смотрел на цифры, то чувствовал тошноту и головокружение. В такие моменты мысль об увольнении соблазнительно подмигивала.

Однако постепенно он начал втягиваться. Ребята из команды отвечали на вопросы, показывали функции, формулы, макросы и даже научили работать со сводными таблицами.

Да, не всё получалось сразу и правильно. Не одна кружка разбилась об стену из-за того, что цифры не сходились. Но Игорь упёрся и смог довести проект до успешного завершения.

Если вы ждёте финала в стиле «и жили они долго и счастливо», его не будет. Игорь так и не полюбил Excel и по-прежнему выбрал бы провести десяток интервью, лишь бы не разбираться с очередными показателями в очередной таблице.

Но.

Он научился работать с данными на уровне, которого было достаточно для того, чтобы руководить проектами и разговаривать с клиентами на языке цифр.

Как я отношусь к подобному подходу?

Со смешанными чувствами:

➕С одной стороны, он как будто помог. Потому что другие попытки заставить Игоря подружиться с таблицами и начать разбираться в аналитике не дали результата.

➖С другой — я не люблю принуждение и насильственное перевоспитание. А на месте Андрея Сергеевича скорее сбалансировала бы Игоря напарником-аналитиком. Каждый использовал бы свою суперсилу и получал удовольствие от работы.

А как вам такой вот шоковый способ заставить человека освоить необходимый, но не сильно приятный навык?

Если один сотрудник выполняет задачу за один рабочий день, то двое справятся с ней до обеда?

Не факт.

Как ни странно, суммарный КПД двоих людей не будет равняться 200%. Тут другая арифметика, потому что часть энергии расходуется на координацию между сотрудниками:

— на договорённости, кто какие шаги берёт на себя
— на синхронизацию усилий
— на сверку ожиданий и сдачу-приёмку результатов.

Поскольку все эти действия сами по себе не приносят ценности, но энергию и время отнимают, одна из важных задач руководителя — снижать затраты на координацию.

Что на них влияет?

1️⃣ Способ постановки задачи

Безадресно швырять задачу в команду — плохая идея. Обрисовать задание всем сразу и в общих чертах — тоже так себе подход.

Лучше всего, когда каждый сотрудник понимает «свой манёвр» и степень свободы, тогда не придётся тратить время на додумывание, выяснение и переделывание.

2️⃣ Количество звеньев в процессе

Чем больше передаточных звеньев, тем больше энергии тратится на координацию.

Капитан Очевидность намекает, что не стоит разделять задачу, если с ней может справиться один человек. Но если требуется участие сотрудников с другой специализацией, экспертиза коллег из смежных подразделений или найм подрядчиков, появляются стыки.

И каждый такой стык — это повод проверить, точно ли нужно передавать работу между людьми или можно оптимизировать процесс и убрать лишние звенья.

3️⃣ Эффективность самой координации

Когда приходится вовлекать несколько участников, следует определить чёткие критерии качества промежуточного результата, чтобы не было сомнений «готово/не готово» и споров «так/не так».

Тут-то и пригождается стандартизация.

Тогда руководителю остаётся контролировать эти точки контакта, чтобы переходы происходили вовремя и без лишних трений.

И толстенная палка в колесе координации — непрозрачные процессы. Невозможно управлять эффективностью, если непонятно, в каком порядке выполняются действия, кто что и на каком этапе делает.

У хорошего руководителя 1+1 будет ближе всего к 2.

У плохого может получиться и меньше единицы, когда сотрудники только мешают друг другу, вместо того, чтобы эффективно работать. Стоит добавить к ним ещё одного человека — и работа вовсе остановится.

То, сколько людей может относительно эффективно организовать руководитель, определяет его масштаб. Часто те, кто с пятью сотрудниками отлично справлялся, с командой из 10 способны сделать меньше, а не больше. И повышать их вредно для компании.

А вы замечаете затраты на координацию? Как их снижаете? Бывало ли такое, что в одиночку задачу решить было проще, чем с помощниками?

Баланс или противостояние?

Чем больше в пространстве пережёвывается тема work-life balance, тем больше меня раздражает эта формулировка.

Такое ощущение, что изначально идея была здравая, но её выпотрошили и заново начинили совершенно неправильным, даже вредным, посылом. Ведь если мы пытаемся сбалансировать работу и жизнь, то таким образом мы работу противопоставляем жизни.

То есть работа — это и не жизнь вовсе?

Как будто на работу мы ходим как на что-то мучительное, но необходимое, а жить начинаем только после неё.

Для меня работа — часть жизни.

Моя яркая и насыщенная жизнь включает не только увлекательные путешествия, уютный отдых с семьёй и посиделки с друзьями, но и любимую работу.

🔹Работу с задачами, от которых горят глаза.

🔹Работу, которая стимулирует шестерёнки в голове и рождает новые идеи.

🔹Работу, благодаря которой я общаюсь с потрясающими людьми.

🔹Работу, в которой много классного обучения и развития.

🔹Работу, позволяющую делать мир лучше.

Разве в этом нет жизни?

Я понимаю, что поиск баланса подразумевает, что работа не должна отнимать чрезмерно много времени и что нужно оставлять возможность для отдыха. Но случаются периоды, когда для достижения большой цели приходится пахать.

И это нормально. Это цена успеха. И это не значит, что в периоды больших карьерных прорывов мы не живём.

Совершенно не значит.

А как вам такое выражение? Выстраиваете свой баланс?

Как мы с командой решили ставить цели на 2025 год

Обычно мы собираемся после каникул, подводим итоги предыдущего года, расхламляем задачи, обсуждаем большие цели на год, декомпозируем процесс их достижения, определяем, кто какой вклад внесёт. И потом уже на личных встречах формируем индивидуальные планы развития — то, как сотрудники будут меняться, чтобы эффективно достигать целей.

Но в этом году мы решили действовать наоборот.

На встречу сотрудники придут с предложениями, как они хотят развивать свои суперсилы.

Потому что все будущие достижения нашей команды будут опираться именно на то, в чём хорош каждый из нас. Цели могут видоизменяться, но наши мощности остаются нашей опорой.

Возможно, кто-то захочет наращивать связи, кто-то — усиливать гибкость и адаптивность, кто-то — развивать мастерство презентации и убеждения, а кто-то выберет практический профессиональный навык и будет его оттачивать. Каждый может выбрать от одной до трёх суперсил для «прокачки».

Опираясь на суперсилы, мы определим, какие регулярные системные действия приведут к желаемым результатам.

Это то, что сотрудники будут делать изо дня в день, чтобы в конце года с гордостью любоваться плодами своих трудов.

То есть, если человек выбирает наращивание связей, то он перед командой принимает на себя обязательства участвовать в кросс-функциональных проектах, улучшать процессы, инициативно помогать коллегам в решении проблем.

С учётом намерений по развитию и списков системных действий мы посмотрим на цели, поставленные компанией.

У руководства есть ожидания от нашей команды, а у нас есть готовность развиваться и действовать. И нам предстоит всё это совместить.

Какие подводные камни могут обнаружиться? Например, мы можем увидеть, что:

▪️ для достижения целей нам нужен человек с такой суперсилой, на которой никто не делает акцента — значит, будем усиливать команду или искать, как компенсировать нехватку.

▪️то, что хотят развивать сотрудники, избыточно для решения текущих задач — значит, это хороший повод расширить зону ответственности и взяться за новые проекты.

▪️люди хотят развиваться именно в тех направлениях, которые позволяют достигать нужных компании результатов — идеально, значит, успех неминуем.

▪️то, как сотрудники видят собственное развитие, вообще не совпадает с тем, какие результаты мы должны выдать — значит, меня нужно уволить, потому что неожиданно такие вещи выясняться не должны.

Да, такой разговор может привести к пониманию, что в команде нужно что-то менять. Но лучше узнать об этом в начале года, чем при подведении итогов.

А вы ставите цели на год? Как это делаете?

— Как вам удалось найти настолько внимательного ассистента?

Каждый раз заглядывая в кабинет моего неформального ментора, я удивлялась. Его помощница — воплощённое обаяние и обходительность — сходу предлагала приготовить любимый напиток и осыпала тёплыми комплиментами.

Да и шеф очень хвалил девушку. И в ответ на мой вопрос рассказал, что искал не просто сотрудника, а человека, который смог бы о нём позаботиться.

Чтобы ассистент, составляя график на день, не просто заполнял календарь, а понимал, что между сложными встречами, требующими глубокого погружения, стоит оставить пространство для переключения. А организуя командировку — не просто забронировал билеты и гостиницу, а предусмотрел комфортные пересадки и выбрал такое место в салоне самолёта, с которого будет видно закат или рассвет.

В такой многослойности задач не обойтись без щедрой пропитки заботой. Вплоть до поворота кресла.

— Но как же на собеседовании понять, что кандидат нацелен сделать рабочую жизнь более комфортной?

Тогда руководитель рассказал, что вдохновлялся примером американской авиакомпании "Southwest Airlines". Дело в том, что эта компания построена по модели эмпатичного лидерства. Чтобы нанимать людей подходящего склада, они проводили групповые собеседования, во время которых просили участников рассказать историю личного провала.

И пока кандидат проживал не самые приятные эмоции, организаторы интервью не анализировали, как он поступал в этом случае или как он его отрефлексировал — это было неважно. Они отмечали, как реагировали на живые эмоции другие кандидаты:

▪️Кто держался отстранённо
▪️Кому было явно неприятно слушать чужие откровения
▪️Кто посылал сочувственные взгляды или говорил слова поддержки
▪️Кто приносил салфетку или гладил по плечу
▪️Кто подходил обнять, когда человек заканчивал свой рассказ

Для чего они так поступали?

Чтобы найти тех, кто умеет ставить себя на место другого человека и будет относиться к клиентам так же неравнодушно, как к незнакомцу на собеседовании.

Ассистент руководителя тоже должен обладать эмпатией. Ведь он не может работать чётко по должностной инструкции, потому что нереально предсказать и описать все возможные ситуации и необходимые действия. Нужно, чтобы человек чувствовал, как лучше сделать, чтобы облегчить жизнь начальнику.

Поэтому мой ментор в процессе поиска персонального помощника уделял много времени и внимания разговорам о ситуациях, когда что-то шло мимо плана, и как кандидат на это реагировал. Так он и выбрал ассистентку, которая действительно о нём заботилась.

А в вашей работе имеют значение забота и эмпатия? В каких ситуациях?

Мне нужно поговорить с вашим директором!

До сих пор удивляюсь, как офис-менеджер пропустила меня, девушку с улицы, прямо к руководителю. Видимо, мой уверенный тон её ошеломил.

На втором курсе я писала работу на тему франчайзинга и к моменту того фееричного вторжения успела изучить всю информацию в открытых источниках. Пора было переходить к практическому исследованию.

И тут по дороге домой из университета я увидела рекламу, где говорилось, что офис партнёра компании 1С (развивавшейся как раз по модели франчайзинга) находится в ближайшем бизнес-центре.

Вот оно!

Через несколько минут я уже стучала в их дверь.

— Здравствуйте! Я студентка, пишу курсовую про франчайзинг и хочу изучить дело изнутри. Возьмите меня на стажировку. Готова работать каждый день после занятий. Денег платить не нужно — просто дайте возможность узнать вашу «кухню» и прочитать корпоративные материалы. Ну и позвольте сослаться на вас, когда я буду защищать свой проект в универе.

Всю эту тираду я выдала директору на одном дыхании. И на удивление меня взяли.

Сначала мне поручали мелкие задачи формата «разбери документы», «тут прочитай», «там ответь». Директор видел, что я справляюсь, и постепенно задания усложнялись.

Вскоре меня уже нагружали исследованием рабочих процессов у клиентов. Я анализировала их, чтобы понять, подойдёт ли там типовая конфигурация или же нужно что-то адаптировать. Так я начала работать бизнес-аналитиком, ещё не зная, что это так называется.

Когда курсовая работа была написана и успешно защищена, я собралась прощаться, но директор предложил мне перейти на полноценную работу с настоящей зарплатой.

Эта компания многому меня научила. Например, не готовить завтрак начальству и укрощать зубров. Там была ещё одна забавная «кровавая» история, о которой я, может, ещё расскажу.

И всё это стало возможным потому, что однажды один руководитель поверил в девушку, которая ворвалась к нему в кабинет буквально с улицы.

А каким было ваше первое место работы? Какие воспоминания с ним связаны?

Дорогие друзья, поздравляю вас с наступающим 2025 годом!

Благодарю за яркие и ставшие легендами дискуссии в нашем чате.

Спасибо за тёплые отзывы и интересные вопросы в бота @Ask_chuzhimi_rukami_bot для рубрик #разбор_ЧужимиРуками и #ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками.

Виртуально поднимаю бокал игристого и желаю:

🥂Чтобы вы слышали от сотрудников конструктивные ответы и поддерживали их инициативные предложения

🥂Чтобы вы красиво творили своё «повезло», а для этого находили возможности и выбирали лучшее решение из возможных

🥂Чтобы ваша работа была востребована и оценена по достоинству

🥂Чтобы вы точно знали, что нужно развивать, а что оставлять на берегу

🥂Чтобы перфекционизм позволял дышать, а системные действия приводили к долгосрочным улучшениям

🥂Чтобы вы черпали идеи в
любом источнике и заботливо оберегали себя от выгорания

🥂Чтобы в вашем календаре было достаточно «воздуха» и времени порадоваться итогам недели

🥂Чтобы вы были в контакте с руководством и получали окрыляющую обратную связь

🥂Чтобы те, кто стремится к повышению, заработали его реально, а не на бумаге

И пусть вам будет больше всех надо, ведь это тоже способ однажды стать великим руководителем.

