Шамко. Управление людьми в продажах

Когда я присутствую на планёрках, совещаниях в отделах продаж (чаще всего удаленно), то минимум 85% времени уходит на обсуждение цен, условий, конкурентов, проблем со складом, или логистикой, ситуация на рынке. И, естественно, идет тема результаты продаж, дебиторка, проданные товары и т.д.

И даже когда руководитель пытается вернуть разговор в обсуждении работы самого отдела продаж, то продажники очень ловко возвращают разговор во внешние факторы.

Самая типичная картина – вопрос руководителя:
- Скажи, а ты предложил им … (вот это)?
- Да. И даже два раза, но они … И снова стрелки переведены на непонятливых клиентов или злых конкурентов.

Самое замечательное, что продавцы редко пользуются изысканными способами, чтобы отвести разговор от себя. Но они точно знают, какие аргументы увлекут руководителя в даль от действий самого продавца.

Этот слайд будет очень кстати сегодня на онлайн встрече Как гарантированно выполнить план продаж!

Начало в 16 https://t.me/praktika_rop

И это не кликбейт!

Несколько лет назад я проводил такой семинар и сейчас, когда многие компании формируют планы продаж на следующий год, уверен, самое время поделиться:
- как сформировать амбициозный план продаж
- как донести план продаж до продавцов, чтобы не было сопротивления или апатии
- и самое главное – как его выполнить!!!

Рассмотрим, как убрать частые недоразумения при планировании:
- Продавцы боятся плана продаж, как недосягаемую, даже заветную величину.
- Неадекватные требования по зарплате в случае кратного перевыполнения плана.

В четверг 21 ноября в 16-00 онлайн встреча в группе https://t.me/praktika_rop
Присоединяйтесь, чтобы не пропустить!

Я уложусь в 1 час! А потом отвечу на ваши вопросы!

Выгорание – это не долго или много работы.

Выгорание – это трения, стресс, конфликты.

Должно быть комфортно напрягаться.

Накатило за несколько встреч.

Продавцы вовлечены в работу, осознанно относятся к своим задачам! – Где обитают такие сотрудники?

Если честно:
Большинство кандидатов узнают о вашем существовании и о вашем продукте в день собеседования (до собеседования редко кто читает о нанимателе). Каковы шансы что у них будет желание работать именно у вас, при этом прилагать усилия, чтобы задержаться, закрепиться, проявить себя в вашем деле?

В глазах кандидатов все вакансии – это набор очень похожих нанимателей, из которых они выбирают удобный продукт, удобное место работы, подходящую зарплату, график работы. Просто набор опций, как в игре.

Чем компании могут выделиться?

1. Известность или статус.
Есть компании, в которых многие мечтают работать – для опыта, для строчки в резюме, для обучения, для самолюбия, для с сопричастности и тому подобное.
Вы - такая компания?

2. Условия.
х2 к средней по рынку зарплате хорошо работает! И вакансии быстро закрываются, и работают хорошо. Но маржинальность модели продаж должна покрывать и такую зарплату, и прибыль.
Вы можете предложить такие условия?

И когда компании и условия плюс/минус одинаковые, тогда остаются:

3. Люди.
Вовлечённость, осознанность - это "включаемые" качества. С ними люди не рождаются.

Вы можете заинтересовать способного кандидата чем-то кроме денег? Можете увлечь его целями, задачами, содержанием работы, о которых он узнал только что на собеседовании? Можете заинтересовать его работать именно с вами? Вызвать у него доверие?

Это и есть ingagement! В бизнесе это означает – вовлечение! Это то, что отличает именно вас.

Вовлечение не заканчивается на “конфетно-букетном” этапе, пока вы “соблазняете” подходящего кандидата!

Когда толковый новичок поверил вам, что происходит дальше? Ему интересно учиться у вас, развиваться? Ему комфортно напрягаться, прилагать усилия? Хочется проявить себя?

Он продолжает чувствовать интерес к себе со стороны руководителя на протяжении длительного времени? Или как обычно: мы тебя научили, деньги платим – будь добр …!

Сразу проясню – проявлять интерес и уважение к сотруднику не имеет ничего общего с прогибанием перед ним! Часто встречаю отношение: если не жестко, то стелимся.

