Левитас о бизнесе | Партизанский маркетинг | Продажи | Переговоры

«Чёрная пятница» – теперь и в «Левитас.Клубе», всего три дня!

Друзья, сегодня «чёрная пятница» добралась и до «Левитас.Клуба».

Если Вы ещё не слышали про «Левитас.Клуб» – чуть ниже я расскажу о нём.

До полуночи с понедельника на вторник – членство в моём онлайн-клубе на полгода можно приобрести по цене четырёх месяцев. То есть, со скидкой в 33,3%

(На самом деле фактическая скидка выйдет ещё больше, т.к. в начале следующего года я буду поднимать цены)

Полугодовое членство в проекте «Левитас о прибыли» обойдётся примерно в 100 евро, в проекте «Левитас о жизни» – примерно в 60 евро. Или можно записаться сразу в оба проекта – за сумму около 160 евро.

(Я пишу «примерно» и «около», потому что точная сумма зависит от способа оплаты и валюты)

Как к нам присоединиться? Зайти в Telegram на эккаунт моего бота @levitas_robot и нажать там «start» – в меню выбрать тот проект, который Вам интересен, или оба сразу, и затем нажать «Шесть месяцев подписки».

(Скидка действует только на полугодовой абонемент, записаться на месяц или на три Вы можете лишь по обычным расценкам)

Итак, что же такое «Левитас.Клуб»? Это мой новый онлайн-проект.

• Еженедельные встречи со мной в прямом эфире и возможность получить ответы на свои вопросы.

• Мини-лекции – в том числе и на такие темы, которые я не раскрывал ни в книгах, ни в соцсетях.

• Новые идеи и инструменты, которые я разрабатывал или собирал в течение 30 лет.

• И возможность обсудить свои задачи, идеи и инструменты друг с другом.

Сейчас у клуба два направления – проект «Левитас о прибыли» и проект «Левитас о жизни».

Первое – для предпринимателей и руководителей бизнеса. Второе – для всех, кто заинтересован добиться большего в жизни.

По каждому направлению проходит одна встреча в неделю в прямом эфире. Для тех, кто почему-либо не смог присоединиться онлайн, публикуется запись.

Присоединяйтесь к нам! Заходите в Telegram на эккаунт моего бота @levitas_robot и нажмите там «start» – в меню выбирайте тот проект, который Вам интересен, или оба сразу, и затем жмите «Шесть месяцев подписки».

Скидка действует всего три дня. Не упустите!

Зачем выпускать джинсы для сантехников?

Года полтора назад канадская компания Canac выпустила специально для сантехников модель джинсов Dignity Denim.

Дело в том, что изрядную часть своей работы сантехник делает, стоя либо «буквой зю», либо на четвереньках, и при этом джинсы нередко сползают вниз, выставляя часть седалища сантехника на обозрение клиентов. На эту тему в Канаде и США ходит, пожалуй, не меньше шуток, чем в России – на тему пьяных сантехников.

А вот у джинсов Dignity Denim на поясе сзади предусмотрен эдакий фестон или лепесток, направленный вверх и прикрывающий то, что сантехник хотел бы прикрыть, даже если джинсы начали сползать.

Отчасти эта история интересна как красивый кейс с созданием узкого нишевого продукта, не имеющего в своей нише конкурентов.

Но тут есть и другой нюанс.

Дело в том, что Canac – это не бренд одежды. Не аналог Zara или H&M.

Canac – это канадский аналог Leroy Merlin или «Петровича», сеть строительных гипермаркетов.

А сантехники – одни из их лучших клиентов, аналог «золотых» и «платиновых» пассажиров для авиакомпании.

И выпущены эти джинсы были не для того, чтобы заработать лишнюю пару долларов – прибыль от их продаж ничтожна на фоне общего объёма продаж сети.

Они были выпущены для того, чтобы показать этой категории клиентов, что компания на одной волне с ними, понимает их проблемы и помогает их решить, ценит своих важных клиентов и заботится о них.

Более того, компания постаралась максимально прорекламировать этот кейс – чтобы даже те сантехники, которые не бывают в её магазинах, узнали эту историю.