Если вы хотите сделать мне новогодний подарок, напишите, пожалуйста, в комментариях, за что вы любите наш канал — а что можно улучшить.

До встречи в январе! 🎄

Такие они глянцевые, аж хочется поскрести!

На днях мы со знакомыми руководителями обсуждали собеседования и сошлись на том, что сразу заметно, когда кандидаты приходят после «обработки» определённым типом карьерных консультантов.

С одной стороны, здорово, что человек старался и готовился. Но с другой — хочется чего-то живого и настоящего.

А они так выверенно рассказывают о себе — не подкопаешься.

▪️Истории о предыдущем опыте и причинах ухода с прежних мест работы отскакивают от зубов.

▪️Ошибки преподносятся так, чтобы производить максимально благоприятное впечатление.

▪️На вопросы из серии «Какие у вас недостатки?» — отвечают в духе «Педантичность и трудолюбие. Я слишком много и хорошо работаю, из-за этого очень страдаю».

Серьёзно?

Такого кандидата хочется как следует поскрести, чтобы добраться до его собственных мыслей. Потому что за глянцевой самопрезентацией и отрепетированной речью не видно самого человека. Поэтому тянет позадавать ему какие-нибудь неожиданные вопросы и получить наконец естественные реакции.

Как же тогда готовиться к собеседованию?

🔹Внимательно читать описание вакансии и рассказывать о своём опыте, опираясь на перечисленные там требования.

🔹Адаптировать резюме, чтобы подсветить те результаты, которые соответствуют запросу компании.

🔹Изучить информацию о компании: понять её сферу деятельности, миссию, цели и всё такое глобальное.

🔹Сориентироваться в потенциальной команде: как минимум, поискать в общем доступе интервью с руководителем.

В целом, этого достаточно, чтобы показать уровень заинтересованности, но не выглядеть глянцевой куклой.

А как выглядит для вас хорошая подготовка к собеседованию? Как готовитесь сами? Что подмечаете в поведении кандидатов на интервью?

«Осталось всего 2 дня. Похоже плакал мой годовой бонус!...»

Когда я была начинающим руководителем, с такими словами в один декабрьский день ко мне пришёл подчинённый, назовём его Геннадий.

Год был на исходе. Мысли о рабочих задачах медленно вытеснялись списками подарков и покупок к новогоднему столу.

Но не у всех.

Геннадий появился на пороге моего кабинета с непраздничным отчаянием в глазах, потому что у него горел внутренний проект, от реализации которого зависела пятая часть его бонуса. Нужно было разработать новую, оптимизированную схему процесса и согласовать её со смежными подразделениями.

Разработать-то он разработал, а вот согласовать со всеми уже категорически не успевал. Потому что далеко не все молча кивали, у кого-то возникали вопросы, требующие решений и новых согласований.

У меня включилась всепонимающая жалость: вот человек не успеет и лишится 20% премии. Жалость включилась, и я вместе с ней.

И понеслось.

Мой календарь на ближайшие 2 дня был забит под завязку, но я ухитрялась двигать, втискивать, созваниваться, договариваться, организовывать встречи, просить о помощи, искать консенсусные решения и всячески ускорять согласование, засиживаясь до ночи.

Мы успели.

Когда пришла пора подводить итоги, Геннадию засчитали успешно завершенный проект, и он получил премию полностью. А буквально через неделю принёс заявление со словами, что хочет менять работу.

Тут бы можно было дать занавес под драматическую музыку, но это будет не по-менеджерски.

Поэтому я отрефлексировала то, что сделала не так:

▪️Отнеслась к премии не как к мотивации сотрудника за сверхусилия, а как к части зарплаты.

▪️Забыла про свой жёсткий подход к целям: если задача важная, нужно ставить ей высший приоритет и выполнять раньше, а не приходить к начальнику в предпоследний день.

▪️Позволила «перевесить обезьянку» на свои плечи.

▪️Подумала, что мы с сотрудником одинаково оцениваем, благодаря чьим усилиям был получен результат.

А какие ещё менеджерские ошибки вы заметили в этой истории?

Как запороть себе карьерный рост?

Вот 7 рабочих способов.

Даже не придётся скандалить с начальством.

1️⃣ Устроиться работать в деградирующую компанию

Для этого ещё на собеседовании удостовериться, что бизнес тихонько вянет, болтаясь в неперспективном сегменте рынка. Новые направления не открываются, а рост в существующих затруднителен.

Если впридачу компания «семейная», это и вовсе джекпот. Все тёплые места заняты с момента создания, и новичкам ничего не светит.

2️⃣ Собрать максимально проблемную команду

У каждого сотрудника должна быть сложная жизненная драма или грузовик обстоятельств, которые приходится постоянно учитывать. Но и этого недостаточно.

Каждому сложному подчинённому нужно стать понимающим и сочувствующим другом. Входить в положение, выручать, брать на себя решение проблем.

Какие уж тут амбициозные цели!

3️⃣ Считать начальство всезнающими телепатами

Оно же — совсем как Саурон со своим всевидящим оком — в курсе всего, что происходит в компании.

Само узнаёт о проблемах и включает режим эскалации. Само замечает результаты сотрудников, автоматически повышает зарплату и предлагает продвижение. И точно знает, кто на самом деле пахал, а кто просто удачно перебил на презентации.

В общем, хорошо работать и не высовываться — вполне себе стратегия.

4️⃣ Не отступать ни на шаг от должностных обязанностей

Мастерски уворачиваться от необычных задач или дополнительной нагрузки. При малейшей попытке втянуть в заварушку или новый проект доставать из широких штанин должностную инструкцию и требовать сперва внести туда всё до последней запятой.

Инициативам бой — дорогу зафиксированной стабильности.

5️⃣ Не просить о повышении: сами предложат и сами всё дадут

Карьерные планы нужно держать в строжайшем секрете, особенно от начальника. Он же и так знает о желании развиваться (см. пункт 3).

Тем более не нужно накапливать связи внутри компании: учиться договариваться или вступать в коалиции.

Просто улыбаемся и пашем изо дня в день.

6️⃣ Избегать конкуренции и быть удобным для всех

Не показывать своими действиями ни готовность к повышению, ни достоинства для новой должности.

Постоянно переживать о том, что подумают коллеги, не обидится ли кто в ответ на высказанное мнение, непохожее на общее.

Лучше не высовываться и не проявлять инициативу.

7️⃣ Оказаться в подчинении пассивного руководителя

На собеседовании не обратить внимания, насколько непосредственный руководитель готов расти сам и развивать команду.

А если он сам практикует что-то из списка выше, это надёжно блокирует возможность роста его сотрудников.

Зато стабильно!

А какие вы знаете надёжные способы избежать повышения? Что добавите к списку?

Секрет идеального малинового варенья

Моя бабушка делает сказочное варенье из малины: кристально прозрачный сироп, в котором плавают целые крупные ягоды.

Я ничего подобного нигде и никогда не пробовала. И все, кого я угощала бабушкиным лакомством, сначала немели от восхищения, а потом интересовались, как добиться такого эффекта.

Бабушка с удовольствием делилась рецептом и приглашала желающих посмотреть на процесс. Но даже несмотря на личный мастер-класс, никому не удавалось сделать точно так же.

И вроде следовали инструкции, но... то ягодки разваливались, то сироп терял прозрачность. В общем, получалось вкусное, но обычное варенье, которому было далеко до бабулиного шедевра.

Однажды сидя на кухне, пока бабушка варила очередную порцию варенья, я обратила внимание, чем она насыпает сахар.

Кофейной кружечкой из тонкого фарфора.

— Бабуль, а почему ты насыпаешь сахар кружечкой?
— Так меня ещё моя бабушка научила. Сказала, что это наша семейная традиция. Я как-то попробовала мерный стакан использовать, чтобы всё точно было — и, представляешь, все ягоды развалились. А с кружечкой всё прекрасно получается.

Возможно, именно поэтому больше никто не смог сварить бабушкино варенье так же, как она. Ведь у других не было такой кружечки, которая помогала отмерять идеальную дозу сахара и добавлять его в идеальном ритме.

В работе тоже встречаются такие «кружечки»: конкретная марка клавиатуры, особенная дрель, любимый поварской нож или ещё какой-то специфический инструмент.

И когда сотрудники просят что-то особенное из офисного инвентаря, я невольно задумываюсь: а вдруг именно эта деталь помогает человеку создавать свой неповторимый результат.

А у вас есть любимые рабочие инструменты?

Казалось бы, хочешь развестись — разводись.

Будь честным.

К чему топить человека в придирках «Не в том порядке рубашки гладишь! Фотографии на полках должны стоять по-другому!», чтобы вынудить его сделать первый шаг в сторону расставания.

Да, не все способны на такую смелую инициативу. Ведь тогда баланс сил в торговле за детей, дележе имущества и остальных неприятных процедурах будет другим.

Вы спросите, при чём тут развод, если канал об управлении людьми?

Да при том, что некоторые руководители ведут себя неприлично похожим образом. Не говорят сотруднику прямо, что компании с ним больше не по пути: для его уровня квалификации нет и не предвидится подходящих задач или что они планируют трансформировать команду, а в ней больше нет для него места.

Вместо этого начинают:
— давать человеку скучнейшие задачи
— докапываться до каждой мелочи
— громко и публично (часто незаслуженно) критиковать

В общем, морально уничтожать при любой возможности.

День за днём человека мучительно подводят к написанию заявления по собственному вместо того, чтобы поговорить и прояснить ситуацию.

Почему они так поступают?

Возможно, из страха перед неприятным объяснением. Возможно, в попытке избежать собственных эмоций от беседы. Возможно, из желания считать себя хорошим. Возможно, из-за стремления сохранить сильную позицию в переговорах.

Но как ни пытайся объяснить причины такого поведения, лучше оно не выглядит. И репутацию руководителя портит, и на сотрудника влияет разрушительно.

Рабочие отношения — это договорённости взрослых людей об определённом объёме работы, выполняемой с определённым качеством в обмен на определённые условия труда. И если что-то из этого уравнения меняется, абсолютно нормально обсудить, передоговориться или принять решение о расставании.

Так поступают ответственные люди.

А те, о которых я сейчас рассказываю, своими действиями не просто вынуждают уволиться, но и подводят сотрудника к мысли, чтобы это он плохой, это он бросил руководителя, это он покинул команду. Руководитель при этом грустно поправляет своё белое пальто.

Бывает, что желание уволить ненамеренное. Неосознанное. Оно вызывает внутреннее раздражение и провоцирует фокусироваться на малейших негативных проявлениях. От этого поток раздражения нарастает — финал известен.

В этом случае, полезно вспомнить, что руководитель прежде всего управляет собой. И как только возникают новые эмоциональные реакции на привычные действия подчинённого, это знак притормозить и задуматься, что произошло. Почему сотрудник раньше был нормальным, а тут внезапно начал подбешивать?

В общем, стоит добавить осознанности и честности — и работа будет более спокойной и предсказуемой.

А вы сталкивались с таким негуманным способом увольнения?

О каком руководителе будут вспоминать на корпоративах, пока существует компания, и рассказывать на пенсии внукам?

О великом.

Недавно на мероприятии мы с коллегами обсуждали, какие же признаки отличают великих руководителей от просто хороших. И вот какие 7 пунктов сформулировали.

1️⃣ Любопытство по отношению к людям

Все великие руководители, о которых мы вспомнили, проявляли интерес к природе человека.

▪️Как люди мыслят?
▪️Как принимают решения?
▪️Что важно и неважно?

И ответы на эти вопросы искали не в популярных бизнес-книгах, а в более глубоких источниках: в сложной художественной литературе, антропологии, философии — там, где человек рассматривается как явление в долгосрочной перспективе.

Это помогает реализовывать следующий пункт.

2️⃣ Стремление быть понятыми

Великие руководители не просто сообщают информацию, наслаждаясь раскатами своего голоса, а стараются, чтобы аудитория извлекла из их речи правильный смысл. 

Следовательно, они:

— составляют свою речь адекватно конкретной аудитории
— не успокаиваются до тех пор, пока не убедятся, что до людей дошло.

3️⃣ Ответственность за людей

Благодаря пониманию природы и стремлению быть понятыми великие руководители часто становятся источником вдохновения, за которым тянутся люди. Они осознают и принимают ответственность за то, как влияют на образ мышления, поведение и интересы.

Но при этом такие руководители не хотят заставить подчинённых бездумно плясать под свою дудку — скорее стремятся помочь раскрыть их таланты.

4️⃣ Жёсткость к целям и мягкость к людям

Великие руководители не просто ставят амбициозные цели, они идут к их достижению без выжигания команды. Да, порой что-то может пойти не так, но руководитель знает, как перегруппироваться и с какой стороны зайти, чтобы преодолеть внезапное препятствие и решить задачу.

5️⃣ Желание добиться большего

Энергия для движения к большой цели — это топливо не только для самих великих руководителей, но и для всех, кто идёт за ними. Они настолько сконцентрированы на этой цели, что практически одержимы желанием достичь результата.