Руководитель формирует и поддерживает отношение сотрудников к делу регулярным микрообщением! Это не то, что декларируется в миссии, на больших собраниях, в презентациях владельцам или клиентам.

Вы наверняка знаете, что оскорбить, обесценить и даже унизить можно взглядом, тоном, игнором, отдельным словом. Но взглядом, тоном, коротким словом можно и ободрить, успокоить, дать уверенность, поддержать, усилить!

Прикол в том, что у нас очень хорошо получается расстроить или обозлить человека! А искренне поддержать трудно!

Вы допускаете мысль, что можно поставить задачу так, что человек захочет её выполнить и выполнит вовремя и с нужным качеством, без повторов и напоминаний?

Допускаете идею, что разбор слабого месяца можно провести так, что коллега захочет в следующем месяце приложить максимум усилий, а не пошлет вас мысленно, а то вслух с вашим планами?

Вы можете представить, что продажник сразу исправляет в своей работе то, о чём вы с ним договорились, даже если ему поначалу это было неудобно и некомфортно?

Ведь есть руководители, которые умеют так общаться с подчиненными. Как они это делают?
https://shamko.pro/

Когда руководитель не уверен в себе, он прячется за цифрами отчетов, типа KPI и за сложной терминологией.

Неуверенные люди не готовы принимать помощь. Уверенный в себе руководитель с удовольствием принимает помощь и открыто смотрит на свою работу и работу коллег.

Идеи, прочитанные на выходных.

Четкая пошаговая инструкция мотивации сотрудников!

Так хочется получить такую! Верно?

Мне в таких случаях приходит на память Шелдон из “Теории большого взрыва”. Технология завести друга в его исполнении выглядит смешно.

Но мало кто замечает такой идиотизм в жизни, когда на серьезных щах рассказывают, как надо рекрутировать кандидата, мотивировать сотрудника по принципу: “Раз…, два…, три… и он ваш!”

9. При наведении порядка в коллективе главное не ссать! Вторая неприятность после пьянства на стройке это воровство. Остановить воровство - это значит забрать у людей деньги, которые они в мыслях уже потратили. Страшнее пьяного бугая спокойный разговор в тихом месте с нарративом "Дима, стройка большая. Бывает кирпичи падают с большой высоты".

Подослали «шестерку», но вычислить зачинщика не составило труда – банда-то небольшая. Долго ловить не пришлось. Завёл правило: расставаться с зачинщиками ситуаций, которых не хочу в своём коллективе. Сразу стало спокойнее. Снова вспоминаем пункт 3.

10. Для решения вопроса нужно разговаривать только с ЛПРом. Это я очень быстро понял, решая производственные вопросы, выходя на главного инженера управления.
Но особенно остро прочувствовал этот принцип на себе, когда целый месяц был ио начальника склада. Ко мне чередой приезжали прорабы, начальники участков – просили, умоляли, требовали. Но у меня была чёткая установка главного инженера (реального ЛПРа), поэтому вести переговоры со мной было бесполезно. Хотя, формально всё, о чем меня просили, было в моих полномочиях.

11. Не работать в нерабочее время. Первые недели на стройке у меня были ватные ноги, когда я шёл на работу. Вечером было море переживаний, волнений. Как-то мой отец спросил:
- Дима, у тебя во сколько начинается рабочий день?
- В 8:00
- Во сколько заканчивается?
- В 17.
- Тогда, чтобы не умереть молодым, работа в голове должна появляться в 8 и выходить из неё в 17.
Это было непросто. Это и сейчас непросто. Но тогда мне стало легче: Я понял, что не у одно меня бывают такие переживания.

В том числе и поэтому я провожу все онлайн встречи в рабочее время. Остальное время нужно уделять себе, своей семье и близким людям. Это подпитка, заряд энергии и мотиватор!

Всем, кто в Беларуси, желаю хороших больших выходных!

Где я учился руководить людьми?

Сразу после строительного факультета в 22 года я стал прорабом – ни адаптации, ни наставничества не было. Я до сих пор помню картину: утром выхожу к бригаде из 8-ми (всего-то) человек на ватных ногах и всеми силами пытаюсь показать, что мне не страшно.

И сразу пошла учеба по-взрослому: все уроки – это решение конкретных задач, а не пункты анкеты HRа, типа «На какую тему вы хотите пройти обучение».