И чтобы в следующий раз, когда сантехник будет думать, в какой из магазинов отправиться для закупки – он вспомнил бы эту историю, и тёплые чувства к Canac подтолкнули бы его выбрать именно эту сеть.

А как Вы показываете своим ключевым клиентам, что Вы заботитесь о них и понимаете их проблемы?

Ошибка «диванных» феминисток и начинающих предпринимателей

Порой я вижу, как «диванные» феминистки рассуждают, что если женщина занимается домашним хозяйством, пока мужчина обеспечивает семью – по справедливости, она должна была бы получать миллионы.

Обосновывают они свою позицию так: «Сколько мужчине пришлось бы платить, если бы он нанял повара, уборщицу, няню, водителя, дизайнера интерьеров, психотерапевта и проститутку? Вот эти деньги он и должен платить жене, которая выполняет для него все эти работы!»

Но если мы попробуем отнестись к этой позиции всерьёз, мы обнаружим ряд грубых ошибок.

Во-первых, когда девушка складывает 200,000₽ зарплаты шеф-повара, 150,000₽ зарплаты гувернантки и т.п., и с лёгкостью получает миллион в месяц и больше – она забывает, что эти зарплаты начисляются за полный рабочий день.

И чтобы получать деньги за пять или шесть полных ставок, надо и работать пять-шесть полных ставок – то есть 40-48 часов в день.

А в сутках всего 24 часа, причём часть этого времени человек отдыхает. И даже если мы предположим, что наша героиня пашет с утра до ночи, выйдет максимум 16 часов в сутки.

Так что миллион, который насчитала наша героиня, мы должны разделить как минимум на три, а скорее на четыре. И получим 250-330 тысяч. Звучит уже не так впечатляюще, как миллион.

Во-вторых, действительно ли наша героиня соответствует такому уровню профессионализма, чтобы претендовать на зарплату, которую она себе насчитала?

Скажем, если девушка верит, что за приготовление еды ей полагается 200,000₽ в месяц – стоит спросить, так ли хорошо она готовит, как шеф-повар из респектабельного ресторана?

Она заканчивала академию кулинарного мастерства Le Cordon Bleu в Париже? Её муж по утрам вкушает тартар из тунца с соусом из «четырёх красных фруктов», а на обед у них тыквенный суп-велюте с муссом из сморчков?

Что, нет? Семья питается глазуньей, борщом и гречкой с котлетами? Тогда и ориентироваться надо на зарплату повара из заводской столовой. То есть, не 200 тысяч, а 60-70 тысяч.

И точно так же вместо зарплаты гувернантки с педагогическим образованием – приходится ориентироваться на зарплату нянечки в детском саду (40-50 тысяч) и т.п.

В итоге 250-330 тысяч превращаются в 80-110 тысяч.

В-третьих, наша героиня забывает, что готовит она еду в том числе и себе, убирает свой дом и т.п. То есть, иначе говоря, бенефициаром её работы является не муж – а они с мужем вместе.

А значит, половину зарплаты женщине должна была бы платить... она сама. А муж – только вторую половину.

Кажется, 80-110 тысяч превратились в 40-55 тысяч.

Но и это ещё не всё. Мы посчитали доходы – но надо ведь учесть и расходы.

Так что, в-четвёртых, если уж мы взялись считать «по справедливости», то из зарплаты нашей героини следовало бы вычитать половину всех совместных расходов, а также 100% всех её расходов на себя, любимую.

Упс... Кажется, от наших 40-55 тысяч в месяц не осталось вообще ничего.

А это мы ещё не добрались до «в-пятых». Кстати, как Вы думаете, что должно было идти пятым пунктом?

Но если не заниматься этими скучными расчётами – тогда, конечно, можно рассуждать о том, сколько миллионов муж задолжал жене-домохозяйке.

К чему я пишу об этом в блоге, посвящённом бизнесу?

Многие начинающие предприниматели так же считают экономику своего бизнеса.

Переоценивают доходы, забывают о расходах, ориентируются на фантастические сценарии... И потом именно эти расчёты закладывают в свою экономическую модель.

