Мат, скотч и google-doc

Не надо планировать время
(Иногда же можно кликбейтный заголовок вставить?)

Почему планировать время часто бесполезно: слоты в календаре это хорошо и полезно, у меня пару лет назад про это был пост.

Но к чему я прихожу сейчас: ограничено не время на самом деле, а объем эмоциональной валюты.
Давайте пример: вы между 2 сложными встречами запланировали себе час на стратегирование или трендвочинг. И по факту у вас есть час, но давайте честно, что на самом деле вы будете делать? Перекусите, полежите лицом в ковер, нервно потыкаете в рабочий мессенджер. Короче отключаем систему 2, врубаем систему 1 (здравствуйте Канеман).
В чем прикол: в объеме эмоциональной валюты.

Почему бы просто себя не заставить?
Это не поможет. Стратегия «врубить силу воли» сжирает эмоциональную валюту, как ракета топливо на взлетел (сопротивление плотного воздуха нижних слоев атмосферы).

Как тогда работать, если не с календарем и не списком задач?
📑 Шаблон: раз в неделю по итогам недели заглядываете туда и вписываете: что было, и сколько эмоциональной валюты (от 1 до 10 вы туда потратили). https://docs.google.com/spreadsheets/d/1345hj1UETcU0yDJXYlbVbFLFekST0EeiwjGygmzFr6A/edit

Только давайте по-честному: вносим сюда и личное, и рабочее. Иначе не проканает.
Например, есть у меня «эмоционально заряженный» личный проект, сейчас он на паузе, в календаре тут нет слотов, в списке дел нет задач. При этом каждую неделею он изволит поджирать эмоциональный ресурс от 4 до 7 баллов.

Вот таких «поджирателей» мы отлавливаем и вписываем.
Дальше считаем сумму по неделе - вот ваш эмоциональный бюджет, а при планировании новой честно посмотреть - на сколько запланировались.

Заболели? Срезаете бюджет на половину. Есть три события «красной зоны» (9 и выше) в эти дни уже не идет ничего. Есть конфликт - писываем черную дыру ресурса. Упахались на прошлой неделе? Срезаем треть на новой. Все подвиги вещь не бесплатная - не заплатите восстановлением, потом платить здоровьем.

Дальше работаем не с попытками «впихнуть невпихуемое» мухлюя с оценками, а с емкостью.
1. Заделываем «дыры» - точки куда все утекает особенно на постоянном уровне.
2. События с метками выше 7: думаем, за счет какой стратегии я могу снизить «пожирательность фактора»
3. Закладываем слоты на саморегуляцию (с объемом достаточным для вас).

P.S. путешествия, развлечения и прочие штуки - тоже имеют свою «эмоциональную валюту», не покупайтесь на красивую обложку «отдых».

А на что тратите вы?

​​Чем пахнут ваши стратегии?

Обычно, когда я пытаюсь выписать сильные стороны, то в голове прыгает единорог и чихает радугой, потому что опоры я в этом не чувствую, а делаю, чтобы сделать. Так у меня, у кого-то по-другому.

Но что если взять на слой выше?
Если при выписывании сильных сторон промаркировать их? Лучше всего цветом, формой, названием вкуса или запаха. Например, вот эта сильная сторона пахнет мускатным орехом и пылью, эта тоже. А эта табаком и оставляет угольный след.
Такая себе ловушка для внутреннего критика, чтобы он не смог засунуть свой нос в процесс.

Дальше группируем «сильные стороны» по цвету/запаху/созвучности. И вот у нас набор «над стратегий».
И вот тут уже роется собака, потому что сильные стороны - это просто проявления этих стратегий, а раз они отмаркированы сильными сторонами, то значит это проявления, которые давали результаты в прошлом (или выгоды).

Но в чем на самом деле тут секрет для меня, что каждая стратегия имеет свои ограничения и «области применения». И стратегия, которая раньше например была ведущей (у меня это опора на себя), становится ограничивающей (опора только на себя). Еще интереснее, когда стратегия захватывает и уже не ты выбираешь ее, а она тебя.

Как нащупать такой дисбаланс: попробовать про каждую ответить - как часто пользуюсь, насколько прямо сейчас есть удоволетворение от нее и как хочу перебалансироваться?
Вот такая стратегическая суббота сегодня.

А чем пахнут ваши мета-стратегии?

А делать-то что?
Бесполезно решать это только на рациональном уровне. Это время смены стратегий. ChatGPT ругается в меня старшными словами "самоактуализация". Но в курсе по стратегированию (ссылку выдам - приходите в личку) прозвучала такая прекрасная фраза, что взрослый отличается от подростка тем, что способен:
договариваться и предоговариваться, признав, что то, что работало (и всех устраивало) раньше больше не работающим.

Поэтому я для себя сейчас составляю вот такую табличку:
1. О чем надо передоговориться
2. Почему это работало раньше: в чем скрытая выгода
3. Почему больше это не жизнеспособно
4. Какая поведенческая стратегия за этим прячется

Дальше берем табличку в зубы, себя в руки и идем говорить и передоговариваться, понимая, что меняете вы не поведенческую стратегию, а отстегиваете разгонный блок, который выработал горючее и его пора отпустить.
А у вас есть разгонные блоки, которые пора отстегнуть?

Отстегивание разгонных блоков
Когда система развивается быстро, то можно пропустить такой момент, когда старые поведенческие стратегии не просто перестали давать результат, но и стали очень мешать.

Мне нравится метафора: когда ракета взлетает, то разгонный блок позволяет ей прорвать плотные слои атмосферы и выйти на вторую космическую скорость.
Но что будет, если по какой-то причине выработав топливо, блок останется?
Разгонный модуль станет «мертвым грузом». Его масса значительно увеличит инерцию ракеты, что может сделать невозможным достижение нужной орбиты, так как оставшиеся двигатели не смогут обеспечить необходимую тягу.

Вот и с поведенческими стратегиями также.
Сейчас компания переживает переход от юности к расцвету (как красиво звучит, а переживается как прохождение через раскаленную атмосферу Венеры с дождями) и в этот момент ВСЕ поведенческие стартегии, которые активно протаскивали нас через юность (см. Адизеса) начали искрить.

Как это понять и распознать?
1. Нарастает прессинг системы, и где тонко, там и рвется. Для примера, успевали вы раньше все пипл менеджерские процессы бдить на ручнике до каждого оффера, выдавая и обратную связь, и премии сверяя, и даже вроде делегировали все (ключевое слово вроде). Но в любой непонятной ситуации вы согласовывали. А в момент сбоя: ручеек согласование превращается в горную реку, которая вас захватывает и яростным потоком непрочитанных и неотвеченных уносит вниз.

2. Ссоры, споры, разборки. Причем не вокруг какой-то конкретной темы (шит знаете ли хэпенс), а на "пустом месте". На самом деле место не пустое - система просто орет о том, что так дальше жить нельзя.