Однако важно ещё, какой ценой он будет достигнут. «Победа любой ценой — это не для меня. Победа задёшево — вот мой выбор».

6️⃣ Умение быть подчинённым

Любой руководитель является частью ещё большей системы. Даже генеральный директор компании — не финальная точка иерархии. Он — часть политической и экономической среды.

И хорошо руководить будет тот, кто умеет подчиняться, принимать правила игры и быть надёжным исполнителем. Но это не значит, что человек слепо следует любым установкам.

Наоборот. Если он старается на благо большей системы, то умеет договариваться о смене правил, которые не работают на её благо.

7️⃣ Честность и открытость

Великие руководители последовательны и прозрачны в своих убеждениях. Если они во что-то верят, то говорят прямо, даже если это кому-то неудобно. И готовы выдержать любую ответную реакцию.

В том числе и неприятную.

А вам встречались великие руководители? Какие яркие черты вы у них замечали?

Если бы вы рисовали портрет проектного менеджера, что бы изобразили на нём?

▪️Он проводит большие совещания или решает проблемы в переписке?

▪️Мечтает бросить писать отчёты о встречах и обновлять статус по проектам?

▪️Какие AI-инструменты уже использует и для каких задач?

Это лишь часть тем, которые изучают ребята из проектного сообщества Казахстана. 

Они проводят международный опрос для Большого исследования профессии Менеджера:
https://surveys.meet-deadlines.kz 

Приглашаю и вас поучаствовать, чтобы сделать портрет менеджера проектов более полным и достоверным. Опрос занимает всего 30 минут.

Что вам за это будет?

➕Больше осмысленности в повседневных действиях сейчас, если вдумчиво ответите на каждый вопрос

➕Расширение картины мира, если оставите свои контакты или вернётесь на сайт в марте и прочитаете отчёт об исследовании.

Сбор данных проводится до 31 декабря. Успейте внести свои штрихи в портрет проектного менеджера.

Поздравления с днем рождения на работе — избыточная формальность или уникальная возможность?

По этому вопросу я прошла все стадии.

▪️Раздражение

Поток сообщений и звонков, которые казались мне не очень искренними, уставшие от улыбок щёки и стёртые от ответных «Спасибо за поздравление» пальцы — не о таком я мечтала в свой день рождения.

Поэтому долгие годы внутренний воробушек-социофобушек интроверт гнал меня в места, где плохо работает сотовая связь, чтобы общаться только с теми, кого мне хотелось видеть лично.

Предполагая, что коллеги чувствуют примерно то же, я старалась лишний раз не дёргать их в день рождения. В лучшем случае отделывалась отправкой букета. В худшем — откладывала поздравление до последнего и иногда забывала. 

▪️Любопытство

Был у меня один руководитель, который в мой день рождения всегда говорил очень тёплые, трогательные и совершенно уникальные пожелания.

Однажды я не выдержала и спросила:

— Иван Захарович, вот как вам удаётся так формулировать? Что ни фраза — в самое сердце.
— Полина, день рождения — время, когда можно легально и от души выразить человеку свою благодарность и рассказать о его важности в твоей жизни. Когда мыслишь в таком ключе, слова идут легко.
И тут есть важный нюанс. Такие пожелания лучше говорить лично, поэтому я стараюсь прийти или позвонить. Если ни то, ни другое невозможно, отправляю сообщением всё, что хотел сказать.

И действительно, он находил возможность звонить и из командировок во время пересадки между рейсами, и из отпуска, и из больницы.

▪️Трансформация

Напрашивался вывод: только от меня зависит, буду я относиться к поздравлениям формально или воспользуюсь шансом сказать человеку важные тёплые слова от всего сердца.

Я взяла себе за правило:
▪️узнавать о датах рождения новых сотрудников
▪️заглядывать в блокнот и досье, чтобы сформулировать уникальное поздравление
▪️радовать именинника индивидуально подобранным подарком
▪️по возможности поздравлять лично: дойти до рабочего места или хотя бы позвонить

▪️Удовольствие

У этих процессов есть позитивный побочный эффект.

Когда я целенаправленно ищу, на что хорошее обратить внимание, моё отношение к человеку автоматически улучшается.

А как вы поздравляете коллег с днями рождения? Как поздравляют начальники?

А на что уходит ваше рабочее время?

Кажется, что такой вопрос сотрудникам отдаёт микроменеджментом? Расписать по минутам, что делал, да на что отвлекался. 

Но если не закладывать токсичную подоплёку, то оказывается полезным разложить нагрузку сотрудника на 6 типов задач:

1️⃣ Нравятся сотруднику и соответствуют его компетенциям, приносят пользу компании

Задачи этого типа должны составлять 100% рабочего времени человека. Понятно, что в реальной жизни так не бывает, но стремиться к идеалу приятно и выгодно для всех.

2️⃣ Нравятся, приносят пользу, но не соответствуют компетенциям

Значит, сотруднику пора учиться. Когда он пополнит знания и умения, он сможет лучше справляться с такими новыми и интересными задачами.

Наращивание компетенций лучше прямо предусмотреть в индивидуальном плане развития.

3️⃣ Приносят пользу, но не нравятся и не соответствуют компетенциям

Не хочется, но надо — это рутина, отчёты, не задевающая мозг переписка. Избыточно квалифицированные сотрудники на них выгорают.

Если такие задачи объективно нужны и их много, стоит поискать, можно ли их:
▪️автоматизировать: подключить ботов или искусственный интеллект
▪️передать ассистенту или выделенному сотруднику — тут нужно считать, окупится ли такое перераспределение.

4️⃣ Приносят пользу, соответствуют компетенциям, но уже не нравятся

Если задачи этого типа занимают значительную долю в графике, это сигнал, что сотрудник:
— рискует выгореть
— начнёт искать новую работу
— отстранится и будет работать только за деньги.

Так часто бывает, когда человек перерос свои задачи.

5️⃣ Не приносят пользу, не соответствуют компетенциям, не нравятся

Отчёт, который никому не нужен, заполнение таблички по расходу карандашей и другие задачи из разряда «мама всегда обрезала кончики у сосисок перед варкой».

Они имеют свойство со временем нарастать, как ракушки на корабле. Поэтому важно их отслеживать и безжалостно удалять из графика.

6️⃣ Нравятся, но не приносят пользу и не соответствуют компетенциям

Бесполезные «ритуальные» или приятные действия, которые нравятся отдельно взятым людям — такое остаётся только запрещать.

Зачем заниматься этим исследованием?

Для выявление резервов и повышения удовлетворённости сотрудников. По моему опыту, когда команды начинают разбирать, чем фактически заняты люди и перераспределять задачи, они получают рост эффективности процентов на 20-25. 

А вы анализируете загрузку своих сотрудников? А свою?

— Светлана, как ты могла? Теперь генеральный решил, что это ты проект реализовала!
— А я-то что? Семён вон замешкался во время презентации, я и пришла на помощь.
— Хороша помощь, ничего не скажешь!

В коридоре около переговорки назревал скандал.

Ситуация не редкая.

Вот есть Семён, руководитель среднего звена, который несколько месяцев вёл проект. Зарывался во все детали, организовывал рабочие встречи, вовлекал, контролировал, добивался результатов — размеренно, планомерно и спокойно.

Идеальная рабочая лошадка.

А есть Светлана, руководитель смежного подразделения, участвовала в проекте постольку-поскольку. Хватала по верхам, бегала по встречам, уверенно махала руками — будто прочитала книжку «Как казаться умным на совещаниях» и активно пользовалась знаниями оттуда.

Бойкая девица.

И вот настало время презентовать результаты проекта перед самым высоким начальством. Там было чем похвастаться — ребята отлично поработали. Но Семён в самом начале доклада разволновался и замолк, подбирая слова. А Светлана не стушевалась и «выхватила эстафетную палочку».

Она пояснила момент, на котором споткнулся Семён. А потом, поймав взглядом одобрительный кивок генерального, продолжила рассказывать презентацию.

Вежливый и тактичный Семён не стал протестовать.

Что в итоге?

Большому начальству без разницы, кто там какую роль занимал в проекте. Директор услышал чёткий структурированный доклад Светланы и поблагодарил её за успешную реализацию проекта. А Семён на её фоне выглядел бледно и уныло.

Мы, консультанты, всё это время работавшие с Семёном, кипели от возмущения: нам-то было известно, кто вывез всю работу.

Но выскочка рабочую лошадку обскакала.

А как бы вы поступили на месте Семёна в такой ситуации? И как можно было бы её предотвратить?

Как стимулировать сотрудников: деньгами, похвалой или наказанием?
Как влиять на эффективность их работы: клевать до результата или отойти и не мешать?
Кто будет стремиться к повышению, а кому и предлагать его бесполезно?

Ответы на эти вопросы даёт типология мотивации по Герчикову.

Она основана комбинации и выраженности двух факторов:
1. мотивация достижения или избегания
2. оценка трудового поведения: активное или пассивное

Так социолог Владимир Герчиков выделил 5 типов трудовой мотивации людей:

1️⃣ Инструментальный тип

Основа мотивации — денежное вознаграждение.

Работа — источник дохода, ничего личного. Сотрудник готов выкладываться на сколько угодно процентов, если ему пропорционально и справедливо заплатят.

Карьерный рост сам по себе не интересен, но если на более высокой должности будет соразмерно высокая зарплата — окей, заносите свою должность. Лучше всего люди с этим типом мотивации реализуются в продажах и продвижении.

2️⃣ Профессиональный тип

Основа мотивации — развитие и реализация.

Работа — возможность решать сложные задачи, совершать прорывы и применять знания. И она должна нравиться.

Людей с ведущей мотивацией этого типа мало интересует власть, а карьера привлекает только возрастающей сложностью задач. Ответственность не страшна, потому что она идёт бонусом к сложности.

Среди таких людей много увлечённых профессионалов: врачей, преподавателей, юристов и других узких специалистов.

3️⃣ Патриотический тип

Основа мотивации — признание важности и поддержка руководства.

Работа — это общее дело. Быть винтиком почётно и приятно, особенно если начальство замечает и регулярно хвалит.

Люди с этим типом мотивации готовы искренне заботиться о коллегах, брать на себя повышенные обязательства и дополнительную работу. Профессиональный рост мало интересует, а вот премия за общий результат работы компании кажется очень даже логичной.

Такой тип встречается у людей всех профессий.

4️⃣ Хозяйский тип

Основа мотивации — автономность.

Его работа — его полная ответственность, и не нужно раздражать промежуточным контролем и излишними указаниями.

Люди с этим типом мотивации сами знают, что и как делать. Такими сотрудниками сложно управлять, они часто противопоставляют себя остальному коллективу. Зато выполняют всё, что требуется, с неумолимостью разогнавшегося носорога.

Такой тип мотивации встречается у людей с задатками предпринимателей и проектных менеджеров.

5️⃣ Люмпенизированный (Избегательный) тип

Основа мотивации — страх наказания.

Работа — то, чего хотелось бы не делать, но приходится, ведь жить на что-то нужно.

Людей с такой ведущей мотивацией сложно заинтересовать: они не стремятся ни к карьерному, ни к зарплатному росту. Но как же стимулировать их работать?

Дать чёткое ТЗ, вовремя проверять контрольные точки и при необходимости включать режим дятла.

Люди с таким типом мотивации скорее останутся на рядовых должностях.

У каждого человека могут присутствовать все пять типов с разной степенью выраженности.

Но какой бы тип мотивации ни оказался ведущим у вас или ваших сотрудников, ситуация со временем может и будет меняться. И если вы — руководитель, настоятельно рекомендую наблюдать за ключевыми признаками, их динамикой и заносить в досье.

Если интересно, какой тип мотивации преобладает у вас, тест можно бесплатно пройти по ссылке: https://psytests.org/work/motype.html

А вы проходили тестирование по Герчикову? Результат совпал с реальностью?

А почему люди могут захотеть следовать за тем, кому административно не подчиняются?

С таким вопросом сталкиваются и руководители проектов, и инициативные исполнители, которые хотят расти, и те, кому больше всех надо.

Есть «формальное лидерство», обусловленное должностью и статусом. А есть — «неформальное», когда люди позволяют собой командовать лидеру без официальной власти.

🔹Потому что у него горят глаза

Когда человек яркий и эмоциональный, хочется быть в его команде, чтобы подпитываться энергией.

🔹Потому что у него есть классная идея

Если задача, которую решает человек, цепляет душевные струны людей, это вызывает желание поучаствовать в реализации.

🔹Потому что он очень убедителен

Такой найдёт правильные слова для каждого, кого привлекает к решению задачи. Одному расскажет, как важны его компетенции. Другому — как успех повлияет на его статус. Третьему — что любопытного можно узнать и нового освоить.

🔹Потому что у него есть опыт побед

А людям нравится участвовать в затеях, обречённых на успех.

🔹Потому что он точно знает, что делать

Рядом с признанным экспертом сразу становится спокойнее.

В последние 4-5 лет люди охотнее идут не за харизматиком «волосы назад», а за тем, кто создаёт ощущение, что в жизни наконец-то наступил порядок и предсказуемость. Хотя бы на пару шагов вперёд. Это вселяет в людей уверенность, что на лидера можно положиться, и что он решит любые проблемы.

🔹Потому что у него накоплены связи

С первого дня в компании такой человек начинает искренне интересоваться коллегами и участвовать в их делах. Тут поможет, там поддержит, раз — и вовремя даст дельный совет, поделится полезным контактом и так далее.