После чего предсказуемо разбиваются о реальность.

Если же бизнесмен хочет выжить и добиться успеха – важно ориентироваться на реальные цифры. А также учитывать реалистичный и пессимистичный сценарии при построении своей экономической модели.

А как Вы расчитывали свои доходы и расходы, когда открывали свой первый бизнес?

И насколько Ваши расчёты оказались в итоге реалистичными?

Когда переговоры заходят не туда, куда Вы планировали

В купле-продаже и прочих переговорах часто складывается ситуация, когда запланированный Вами сценарий срывается и переговоры заходят куда-то не туда.

И в этот момент важно вспомнить один из ключевых принципов.

Важно различать занятую Вами позицию – и Вашу истинную цель в переговорах.

Например, если я обсуждаю с турагентом путешествие, то моя истинная цель – комфортно и безопасно посетить привлекательные для меня места, получить интересующий меня опыт, зарядиться впечатлениями, энергией и вдохновением на весь год...

А вот «Я хочу уложиться в $10,000» – это моя позиция.

Или, к примеру, если Вы ведёте переговоры о закупке партии консервов для своего магазина, Ваша истинная цель – приобрести товар, который будет пользоваться спросом и который Вы сможете продать с хорошей наценкой, быстро обернув вложенные в этот товар деньги.

А вот цена, сроки поставки, условия оплаты и т.п., которые Вы хотите получить – это Ваша позиция.

В случае, когда контрагент не принимает Вашу позицию, и убедить его не удаётся, важно помнить ключевой принцип успешных переговоров.

Вам надо держать фокус на том, ради чего Вы вообще пришли на эти переговоры.

Вам важнее достичь истинной цели, чем удержать позицию.

Иногда, если Ваши запросы разумны, Вы можете получить всё, что Вы хотите – если не от этого продавца, то от другого. И тогда, конечно, Вы можете сохранить весь свой список требований и перебирать контрагентов до тех пор, пока кто-то не примет все Ваши условия.

Но иногда это просто невозможно. Как в известных присказках о том, что невозможно выкроить семь шапок из одной овцы, или невозможно выносить ребёнка за месяц, даже если взять девять женщин.

И тогда приходится начинать манёвры в поисках той позиции, на которой Вы с контрагентом сможете сойтись.

Но всё время важно помнить об истинной цели переговоров. Жертвовать позицией, но не жертвовать целью.

Скажем, при обсуждении возможного путешествия, если уложиться в бюджет не удаётся, Вы могли бы увеличить бюджет. Или сократить количество дней в поездке. Или отказаться от части активностей. Или вообще отправиться в другую страну, в которой Вы тоже хотели бы побывать.

Цель от этого не пострадает.

А вот если Вы попытаетесь снизить цену за счёт замены коротких авиаперелётов многочасовыми поездками по горным серпантинам...

Или за счёт размещения в дешёвом отеле, расположенном в таком месте, куда и полиция заезжать боится...

Или за счёт заказа дайвинга в дешёвом дайв-клубе, где старые акваланги латают изолентой и жевательной резинкой...

То Вы сохраните свою позицию «Уложиться вот в этот бюджет» – но упустите цель «Путешествовать комфортно и безопасно, наслаждаться поездкой, зарядиться положительными эмоциями».

И, вернувшись домой – возможно, пожалеете о том, что отправились в эту поездку.

Поэтому в переговорах важно держать фокус на истинной цели. И быть гибким в выборе позиции, но сохранить цель.

То же самое верно, если Вы не покупаете, а продаёте.

Постарайтесь понять, какова истинная цель клиента, ради которой он пришёл к Вам.

Проговорите с ним этот момент, чтобы убедиться, что поняли его правильно.

И если не удаётся сразу прийти к сделке – ведите переговоры так, чтобы клиент всё время понимал, что Вы помогаете ему достичь его цели, даже если путь к ней будет не таким, какой он себе представлял.

А как обстояло дело в Ваших последних переговорах, где Вы с контрагентом прошли через несколько раундов прежде, чем удалось достичь сделки?