3. Усталость и опустошенность. Такое себе выгорание нон-стопом, может показаться, что вот команда просто сгорела от нагрузки, но в этот момент нагрузки может и не быть, вернее система нагнетает такое давление, что нагрузка возникает из пустоты, тревоги или еще чего-то.

4. Страх ошибки расцветает махровым цветом. Каждая мелочь кажется критически значимой, потому что на истощении от п.2 и п.3 это выглядит ровно так, неокортекс выходит из чата и торжество "бей, беги, замри" цветет. Поэтому если вы чувствуете все время злость - это та же самая лампочка.

5. Страх отвержения: когда ты привыкаешь к одним поведенческим стратегиям, то складывается ощущение, что при их пересмотре (см. крушении) может быть и страх отвержения - что вот дескать раньше был всемогущий, а теперь "не каждую задачу можно решить, не каждую нужно решать" - уже не то пальто. Могут и убежать в ужасе за новым героем в латах (не таких заляпаных).

Мой пример (простите за поверхностность - но он оч показательный), раньше я не раздавала бюджеты в команды, т.к. в момент формирования команд шел реорг, перекраивалась доходно-расходная логика, руки не дошли (ну вы поняли). Мне было удобно держать всю доходно-расходную таблицу в голове, зная каждый день, как идет прибыль. Что это давало: гибкость, экономию времени, надо было объяснять - как работать с бюджетом лидам команд.
Что получается сейчас: когда надо сделать коррекцию курса, то приходится "переучивать" систему отвечая на 1000 и 1 вопрос (почти Шахерезада, но бюджетная), что приводит к росту нагрузки, ощущению одиночества и тд. А система еще и имеет инерцию... и наровит с ней проехаться по такой Шахерезаде.

Казалось бы - обычный рациональный кейс. Вводим бюджетное управление, экзекьютим передачу в команды и поплыли дальше. Но это один из маленьких кусочков, который в целом подсвечивает мета-стратегию, которая перестала быть эффективной: делать "на ручнике", передавая только часть ответственности, таким образом страхуя риски и ускоряя систему, но оплачивая это тем, что замедляется рост управленцев и у системы появляются точка, которой "всем не хватает".

Когда такое случается чаще всего и с кем?
1. У одного человека при переходе между управленческими уровнями.
2. При переходе компании от стадии к стадии у всех в команде.
3. Иногда при шторминге - вхождении новых игроков.
4. При пересетапе команды или оргдизайне
5. При изменении стратегии и повышении планки (более амбициозные цели).

Про внутренний диалог
Или как говорили в "Мулан": сначала думай, а потом дуй, тогда ты добьешься почета

На синем уровне спиральной динамики часто менеджер играет роль такого "мясного роутера", как это выглядит:
1. Приходит задача сверху (самое страшное, если эта неведомая хрень выпавшая из стратегической сессии топов на головы операционных менеджеров, тогда мрак и ужас обеспечены)
2. Менеджер задачу приоритезирует, делает ресурсное планирование, сверяет с целями
3. Задача декомпозируется на мелкие задачи и ставятся в членов команды, закладывая риски, контролирую и координируя выполнение.

И в иерархичных системах это даже вполне сносно работает, если все шаги выполнены правильно.
Условия: зона "Хороших практик" по квадрату Киневина.

Но какой шаг в этом пропущен: шаг внутреннего диалога. И именно такой внутренний диалог отличает А-плеера для руководителя и позволяет делать карьеру (если вдруг хочется) для получателя задачи.

В чем суть этого диалога: это предварительное осмысление задачи самостоятельно.

Для меня такие шаги осмысления обычно:
1. Как это связано с большой картинкой - почему вообще компания хочет тратить ресурс на это.
2. Если вдруг прилетело задачей, а не проблемой, то какая проблема за этим кроется.
3. Почему мне хотят по этой задаче "надиктовать" решение (когда идут именно с решением) - обычно это связано с высоким уровнем напряжения (критичные риски, непрозрачность, нет нужных компетенций). Очень полезно рефлексировать над тем, почему (если обычно так не происходит) вам пытаются задачу прямо нарезать.
4. Как решается такая задача "в лучших домах ЛондОна": какие уже существуют хорошие практики про это. При чем желательно не средние по рынку, а что делают самые крутые топовые компании про такое.
5. Кто будет пользователями решения? Даже если только я - то какие критерии хорошего решения и удобного UX.

После осмысления идет этап драфта - какой-то черновик, на который не надо тратить много времени, но который выразит суть результата.
Например, это будет выглядеть так и так.

Дальше повторная сверка:
1. Это решает исходную проблему?
2. Это решает ее наилучшим образом? Точно это самое простое решение? Что мы упускаем?

После этого уже можно приступать к полноценному драфту. Для совсем упорных (или критичных задач) есть Амазон мемо (6 страничный документ - оч рекомендую посмотреть структуру).

Что делать, если у вас не все вводные?
Например, у меня есть вводные А и Б, но нет С.

Если проблема / задача критичны. Ошиблись - компания рухнет (апокалипсис начнется с не того цвета ячейки в табличке - вот так и вижу это), то логика следующая:
1. Вы запрашиваете вводную С.
2. Вы согласовываете драфт
3. Вы согласовываете финальное решение.

Это 5% задач, которые определены критичностью и рисками.

В 95% случаев, если вам не известен какой-то кусок информации ее можно просто додумать.
Да, прикиньте, так можно было)))
Допустим есть варианты вводной С1, С2, С3. Если бы я был руководителем - я бы выбрал вариант С2, т.к. ... (тут идут критерии и оценка).

Здесь логика следующая:
1. У меня есть вводные А и Б, я предполагаю, что есть С2.
2. Я собираю драфт - и шарю его с теми, кто будет пользоваться результатами задачи. Если им правда критично - посмотрят, если нет, то есть прозрачность - что по задаче идет движение.
3. Я вырабатываю критерии оценки и сверяю их с ChatGPT, чтобы бить решение об кого-то.
4. Я собираю и выкатываю решение проблемы.
5. Я наблюдаю: повторяется ли проблема, как люди (и в том числе я) взаимодействую с этим решением, прорастает ли оно.

И это 95% задач.

Что позволяет второй подход: быть реальным соавтором решения.
Что он требует: боли, чтобы подумать, риска принятия на себя ответственности.

А вы часто говорите сами с собой?

(продолжение предыдущего)
Что вылезет на этой схеме:
1. Критический путь: последовательность задач, которые составляют самое длинное время, которые можно решить только последовательно и увеличение каждой по срокам приводит к изменению сроков всего проекта.
2. Жопы с ресурсами: нехватка электриков - донайм или аутсорс, недостаточная квалификация бригады посадки - обучение или замена, 2 сложных проекта в один момент на одной бригаде - передача или разведение по времени.
3. Точки контроля - где какие деливераблсы должны состояться: например, можем ли мы отдельно запустить секцию орхидей и пригласить туда любителей. Секция: прогулка вдоль реки и протестировать ее создав искусственный дождь.
4. Точки координации: раз в какой-то период (например, раз в неделю) вы сверяете этот трекшен и смотрите, какие возникают новые вводные: это могут быть как новые работы, так и новые проблемы, которые корректируют всю схему. Поэтому схема не вотерфольный монолит, а постоянная самокорректирующаяся модель, где важно задавать ритм.