Соответственно, когда он в какой-то момент предлагает совместно решить задачу, коллеги с готовностью откликаются. Потому что как же иначе?

Чем больше этих «потому что» есть у лидера, тем больше людей будут следовать за ним вне зависимости от его «погон».

И «погоны» чаще всего не заставляют себя ждать.

А за счет чего вам удаётся вовлекать в свои инициативы тех, кто вам не подчиняется?

Сколько можно совещаться?

Главное — не абсолютная продолжительность совещания, а эффективность использования этого времени.

Есть вопросы, который требуют глубокого погружения — на них и трёх часов не жалко. А есть проходные моменты, которые можно решать почти на ходу.

Я планирую продолжительность встреч так.

5-15 минут

Такой формат подходит скорее для звонков, чем для очного общения. За это время можно успеть:

▪️Быстро задать вопросы и получить ответы
▪️Оперативно обменяться информацией
▪️Обсудить срочный вопрос, требующий решения
▪️Пройтись по статусу длящейся задачи
▪️Подвести итоги дня

Важное условие — все участники должны быть заранее погружены в контекст, иначе коротко обсудить не получится.

Регулярные короткие созвоны я планирую блоками по несколько штук. И часто ставлю на то время, пока еду в машине. Срочных стараюсь избегать, но, если без них никак не обойтись, провожу между большими встречами.

30 минут

Такая продолжительность позволяет:

▪️Глубже и подробнее обсудить вопрос, выслушав несколько точек зрения
▪️Провести сессию обратной связи
▪️Устроить собеседование

45 минут

Типичная длительность предметного совещания.

Как показала практика, любой вопрос, на который запрашивают час, можно решить за 45 минут и ничего не потерять из обсуждения. Потому что 45 минут дисциплинируют участников и стимулируют быть краткими и информативными.

2-3 часа

Такое время позволяет провести генерацию идей, погрузить участников с разной степенью понимания в предметную область, подробно обсудить сложный вопрос.

От нескольких часов до нескольких дней

И такое бывает. Но подобные масштабы обсуждаются отдельно и требуют особо тщательной организации, чтобы на выходе был результат, а не просто статья расходов.

И тут такой момент.

Если совещание длится дольше 15 минут, нельзя пускать дискуссию на самотёк, чтобы участники не скучали и не теряли фокус внимания. Как управлять групповой динамикой, мы ещё поговорим.

А сколько обычно длятся ваши совещания? Успеваете решить запланированный вопрос за это время? И что делаете, если не успели?

Имитатор или художник — с кем легче работать?

Как-то я побывала на встрече с одним маститым режиссером. И когда зашла речь об управлении коллективом, он привёл пример на образах.

Есть 2 типа артистов.

Первый тип — артист-имитатор.

Чтобы он сделал так, как хочет режиссёр, нужно расписать ему действия буквально по шагам.

Не просто сказать: «Пойди и открой дверь», а целую инструкцию выдать:

• Встань в двух метрах от левой кулисы в пол-оборота к залу.
• Сделай три обычных шага вперёд с левой ноги (левая кулиса — левая нога).
• Оказавшись напротив двери, слегка наклонись вперёд и возьмись за ручку правой рукой.
• Осторожно, как бы нехотя, опусти вниз ручку двери.
• Потяни дверь на себя, глядя на то, что за ней происходит.
• На лице должны сменяться эмоции: нерешительность — интерес — удивление — испуг.
• Кратко выдохни и шагни за дверь с левой ноги.

Утомительно — но надёжно.

Второй тип — артист-художник.

Ему говоришь: «Пойди и открой дверь», а дальше он делает всё сам. В идеале — так, что режиссёр и сам лучше бы и не придумал.

Но если режиссёра не устраивает прочтение роли, ему придётся находить способ донести свою задумку так, чтобы художник мог сам переосмыслить свои действия.

И вот этот режиссёр видит свою задачу в том, чтобы находить артистов, которые в душе художники, и помогать им развернуться.

Похоже на работу руководителя.

Кто-то подбирает имитаторов — и указывает им, как работать по шагам и с нужной ноги, оставляя роль творца за собой.

Кто-то нанимает художников и управляет процессом совместного творчества.

А кто-то балансирует в команде и тех, и других, подстраивая свою манеру управления под специфику конкретного сотрудника.

А с каким типом удобнее работать вам? Почему?

Картошка фри была холодной, солёной и... мокрой

В половине пятого вернувшись в свой кабинет, я нашла на столе пакет из тогда ещё Макдональдса, который водитель привёз мне на обед. Плюхнулась в кресло, вытащила из пакета первое, что попалось под руку, и принялась жевать.

Вкуса у остывшей картошки уже не было, зато был привкус. Привкус бессилия и досады. Это было настолько ужасно и отвратительно, что я разревелась.

Почему моя жизнь устроена так по-идиотски?

Высокооплачиваемый топ-менеджер с личным водителем. Одной рукой развожу тучи, а другой реализую крутые проекты. Откуда же в этой картинке успеха эта нелепая картошка фри с соусом из горьких слёз?

Потому что отдаю приоритет работе, а не базовым потребностям тела.

Тратить отдельное время на обед было неловко. Везло, когда удавалось организовать рабочую встречу в кафе: получалось одновременно есть и обсуждать дела. И не было стыдно за зря потраченное время.

Так повелось ещё со времён консалтинга. Фиксированного перерыва на обед не было: ели на бегу, если маршрут проходил мимо столовой. Ну, или не ели. А рабочие дни порой длились по 16 часов.

В общем привычка в час дня встать из-за компьютера и пойти куда-то перекусить так и не выработалась. Зато прижилась мысль, что нелепо тратить время на обед, когда можно столько всего успеть:

• позвонить и закрыть очередной вопрос
• сходить на встречу и продвинуть застрявший проект
• разобраться со стопкой документов, наконец

Поэтому казалось, что уходя на обед, я отнимаю у работы то драгоценное время, которое ей изначально принадлежало.

Формально, в графике обеденные перерывы были, но они моментально забывались, как только раздавался звонок или прилетало приглашение на встречу. Потребности тела привычным движением летели в мусорку.

Так могло бы продолжаться ещё долго, но тот момент холодной, мокрой и солёной картошки фри что-то повернул в моей голове. И послужил одной из причин появления в календаре «Счастливых часов».  

А вам удается пообедать? Каждый день?

Чем больше я хвалила Марину, тем ниже опускались её плечи и уголки губ.

Я смотрела и не понимала, что происходит.

Марина работала у нас всего неделю и за это время успела выполнить первое задание. Она ухватила самую суть, несмотря на то, что раньше не сталкивалась с таким типом задач и такими инструментами.

Кроме того, девушка легко нашла общий язык с другими ребятами, и через пару дней они общались так, будто уже год друг друга знают.

Вот я и пригласила её к себе в кабинет, чтобы выдать заслуженную похвалу. Почему же такая реакция?

— Марина, что-то не так?
— Нет, всё в порядке. Продолжайте.
— Ну я же вижу, что ты совсем не рада моим словам.
— Я жду, когда вы перейдёте к критике.
— Какой ещё критике? Ты отлично справилась, за что критиковать-то?
— Ну это же обратная связь. Вы сейчас меня похвалили, значит, потом будете ругать...

Я даже зависла. То есть она пропустила мимо ушей и обесценила всю похвалу, потому что ждала подвоха.

После недолгих расспросов выяснилось, что в той компании, в которой Марина работала раньше, руководителей повально учили давать обратную связь по принципу бутерброда: похвали-поругай-похвали. И они применяли этот принцип как под копирку.

Если поначалу руководители как-то старались искренне сформулировать первую часть, то довольно скоро это превратилось в чистый формализм. Пара общих позитивных фраз, а дальше подробный разнос.

Вот Марина и привыкла, что любая похвала — это всего лишь прелюдия к жёсткой обратной связи.

А у меня такое не принято, потому что это полная ерунда.

🔵Если хвалю, то хвалю — и точка.

В этот момент моя задача подсветить то, что у человека получилось классно. В идеале — сразу, как только замечу.

Как-то странно после этого переходить к суровому разбору полётов.

🔵Если критикую, то критикую.

Но стараюсь делать так, чтобы это было корректно и полезно для развития. И с той степенью жёсткости, которую воспримет конкретный сотрудник.

А эмоциональные «бутерброды» — это какой-то фастфуд, после которого и жить, и работать не слишком приятно.

Расскажите, как вы обычно даёте обратную связь: по какой-то схеме или просто от сердца? А как дают вам?

Не понимать намёков

Это один из самых полезных навыков для внутрикорпоративного выживания, который я освоила, работая в консалтинге.

Вообще-то, понимать намёки было нужно, но ни в коем случае не подавать виду. Потому что большинство их них были манипуляцией чистой воды.

Смотрите сами.

Клиенты всячески пытались выжать из нас все соки, но попросить что-то напрямик означало включить дополнительный пункт в контракт и заодно в счёт на оплату. А это уже не так интересно.

Зато куда интереснее хитро-вывернуто попросить, чтобы глупенькие добренькие консультанты сделали бесплатно какую-нибудь «мелочь». И вот как они пытались это провернуть.

Манипуляция тщеславием

«Вы стали бы для нас особенно ценным партнёром, если бы добавили эту небольшую функциональность в систему. Вы же и так её внедряете».

Манипуляция договорённостями

«Давайте вы начнёте делать работу, а всё бумажки мы оформим попозже. У нас такой медленный документооборот, а бухгалтерия совершенно замучилась с этой проблемой»

Манипуляция чувством вины

«Ну вы же понимаете, сейчас такая ситуация. Давайте не будем поднимать вопрос денег. Для вас же это почти ничего не стоит, а для нас это очень важно. Без вашей поддержки нам никак не справиться»

Манипуляция амбициями

«С такой уникальной работой могут справиться только специалисты вашей компании, потому что всем известно — вы лучшие на рынке».

Манипуляция эмоциональным давлением

«Да за вашими консультантами нужно круглосуточно присматривать, иначе таких дел наворотят — за год не разгребём! Где вы набираете таких «грамотеев»?

И вообще ваше участие в этом проекте — серьёзный аванс со стороны нашего руководства. Менеджеры на местах видят намного больше, но поделать ничего не могут.

(тяжёлый вздох) Можете вы хоть этот дополнительный этап сделать, чтобы от проекта была какая-то реальная польза?»

Большинство таких манипулятивных намёков подавалось под соусом уникальной возможности послужить клиенту.

И менеджеры-консультанты, которые понимали эти намёки и радостно на них соглашались, в итоге приходили к тому, что их проектная команда серьёзно перерабатывала. Соответственно, маржинальность контракта для консалтинговой компании становилась очень низкой, а то и вообще уходила в минус.

Поэтому нас учили:

• распознавать намёки и манипуляции
• не поддаваться первому эмоциональному порыву
• принимать осознанные решения
• чётко и корректно выстраивать границы

Например, сказать вслух, что такое действие не входит в ранее согласованный объём работы, но мы готовы расширить его и изменить техзадание. И сообщить в какую сумму обойдётся это дополнение. А потом оказывалось, что изменение не так уж и было нужно, но менеджер со стороны клиента всегда пробовал нас прогнуть.

Безусловно, случались моменты, когда можно было «повестись» на манипуляцию и сделать какой-то шаг в сторону клиента. Но чаще нам пригождались навыки грамотно говорить «нет».

А с какими манипуляциями сложнее всего справляться вам?

Не все гады одинаково экспертны

В своё время сериал «Доктор Хаус» здорово сбил настройки восприятия профессионализма.

Главный герой был гениальным диагностом, спасающим жизни людей в сложных запутанных случаях. Но характер у него был просто... невыносимым. Начальство и подчинённые терпели его токсично-эксцентричные выходки только потому, что профессиональные достоинства перекрывали личные недостатки.

И такое восприятие выплеснулось с экрана в жизнь в виде двух стереотипов:

1. Если сотрудник гениален, ему можно простить любые человеческие причуды.

2. Если сотрудник хамло и грубиян, в нём автоматически подразумеваются высокие профессиональные качества.

Хотя с чего бы вдруг?

Несколько лет назад один мой друг хотел нанять парня, который на собеседовании произвёл впечатление нелюдимого и довольно агрессивного человека. Товарищ убеждал себя, что профессиональные качества кандидата смогут принести компании успех. Но его терзали смутные сомнения, поэтому друг попросил о встрече, чтобы «обдумать об меня» эту ситуацию.

Там я задала логичный вопрос: почему он решил, что кандидат так уж профессионален.

И по мере того, как товарищ отвечал, на его лице проступало ощущение, что не были эти профессиональные качества какими-то супер выдающимися. Нормальный уровень по рынку — не более. Зато агрессивное недружелюбие натянуло на кандидата ореол Доктора Хауса и как будто бы добавило ему профессионального веса.

Странно? Странно.

Потому что в процессе работы в разных компаниях я наблюдала совсем другую картину.

Если человек профессионален и адекватен, то чаще всего ведёт себя корректно. Да, он может быть довольно закрытым и вместо дружеских посиделок с коллегами сбегать в уединение (Имеет право! Как и любой другой). Или разговаривать скупо и только по делу. Но хамить и грубить он не будет. И тем более не будет оправдывать хамство своим профессионализмом.

Ведь результат групповой работы зависит не только от пресловутого профессионализма отдельного человека, но и от того, как он общается с остальной командой. И какая разница, насколько он хорош, если люди не хотят иметь с ним дело?