Чем Вы были готовы пожертвовать, проявить гибкость – а на чём стояли твёрдо, не оступая ни на шаг?

И насколько Вы остались довольны результатом?

Так почему же 6 × 7 = 40?

Пару дней назад я предложил вам задачку о том, почему авиационные штурманы делали приблизительные вычисления, когда 6 × 7 = 40, и это правильно – и почему нобелевский лаурент Энрико Ферми обучал своих студентов делать приблизительные вычисления, когда ошибка в два-три раза (!) за ошибку не считается.

Некоторые из вас приблизились к правильному ответу.

Больше всего было версий «Дать быстрый ответ важнее, чем дать точный ответ», и свой резон в этом есть.

Когда Вы летите со скоростью пули – не фигурально, а в самом прямом смысле со скоростью пули – Вам действительно важно производить расчёты быстро.

Потому что если Вы потратите на вычисления лишнюю минуту, самолёт за это время пролетит 15 километров – это примерно расстояние от Хайфы до Акко или от Москвы до Подольска.

Ну а поскольку в небе Вы не рискуете съехать в кювет или врезаться в столб, можно позволить себе небольшую ошибку в вычислениях курса, а потом её скорректировать.

Так что точность вычисления «6 × 7 = 40» вполне достаточная, чтобы в текущий момент проложить курс, а спустя какое-то время исправить его.

Но ответ «Лучше быстро, чем точно» не объясняет, почему приблизительные вычисления практиковал Ферми, который никуда не спешил.

А правильный ответ заключается вот в чём...

Вычисления – и в авиации, и в инженерном деле, и в бизнесе – выполняются не ради вычислений и не ради упражнения в математике.

Цифры служат основой для принятия решений.

Ещё раз – информация ценна для пилота, инженера или предпринимателя не сама по себе, а лишь как основа для принятия решений.

И если приблизительные вычисления позволяют получить достаточно информации для принятия решения – нет смысла тратить больше сил, времени и денег для получения точной информации, если эта точность на принятие решения не повлияет.

Скажем, если я пытаюсь вместе с клиентом оценить перспективы вывода на рынок Москвы специальных парикмахерских кресел, нам первым делом надо понять, сколько в Москве парикмахеров.

И вычисления по «методу Ферми» дают нам приблизительный ответ – около 100,000.

Что, в свою очередь, означает, что если нам удастся продать свои кресла одному из каждых 10 парикмахеров (оптимистичный сценарий), предельный объём продаж составит что-то вроде 10,000 кресел.

А если одному из каждых 25 парикмахеров (более реалистичный сценарий), то предельная ёмкость рынка Москвы для нас – что-то вроде 4,000 кресел.

Это очень примерные цифры. В реальности в Москве может оказаться как 50 тысяч, так и 150 тысяч парикмахеров.

Но даже такого приблизительного ответа нам достаточно, чтобы понять, стоит ли вообще затеваться с производством ради того, чтобы продать 5-10 тысяч кресел – или этот проект будет похож на стрижку свиньи, когда визгу много, а шерсти мало.

(Спойлер: решили, что овчинка выделки не стоит, но зато придумали другой продукт для этого рынка)

И если бы мы с клиентом провели дорогостоящее исследование рынка и обнаружили бы, что в Москве ровно 97,523 парикмахера или ровно 109,357 парикмахеров – это никак не повлияло бы на решение, а стоило бы на пару порядков дороже моей консультации.

Поэтому там, где цифры нужны Вам для принятия решений, а не для сдачи экзамена по математике – не нужно стремиться к точному ответу, если для принятия решения достаточно грубой прикидки.

И ровно поэтому для авиационного штурмана прикидка «6 × 7 = 40» ничем не отличается от расчёта «6 × 7 = 42». Его решения в обоих случаях будут одними и теми же.

А где Вы могли бы использовать приблизительные вычисления и грубые прикидки? Или, может быть, уже использовали?