Опыт на стройке стал фундаментом, а кое-где и соломкой, которую можно постелить, как в поговорке, чтобы не было больно.

Что я вынес со строительной площадки в управлении людьми:

1. Самое сложная переменная в уравнении это люди. И мануала по людям нет.

Поэтому знание продукта, технологии продаж, отчетности – это важно. Но сложнее всего управлять людьми. За регламентом от них не спрятаться.

2. Идею подопечным нужно продавать! Как вы понимаете, мои подчинённые были мужчины, которые за словом в карман не полезут. Плюс у них была масса возможностей подставить своего прораба. Продавить авторитетом шанса не было. Поэтому, приходилось, как я это понял уже потом, каждую идею ПРОДАВАТЬ.
Когда я видел, что-то идёт не так, задавал вопросы:
- А мы правильно делаем?
- ...
- А покажите, где на чертеже такое решение? (благо в технической документации я разбирался).
- …
И когда было понятно, что в проекте по-другому, следующий вопрос:
- Что будем делать?
Тем более, что я и не знал, что делать! Специалисты ведь они! И они давали хорошие решения.

Именно там я понял принцип управления: я ставлю задачу, спецы решают и предлагают, что именно делать, и я утверждаю решение.

3. Следствие из п.2: Большинство людей настроены на нормальную работу и им интересно работать на результат.

4. Бригада (отдел) будет делать то, что ты хочешь, когда это решение бригадира. Не нужно убеждать весь коллектив. Нужно общаться с его лидером (даже если он неформальный).

Когда ты общаешься с ним, выравниваешь баланс сил – разговор идет один-на-один. Даже если бригада стоит справа и слева от него. Фокус на одного человека.

Еще проще, когда вы беседуете наедине. Ему проще согласиться с вами. Поэтому сложные, непопулярные предложения только один на один с неформальным лидером.

5. Ничего не делать за сотрудников. А у меня не было шансов что-то сделать за каменщика, плотника-бетонщика или сварщика. Поэтому все мои усилия были направлены на то, чтобы ОНИ делали то, что нужно мне. Это по сути и означает – управлять.

6. Несколько раз в день проверять состояние своих подопечных. На стройке это пьянство. Мне сильно не хотелось сесть из-за пьяного идиота. Поэтому, довольно быстро я завёл привычку перед подъёмом на этаж утром и сразу после обеда перекинуться несколькими словами со всей бригадой. А так как рождённый строить не пить не может и у меня был в этом некоторый опыт, я быстро вычислял тех, кому подниматься на этаж не надо.

Настрой коллег важен, когда они общаются с клиентами. Поэтому, уже потом, продажников отправлял домой, решить проблемы, которые портили им настроение и отвлекали.

7. Как следствие, из предыдущего – не останавливаться в своём решении даже при активном сопротивлении коллег. После очередного снятия рабочего дня с пьяного каменщика, тот в угаре набросился на меня. Благо, что двое трезвых его удержали (вспоминаем пункт 3). Большинство понимали, что я действую правильно. Тем более, что настоящая причина снятия рабочего дня оставалась нашей маленькой тайной для руководства.

8. Ваши подопечные никогда не будут полностью на вашей стороне.
Как-то подошёл плотник (очень толковый мужик) и спросил, можно ли ему спХХдить две доски со склада – он хочет дома сделать несколько полочек на балконе.
- Да, возьми. У меня только вопрос: почему ты говоришь спХХдить, если спросил у меня разрешения?
- Спросил, потому что уважаю тебя. Но для меня принципиально спХХдить! Ты не будешь знать, когда это случится.

Результаты опроса в предыдущем посте говорят, что тема вовлечения (engagement) будет для многих ОТКРЫТИЕМ!

Да, чаще говорят о мотивации.

Но ведь руководителей интересует не совсем мотивация!
Если без “бантиков”, то хочется, чтобы сотрудники работали увлеченно, с интересом, активно и им было в охотку напрягаться улучшать и качество, и результаты.

Engagement в бизнесе – это вовлечение! Онбординг не вовлекает и не заинтересовывает. Это задача вовлечения!

Вовлечение не заканчивается при найме, как онбординг. Подход после найма меняется, но суть остается!
Подробнее в посте по ссылке
https://t.me/dmitriyshamko/490

В следующий четверг проведу онлайн встречу «Как мотивировать продажников!»