Что нужно, чтобы мочь это делать:
1. Иметь видение, как из вижена размотать последовательность действий и нерешенных проблем.
2. Соотнесение задач и исполнителей.
3. Низкое дружелюбие: если вы всех любите, то вы больше будете заботиться о чувствах, чем о результате, а значит сад, ради которого вы вообще-то собрались никогда не реализуется.
4. Нон-стопный проблем солвинг, конфликт резолюшен и офкос: риск митигейшен: тревожная готовность к том, что все пойдет не так и генерация решений, как допинать это все до того, чтобы оно шло так (или хотя бы ползло).

К чему я это? К тому, что иметь видение без экзекьюшена - выбирать самую долгую и тяжелую дорогу к цели. А иметь экзекьюшен без видения - это быстро двигаться к провалу))
Весь кайф в сочетании.

Почему видение без экзекьюшена не работает или про 15 курящих тайцев и пустырь. (конечно лонгрид, который не влез в 1 пост)

Представьте себе картинку:
Приходит визионер и говорит, что он представил себе сад - и это будет лучший сад в мире, такой, после которого человек будет выходить отдохнувшим, в контакте с собой и ощущением гармонии.

Вместе с дизайнерами и продактами визионер продумывает: как должны лежать дорожки в саду, как расставлены лавочки, чтобы у каждой была тень для медитации, какие цветы должны быть, чтобы сад цвел круглогодично. Через какие ощущения и визуальные ряды должен проходить посетитель.
И вот мы имеем проработанный продуктовый вижен.

На него смотрит главный технический специалист и говорит, тут нужно переизобрести систему дренажа и полива так, чтобы на нашей дождливой местности, все получилось, а еще разобраться с электрикой, чтобы было безопасно для детей и никакие шторма не могли зацепить.

Главный садовник знает, какие растения подобрать, что хорошо приживется в данной местности, как это сочетается с тем, что сформировали визионеры, а еще какой глубины и качества должны быть почвы.

Все все знают, но есть нюанс: перед вами пустырь и 15 курящих тайцев.
Визионер злится, ну вот же ж видение - давайте делать, нам нужен сад!
Люди сбиваются в кучки и каждый начинает делать что-то в своем домене: технический специалист решает, что надо в первую очередь проложить электрику. Группа ответственная за навигацию по саду - отсыпает дорожки, группа за растения активно сажает цветы.

Но потом обнаруживается, что чтобы привезти и поставить систему полива нужен камаз и дорожки, которые уже отсыпали затопчут, а камаз не проедет, а если проедет перетопчет уже посаженные цветы.
Что система полива на учитывает, что садовники заменили почву, потому что изначальную не смогли достать. А электрику одновременно ставят задачу на настройку питания системы полива и освещение входной группы (той самой, которой еще нет).

Что пошло не так? Тот самый экзекьюшен (читай менеджмент): планирование, делегирование, координация и контроль. Даже если вы собрали команду из топовых специалистов, где каждый лучший в своей обалсти, где есть идеально вылизанное видение и сильная инженерная команда. Это разваливается без менеджмента.

Итак, делаем второй заход: у вас видение сада (который еще никто и никогда не создавал) и 15 снова курящих тайцев.

Ваша первая задача: отмотать конечное видение назад, что должно быть сделано, чтобы мы открыли сад, который будет соответствовать всем нашим критериям? Выписываем список всех работ (из того, что уже знаем) и список всех проблем (там, где еще не знаем). Например, мы хотим сад круглогодичного цветения, но в сезон штормов не цвет ничего - это проблема. Или мы не знаем, как электрика будет существовать там, где почву постоянно размывает - это тоже проблема. А на отсыпку дорожек щебень придется везти из другой страны - это задача и кусок таймлайна.

Дальше собираем из этого схему, где закладываем время на работы (если их предварительно можно оценить) и время на решение проблемы (и вот в этот кусок заложить эксперименты по возможности, например, протестировать прототип сочетания запаха цветов и какие ассоциации он вызывает).

Нашелся жених и третьей дочери, пора готовить свадьбу.
И вы снова идете к инвестору. Он задает третий вопрос: ты делаешь только масло, а можешь ли ты делать что-то еще не сильно меняя производство? Вы начинаете думать: молоко, кефир и творог уже есть на рынке, сложно будет конкурировать. Но вот на ярмарке вы видели сметану, а у вас в городе такого не делают. Вы берете у инвестора 500 монет: вам нужно изменить производство и устроить большую дегустацию, а также привить новую потребительскую привычку есть блины со сметаной и вступаете в партнерство со всеми харчевнями, где продают блины. Проходит полгода и вы стали зарабатывать на 250 монет больше каждый месяц. Отдали деньги инвестору с процентами. Выдали замуж третью дочь и оооочень сильно выдохнули. 500 монет деньги существенные, а риски того, что рынок не примет новый продукт большими. В прошлый раз телегу хоть продать можно было.

И вот пора выходить замуж четвертой дочке, к ней посватался купец и приданное должно быть большим.
Вы идете к инвестору снова.
И он задает вам последний вопрос: а есть какой-то продукт, который ты можешь вывести на новый рынок, чтобы даже если все потребители перейдут на безлактозные диеты, то твой бизнес будет процветать?
Тут вы думаете, что у вас такое масло, потому что вы подобрали рецепт комбинацию корма для ваших коров. И вы берете 2000 монет у инвестора и создаете продукт для b2b рынка: спец корм для коров, развивая франшизу по местам изготовления такого корма в каждом селе, постоянно улучшая рецептуру, чтобы ее не могли скопировать до конца. Это уже совсем новый продукт, и совсем новый рынок.
Проходит 2 года, вы возвращаете деньги инвестору с процентами, но за них вам пришлось изрядно попотеть: новый тип клиентов, большие суммы инвестиций, новый тип продукта, который не был отлажен годами, новые конкуренты. Вам очень повезло.

Абсолютно такой же подход вы можете применить для своего бизнеса / департамента / команды:
1. Точно ли я обеспечиваю максимальную пенетрацию на рынок?
2. Какие самые близкие рынки для моего товара, где нужна просто дистибьюция или небольшая локализация?
3. Какое изменение в продукте может создать доп ценность для моих текущих рынков?
4. А что будет если рынок исчезнет, как я могу диверсифицировать свои риски?