Почему 6 × 7 = 40 или Про авиационных штурманов и нобелевского лауреата

В эпоху «до GPS» в экипаж самолёта обычно входил штурман – человек, задача которого заключалась в том, чтобы прокладывать курс. Постоянно оценивать, где в данный момент находится самолёт, и решать, куда лететь дальше, чтобы в итоге попасть в пункт назначения.

Помимо прочего, штурманы славились своей любовью к приблизительным вычислениям. На эту тему даже есть масса анекдотов – например, вот такой:

Ребёнок приходит к папе-штурману:

– Нам домашнее задание задали, надо умножить шесть на семь

Отец достаёт из кармана штурманскую линейку НЛ-10, небрежно двигает ползунок.

– Сынок, 6 × 7 = 40

Назавтра ребёнок приходит из школы в слезах:

– Учительница поставила мне двойку! Говорит, что 6 × 7 = 42

Папа снова вытаскивает линейку НЛ-10, двигает ползунок очень тщательно, поправляет...

– Гхм... Ну да, всё верно, 6 × 7 = 42... Но зачем ей такая точность?!

А знаете, что самое забавное в этой истории? Неверные, приблизительные, неточные подсчёты в стиле «6 × 7 = 40» – были абсолютно правильным выбором для штурманов. Поэтому над ними смеялись, но не пытались исправить ситуацию.

Как Вы думаете, почему? Попробуйте сформулировать, в какой ситуации результат вычислений «6 × 7 = 40» лучше (или, по меньшей мере, не хуже), чем «6 × 7 = 42»?

Похожие приблизительные расчёты используются и во многих других сферах. Например, в науке и в инженерном деле широко распространены «вычисления Ферми», которые популяризовал физик Энрико Ферми, лауреат Нобелевской премии.

Этот способ вычислений не позволяет получить точный ответ – ошибка в два или три раза (!) является совершенно нормальным делом. Но используются «вычисления Ферми» очень широко.

И снова, как Вы думаете, почему это так?

А главное – чем это может Вам помочь в бизнесе и в других сферах жизни?

Та-дам! В декабре встречайте на полках и на сайтах книжных магазинов - обновлённые и дополненные книги Левитаса.

Издательство "1000 бестселлеров" представит их на книжной выставке Non-Fiction №26 где-то в районе 6 или 7 декабря, а ещё через неделю или около того уже можно будет приобрести книги в онлайн-магазинах.

Джулия Робертс и арабский базар

Вы наверняка знаете, что покупки на арабском базаре обычно предполагают торг – и нередко можно сбить цену вдвое-втрое.

А ещё Вы наверняка смотрели фильм «Красотка» с Джулией Робертс и Ричардом Гиром – но, скорее всего, не обратили внимания на маленький нюанс.

В начале фильма Джулия Робертс озвучивает Гиру цену в $100 в час.

А наутро Ричард Гир договаривается с ней, что Джулия останется с ним до конца недели, ещё на 6 полных дней, за $3000.

Обычно люди при просмотре романтических фильмов не утруждают себя расчётами, но давайте посмотрим на цифры.

В сутках 24 часа. Шесть дней – это 144 часа. $3000 / 144 = $20,83.

Иначе говоря, Гир сбил цену в пять раз.

Почему это было выгодно для Гира, очевидно – зачем платить больше, если можно заплатить меньше.

Но почему Джулия Робертс согласилась на такое предложение?

Потому что, в конечном итоге, это было выгодно и для неё.

Во-первых, это были гарантированные деньги.

Сколько удалось бы Джулии заработать в течение недели, снова и снова выходя на улицу в поисках клиентов? Конечно, был шанс, что удастся заработать больше – но более вероятно, что итоговая выручка была бы меньше, чем предложил Гир.

Во-вторых, в каком-то смысле почасовая оплата оказывалась выше, а не ниже.

Ведь Гир оплачивал и то время, когда Робертс спала, ела, гуляла по магазинам и т.п.

Так что и Джулии Робертс было выгодно предложение Гира, хоть оно и предполагало скидку в 80%.

Чем эта история может быть полезна нам с Вами?

В любых переговорах полезно всё время помнить о том, что обе стороны должны увидеть свою выгоду, чтобы сделка состоялась.