С этой темой столько субъективных представлений, упрощений, непоняток, что так и не ясно
1. Куда подевались мотивированные кандидаты? – Не все же уехали.)
2. Как “оживить” тех, кто уже работает?

И чтобы прошло максимально полезно, набросайте, пожалуйста, мне:
- По каким признакам вы понимаете, что сотрудник мотивирован?
- Что особенного делает мотивированный продавец?
Пожалуйста, максимально конкретно!

И вот еще важно ваше мнение:
Компания решила провести обучение в субботу. Один продавец говорит: “Я не приду. Лучше я потаксую в субботу – денег заработаю”.
Этот сотрудник мотивирован или нет? Что думаете?

Следующий четверг это 7 ноября – в Беларуси выходной день! Работа не будет мешать и сможем пообщаться чуть дольше, чем обычно. Начало по традиции в 16.00 – ведь в других странах рабочий день.

Присылайте своё мнение на мои вопросы!

И присылайте свои вопросы или ситуации! Можно в группе, где пройдет онлайн https://t.me/praktika_rop или в личку!

Почему некоторых руководителей сотрудники понимают с полуслова и выполняют все с первого раза? И ВАЖНО! с хорошим настроем, без угроз и принуждения.

Когда люди знакомятся с теорией подхода, который я продвигаю (хотел написать проповедую), их реакция: что за «пожалейка»? Яркий пример – коммент на вчерашний пост в канале «Заметки продавца B2B»

А руководители, которые прошли обучение действием по этой «пожалейной» теории, часто говорят мне: «Это жесть!»

И те, и другие правы.

Первые видят только ту часть, которая называется «уважительное отношение к личности сотрудника».

А вторые понимают и начинают использовать и другую часть, которая называется «требовательное рассмотрение действий сотрудника по существу».

В теории описать можно только основные принципы второй части, которыми я делюсь открыто. Например, перестать говорить-наставлять, и начать задавать вопросы. Но направление, содержание, цепочка вопросов зависят от ситуации и никогда (!) не повторяются, потому что ответы подчиненных не повторяются.

В закрытых тренингах с отделом продаж, в проектах по системе работы РОПа руководители нарабатывают навык ведения воздействующего общения в роли «Руководитель».

Это навык руководителя разговаривать, при котором сотрудники:
- включаются,
- берут на себя обязательства,
- отвечают за свои слова (не рублем),
- не хотят подвести и себя, и руководителя,
- включают мозги и инициативу.
Или уходят, понимая, что отсидеться не получится.

Вы ведь такие действия называете «мотивированный сотрудник», верно?

Плохая новость: Это не мотивация! Это проявления здоровой рабочей среды!

Хорошая новость: Рабочую среду формирует руководитель!!! Прелесть хорошей среды в том, что разные люди работают в ней одинаково хорошо!!! Замечали, что когда продавцы работают в компании плохо, то они косячат тоже очень похоже?

Поэтому вы можете создать условия, когда сотрудникам комфортно, удобно, надежно, интересно работать хорошо и, соответственно, хорошо зарабатывать. А работать плохо – ой как некомфортно. Например, как здесь https://shamko.pro/proektsistemaropa

Да, я не провожу открытые тренинги. Результат есть только в проектном формате внутри компании, когда запускается уникальная для каждой компании ПРАКТИКА. Пример: https://t.me/dmitriyshamko/430

Сегодня конец месяца и многим руководителям предстоит побеседовать со своими продавцами по поводу не выполненных планов продаж

Когда будете готовиться к такому разговору и проводить его, задавайте себе вопрос: Что вы хотите получить от этого разговора?

Вы хотите выплеснуть свою недовольство, найти виноватого, получить извинения? Или услышать и увидеть готовность коллеги сделать конкретные действия, которые могут привести к улучшению результата в следующем месяце?

Кто-то из великих тренеров сказал: Победа команды, а поражение моё.

Я перевожу этот принцип, как: Хороший результат – это заслуга продавца. Плохой результат – это заслуга (вина) руководителя!

Отсюда есть несколько следствий, которые позволят вам включить у коллеги желание напрячься.

1. Хвалите за хорошие результаты публично, разбирайте слабые результаты один на один, без посторонних.
Не ставьте своих коллег неудобное положение. Они и так переживают, что не получается и что у них будет меньше зарплата.