При этом вы не обязаны выбирать только одну единственную из стратегий - вы можете их комбинировать, вы можете их адаптировать под общую стратегию компании. Но по сути это ваш скелет для построения стратегии роста: комбинация п.1-4 в зависимости от доступного количества монет и дочек, которых надо выдавать замуж (амбиций и целей бизнеса).

Ансофф смотрит на тебя или история о том, надо ли покупать новую телегу

Какой вопрос человек, который отвечает за выручку / сбыт / продажи слышит чаще всего?
За счет чего мы можем вырасти еще и сколько для этого надо денег.

Первая реакция - это начать проверять гипотезы (чем больше, тем лучше), особенно в той метрике, которая дает максимальную эластичность выручки. Когда рост объема гипотез перестает давать прирост покрывающий стоимость тестов гипотез, переходим к следующей метрике... и казалось бы ходи и ходи по гипотезам.

Но помимо операционки: машины роста, проверяющей гипотезы, у вас будут "большие ставки". Например, выход на новый рынок географический, новый сегмент юзеров. Можно ли сначала проверить такую большую ставку через костыльный эксперимент? Конечно, можно и нужно.

Но тут встают новые вопросы:
1. Как приоритезировать ставки, которые мы проверяем?
2. Инвестор / совет диреткоров / ваш прямой менеджер (подчеркните нужное) ожидает от вас план, чтобы понимать вот столько мы денег планируем засунуть - вот столько высунуть.

Матрица Ансоффа инструмент, который помогает работать с приоритезацией ставок + с пониманием того, как составить такой долгосрочный план роста.
Выглядит она так: 4 квадрата, которые разделены по принципу рынок новый или старый, продукт новый или старый.

Получаем:
- старый рынок и старый продукт - стратегия проникновения
- новый рынок и старый продукт - развитие рынка
- старый рынок и новый продукт - развитие товара
- новый рынок и новый продукт - диверсификация

Звучит тяжело и очень далеко от реальности, поэтому давайте на масле.
Представьте, что у вы живете в небольшом средневековом городке и производите сливочное масло, качество у вас хорошее, цены тоже не маленькие. Вы продаете его в своей лавочке и дела идут в гору. Но у вас на выданье четыре дочери, нужно приданное и вы думаете про расширение бизнеса.

Вы приходите к местному инвестору и говорите: хочу вырастить свой бизнес, дай мне денег? Он резонно спрашивает, а на что? Вы садитесь думать вместе.
Первый вопрос, который он задает: а все ли в городе уже знают про твое масло? Вы подумав отвечаете, что нет, вы продаете его в своей лавочке и все. Он дает вам 10 монет и вы снимаете палатку и ставите продавца на местном рынке, а на столбе у колодца вешаете объявление: что лучшее в городе масло можно купить вот там, новому покупателю второй кусок масла бесплатно.
Ваши дела идут в гору, вы зарабываете теперь на 30 монет больше каждый месяц, вы вернули деньги инвестору с процентом и выдали замуж первую дочь.

Но пора двигаться дальше, вы снова идете к инвестору.
Второй вопрос, который он задает: если в городе уже все знают про твое масло, то есть ли города рядом, где масло тоже можно продать? Вы взяли коня, объехали пару соседних деревень и большую ярмарку. Поняли, что в 2 деревнях уже есть свое масло, а вот на ярмарке товар явно хуже.
Вы взяли 100 монет у инвестора, купили телегу и расширили производство. Теперь раз в месяц ваше масло уезжает на большую ярмарку. И вы стали зарабатывать на 200 монет каждый месяц больше. Вы отдали деньги инвестору, выдали замуж вторую дочь. И выдохнули - потому что если бы дело не выгорело - то вы бы задолжали 100 монет с процентами, а это уже серьзеный урон для вашего небольшого бизнеса.

аудио-внезапность 🎧
(не едиными текстами живем)

Пригласили поучаствовать в подкасте «Нерабочий созвон»
Ииии внезапно не много говорили про работу, а больше про мышление, подходы и жизнь у моря 🌊

Послушать подкаст https://podcast.ru/e/1jd4JfQVC_V

Посмотреть-послушать другие интересности можно в канале Маши Project Talks https://t.me/project_talks 🤩

Про то, что отжирает внимание незаметно 🥷 + чек-лист в конце 👇

Одно из моих самых любимых упражнение - это на фокусы внимания. Уже писала о нем тут https://t.me/mat_scotch_google_doc/46

Но тут есть хитрость: когда вы выгружаете свои фокусы внимания в таблицу, то вы выгружаете только рабочие контексты. А личные при этом остаются за скобками, хотя при этом в личных треках могут идти серьезные и большие проекты: обучение, подготовка к марафону, серьезное лечение, ремонт, переезд. Такие вещи 100% стоит выносить в свое упражнение с фокусами.

Но казалось бы, что нет сейчас каких-то серьезных проектов, все мелочи: купить корм коту, записать детей к стоматологу и тд. Нет там проекта, выписывать их не реально - слишком мелко. При этом именно такие мелочи на самом деле ложатся тем последним камнем в красивый памятник выгоранию.

Что с этим делать: завести бытового ассистента.
Почему это все не сложить в одного личного? (И рабочий, и бытовой) - Совершенно разные контексты.
На работе цель ассистента фокус и долгосрочная эффективность вашей роли (не вас).
Бытовой ассистент освобождает мозг (и время) от рутины, которая незаметно истощает именно ваш ресурс.

Что передавать в бытового ассистента? Все, что крадет ваш фокус внимания. А именно:
1. Закупку всего, что нужно в быту.
2. Записи: врачи, парикмахеры, ветеринары, массажи.
3. Мелкий ремонт: техники, украшений, бытовой.
4. Покупка и доставка мебели, техники, и проч.
5. Организация всех видов работ: ремонтов, уборки и тд.
6. Подготовка сезона: вытащить сезонные вещи и убрать не сезонные.
7. Закупка и доставка подарков (не выбор - все таки это обычно личное).
8. Пересылка чего-то кому-то.

Интересно, что обычно все это берет на себя жена как бы по умолчанию. Но если вдруг жена вы, то убираем это умолчание. Это работа ассистента. Я к этому пришла, когда плакала 31 декабря от усталости, лучше не дожидаться такого, а заниматься профилактикой.

Это дорого? Как найти такого?
Нет, потому что чаще всего вам достаточно, чтобы человек приходил 1-3 раза в неделю на пару часов решить вопросы. Поэтому ищите просто рядом с местом где живете, авито в помощь.

Я прилагаю свой чек-лист для бытового ассистента, но он очень индивидуален, копируйте и корректируйте под себя. https://docs.google.com/spreadsheets/d/16m72TulotLy-HVNAxw7SKS1Ks7ThtTWicfFcknlttm0/edit

А у вас есть бытовой ассистент?

Шаблон стратегической волны и папка Skyeng

В прошлый раз мы говорили о том, как избавиться от шторма стратегирования (засовывая хаотичные изменения в 1 маленький момент времени, когда приспичило) и перейти к волнам.