А вам попадались невыносимые профессионалы? И готовы ли вы терпеть таких в команде?

Нельзя просто взять и дать задачу сотруднику

Хотя есть руководители, которые не заморачиваются и раскидывают задания, как придётся. Я сама какое-то время двигалась по привычным рельсам, не замечая, что сотрудница переросла уровень задач и вообще подзаскучала.

Так вот, чтобы делегирование задач было не абстрактно «осознанным», а приносило пользу компании и сотрудникам, нужно учитывать три основных фактора.

1️⃣ Сложность задачи

• Уровень 1. Понятная

Известно всё: что делать, в какие сроки, с какими трудностями предстоит столкнуться. Остаётся только взять и выполнить.

• Уровень 2. С нюансами

В целом всё ясно, но либо добавляется нечто, чего раньше не делали, либо нужно учесть больше факторов и повзаимодействовать со многими людьми.

• Уровень 3. Комплексная

Для выполнения придётся кипеть мозгами: придумывать способы, тестировать гипотезы, искать небанальные решения.

• Уровень 4. Неберущаяся

Задача, к которой страшно даже подступиться, кажется, что такого не делал никто и никогда.

2️⃣ Степень зрелости сотрудников

Речь об оценке навыков сотрудника не в целом, а применительно к решению конкретного типа задач. Я пользуюсь стандартной классификацией:

🔹Джун

Начинающий. Впервые берётся за этот тип задач, потому что раньше делал только самоё лёгкое или трудился под присмотром.

🔹Мидл

Обучаемый середнячок. Задачи этого типа уже решал: что-то получалось, что-то — нет, но он не сдаётся.

🔹Сеньор

Опытный профессиональный щелкунчик. Такие задачи делает одной левой, ловко разделывая слона на стейки, и зная, в какой момент выскочит проблема.

🔹Эксперт

Штучный профессионал, который не просто досконально разбирается в теме, а ещё и открывает в ней что-то новое.

В этот момент начинает казаться, что процесс распределения задач проще куриного бульона: лёгкие — новичкам, сложные — сеньорам, неберущиеся — экспертам, остальное — середнячкам. Но облегчённо выдыхать пока рано. 

Ведь остался третий фактор.

3️⃣ Цели руководителя по каждому сотруднику

Не замучить людей монотонностью заданий плюс-минус одного уровня сложности — это понятно. Но есть ещё варианты и нюансы:

▪️Подрастить

Даём сотруднику задачи его уровня и время от времени на уровень выше.
Например, новичку даём задачи в основном первого уровня, но иногда и второго. При этом наблюдаем, как он справляется с теми, что посложнее. Если чаще справляется, чем нет, верная примета, что пора переводить его в мидлы.

Но важно иметь план «Б». Например, поручая сотруднику задачу уровня, который он пока не освоил уверенно, нужно быть готовым к тому, что что-то пойдёт не так. А значит, придётся заранее продумать, чем компенсировать проволочку и как вырулить из ситуации, не уронив самооценки исполнителя.

▪️Не выжечь

То есть не увлечься наращиванием сложности, чтобы перегрузить вызовами.

Например, когда человек постоянно решает трудные задачи, важно иногда давать ему что-то лёгкое. Для быстрого подкрепления и подпитки радостью.

▪️Не дать завянуть

Не дать профессионалу потерять интерес и мотивацию, закидав его слишком простыми задачами. Внимательно наблюдать и слушать обратную связь, чтобы не пропустить момент, когда сотрудник работает уже на совсем другом уровне.

Если раздавать задачи таким образом, сотрудники будут с большей вероятностью расти, продвигать компанию вперёд и станут меньше прокрастинировать.

А чем вы руководствуетесь при распределении задач? И как ставят задачи вам?

Мне предложили работу с повышением зарплаты в три раза.

Написал один товарищ из рекрутингового агентства:

«Здравствуйте, Полина.

Мы знаем о вашей отличной репутации на рынке и обратили внимание, что вы уже давно работаете в своей компании. Хотелось бы пообщаться и подобрать что-нибудь интересное.

Давайте созвонимся?»

Созвониться — можно. И не только в связи с предложениями в мой адрес. 

Я периодически мониторю рынок по тем специальностям, которые есть в моей команде, чтобы знать актуальные требования и уровень компенсации.

Во время телефонного разговора после традиционных обсуждений текущих обязанностей и планов на будущее прозвучала первая информация о вакансии. Идеально подходит моему профилю и с очень убедительным предложением по зарплате.

Но без подробностей.

— Звучит, заманчиво. А что это за компания?
— Мы бы предпочли пока не раскрывать деталей, чтобы по рынку не пошли слухи.
— ?...
— Давайте вы сначала с ними пообщаетесь, а потом, если всё сложится, и название узнаете.

Тут мне стало совсем интересно, и я согласилась созвониться с одним из совладельцев той загадочной компании.

И после этого разговора они прислали мне долгожданные детали:
• обязанности — как я умею
• подчинение первому лицу компании — как я люблю
• и зарплата ровно в три раза выше, чем у меня сейчас.

Но я без раздумий свернула дальнейшие переговоры, потому что сфера, в которой работает компания, связана со ставками на спорт.

Такая работа не для всех.

А у вас есть какие-то параметры, на которые вы не согласитесь ни за какие деньги? 

Как спорить с начальством, коллегами и подчинёнными, не покушаясь на их власть, авторитет и мотивацию?

Есть одна техника — спорить вопросами.

То есть вместо того, чтобы вываливать на человека свои оценки и сомнения «так не получится», «это нереально», «что за глупая идея?» и так далее, можно, задавая вопросы, позволить собеседнику самому рассмотреть все значимые аргументы.

Возьмём бытовой пример: мой брат озвучил идею купить кабриолет.

Я могу сказать:

• «Дружище, что за странная мысль?» (оцениваю)

• «Что ты собрался с ним делать? Возьми лучше универсал — самое то для поездок за город» (пытаюсь навязать своё мнение)

• «Ну, покупай, раз хочешь» (самоустраняюсь)

Что из перечисленного ему поможет? Как это отразится на наших отношениях?

Вместо этого я могу задать ему вопросы, ответы на которые мне кажутся важными для принятия такого решения:

🔹Как часто ты сможешь опускать крышу и любоваться небом? (С учётом ежегодного количества тёплых ясных дней в Москве)

🔹Понадобится ли тебе отдельная машина для поездок на дачу всей семьёй? (Жена, двое детей, собака и вещи требуют немалого пространства)

🔹Рассматривал ли ты варианты с панорамным люком? (Собственно то же небо, зато не страшно оказаться рядом с чадящим грузовиком на МКАД)

Ну и так далее.

Такими образом я проведу брата по всем моментам, которые меня смущают в этой затее, но сделаю это с заботой и без негатива.

Ведь что происходит, когда человека спором «в лоб» загоняют в защитную позицию?

Он начинает подбирать новые и новые аргументы в пользу своего решения. Тут не до сомнений, потому что человек занят убеждением собеседника и себя самого в правильности своей точки зрения. Да даже если он в процессе поймёт, что не прав, возможно всё равно продолжит настаивать на своём, чтобы не уронить лицо.

Поэтому задавать вопросы гораздо продуктивнее.

При общении с руководителем, который ставит «невыполнимую» задачу, можно уточнить:

• Какие факторы он учитывал для расчёта времени, которое займёт задача

• Насколько точно он оценивает текущую загрузку сотрудника

• Принимал ли он во внимание нюансы взаимодействия со смежными подразделениями

То есть сделать решение более качественным и продуманным.

То же самое с предложениями сотрудников. Вопросами мы можем помочь дооформить или скорректировать идею. А критикой — создать ощущение глупости и неполноценности.

В личной жизни эта техника тоже отлично работает.

Безусловно, задавание даже самых правильных вопросов не гарантирует стопроцентную перемену видения собеседника. В конце концов, взрослый человек имеет право остаться при своём мнении, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за последствия.

Но в этом случае можно быть уверенным, что решение он принимает осознанно.

А вы умеете спорить вопросами? Или используете другие аналогичные приёмы?

— Я никогда не видела вас грустным, подавленным или уставшим. При общении с людьми у вас всегда ровное хорошее настроение. Как вам это удаётся?

Однажды я не выдержала и задала своему неформальному ментору вопрос, который давно меня интриговал.

— Знаешь, Полина, такое моё настроение — не счастливая случайность, а осознанное решение. Потому что я понимаю, что со своего высокого поста влияю на большое количество людей.

Смотри.

Если я принесу в офис свои переживания, они на пользу не пойдут: взгляну на кого-то недобрым взглядом — он примет на свой счёт и ошибок наделает; или я сам на эмоциях приму неправильное решение.

Разве это пойдёт на пользу компании?

Поэтому я выбрал быть на работе в состоянии доброжелательного любопытства.

• «Доброжелательного» — чтобы принимать происходящее как что-то хорошее, и легче адаптироваться к любым изменениям.

• «Любопытства» — чтобы видеть интересное даже в давно знакомых людях или самых рутинных рабочих задачах.

Да, это произошло не вдруг.

Сначала я научился замечать состояние «не в состоянии» и учитывать его.
Предпочитал перенести встречу, чем вынуждать коллег терпеть, когда я не в духе. А со временем научился быстро возвращаться к «доброжелательному любопытству» из любого настроения.

Управление собственным состоянием — тоже часть работы руководителя. И чем сильнее влияние человека в компании, тем строже он должен относиться к этой обязанности. Ведь чем больше силы, тем выше ответственность.

А как бы вы описали своё идеальное рабочее состояние?

Контроль закупки карандашей? Проверка менеджеров на полиграфе?

Я слушала Даниила и не верила собственным ушам.

Каких-то пару лет назад, работая в ИТ-стартапе, он исповедовал партнёрский подход к сотрудничеству:

• учитывал склонности и интересы каждого члена команды при постановке задач

• стремился создать атмосферу доверия

• ценил результаты, а не проведенное в офисе время.

Словом, его взгляды переливались разными оттенками бирюзового.

Прошло время. Даниил основал собственную компанию, и его взгляды радикально изменились.

Он настроил жёсткий контроль за сотрудниками и их работой:

▪️строгий мониторинг сроков выполнения задач

▪️еженедельные отчёты

▪️удалённое слежение за компьютерами.

И даже завёл службу, проверяющую все процедуры в компании и согласовывающую договоры на закупку всего — от компьютеров до карандашей. А в планах — тестирование ключевых сотрудников на полиграфе.

В общем, он стал считать, что компания и сотрудники — это не соратники, а противники.

Потому что начал вкладывать в компанию собственные деньги, а не средства инвесторов.

И мне очень интересно, как изменение подхода скажется на результатах его компании.

А вы замечали разницу в методах управления между собственниками и наёмными менеджерами? В чём она заключалась?

— Нет, я всё-таки уволю Максима. Не зам, а одно название!
— Иван Сергеевич, а что не так? Насколько я помню, он очень старательный парень. Вы же сами полгода назад его очень хвалили.

Мой знакомый руководитель тяжело вздохнул.

— Да. Когда я только пришёл в компанию, то часто общался и с Максимом, и другими подчинёнными. Приглашал к себе, спрашивал, кто какими задачами занимается, как дела вообще. Но в последние пару месяцев я его почти не вижу.
— Как это? Он что, на работу не ходит?
— Ходит. На совещаниях встречаемся, да в коридорах здороваемся. Но у меня в кабинете он не появляется, вопросов не задаёт, ничего не рассказывает. Вот и кажется, что расслабился и перестал работать.

Похоже, Максим нарушил одно из важнейших правил общения с начальством, которое мой босс-англичанин называл “be in touch” (быть в контакте).

Я этого Максима знаю лично, и он там пашет за троих. Но, видимо, считает, что руководитель и так всё видит.

Распространённое заблуждение.

Начальники отделов, может, и видят. Но руководители более высокого уровня — нет.

Они загружены своими задачами и совсем не телепаты, так что запросто могут не знать, чем конкретно заняты их подчинённые. А когда те вдруг перестают рассказывать о состоянии дел, этот самый руководитель приходит к очень неприятным выводам.

Я считаю, что начальство должно знать как минимум о четырёх вещах.

1️⃣ Прогресс в крупных задачах

Периодически в любом привычном формате: короткий письменный отчёт о прохождении контрольных точек, доклад на статус-совещании или да хоть голубь с запиской — главное, дать руководителю понять, что всё под контролем.

2️⃣ Серьёзные проблемы

Когда возникает риск не получить ожидаемый результат вовремя, начальник должен знать. Даже если от него не требуется никакого вмешательства, это знание снижает тревожность и избавляет от необходимости хаотично дёргать людей с нетерпеливым «Ну что, как там у тебя?».

3️⃣ Результаты за период

Тут речь даже не о каких-то супер-достижениях (о них-то тем более нельзя молчать), а об итогах работы за месяц, например: какие задачи были решены, сколько заказов выполнили в срок, сколько благодарностей от покупателей получили и всё такое рутинно-приятное.

4️⃣ Идеи, инициативы, проекты

Это полезно со всех сторон. Ведь руководитель может дать своё благословение на реализацию, помочь с ресурсами, поучаствовать или просто понять, какие у сотрудника планы и каких результатов можно ожидать в более-менее далёкой перспективе.