2. В разговоре один на один не спрашивайте у продавца, из-за чего такой результат. Не заставляйте его оправдываться и не искушайте придумывать всякую херню, чтобы показать, что он на самом деле старался. Он в любом случае будет рассказывать свою интерпретацию событий.

Если из CRM и отчётности о его активностях вы не знаете, чем был занят ваш продавец, признайтесь хотя бы самому себе, что вы не знаете, что в его работе не так.

И если примерно десятого и двадцатого числа вы не видели, что у него слабый результат и не предприняли никаких действий, чтобы он что-то поменял в своей работе, то в чём он виноват? Он вероятнее всего филонил ровно так же, как и его руководитель!

3. Не обвиняйте! И не наказывайте его недовольным тоном. Так вы лишь расписываетесь в собственном бессилии. Он перед вами ни в чём не виноват.

4. Поддержите коллегу. Отметьте, что позитивного вы замечаете в его работе, в его усилиях. Скажите, что вы видите его переживания по поводу отсутствия результатов. Признайте, что отчасти это и ваша вина и в чём именно эта вина: вы не увидели, не поддержали, не направили, не остановили, не включились…

4. Спросите его, как он сам оценивает свой результат? Его оценка может сильно отличаться от вашей. А, может, он недоволен больше вашего.

5. Не грузите его своими умными советами – уверен вы делали это уже не раз. Спросите его, что он будет делать в следующем месяце для получения хорошего результата. Задайте уточняющие вопросы, чтобы получить конкретные обещания.

И если услышите не то, на что надеялись, не лечите и не учите – бесполезно! Примите для себя решение, какие мероприятия нужно провести с продавцом в ближайшее время, чтобы изменить его понимание ситуации и решений.

6. Спросите, какая поддержка ему нужна от вас. И договоритесь, как вы будете действовать дальше.

7. Поддержите его и выкажите уверенность что у него всё получится.

Ну и в следующем месяце отследите, что всё идёт, как договаривались с вашей и с его стороны уже с самого начала нового месяца!

А если хотите пример сценария разговора при приемке отчета продавца за месяц, ставьте в комментариях + и вы его получите.

И может быть, вы примите для себя, что разбор итогов месяца проходит одинаково и с успешными, и с отстающими продавцами.

Почему я провожу прямые эфиры в рабочее время?

1. Мое субъективное мнение – работой нужно заниматься в рабочее время.
Основная работа руководителя – ДУМАТЬ. Поэтому профессиональное обучение, обсуждение рабочих ситуаций с другими руководителями – это часть работы управленца.

Да, не всегда получается закончить рабочий день вовремя, особенно, когда что-то идет не так. Но это значит мы забираем время у себя, у своей семьи, у близких людей.

2. Ваш самый ценный ресурс – вы сами: ваша энергия, настроение, знания, физическое состояние, уверенность в себе. Ведь вы планируете время на подчиненных, партнеров, клиентов. И на себя любимого – отдых-перезагрузка (сон в том числе), спокойное обдумывание ситуации, обучение – тоже нужно планировать рабочее время. Только так появится время на это. Нет времени? Когда Бог создавал время, он создал его ДОСТАТОЧНО.

3. Одна из привилегий руководителя (даже среднего звена) – самостоятельное планирование рабочего времени. Есть задачи, которые сдвинуть трудно, но их не так много за день.

4. Подчиненные не дают оторваться? Что-то явно идет не так в работе с ними.

5. Есть вышестоящие руководители? Что вам мешает договориться, что часть рабочего времени вы будете уделять себе, чтобы более эффективно работать в основное рабочее время? Уверен, большинство руководителей примут это и даже согласятся перенести совещание или разговор в случае накладки.

Со своим руководством можно и нужно договариваться.

Этот канал для руководителей, которые хотят, чтобы их продавцы приносили хорошие результаты и работали увлеченно, с огоньком.

Какие темы разбираем:
- Авторитет и сила влияния руководителя, власть в коллективе
- Личные навыки воздействия на подчиненных мягкой силой, наставничество
- Рабочая среда, которая стимулирует прилагать усилия и добиваться высоких результатов
- Мотивация, стимулирование и активация продавцов
- Прозрачная и эффективная система работы РОПа на рост продаж
- Удовольствие от работы руководителя и от результатов продаж коллег.