Теория хорошо, но практика лучше.
👉📝 Вот шаблон волн стратегирования: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PenqtTdpe1iHgin2mnCBQPU_yaDPBOokGROo-9DTP6M/edit?usp=sharing

Что тут важно:
1. У стратегирования есть контуры: долгосрочные цели, метрики, люди, процессы. Важно понять, какие контуры нужно дополнить именно для вас. Я бы не рекомендовала что-то убирать, если честно - иначе можно пропустить кусок.
2. Адаптация под ваши ритмы и сезонность, например, если у вас где-то пик продаж, то не стоит туда сувать стратегическую сессию.
3. Метрики должны быть, но сначала смыслы (апдейты майлстоунов), а потом метрики. Не наоборот.
4. Здесь сознательно нет проектных планов, они уведены в квартальное планирование ровно для того, чтобы сделать систему более гибкой, но если для вас актуальны проекты годовой длинны, то можно их добавить.
5. Ретроспектива процессов также уведена на уровень квартального планирования, но смотрите, как это нужно вам.

📒Папка Skyeng
Но сегодня не только про полезные шаблоны, но и про места, где их можно искать.
Я с удовольствием (и наконец-то) могу поделиться такой папкой:
👉 https://t.me/addlist/LuGwFQpuKitjNWM6

Это каналы ребят ex и не ex Skyeng.
Именно из Ская растут ноги многих моих шаблонов, потому что это было опыт невероятной системы, логики и структуры, которую сейчас (как скелет) можно обращивать любым содержанием. При этом команда оттуда - это один из самых сильных источников нетворка, который сейчас можно просто натыкать ходя по каналам в папочке 📒

Ну и очередные эксперименты с форматом))
Очень хочу заменить скучных офисных людей на персонажей миядзаки, но пока не получается
Ну и интересно, как AI переваривает тест и насовывает в него языковых клише 🥸

https://ai.invideo.io/watch/sbCqD7L8IsB

От стихийного к осмысленному и ритмичному

Как обычно в компаниях проходят значимые изменения (изменения стратегии, продукта, структуры)? Когда жаренный петух клюнет. Это значит, что накопилось такое количество проблем и противоречий, что жить так больше нельзя и кто-то (обычно кому больше всех больно) стукает по столу.

Тут начинается кипучая деятельность: стратсессии, резкие решения, непрозрачная катавасия.

Что тут предлагает Мак кинзи (и к чему мы сами пришли 😅 до того как прочитали умную книжку, лучше бы сразу прочитали, конечно): стратегические полугодовые волны.

Обычное операционное планирование идет чаще всего раз в квартал, но его нюанс в том, что оно именно операционное, и оно слишком частое и короткое, чтобы запускать глобальный процесс переосмысления.

Раз в полгода же запускаются волны стратегирования, которые не ставят на паузу всю компанию (вызывая полный паралич), а идут параллельно с операционкой в следующих разрезах:
- стратегия (а туда ли мы идем, а где мы на этом пути сейчас, а точно маршрут не сменился);
- продукт (наш продукт - это лучшее, что нужно юзеру в контексте технологий, которые сейчас доступны, с учетом того, что есть и может появиться на рынке);
- стаффинг: наш оргдизайн точно оптимален для тех целей, которые у нас есть, мы знаем свои key - позиции в этом дизайне? Мы провели ревью, что люди на них это топовые перформеры?
- финансы: мы оптимально распределяем ресурсы компании? Как мы движемся по финансовым показателям? Важно, что трек финансов и метрик действительно последний, чтобы наполнять структурой смыслы, а не пытаться придумать смыслы, поставив сначала таргеты).

Какие важные критерии таких волн:
- прозрачность (сейчас например у нас она болит больше всего);
- регулярность и управляемость;
- сонастроенность всех в компании с этими циклами;
- синхронизация контекстов по итогам завершения.

А у вас есть волны стратегирования?

Что не так с бюджетами
Продолжаем разговор про бермудский треугольник метрики-проекты-ресурсы.

Как обычно составляется бюджет (или делают ресурсное планирование):
- смотрим, что было раньше (какой % на что приходился);
- понимаем, где и что неэффективно и как лучше скорректировать, понимая, какие цели стоят;
- фиксируем бюджеты на какой-то период (месяц, квартал, год и тд)

Вроде выглядит норм?
Но тут спряталась ловушка мышления: планировать будущее выставляя себе «базу/норматив» из прошлого. То есть картинка нормальной реальности = бюджет прошлого года.

К чему это приводит: разрыву вижена и операционки. Потому что вижен о будущем, а аллокация ресурсов из прошлого.
Это не только про деньги. Если ваша команда планирует новый период, выставляя себе как базу то, что было в прошлом, то это приводит к тем же результатам. Вот у вас 5 разработчиков, а кто сказал, что это правильно для будущего?

Компания просто воспроизводит цикл и попадает в колею.

Где выход?
1. О ужас: отвязываем бюджетирование от календарных циклов, а привязываем к milestones (большим шагам, которые команда должна сделать для реализации видения).
2. Сначала себе задаем вопрос - какой milestone мы хотим реализовать? Что для этого нужно?
3. Собираем бюджеты / ресурсы, как если бы мы делали это заново (просто берём, что база это 0%, или что у нас нет команды вообще, если речь про ресурсное планирование).
4. Хватаем кого-то внешнего и с хорошим хеликоптер вью и насмотренностью и говорим: вот мы туда, вот так мы видим распределение ресурсов. Получаем 2-3 таких фитбэка, чтобы точно расшатать все свои стереотипы мышления.
Формируем бюджет в точке Б.

Вдыхаем и выдыхаем, когда видим объем различий. И уже после этого фиксируем последовательность шагов, чтобы одно привести к другому.

Понимаем, что с одной стороны такие изменения - это всегда больно из-за слома привычных «уютных мирков», с другой стороны это хороший тест на то, где зона интереса команды: сохранять статус кво или идти в новый цикл с компанией.

Чек лист для самоаудита по Адизесу подъехал (покушаюсь на святое)

В чем суть: есть куча тестов, как определить стадию жизненного цилка, есть книга, где перечисляются базовые проблемы для каждой стадии. При этом я ни разу не видела какой-то системы, где можно работать с проблематикой этапа жизненного цикла и делать такой самоаудит.

Поэтому я сделала вот такую форму: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1mjo83vAp5ar_g-IlW_0rzLBSAOp3QtFQQkqqxitVJcc/edit?usp=sharing

Ее суть:
- каждый из игроков команды (топ-команды или просто линейной команды, где хочется с этим разобраться) заполняет свой лист опроса;
- в каждой строке выбрать и поставить 1 галочку - к какому утверждению сейчас вся компания ближе;
- если в какой-то строке вы считаете, что вообще такой проблемы нет, то можете просто строку выделить зеленым и галочку не ставить;
- если считаете, что с такой проблемой еще не сталкивались - подсветите серым и тоже галочку не ставьте;
- важно: оценивайте не отдельно свой департамент, а компанию как систему в целом

Левая колонка - это плохо, но это нормально (как детские болезни, которые просто нужны, потому что возраст такой).
Правая колонка - их нездоровое проявление.
Например, у подростка - прыщи - это норма, а вот черные прыщи огромного размера - патология.