И, с одной стороны, если мы верим, что наше предложение выгодно и для контрагента тоже – стоит убедиться, что человек тоже это понимает.

А если не понимает – объяснить ему, в чём его выгода. Чтобы сделка могла состояться на Ваших условиях.

А с другой стороны, нам с Вами полезно об этом помнить, когда это нам делают не такое выгодное предложение, как нам бы хотелось.

Прежде чем возмутиться и отказаться – стоит взять паузу и подумать, выгодно ли в конечном итоге для нас это предложение? И является ли оно наилучшей альтернативой из всех доступных нам в данный момент?

Зачастую оказывается, что да – хотя первой реацией было «Ни за что!»

И даже если предложение не выгодно, то стоит не отвечать отказом, а подумать, при каких условиях оно могло бы стать выгодным, и сделать встречное предложение.

Как Джулия Робертс, услышав предложение: «Куплю, но только со скидкой 80%, за $20 в час» – могла бы ответить: «Соглашусь, но только если ты оплатишь сразу 150 часов».

Если Вы будете помнить об этих двух вещах – своей выгоде и выгоде контрагента – выгодных сделок в Вашей жизне (и в Вашем бизнесе) станет гораздо больше.

«Френд недели» – тот самый Михаил Иванов

Сегодня хочу представить вам Михаила Иванова, одного из создателей издательства МИФ.

ЧТО ЗА ЧЕЛОВЕК:

Когда-то Михаил стал одним из основателей издательства «Манн, Иванов и Фербер», благодаря чему его фамилия стоит сегодня на обложках почти 50 миллионов книг. Да и три из моих книг тоже издавались у него.

В 2014 году он переехал в США, и продолжил бизнес в сфере книгоиздания, запустив компанию Smart Reading, которая выпускает саммари – краткие сборники главных идей из толстых книг. Позже издательство запустило также серию книг для подростков «Чему не учат в школе» и книги-инфографики.

Также Михаил продолжает писать книги – в прошлом году у него вышла книга «50 бизнес-моделей новой экономики». А ещё обучает подростков инвестированию и увлекается триатлоном.

О ЧЁМ ПИШЕТ:

Михаил ведет канал в Телеграм – https://t.me/mikhail_ivanov78 – в котором пишет о книгах, фондовом рынке, жизни в США и о триатлоне.

КОМУ ЧИТАТЬ:

В первую очередь, тем, кому интересны темы бизнеса, саморазвития, личной эффективности и спорта – и хочется регулярно получать информацию о лучших книгах по этим темам.

Во-вторых, тем, кому интересен взгляд из США на американский фондовый рынок.

И, в-третьих, тем, кто хочет подсмотреть, на что похожа жизнь русскоязычного бизнесмена в Америке.

Заходите на https://t.me/mikhail_ivanov78 – и решите сами, насколько это Ваш человек.

Пакую чемодан, как стюардесса – «купальник и валенки»

Среди советов, которые дают мужьям стюардесс, есть и такой: «Не удивляйся, когда она кладёт в чемодан купальник и валенки».

Это обычно случается, когда стюардесса собирается «в резерв». То есть, её не ставят на конкретный рейс, а вместо этого она сидит в отеле в аэропорту на случай, если на какой-то из рейсов не явится или не получит допуск стюардесса, назначенная на этот рейс заранее.

В такой ситуации на замену вызывают одну из девушек «из резерва».

И поскольку это с равным успехом может оказаться рейс на Мальдивы или рейс в Якутск, причём с остановкой на сутки-двое в аэропорту прилёта – собирая чемодан «в резерв», девушки вынуждены брать с собой вещи и для холода, и для жары, и для умеренной погоды.

Я сейчас собираюсь в большое путешествие. Не такое большое, как в 2020 году, когда я отправился в кругосветку – но всё-таки по семи странам.

Мне предстоит из Израиля (+15°) отправиться в сугробы средней полосы (-10°), оттуда в Индию (+20°), затем в горы Непала (+14°/3°) и Бутана (+10°/0°), потом обратно в Дели и Агру, оттуда на пляжи Мальдивов (+30°), потом в пески Эмиратов (+24°) – и затем обратный путь через сугробы в Израиль.