После того разговора с Иваном Сергеевичем, я поинтересовалась у Максима, почему он вдруг ушёл в подполье.

— Полин, а зачем у него время отнимать? Работу свою я знаю и делаю. Да, проблемы случаются, но мы справляемся своими силами. Ходить и хвастаться, что ли?

Максим оказался самоходным и ответственным сотрудником, которым не надо управлять. Но он чуть не погорел на том, что руководитель превратно воспринял его самостоятельность.

Всё дело в том, что до Ивана Сергеевича Максим работал с другим руководителем, которому не нужно было регулярно докладывать о делах. Тот либо сам всё узнавал, либо считал, что если всё тихо, значит, под контролем.

А для Ивана Сергеевича было естественно и логично, что подчинённые сами являются перед его ясны очи.

В общем, каждый судил другого со своей колокольни и помалкивал.

Эта история закончилась хорошо, потому что Иван Сергеевич и Максим договорились о правилах взаимодействия. Но чаще всего такое непонимание приводит к расставанию.

А вы как считаете — о чём обязательно нужно рассказывать руководителю? Или пусть он сам спрашивает?

Какие навыки сотрудников будут востребованы в скором будущем?

На днях прочитала отчёт 2024 года по глобальным трендам управления человеческим капиталом.

Одна из статей была посвящена тем навыкам сотрудников, которые обеспечат компании успех в непредсказуемом будущем.

В дополнение к профессионализму рекомендуют искать и развивать:

🔹Любопытство (Curiosity)

Знакомый с детства интерес и стремление к новому — топливо для инноваций в компании.

Интересоваться рекомендуют не только задачами, но и людьми — это повышает качество общения и продуктивность команды. А вот количество конфликтов, наоборот, снижается.

🔹Информированная гибкость (Informed agility)

Это способность скользить по океану информации. Собирать, отфильтровывать и интегрировать данные, оперативно перенаправляя поиски, если вдруг потребность или ситуация поменялись.

Бесценное свойство для более быстрого поиска идей, лёгкого приятия решений и управления изменениями.

🔹 Устойчивость и резилетность (Resilience)

Готовность выдерживать быстрые изменения или сложные обстоятельства, способность быстро справляться с кризисом и возвращать равновесие без негативных последствий.

Словом, умение быть эмоциональной неваляшкой.

🔹Командность (Connected teaming)

Способность эффективно сотрудничать, даже если остальные члены команды находятся в другом подразделении, другой стране или вообще являются искусственным интеллектом.

Командный способ работы не только неизбежно развивает эмпатию, но и позволяет опираться на сильные стороны всех участников.

🔹Социальный и эмоциональный интеллект (Social and emotional intelligence)

Способность распознавать, регулировать и выражать свои эмоции, не разрушая себя и отношения с окружающими. А ещё понимание и готовность учитывать, что рядом находятся люди, внутри которых бурлит собственный борщ из эмоций.

Эта сложносочинённая способность позволяет комфортно сосуществовать, плодотворно трудиться, поддерживать личные и организационные ценности, а так же создавать культуру роста и сотрудничества.

🔹Дивергентное мышление (Divergent thinking)

Способность мыслить не так, как принято. Любознательно смотреть по сторонам, находить общее в совершенно разных вещах, чтобы потом синтезировать и выдавать новые идеи.

То есть чтобы креативность и изобретательность зашкаливали, нужно быть максимально открытым.

Как видите, в списке тесно переплетены врождённые и нарабатываемые навыки. И когда каждый сотрудник обладает собственным уникальным набором способностей, вместе получается команда супергероев.

А что бы вы назвали «навыками нового времени»? Что больше всего востребовано в вашей команде?

Как мы с Семёном прокрастинацию победили

Когда я ставила Семёну большую и приоритетную задачу, он поступал своеобразно:

• бросался помогать коллегам
• разгребал хлам в календаре
• искал решения других вопросов
• ввязывался в разные заварушки

Словом, занимался вроде и полезными вещами, но не своей важной задачей. Так продолжалось до тех пор, пока дедлайн не начинал с треском вышибать двери.

И вот на очередной сессии обратной связи мы взялись обсуждать эту его привычку:

— Семён, ну ты же понимаешь, что приоритетные задачи нужно первыми вносить в календарь и выполнять раньше, чем просьбы соседей по оупен-спейсу?
— Да, понимаю я. Только вот когда задача настолько большая, к ней тяжело и даже страшно подступаться.
— Но ты же в итоге подступаешься и делаешь, просто ценой почти истерических усилий. Неужели тебе так нравится?

(Тяжёлый вздох)

— Не нравится. Но пойми, я чувствую себя продуктивным только в тот момент, когда завершаю задачу. С маленькими всё просто: быстро сделал — и молодец. А с большой это ощущение ещё неизвестно когда наступит. Вот я и набираюсь сил от выполнения кучи мелочёвки и только после этого могу браться за огромную глыбу.

Диагноз понятен: профессионализма вагон, а вот уверенности не хватает. Ну что ж, как говорят айтишники, «это не баг, а фича».

После той встречи мы стали планировать работу Семёна иначе:

1. Устанавливали дату начала работ по большой задаче.

2. Несколько дней до неё занимали задачами попроще, которые позволяли быстро выдать результат и получить признание от коллег.

3. Саму большую задачу нарезали на осмысленные части, после каждой из которых Семён мог получить обратную связь.

Таким образом, создавали ритмичные «толчки» позитивных эмоций, которые помогали Семёну продвигаться по задачам.

А как вы побеждаете прокрастинацию сотрудников? А свою?

Кто отвечает за результат, когда в процесс встроены несколько специалистов?

По моим наблюдениям, руководители выбирают одну из четырёх схем организации работы взаимосвязанных сотрудников.

1️⃣ Процесс делится на этапы с чётким закреплением ответственности

Тогда между специалистами проводятся ясные границы, а взаимодействие строится по принципу «сдал-принял».

Получая «полуфабрикат» от смежника, ответственный за следующий этап должен провести входной контроль. И если качество не устраивает, вернуть «полуфабрикат» обратно.

При таком варианте мы даем право:

• повару не начинать готовить из некачественных продуктов

• работникам цеха не брать в работу узел, собранный из бракованных комплектующих

• а дизайнеру из прошлого поста — требовать, чтобы текст для сайта ему дали без орфографических и логических ошибок.

И да, при таком подходе важно, чтобы критерии качества были чётко зафиксированы.

2️⃣ Кто последний — тот и отвечает за итоговый результат

Тогда получатель «черновика» имеет право переделывать его по своему усмотрению.

Например, в журналах и газетах это вполне рабочая история. Автор пишет текст, корректор вычищает ошибки, а выпускающий редактор вносит итоговые правки, исходя из концепции целевого результата.

Если примерить этот вариант на ситуацию подписчика, то дизайнер всё делает правильно: забирает у автора текст, присваивает и доводит до ума, исходя из своих соображений.

Вот только эта схема возможна при трёх условиях:

— за всё отвечает дизайнер, и руководитель спрашивает только с него

— у дизайнера есть вся необходимая информация, чтобы правки действительно улучшали итоговый результат

— дизайнер регулярно даёт автору обратную связь, чтобы «подмастерье» мог профессионально развиваться.

А из описания ситуации скорее похоже, что дизайнер захватил полномочия, не приняв ответственность.

3️⃣ Руководитель встраивает себя в цепочку между специалистами

Ему приходится выступать «буфером», если:

▪️нет чётких критериев качества «полуфабрикатов»

▪️невозможно назначить одного ответственного за результат

▪️возможна вкусовщина: разговоры в стиле «эта формулировка может быть изящнее/прозрачнее/симпатичнее», которая приведёт к тому, что исполнители будут бесконечно ругаться между собой.

Тогда руководитель двух спорящих коллег сам принимает текст у автора, даёт обратную связь, и передаёт дизайнеру доработанный согласованный вариант.

В таком случае дизайнеру запрещено вносить любые правки в согласованную начальником версию. Если он считает, что эти правки всё-таки нужны, то следует корректно объяснить свою позицию до того, как что-то менять.

Да, схема получается тяжеловесной и требует включения руководителя в операционную деятельность. Её лучше применять как временную, если важно видеть качество промежуточных этапов и напрямую на него влиять.

4️⃣ Руководитель ставит общую задачу, а исполнители договариваются сами

Такой вариант жизнеспособен, только если сотрудники — высококвалифицированные специалисты одной весовой категории и замотивированы достичь согласия.

Но при других условиях он скорее приводит к социальной лени и отсутствию результата.

А вот что касается токсичного поведения дизайнера, согласна, симптом неприятный. Лично мне трудно иметь дело с сотрудниками, которые считают, что существует только два мнения: их и неправильное.

Но возможно, руководитель дизайнера и автора сам спровоцировал такое поведение, когда не определил, по какой схеме работает команда.

Поэтому для начала стоит однозначно проговорить правила работы — и по результатам их исполнения взвесить, как соотносятся польза от этого человека и тот вред, который его поведение приносит команде.

А какая из четырёх схем работает в вашей компании? Или взаимодействие настраивается как-то иначе?

Когда в паре один специалист токсичен, а второй демотивирован, что делать руководителю?

Такую ситуацию прислал подписчик на #разбор_ЧужимиРуками.

В команде есть два специалиста, совместная работа которых над текстами для сайта превращается в кошмар.

Дизайнер профессионален и стремится к тому, чтобы сайт был идеален, но иногда бывает неправ в своей чрезмерной категоричности.

Автор пришёл из смежной области и только год как самостоятельно готовит материалы. 80% работы делает как надо и готов учиться. Но под злым взглядом дизайнера уже начинает вянуть.

Дизайнер молча правит тексты автора при вёрстке. Не согласует правки и редко снисходит до комментариев, что и почему поменялось.

Бывает, что автор узнаёт о сути претензий только на общих встречах команды.

Руководитель что только ни перепробовал:

• договориться с дизайнером, чтобы тот предметно разобрал пару примеров с автором — дизайнер отвечает отказом. Он не видит перспектив в авторе и не считает нужным тратить ресурс на обучение.

• разграничить зоны ответственности каждого из специалистов — дизайнер всё равно продолжает переделывать тексты молча и без обратной связи.

• сам разбирал тексты с автором, объяснял, как избегать ошибок — дизайнер продолжает их находить.

Ситуация патовая.

Если остальная команда поймёт, что руководитель позволил дизайнеру забраться с ногами в чужую территорию, общий моральный дух начнёт разлагаться.

Если руководитель жёстко вернёт специалистов в зоны их ответственности, получится, что он угнетает ценного эксперта, который говорит разумные вещи, хоть и токсично.

Что ещё может сделать руководитель, кроме как продолжать учить новичка?

Мы с подписчиком ждём ваши версии в комментариях.

А я традиционно напишу своё мнение в следующем посте. Не переключайтесь!

Как за 1 шаг выявить задатки лидера у рядового сотрудника?

Этот простой способ я применяла много раз в новых коллективах и в малознакомых проектных командах.

Нужно поручить сотруднику задачу, с которой невозможно справиться в одиночку, и посмотреть, какой сценарий тот выберет. А уже на основании его действий спрогнозировать, насколько человек готов руководить.

Вот какие варианты развития событий я наблюдала.

1️⃣ Кто-то пытался выполнить всю работу сам

• Даже если не хватало компетенций.
• Даже если приходилось тратить уйму времени на поиск нужной информации.
• Даже если было слишком тяжело и приходилось работать ночами.

Есть такой тип сотрудников, которые готовы упахаться, но сделать всё самостоятельно. Они, конечно, очень старательные работники и часто успешные эксперты, но к управлять другими людьми пока не готовы.

Потому что руководить — это думать не о том, что делать своими руками, а как получить результат.

2️⃣ Кто-то запрашивал дополнительные ресурсы

Проанализировав задачу, возвращался и говорил, что её невозможно осилить в одного, поэтому ему нужны:

— помощь других сотрудников из команды
— подключение коллег из смежных отделов
— поддержка руководства, чтобы всё это провернуть.

Уже теплее, но ещё недостаточно горячо.

3️⃣ Кто-то самостоятельно начинал командовать

Без хождений к начальству и ночных бдений:

🔹Продумывал задачу и раскладывал на этапы
🔹Прикидывал, кто из коллег мог бы помочь на каждом шаге
🔹Привлекал ребят из смежных подразделений
🔹Писал запросы и остальное нужное

Вот к таким товарищам присматривалась внимательнее, потому что у них голова уже работает в верном направлении. На эту несущую конструкцию остаётся только добавить недостающие навыки, обкатать на нескольких задачах — и готов преемник на вышестоящую должность или руководитель проекта.

А как вы вычисляете потенциальных лидеров?

Они точно знают.

Знают, могут ли отложить свои задачи, чтобы помочь коллеге.
Знают, чем заполнить самое продуктивное время дня.
Знают, чем заняться, если освободились раньше ожидаемого.

Потому что определены приоритеты.

И сотрудники не тратят время на размышления и сомнения: на чём сфокусироваться, если несколько задач требуют участия в одно и то же время.

Все остальные вопросы можно отложить, а приоритетную задачу — нет.

И сотрудники понимают, как правильно выстраивать свой график.

Самое продуктивное время дня должно быть посвящено работе над приоритетной задачей, поэтому сначала место в графике получает она, а потом — всё остальное.

И сотрудники сами заполняют внезапно появившееся свободное время.