Важно, чек-лист заточен под стадию давай-давай, можно взять любую другую (книга "Управление жизненным циклом корпораций"), в конце главы этот лист проблем дается.

Что по итогу: на сводном листе вы получаете список проблем, которые сейчас ключевые с точки зрения текущей стадии жизненного цикла.
Числа - это результат того, на сколько проблема в токсичной стадии в компании
По Адизесу для каждой стадии проблемы характерны, но они могут иметь здоровый вид (числа до 3 включительно), а могут быть в своей нездоровой стадии (4+).
Цветовая идентификация их и подсвечивает красным.
Именно эти проблемы надо разбирать в первую очередь, т.к. по сути тест формирует менеджерский бэклог.

​​Про стол, заваленный бумагой

В фильме "Стажер" есть очень цепляющая меня сцена, где Роберт Де Ниро увидел, что стол завален бумагой и навел на нем порядок.
Ему никто на это не ставил задачу, он просто увидел то, что всем мешает и сделал из хаоса пространство, удобное для других.
Почему меня это цепляет? Это пример проактивности здорового человека.

Вот ходит член команды и каждый день и запинается за какой-то процесс раз за разом. Запинается сам, коллеги, менеджер (у которого этот процесс может быть 100 в списке приоритетов). И кажется, что вот есть прямой функционал, куда надо вкладывать время, при этом так как есть процесс (в виде заваленного стола), то этих съедающих силы затрат времени становится все больше.

У нас например, это процесс обновления финмодели: происходит каждый месяц и раньше он делался 2 людьми на ручнике, мы подрасли, а процесс остался "маленьким и тесным", а включает уже 5 разных отделов, жесткий тайминг и 3 документа. Каждый раз, каждый месяц он запинается, потому что как этот стол просто стоит неразобранным.

В чем тут может быть проаективность здорового человека:
1. Увидеть, что процесс сбоит (больно вам, окружающим, постоянные затраты времени)
2. Понять, точно ли сейчас есть смысл инвестировать в это ресурс (не всегда это осмысленно, ROI никто не отменял и не надо возводить архитектурное решение на процесс из 2 землекопов).
3. Продумать UX: кто будет этим процессом пользоваться и как сделать его удобным для тех, кто пользуется.
4. Подготовить черновик решения, в котором просто по обычному стандарту разложено описание бизнес-процесса (с описанием - для чего мы это делаем, что процесс включает, кто на каких этапах отвечает за что, результаты этапов и тд).
5. Сверить, что решение удобно с основными участниками.
6. Пошерить решение и потом дотюнивать и поддерживать по ходу обновления или передать тому, чье это будет дальше.

Как отличить проактивность курильщика от здорового человека?
- просто жаловаться, что есть проблемная зона без предложения решений;
- предлагать решение не продумав, кто и как этим пользуется, на какие вопросы оно должно отвечать, создавая еще больше проблем;
- собрать процесс, а потом бросить - может кто подхватит.

Для чего это нужно человеку, который берется разобрать стол?
Можно сказать, что для роста, новых навыков, построения карьеры и тд.
Но на самом деле ответ только один: когда больно ходить мимо заваленного стола.

Бермудский треугольник
Метрики - проекты - ресурсы
На операционном уровне при планировании все просто: вот есть целевые метрики, чтобы их достигнуть - собираем бэклог проектов, дальше - планируем ресурсы.

Теперь встает вопрос, что делать, если метрик нет.
Я не к тому, что их нельзя посчитать или что нет общей финмодели, где можно увидеть рычаги влияния, речь про другое: что если с метрик не всегда корректно начинать планирование.

С чего же тогда начать:
1 Допустим, есть стратегия развития продукта, которая состоит из разных продуктовых направлений (от просто монетизации текущего продукта до стратегии диверсификации в режиме новый рынок- новый продукт). И если у нас нет видения, как продукт (или фича) будет работать, то представить ее монетизацию и тем более оценить влияние невозможно.
2 Представим, что мы начали с того, чтобы собирать стратегию развития продукт и даже подобрали оптимальный набор фичей, после этого мы смогли оценить метрики. Кажется, что задача решена: видение - проекты - метрики - ресурсы.
3 Начинаем планировать ресурсы и понимаем, что тот объем видения (по продукту, по скейлингу, по тех стабильности), который мы закладывали при планировании нам не доступен, потому что мы упираемся в ресурс.
4 Казалось бы, у нас нет задачи сэкономить, а есть задача заработать. Чем больше реализуем, тем больше заработаем, поэтому казалось бы - давайте просто дольем ресурс. Но как можно залить ресурс, если по какой-то причине привлечение капитала недоступно. И мы снова откатываемся назад: сначала понимаем объем ресурсов, потом на основе них планируем максимально возможную реализацию видения, потом считаем метрики.
5 Но усложним систему и представим, что привлечение капитала становится доступным 😅 (за определенную плату и с определенной долей риска), тогда перед нами встает вопрос - а сколько вам денег нужно?
6 Мы снова возвращаемся на этап видение -> проекты -> метрики -> ресурсы. Но так как теперь нет ограничения по ресурсу, то как понять какой объем видения (и проектов) мы можем реализовать? И тогда мы возвращаемся снова к метрикам: что быстрее всего приведет нас к росту (либо другой метрике, которая на текущей стадии актуальна) и какие цели мы себе ставим?

И по этому кругу можно ходить довольно долго: метрики зависят от проектов - проекты от ресурсов - ресурсы от целевых метрик.

Неужели круг замкнулся?)
В целом, да. И я не верю, что есть одно оптимальное для всех компаний решение, как подходить к планированию и с чего начинать.

Но что может помочь - это ответить на следующие вопросы:
1 Каково наше видение компании-продукт к которому мы идем. Это поможет хотя бы оценить скоуп крупных изменений.
2 Какова наша стратегия скелийнга (про это будет отдельный пост) и какой уровень риска (от 1 до 4) оно предполагает: мы монетизируем старый продукт на старом рынке или это яростный дизрапт. Это определяет бенчмарки по росту (хотя бы бенчмарки).
3 Какой объем капитал нам доступен (и какова стоимость этого капитала): свой (нераспределенная прибыль), венчурный (за какую долю), заемный (за какую стоимость). Это определит - есть ли у вас жесткое ограничение по ресурсам.
4 Какой объем изменений способна переваривать система: если мы вольем денег на 10х ресурса от текущего, то побежим ли мы в 10 раз быстрее. В идеале понимать некую эластичность объем ресурса - скорость роста. Это тоже помогает понять проектный скоуп, который доступен «к перевариванию».
5 И последний, но самый важный пункт: какова наша амбиция и терпимость к риску (такой инвесторский риск профиль). Готовы ли мы расти медленно - малорисковано- на свои, или мы хотим рывок за счет быстрого «впрыска озона» с риском не вписаться в поворот на уровне болида, который достраивают по пути.