Поэтому приходится, кряхтя и матерясь, запихивать в один чемодан одежду и для лета, и для осени, и для зимы.

Друзья, кто бывал в тех краях – Индия, Непал, Бутан, Мальдивы – что посоветуете взять с собой? Какие неочевидные вещи лучше иметь при себе в этом путешествии? А что, наоборот, везти не стоит?

И что неочевидное посоветуете посмотреть, сделать или попробовать в этих краях?

Вы хотите больше продать или больше заработать?

Предыдущая неделя меня немножко подкосила – мало мне войны, так ещё и грипп навалился – поэтому я ничего не писал, только провёл эфиры «Левитас.Клуба». Но теперь я снова с вами.

И хочу поговорить о частой ошибке, которую допускают самые разные бизнесмены – от лавочников на рынке (например, на Гранд-базаре в Стамбуле) до глав корпораций.

Ошибка в том, что смешивают три показателя. Объём продаж (в штуках или в тоннах). Оборот от продаж. И прибыль от продаж.

И стремятся к максимизации первого или второго показателя, а не третьего.

(крупные компании иногда ещё добавляют четвёртый показатель – долю рынка – и нацеливаются именно на его увеличение)

К чему это приводит? Да к тому, что компания либо зарабатывает намного меньше чистой прибыли, чем могла бы – либо и вовсе уходит в убыток.

Представьте себе, например, что Вы производите какие-то финтифлюшки, и при этом Ваши постоянные расходы составляют десять миллионов долларов, а переменные расходы – две тысячи долларов на финтифлюшку.

Исследование рынка показывает, что предельная ёмкость рынка составляет 100,000 финтифлюшек.

И эластичность спроса такова, что продать сто тысяч финтифлюшек Вы могли бы при цене в $2000, а при увеличении цены на каждые $100 – ожидаемый объём продаж снижается на 3%.

То есть, по цене в $2500 мы продадим уже чуть меньше 86,000 финтифлюшек, а по цене в $3500 – чуть больше 63,000. И так далее.

Если руководитель нацелен на максимальный объём продаж или захват максимальной доли рынка – он назначит цену в две тысячи долларов, чтобы продать максимальное количество финтифлюшек.

И тогда объём продаж компании составит 100,000 единиц товара, а оборот составит $200 миллионов.

Вот только... Прибыль будет отрицательной – компания потеряет $10 миллионов. «А в остальном, прекрасная маркиза, всё хорошо, всё хорошо!»

Более разумный руководитель проверит цифры – и обнаружит, что максимальный оборот будет при цене в $3300 (то есть, более чем в полтора раза высокой). В этом случае мы продадим на треть меньше финтифлюшек – всего 67,303 штук. Но зато в кассу компании зайдёт $222,098,940 – то есть, на $22,1 миллиона больше.

А кроме того, из-за сокращения переменных расходов у нас снизится себестоимость – и в результате мы вместо убытков получим прибыль, заработав примерно $77,5 миллиона долларов чистой прибыли.

Есть разница?

А самый разумный руководитель в этой ситуации выберет третью цену. При которой у нас и объём продаж будет гораздо ниже, чем в двух предыдущих случаях, и оборот будет намного ниже, чем в двух предыдущих случаях – но зато компания заработает самую высокую чистую прибыль.

Можете – в качестве практического задания – сами посчитать, при какой цене это произойдёт, и какими будут при этой цене объём продаж, оборот и чистая прибыль.

И точно такой же выбор есть и у Вас – выбор между стремлением к самому большому объёму продаж, к самому большому доходу или к самой высокой прибыли.

Как Вы уже догадались, я рекомендую Вам – если только нет каких-то особых соображений, которые заставляют Вас поставить прибыль на второе место – всегда выбирать третий вариант: стремление к самой высокой чистой прибыли.

А если Вам нужна помощь в том, чтобы понять, какие действия приведут Вас к самой высокой прибыли – обращайтесь за консультацией, буду рад Вам помочь.