Когда они досрочно справляются со всем запланированным на сегодня, то остаток дня можно потратить на то, чтобы продвинуться в приоритетной задаче.

И сотрудники не выбирают, за что уволят их руководителя, потому что при таком подходе самые важные задачи будут закрыты в первую очередь.

Главное — чтобы этих ключевых задач было не больше трёх, иначе есть риск размыть само понятие приоритетности.

А ваши сотрудники могут в любой момент времени назвать свою самую важную задачу? А вы?

— А если бы это чужой ребёнок случайно разбил вазу, ты бы так же сильно разозлилась?
— Наверное, нет. Думаю, начала бы утешать его.

Разговор с психологом навёл меня на неожиданную мысль. А дело было вот в чём.

Однажды вечером дочка весело носилась по дому и случайно снесла со стола вазу, которую мне когда-то подарил дорогой человек. Ваза, разумеется, не выдержала жёсткой посадки, и я почувствовала, что едва сдерживаюсь, чтобы не начать лаять и кусаться.

Но я не хотела и не хочу так обращаться с собственным ребёнком. Дочка совершенно не специально навредила и, услышав звон, сама едва не зарыдала.

Так почему же я отнеслась бы к происшествию иначе, если бы вазу разбил чужой ребёнок?

Да потому, что от чужого ребенка я не ожидаю идеального поведения. Я понимаю, что ребенок — это ребенок, и всякое может случиться. С ним мне легче было бы выдержать и свои эмоции, и его.

Не успела я перевести дух от первого осознания, психолог накинула второе.

— А когда ещё ты оказываешься в таких ситуациях?
— На работе. Когда мои сотрудники допускают глупые ошибки.

Когда чужие подчинённые ошибаются, я отношусь гораздо спокойнее. В общем, к своим людям я предъявляю куда более высокие ожидания, чем к чужим. И это не всегда обоснованно.

Ну правда же, неправильный шрифт в презентации не изменит мир. А моя раздражённая реакция точно не пойдёт на пользу делу.

Но почему же близким достаётся сильнее, чем незнакомым и малознакомым людям?

Да потому что сказывается накопленное раздражение. И когда ребёнок разбивает вазу, то реакция идёт не только на это событие, но заодно и на все предыдущие ситуации, когда он по неосторожности что-то портил.

С сотрудниками такая же картина. Вот принёс подчинённый презентацию, а там опечатка в слове «интеллект» или не корпоративный оттенок фуксии. Опять. И реакция поднимается не на эту опечатку или косяк с цветом, а на те 10 раз, когда уже делала замечания по этому поводу.

С тех пор я ввела в привычку задавать себе вопрос: а если бы это сделал не мой сотрудник, как бы я реагировала? И знаете, очень помогает снизить градус драмы.

А вы замечали разницу в реакции на поступки близких и малознакомых людей? Умеете останавливать себя, чтобы не выдать за все «разбитые вазы» оптом? Как вам это удаётся?

Служение или партнёрство?

Среди управленцев мне попадаются два полярных подхода:

1️⃣ Отношение к работе как к служению

Несущая конструкция — уверенность руководителя в том, что:

• Работа стоит в центре жизни каждого сотрудника, а всё остальное строится вокруг неё.

• Сотрудников должен мотивировать сам факт созидания и создания чего-то важного и ценного.

• Хорош тот сотрудник, который максимально пригоден для выполнения работы.

• Если на другой должности сотрудник принесёт больше пользы, он должен перейти на неё без вопросов и сомнений.

Руководитель с таким отношением воспринимает себя и своих подчинённых как инструменты для выполнения работы. А инструмент чувствует себя счастливее, когда приносит пользу, а не когда ржавеет на полке без дела.

И, как мы обсудили в комментариях под постом про подход известного блогера к управлению, самое подходящее слово для такой команды — одержимость. А главная награда — причастность к созданию чего-то великого и гордость от результатов.

2️⃣ Отношение к работе как к партнёрству

Руководитель считает, что:

• Работа важна, но кроме неё в жизни сотрудника есть и другие важные вещи. У него есть собственные интересы, потребности, мечты, страхи, стремления.

• Выбор задачи для сотрудника — способ лучше раскрыть таланты человека и приблизить его к воплощению мечты.

• Сотрудник волен сам решать, что в работе и вне её для него более ценно и перспективно.

• Решения о переводе внутри компании — результат диалога, в котором руководитель помогает сотруднику понять, на какой позиции тот сможет реализоваться в полной мере.

Руководитель с таким отношением проявляет искреннее любопытство к людям и их возможностям. Ему хочется помогать им раскрываться и развиваться через подходящие задачи.

Таким образом, первым руководителям интереснее работа, а вторым — люди.

А какая модель ближе вам? И можно ли их совместить?

Как отбить у сотрудников желание рассказывать о проблемах.

Качественно и с гарантией.

Способ 1:
Нарядиться в белое пальто, освоить закатывание глаз с полным оборотом внутри черепа и практиковать ответы через губу с интонацией «Как? Можно? Быть? Настолько? Тупым?».

Сотрудники со временем привыкнут чувствовать себя идиотами и научатся проглатывать дельные рекомендации вместе с токсичным соусом. Вот только постараются обойтись без добавки.

Способ 2:
Отработать молниеносный захват проблемной задачи с отодвиганием плечом несправившегося сотрудника и последующим неистовым переделыванием работы на свой лад. В общем, всячески спасать сотрудников от трудностей.

Идеальное комбо, чтобы сформировать и закрепить у подчинённых чувство собственной ущербности.

Способ 3:
Отточить до нюансов технику покерфейса, вызубрить выжигающую эмоции фразу «Я вас услышал» и потом демонстративно молчать, пока даже самый терпеливый сотрудник не покинет помещение.

Как только подчинённые убедятся, что от руководителя не дождёшься ни решений, ни поддержки, ни одобрения, они научатся выживать самостоятельно. Кто ж захочет долго общаться со звенящей пустотой?

Эти способы я собрала из рассказов руководителей, приходивших ко мне на менторинг.

Конечно же, ни один напрямик не говорил, что вёл себя с подчинёнными как преподаватель на курсах токсичности. Нет.

Разговор шёл о том, что сотрудники при возникновении проблем молча варятся в собственном соку, доводя ситуацию до перитонита и скандала в высших кругах. А если бы вовремя эскалировали, драматичных последствий можно было бы избежать.

И тогда я предлагала разыграть сценку, где я сама в роли сотрудника приношу им проблему. Тут-то они на автомате выдавали одну из трёх описанных реакций.

И сами понимали, что сделали что-то не то.

В поисках правды мы приходили к таким выводам:

1. Да, нужно учить сотрудников самостоятельно принимать решения.

2. Да, нужно вовремя брать ситуацию в свои начальственные руки.

3. Самое сложное — уметь поддерживать баланс между первым и вторым.

А чтобы все в команде одинаково понимали правила игры, можно разработать систему критериев или разбирать на практике, что означает эскалировать не рано и не поздно — а вовремя.

Тогда со временем скорость принятия решений станет выше, а количество ошибок — ниже. Что непременно и позитивно скажется на результатах команды.

А какая ещё реакция начальства отбила бы у вас желание рассказывать о проблемах?

«Некоторые сотрудники жалуются, что руководство не согласовывает им корпоративное обучение»

На совещании докладчик вещал о многом, в том числе о том, что некоторые начальники отпускают подчинённых только на обязательное обучение и профессиональную подготовку, а на прочие тренинги — нет. Почему? Непонятно.

А я слушала и узнавала себя.

Но подождите решать, что я как Матушка Готель заперла своих Рапунцелей по башням и не допускаю их к познанию мира. Дело в том, что в некоторых случаях обучение вредит делу.

Неслабый такой аргумент, если учесть, что компания оплачивает и тренинг, и то рабочее время, в течение которого он происходит.

Взамен мы рассчитываем, что сотрудник изменит своё поведение в рабочем контексте и это позитивно отразится на результатах. А если такого не происходит, значит время и деньги потрачены, но обучения не случилось.

Даже если человек не витал в облаках и внимательно впитывал новые знания — этого слишком мало.

Если знания не превращаются в практику, они создают иллюзию, будто человек теперь умеет делать что-то лучше и правильнее по новой технологии. Хуже только когда он услышал об одной и той же технологии несколько раз — тогда иллюзия разрастается до ощущения мастерского владения.

Например, сходил молодой руководитель на тренинг, где ему рассказали, как давать обратную связь сотрудникам. Он всё понял, но ни разу не попробовал.

Затем на другом тренинге упомянули ещё об одном подходе к обратной связи, товарищ послушал и решил, что у него теперь точно чёрный пояс по этому предмету.

А когда потом подчинённые говорят, что им не хватает обратной связи или что он даёт её не в том виде, не в том количеством и не теми словами, как им было бы полезно — руководитель злится. Он же умеет! Он же несколько обучений проходил!

Но обучение работает, когда обучаемый не только слышит, но и:

• осознал, что старые приёмы уже не работают
• пробует применять новые способы
• наступает на грабли, наблюдает, как и что получилось
• возвращается с вопросами к преподавателю
• получает рекомендации по коррекции
• пробует снова.

И так до уверенного усвоения.

В противном случае это просто развлечение для мозга с перерывом на кофе с печеньками.

И да, я не отправлю сотрудника на обучение ради развлечения. Мне важно, чтобы он шёл туда с конкретной задачей.

И когда я вижу, что один сотрудник сходил на несколько тренингов, но ничего не поменял в работе, то некоторое время я его никуда отправлять не стану. Мы сядем и вместе разберёмся: прикладывает ли человек конкретные усилия, чтобы перевести теоретические знания в практическую плоскость.

Потому что впустую тратить деньги компании — безответственно с моей стороны.

А у вас есть корпоративное обучение? Как вы планируете его для сотрудников?

У меня аж челюсть отвисла.

— Мирослава? Это ты? Вот так встреча!
— Привет, Полина. Да, теперь я — менеджер проектов.

Мирослава пришла к нам в компанию юной выпускницей университета, и я с учительским азартом взялась её развивать. Но спустя пять лет решила, что из неё не получился настолько сильный сотрудник, как мне бы хотелось, и предложила расстаться.

А через пару месяцев она появляется на стартовой встрече по новому проекту. В качестве менеджера от консалтинговой компании!

На протяжении всей встречи я наблюдала за Мирославой и любовалась. Она была такой профессиональной, вдумчивой и по-менеджерски приятной.

Не удержавшись, я толкнула локтем руководителя департамента, который нанял эту консалтинговую компанию для внедрения проекта изменений:

— Надо же, я-то думала, Мирослава так себе работник, а она вон какая! Даже жаль, что я с ней рассталась.
— Просто ты держала её за ученицу, но для нас было очевидно, что Мирослава — сильный сотрудник. Наши ребята очень удивились, когда услышали, что она уходит. Даже хотели сами предложение сделать, но консультанты уже перехватили.

Моё удивление грозило перерасти в потрясение:

— Но как же так? Ведь она справлялась только с самыми лёгкими задачами.
— А тебе не кажется, что так было именно потому, что ты сама поручала ей только самые лёгкие задачи?

И тут до меня дошло: я правда увлеклась ученическим периодом и не заметила, как Мирослава выросла.

В моём представлении она так и осталась вчерашней студенткой, но она за пять лет набралась опыта и могла решать уже совершенно другие задачи.

А то, что я ничего другого ей не поручала, — вопросы уже ко мне.

После этой истории я сделала для себя вывод, что внутренние ощущения по отношению к подчинённым надо постоянно калибровать. Периодически подбрасывать задачи другого уровня сложности, чтобы видеть, с чем человек готов справляться.

Чтобы снова случайно не проморгать бриллиант.

А как у вас оценивают рост и развитие сотрудников?

Здесь то же самое

Мудрец и ученик сидят у ворот своего города. Подходит путник и спрашивает:

— Что за люди живут в этом городе?
— А кто живёт там, откуда ты пришёл? — спрашивает мудрец.
— Ох, мерзавцы и воры, злобные и развращённые. Именно поэтому я с радостью ушёл оттуда.
— Здесь то же самое, — отвечает мудрец.

Через некоторое время подходит другой путник и тоже спрашивает, что за народ живёт в этом городе.
— А кто живёт там, откуда ты пришёл? — спрашивает мудрец.
— Прекрасные люди, добрые и отзывчивые. У меня там осталось много друзей, и мне нелегко было с ними расставаться, — отвечает путник.
— Здесь ты найдёшь таких же, — говорит мудрец.

Когда человек скрылся из виду, ученик спрашивает мудреца:
— Почему ты одному сказал, что здесь живут негодяи, а другому — что здесь живут хорошие люди?
— Везде есть и хорошие люди, и плохие, — ответил ему мудрец. — Просто каждый находит только то, что умеет искать.

Когда ко мне на собеседование приходят люди из крупных компаний, я спрашиваю, как им в целом их компания. И они рассказывают разное.

• Кто-то закатывая глаза стонет о бюрократии, бардаке в процессах, толпах бездельников, путанице в коммуникациях и кадровом балласте.

• А кто-то говорит о масштабе, значимых результатах, массе возможностей, вдохновлённых и наполненных идеями коллегах.

И сразу ясно, как у человека настроены фильтры восприятия.

Потому что в любой крупной компании есть и бюрократия, и амбициозные цели, и лентяи, и вдохновлённые люди, и масштаб, где чувствуешь себя пусть и винтиком, но всё же работающим внутри единого механизма.