Есть у меня ощущение, что стало сложнее, а не проще планироваться, зато именно так ощущается возможность подняться над системой и тыкать ее с разных сторон.

И чисто для фана продолжаю экспериментировать с AI видео и визуализацией постов, вот чего получилось, когда использовала lumen5. Выглядит красиво, но крадет часть контекстов и нет говорящей головы, прошлый вариант мне нравился больше, но может подойти для каких-то очень визуальных историй (например, презентация нового шрифта).
Ссыль оставляю тут https://lumen5.com - интересно будет узнать, как у вас с экспериментами

Контекстуализация. Или как уменьшить количество согласований.

Чем быстро напугать менеджера проекта? Выдать ему 60 заказчиков и сказать, что проект надо согласовать со всеми. Но откуда берутся согласования? В чем их сакральный смысл? Недостаточность контекстов.

Что вообще такое контекстуализация?
Это погружение в проблему или задачу с подробным изучением контекстов. Например, архитектурное бюро Snøhetta прежде чем начать строительство изучает ландшафт, закаты и места обитания птиц.
Если грубо, то контекстуализация это процесс понимания объектов в их естественной среде и условиях существования.

Когда человек проходит онбординг в компанию, то по сути происходит сонастройка: контексты его предметной области синхронизируются с контекстами компании. В том числе поэтому адаптация топ-менеджеров занимает по 6-12 месяцев: просто объем контекстов.

При этом привлекая внешнего консультанта, выставляя задачу сотруднику или просто собирая промпт - важно собрать мета информацию (те самые контексты), которые нужны для выполнения задачи. Либо подсветить, что их необходимо собрать.
А при чем тут согласования? Они происходят потому что человек не знает контекстов, из которых важно оценивать результат или задачу. Больше контекста - больше возможности принять правильное решение. Например, можно согласовывать планы продаж на каждый месяц, а можно объяснить годовую экономику компании и параметры, по которым согласование происходит.

Но как дать контексты? Звучит хорошо, но делать-то что 😅

Собрала для вас небольшой чек-лист контекстуализации, разбитый на три блока:
- база (без этого лучше вообще задачу не ставить - верю, что он вам знаком);
- медиум (погружение внешнего спеца, нового сотрудника, промпт)
- максимум (критически важные проекты).
Его полезно держать перед глазами, когда ставишь задачу, пишешь пропт или готовишься к консультации с внешним экспертом.
👉 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1kA7raDPhO74_yHoSjX1YAwoDj7Cc0O5dyUDkYxcPxvs/edit#gid=0

А еще я продолжаю шальные эксперименты, чтобы вместо меня все это с картинками и танцами рассказывал какой-то милый аватар)
Получается вот такое))
Как сделать:
1. Идем сюда https://chat.openai.com/g/g-Hkqnd7mFT-video-gpt-by-veed
2. Грузим свой пост
3. Смотрим тикточек
Она еще путает слова, перевирает текст и не везде может подобрать картинки. Но процесс просто упоительный 🥃👌

Не все метрики созданы равными: разделяем KPI и операционные показатели
(ага, опять душный пост про цифирки)

Представьте, что вы собрали себе дашборд со всеми метриками по всем командам, который вы чекаете раз в неделю и... ловите себя на ощущении расфокуса. Даже если у вас у каждой команды вынесено в борде по 2-5 ключевых метрик.
Что с этим делать: разделить KPI и операционные метрики.

В чем разница?

1. KPI - основная метрика команды (та, с которой засыпаешь и просыпаешься), на которую может быть завязана финансовая мотивация, и которая представляет собой декомпозицию цели компании. Улучшение этой метрики дает значимое влияние на экономику компании, на удовлетворение пользователей или на долгосрочный рост.

2. Операционные показатели - это трекшен здоровья системы. Например, аптайм системы резко падает - это приводит к убыткам и жалобам, но если ваш аптайм системы вырастет с 99.98% до 99.99%, то вероятно никто не заметит (если только вы не Амазон).

Зачем так заморачиваться?

Разная настройка мотивации
На рост KPI и достижения по ним целевых значений обычно завязывают премиальную часть. Тогда как на операционные метрики обычно мотивация настраивается на избежание ущерба от падений.

Разное распределение ресурса: на KPI метрики формируется основная масса проектов команд, и только в случае проседания операционных метрик на них могут быть проекты по настройке и восстановлению.

Разный подход к падениям
Если мы не выполняем план по KPI-метрикам, то здесь разрабатываются экшен-планы и сюда перебрасываются самые сильные ресурсы. Тогда как на просадку операционных метрик обычно просто настроить алерт и корректировать процесс так, чтобы поддерживать гигиену системы.

И как все это применять на практике?

1. Соберите ключевые метрики, за которыми следят ваши команды в 1 борд.
2. Разделите их на KPI и операционные метрики.
3. По операционным метрикам вытащите показатели здоровья (здесь можно ориентироваться на бенчмарки, на показатели, когда система была в идеальном состоянии или просто на среднее за какой-то период)
4. По KPI в плановые значения вытащите метрики из вашей финмодели, на которые завязаны ваши ресурсы.

Такое упражнение позволит вам:
- сфокусироваться на метриках, улучшение которых влияет на бизнес
- не дергаться от каждого шевеления графика вверх или вниз (это для особо тревожных)
- прокоммуницировать командам: что в первую очередь важно для бизнеса (и как планировать приоритеты).

А вы разделяете метрики?

Чек-лист встречи-сетапа команды

В январе у многих стартуют новые команды или проекты, меняется структура, поэтому сегодня говорим про встречу-сетап.
Почему это важно? Когда мы меняем структуру или запускаем новый проект, мир вокруг команды меняется. Важно, чтобы каждый понял новые правила игры. Эта встреча - шанс выровнять контекст, обозначить цели и правила жизни. Чтобы потом не удивляться, почему вдруг люди не прочитали ваши мысли.

Подготовка до встречи (банальности, но нельзя не включить)

1. Доска - преза - табличка. Что угодно, лишь бы не на слух. Любая опорная дока структурирует вас самих (для вас ведь это тоже волнительно - сетапить команду), поможет лучше воспринять информацию как на самой встрече, так и вернутся к ней после.
2. Сетап времени и места. Важно, чтобы у новой команды появилось свое интимное пространство для обсуждения и в том числе встречи, где присутствуют только участники этой команды без внешних стейкхолдеров. Особенно на этапе сетапа.