У нас очень большая компания.

И если на предыдущем месте работы кандидат видел больше негативных черт, связанных с размером организации, то он и у нас увидит то же самое. А если человек больше замечал плюсы, то и он у нас их найдёт.

Да, не во всех крупных компаниях одинаковые порядки, но общая специфика всё же есть.

Конечно, раз человек ищет новую работу, у него с компанией что-то не сложилось. Но даже с учётом этого, разные кандидаты про одну и ту же организацию говорят по-разному.

А как бы вы описали ту компанию, где сейчас работаете?

Вот бы к каждому руководителю прилагалась инструкция!

Тогда не пришлось бы угадывать, как лучше сказать, чтобы начальник правильно понял.

Я стараюсь облегчить сотрудникам жизнь и рассказываю 3 базовых правила, которые сделают рабочее общение со мной более эффективным и приятным:

1️⃣ Конкретика

Никаких размытых формулировок в стиле «Коллеги пообещали, что в ближайшее время они сделают то, о чем мы договорились. Почти все согласны, что это реально».

Если детали не ясны из контекста, чтобы понять смысл, приходится уточнять:

• Коллеги — Кто именно?
• В ближайшее время — Когда конкретно?
• То, о чем мы договорились — А о чём, собственно?
• Почти все — Это сколько человек из скольки? А что считают остальные? Какие у них аргументы?

Проще сразу точно называть фамилии, даты, значения и так далее.

И те, кто со мной долго работает, уже привыкли к тому, что нужно писать и говорить максимально чётко.

2️⃣ От общего к частному

Если начинать с главного, это здорово экономит время всех участников.

Принцип «от общего к частному» помогает держать фокус на ключевой идее и уделять внимание только тем деталям, которые важны для дела. Начало истории от момента рождения и плавное подведение к выводу хороши для детективов — а в работе можно и сразу прочитать последнюю страницу.

3️⃣ Ответ на заданный вопрос

Когда я о чём-то спрашиваю, то прошу, чтобы ответ попадал в одну из трёх категорий:

1. Конкретный факт / позиция.
2. Да / Нет.
3. Отсутствие ответа сейчас + запрос времени на то, чтобы доразобраться и вернуться.

Соответственно, когда я спрашиваю, например, подписан ли документ, то ожидаю услышать чёткий ответ, а не описание трудностей, которые подстерегают сотрудника на пути к результату. Про трудности тоже можем поговорить — но отдельно.

А у вас есть инструкция по общению с вашим начальником? А по общению с вами?

Что нужно, чтобы люди работали хорошо, а компания процветала?

Следить за балансом четырёх стихий.

1. Земля

Это опора, которая необходима для работы.

Инфраструктура, выстроенные процессы, технологии, оборудование, инструменты — в компании должно быть твёрдая материальная база.

2. Вода

Это люди.

В компании должно быть достаточное количество сотрудников на правильных местах.

3. Воздух

Это навыки.

Люди должны уметь хорошо делать свою работу. Для этого им нужна грамотная адаптация и систематическое обучение.

4. Огонь

Это вовлечённость.

Люди должны хотеть делать ту работу, которая нужна компании. И делать её с горящими глазами.

Когда все четыре пункта сбалансированы, складывается гармоничная команда, которая выдаёт результат. А вот если в стихиях наступает перекос, то работа начинает рассыпаться.

✖️Есть только земля

Можно построить крутейшее здание из стекла и бетона, напичкать его новейшей электроникой.

Но если туда запустить ничего не умеющих или немотивированных людей, то их рабочий день будет наполнен лишь бездумным тыканьем в сенсорные панели и кривлянием перед зеркальными поверхностями.

✖️Есть только вода

Можно жадно искать на рынке элитных профессионалов и заливать любую проблему в компании увеличением численности.

Но если для работы выдавать сломанные инструменты, древние компьютеры или бумажные таблицы, да ещё и реять над людьми недовольным дементором, то добавление каждого дополнительного человека будет всё делать только хуже.

✖️Есть только огонь

Можно начинать рабочий день с задорной песни для сплочения, в обеденный перерыв чесать сотрудникам пузики по методике из Древнего Китая и по понедельникам заряжать коллектив выступлениями ведущих мотивационных спикеров. 

Только к чему весь этот кордебалет из мотивации, если сотрудники понятия не имеют, как подступиться к задачам, а офис расположен в заросшем плесенью подвале.

✖️Есть только воздух

Можно составить каждому сотруднику индивидуальный план развития, через день гонять их по конференциям со звёздными спикерами и нанять целый отдел коучей и менторов.

Но какой в этом смысл, если нет ни малейшей возможности применять полученные знания на практике, а половина команды выгорела в хлам.

Не существует всего одной волшебной кнопки или универсального способа для организации эффективной работы.

Руководитель должен поддерживать баланс всех четырёх стихий.

А вы встречали явные перекосы? Как они проявлялись?

Как из исполнителя стать руководителем?

За 20 лет работы я сформулировала универсальный ответ.

Просто начать руководить.

Чтобы это самое «просто» привело к желаемому результату, нужны 5 элементов.

1️⃣ Принять, что вам больше всех надо

• Чтобы ставить перед собой цели, которые вдохновят вырваться за рамки сегодняшней позиции. Ведь иначе невозможно вырасти.

• Чтобы продолжать двигаться вперёд, несмотря на возникающие сложности. Да, путь наверх не всегда усеян только крутыми командировками и дорогой обстановкой в кабинете.

• Чтобы конструктивно выдерживать конфликты, заходя в чужую зону ответственности. Не всем понравится, что вы появитесь на их территории со своим самоваром.

Большие цели дают опору и понимание, ради чего прикладывать усилия. А убеждение, что вам нужно сильнее, чем другим, не позволит сдаться на полпути.

2️⃣ Проявлять лидерство

Самый простой способ сделать это — инициировать проект изменений. Пусть это будет хотя бы оптимизация небольшого кусочка процесса. Зато появится новый опыт и возможность «засветиться» в роли лидера.

Главное — чтобы проект решал проблемы руководителя, а не создавал новые. Тогда начальство охотнее поддержит и поможет с реализацией.

3️⃣ Расширять зону ответственности

Рост начинается не с записи в трудовой книжке и не с нового размера зарплаты. Он зарождается в тот момент, когда сотрудник показывает новый результат.

И когда руководство видит, на что способен сотрудник, какую ответственность он готов на себя брать, тогда и появляются новые строчки в должностной инструкции, новая табличка на двери кабинета и новые суммы на карточке.

4️⃣ Ввязываться в заварушки

Спокойно. Никаких авантюр под покровом ночи — речь о задачах со звёздочками. Сложные, рискованные, непонятные — они в изобилии водятся в любой компании. Часто такие задачи перекидывают друг другу, как горячую картошку.

Зато участие в них помогает во всей красе и мощи показать свои знания, возможности и стремления.

5️⃣Обоснованно просить о повышении

И вот когда первые четыре пункта выполнены, разговор о повышении пройдёт гораздо конструктивнее.

Рост сотрудника — это в первую очередь забота сотрудника.

Он должен хотеть и стремиться. Брать и делать, а не ждать, что кто-то притащит его за уши к счастью.

Мир суров. И он достаётся активным людям, а не тем, кто сидит тише воды, боится конфликтов и ждёт подачи всех благ на известном блюдечке.

А за счёт чего вы когда-то стали руководителем?

«Ты хочешь сделать этот проект или тебе достаточно разговоров о нём?»

Вопрос моего неформального ментора подействовал как ушат ледяной воды среди жаркого дня.

Я уже в третий раз пришла обсудить задумку одного проекта:

• Сначала пришла с одной концепцией — получила комментарии.
• Потом с другой — продуктивно пообсуждали.
• Теперь вот очередная идея родилась — а тут такое «здрасьте» прямо посреди рассуждений.

«Полина, у меня ощущение, что ты не хочешь реализовывать этот проект. Ты хочешь о нём разговаривать. Если тебе нужен результат — иди и делай. Обсуждать будем по ходу. А просто поболтать ты можешь и с друзьями. Зачем ты моё рабочее время на это тратишь?»

Такая внезапная отповедь помогла заметить, что я действительно застряла на стадии разговоров, потому что сделать первый шаг было страшно. И всеми этими важными и умными беседами я забалтывала начало проекта.

Да, они добавляли новых красок в концепцию, но проект-то никуда не двигался. Получается, что в сегменте «думать» я заняла удобный уголок под названием «разговоры».

И если бесконечные размышления просто стопорят процесс, то разговоры ещё страшнее.

Ведь они требуют участия не только того, кто никак не перейдёт к действиям, но и тех, с кем он жаждет общаться. Очень часто на переписку, встречи и обсуждения тратится куча сил, которая могла бы сильно продвинуть реальную работу.

После того случая я стала внимательнее:

🔹Стараюсь сама не занимать людей лишними беседами.

🔹Взяла пример с ментора и провожу границу с теми, кто пытается разговорами заменить действия: «Подожди, мы сейчас про поговорить? Окей, я могу пообщаться как друг в нерабочее время. А если мы про дело, тогда давай конкретно».

Это повышает продуктивность и обсуждений, и в целом рабочего времени.

А вы сталкивались с такими людьми, которые про «поговорить»? Как уворачиваетесь от бесконечных созвонов?

Как увеличить свои шансы на продвижение?

Наполняться из разных, но проверенных источников. Например, из каналов моих друзей. Я сама их читаю и комментирую, поэтому рекомендую от всей души.

1️⃣ Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

Наваристый бульон из практической пользы от автора книги-бестселлера и ведущего курсов для руководителей.

🔵Какие 5 ясностей из древнего Китая помогут современному руководителю

🔵Как реагируют на проступки в Японии и сработает ли это у нас

🔵Как выстраивать отношения с подчинёнными, чтобы не тратить время на конфликты

2️⃣ Я — РУКОВОДИТЕЛЬ

Кислородный коктейль из прикладных постов, коротких видео и уморительных мемов. Да, польза бывает смешной.

🔵4 роли сотрудников на корпоративном обучении

🔵Как понять, что подчинённый тратит на задачу больше времени чем нужно?

🔵5 признаков токсичных коллег

3️⃣ Фанат Сервиса

Витаминный сироп практики и вдохновения для тех, кто стремится построить человечный сервис даже в душных бюрократических структурах.

🔵Как смыслы и осмысленность влияют на качество сервиса

🔵Как сделать так, чтобы сотрудники работали не из-под палки

🔵Всегда ли люди учатся на своих ошибках и от чего это зависит

4️⃣ А у меня в канале «Чужими руками» есть, чем обогатиться и начинающим, и опытным руководителям, потому что я прошла путь от специалиста до топ-менеджера за счёт собственных усилий, а не везения.

Польза наших каналов в вашем распоряжении навсегда, а вот розыгрыш призов среди подписчиков заканчивается уже завтра.

8 сентября в 18.00 беспристрастный бот подведёт итоги и определит победителей.

Чтобы принять участие, подписывайтесь на наши каналы, переходите вот в этот пост и нажимайте кнопку «Участвовать».

Жило-было одно предприятие.

И пришёл туда «эффективный менеджер», одержимый производительностью и порядком.

И начал он внедрять стандарты бережливого производства яростно и беспощадно. 

Требовал повсеместного порядка, чтобы все инструменты и документы лежали на своих местах, и чтобы даже малюсенькая скрепочка не нарушала безупречной чистоты стола в конце рабочего дня.

Он неистовствовал в стремлении внедрить новый порядок. Расклеивал повсюду примеры, как должен выглядеть этот самый стол: чтобы ни единой бумажечки, а монитор, клавиатура и мышка располагались исключительно по фэншую.

Всех старожилов-сопротивленцев пытался переломить через коленку. Те, конечно, в долгу не оставались: саботировали процесс, как могли, и щедро высмеивали горе-менеджера в курилках.

В общем, не сложилось у них.

Ушёл «эффективный менеджер» и забрал с собой мотивацию и неистовство.

Прошло время.

Через несколько лет на это же предприятие пришёл другой генеральный директор, такой же ярый поклонник производительности, эффективности и порядка. Но он не стал завешивать стены фотографиями и утомлять коллектив призывами.

Просто держал свой кабинет в идеальнейшем порядке.

А через какое-то время повадился он ходить по кабинетам своих заместителей. То к одному зайдёт, увидит заваленный бумагами стол, нос наморщит и протянет: «Ну, что ж вы, Сергей Святославович, такой бардак у себя на столе развели». И вздохнёт тихонечко.

То у другого начнёт машинально бумаги по папочкам раскладывать.

То третьему скажет: «Ну что ж вы, батенька, как в хлеву живете? Вот был я на днях у Степана Анатольевича, у него всё чётко в кабинете. Сразу видно — дельный руководитель!».

То на производство сходит: проверит, где там инструменты лежат. Тут со станка старое масло сотрёт, там ветошь поднимет или разбросанную стружку уберёт.

Постепенно это стало образцом для всех.

И вот уже замы по кабинетам своих подчинённых ходят и пеняют им за то, что на столе бардак.

Так за пару лет без всякого принуждения предприятие преобразилось. Окна в цехах отмыли, всё причесали и покрасили — ощущение стало совсем другим.

Вот как можно подходить к одному и тому же вопросу с одинаковым рвением, но очень разным результатом

А вы видели, чтобы изменения внедрялись мягко и безболезненно? За счёт чего это происходило?