Чек-лист состава презентации

💡 Смысл и цели
Расскажите, почему была создана команда и как ее цели связаны с общими целями компании. Очень важно объяснить, какую роль играет команда, как она будет связана с другими частями компании и ее смыслами.
Например, компания хочет X, мы в этом X хотим сделать x1-x3.
Очень круто, если получится задать метафору, которая не только рациональные смыслы подсветит, но и создаст некий образ. Для меня, например, команда операционного департамента - это сад: здесь смешивается рост, размеренность, забота и внимание, дисциплина и видение результата от своего труда.

💡 Роли в команде
Теперь мы отвечаем на вопрос: "Кто". Какие роли (не люди, а сначала именно роли) нужны, чтобы реализовать задуманное. Можно кратко обозначить цели каждой роли, если у вас достаточно времени на это, либо хотя бы сослаться на документ, где с этим можно познакомиться подробнее.
А дальше уже ответить на вопрос по ролям: эту роль занимает внутренний сотрудник, а вот тут ищем человека.
! человек обо всех изменениях должен узнавать до такой встречи.

💡 Проекты и планы
Обозначьте ключевые проекты и задачи команды на ближайший период. Желательно не все полотнище метрик и проектов, которые у вас есть, а только приоритетные. Чтобы люди унесли следующий наратив: наш смысл в компании такой, для этого нам нужны такие роли и люди, а вот что мы собираемся сделать в первом квартале или месяце, где наш основной фокус.
Проведите ликбез, если вводите новые термины (метрики, процессы, ритуалы).

💡 Плюшки для команды
Расскажите о преимуществах работы в команде: что крутого, что человек работает именно в этой команде. Это не обязательно какие-то материальные бенифиты, а те ценности, которая транслирует именно эта команда. Например, операционка - это ценности стабильности и безопасности для всей компании, или автономность и возможность принимать решения.

💡 Что меняется, а что остается
Обговорите изменения в рабочих процессах и инструментах: что теперь будет по-другому, а что будет сохраняться. Посмотрите именно с повседневной точки зрения: например, встречи в течение недели, документация, форматы планирования и подведения итогов.

💡 Do's and Don'ts
Задайте "культурные установки": это не обязательно включать именно в первую встречу, но важно рано или поздно проговорить про это. Например, у нас принято вот это и не принято вот так. Совсем идеально - если такие правила вы разработаете вместе с командой, если вы к этому готовы.

💡 Следующие шаги
Закончите встречу коротким списком из 3-5 шагов, что изменится в самом ближайшем будущем, например, структура встреч изменится так, планирование у нас стартует тогда-то, рабочий чат такой-то. Простые приземленные шаги, с которыми команда может уйти.

Такая встреча позволит вам выровнять контексты и задать новые правила для команды.
А как вы проводите такие встречи?

Ну и в догоночку видео, как запилить свой GPTs
5 минут быстрого скринкаста по шагам
👉 https://youtu.be/11KIbY1Rn0A

Стор Chat GPT запустился и самый приятный способ освоения - запилить свой GPTs (😅 ну я что рыжая что ли).

🤖 Ловите ссылку на моего детеныша для души: чат для тех, кто учит английский и хочет на ежедневной основе че-то с ним делать: учить слова, болтать, время от времени тестировать уровень.

👉 https://chat.openai.com/g/g-KblEE9yOY-english-learning-top-top

Были периоды, когда я учила английский по 30 часов в неделю (до усталости барабанных перепонок), поэтому с самого выхода GPT делала из него себе тьютора. Так что это драфт, который буду развивать и наполнять.

Когда-нибудь соберу базу знаний мата и гугл доков на базе материалов этого канала и запилю бота с ним, можно будет юзать вместо моего менторинга - но это будущее, а пока так 🌎

Новый год традиционно ассоциируется с новыми начинаниями, и если вы задумываетесь о переходе с операционного уровня менеджмента на C-level позицию, то этот инструмент вам в помощь.

Ловите ссылку на 📝 персональный план развития (PDP), который вы можете взять как шаблон, в нем подробно разложены все шаги, которые важно сделать в процессе перехода.

Шаблон разбит на четыре квартала и содержит 37 этапов. Каждый этап представляет собой конкретное задание (такой квестик на год). Не берите больше одного этапа в день. Некоторые этапы могут занять от 1 до 3 месяцев.
Не спешите при заполнении, цель не поставить все галочки, а использовать инструмент как скелет, на который вы постепенно слой за слоем наращиваете мясо. (минутка темных метафор).

Хотя гайд рассчитан на год, стоит понимать, что год - это супер-скорость, если у вас уже есть отличная база и сошлись все звезды. Обычно такое путешествие героя длится от 1 до 3 лет. Поэтому будьте бережны к себе, ни одна цель не стоит того, чтобы платить за нее собой.

Также в ней собран набор скилов - это не финальный список, он будет развиваться со временем и дополняться, но пока я это вижу некой базой.

Как работать с документом: сохраняете копию себе, бронируете время в календаре (например, раннее утро пятницы) и заполняйте строку за строкой.

Удачных переходов, спокойного нового года, берегите себя 🎄😘
Ссылка https://docs.google.com/spreadsheets/d/1XuI2UDdEzbx7l3oQGrxaD_C1ZbEFs6NEwaE1ONxTagg/edit#gid=0 (док на английском, но Chat GPT переводит легко)

Про темную ночь души. С августа по ноябрь длилась темная ночь души: ощущение непроходящего бессилия, ловушки, соматики. Пренебрегать психиатрической помощью не стоит и относиться к этому лучше как к ТО. Сил писать блог не было, сейчас снова учусь. По сути заново.

Сильные Женщины. За этот год я была удивлена странной особенности сильных женщин, тем, кто привык решать - разбираться - организовывать - тащить на себе. Когда ты просто оплачиваешь их обед в кафе или садишь на кухне и говоришь - я приготовлю, тебе не надо ничего не делать, или прибираешь и возвращаешь порядок в том личном пространстве, которое было нарушено нашествием людей — они пугаются, смущаются, испытывают чувство вины и даже иногда плачут. Как недоверием отражается в глазах простое человеческое отношение. Как остро нужна точка опоры для тех, кто привык справляться сам.

Про семью. "Семья - это люди, которые смеются, плачут, играют, учатся и мечтают вместе. Это люди, с которыми ты делишь свою жизнь, которые любят и поддерживают друг друга в хорошие времена и плохие. Это семья". Еще семья - это когда вместе ищешь хоть одну прорубь в Неве. Я стала ощущать семью не как партнерство независимых друг от друга людей, а как точку опоры, эмоциональной безопасности, любви и поддержки.

Если бы у этого года были хэштеги, то это были бы: море, jypsy style, семья, виза, реорганизация, женщины, Адизес, сад, саборбия и кошка. А какие у вас 10 слов года? #10словгода