Я – Дмитрий Шамко.
30 лет руковожу людьми в продажах. Здесь делюсь своими навыками, личным опытом и опытом работы в проектах с клиентами.

Я внедряю инструменты наставничества в управление отделами продаж.

Самый простой и надежный способ определить, смогу ли я быть вам полезен, – познакомиться и пообщаться по вашей задаче. Пишите мне в личку @DmitryShamko и мы выберем удобное время для онлайн разговора.

Своим подписчикам в качестве подарка я предлагаю описание модели эффективной работы руководителя отдела продаж. Если хотите получить модель, пришлите слово “Подарок” мне в личном сообщении @DmitryShamko

И еще я регулярно провожу прямые эфиры и онлайн встречи в группе Шамко. Сила влияния руководителя.

Вадим, благодарю за комментарий к предыдущему посту! Видно, что человек “зрит в корень”!

И лучшей подводки к сегодняшней онлайн встрече не придумать!

Как настроить взаимодействие Директор – РОП, чтобы
- без внутреннего напряга обсуждать сложные вопросы,
- открыто выявлять косяки в работе и находить толковые решения,
- уверенно планировать свои действия даже при большой внешней неопределенности,
- понимать, что в работе вы заодно и друг за друга?

Хорошие вопросы?
Если будет так, сможете договориться за какой план продаж побороться или, например, какую отчетность внедрить? А в отпуск съездить без опаски за результат?

Поделюсь наблюдениями, что часто встает между Директором и РОПом.
И самое главное – что сделать, чтобы построить такие отношения.

В каких ситуациях это работает?
- Есть хорошие результаты, но постоянно тревожитесь по поводу коллег или руководителя.
- Работа идет нормально, но регулярно дела и задачи “недо… “.
- В отчетах, в обсуждениях всё хорошо, все заняты делом, но изменения идут очень медленно или дело стоит на месте.
- Есть опытный, вызывающий доверие РОП, толково видит, что происходит, но директору не становится легче.
- РОП проявляет инициативу, директор не против, но людей не поучается расшевелить.

Причины во всех случаях очень похожи!
Поделюсь, как изменить ситуацию и результаты.

Присоединяйтесь к онлайн встрече сегодня в 16:00. Присоединяйтесь к группе:

https://t.me/praktika_rop/693

Отвечу на ваши вопросы.

Как руководителю быть в сильной позиции и укрепить свой авторитет!

На носу окончание месяца и подведение его итогов перед финалом года. Здорово, когда результаты радуют. Но если нет, руководители, движимые, конечно же, лучшими побуждениями, на совещаниях выясняют причины отсутствия желаемого результата у конкретных продавцов. Плюс берут «клятвенные обещания» исправить ситуацию. 😄

В моём личном рейтинге публичный разбор неудач сотрудника – это второй по разрушительной силе инструмент воздействия, чтобы убивать рабочую среду в коллективе. На первом месте – личное оскорбление, даже не очень грубое (как некоторым кажется).

В чем проблема такой привычной для многих модели поведения?

Продавцы продают так, как ими управляют!
Объект работы РОПа – это люди, их настрой и действия.

А это значит, что невыполнение плана продаж сотрудником – показатель хреновой работы … РОПа! Если РОП (или другой руководитель в роли РОПа) еще в середине месяца не видит, что продажник не «в плане», то чем РОП занят?.

Поэтому публичный разбор невыполнения плана продаж – помимо испорченного настроения продавца, это прежде всего попытка руководителя компенсировать свою неспособность исправить ситуацию. И тем самым руководитель расписывается в своем непрофессионализме.

Работа РОПа – это тихо, спокойно, но очень въедливо рассматривать:
- статистику активностей сотрудника,
- фиксацию событий в CRM
- аудио записи телефонных разговоров и онлайнов.
И затем в формате 1х1 корректировать работу продавца.

А что если принять:
“- Хороший результат – заслуга продавца.
- Плохой результат – вина РОПа“?

Если РОП терпит неспособного продавца или соглашается с его хреновой работой, и включает "строгий голос" на совещаниях по результатам, то это всего лишь сотрясание воздуха с соответствующим результатом.
А так хочется обвинить подчиненного, верно?

Ответственность за работу отдела со стороны руководителя ставит всё и всех на свои места и создает продуктивную рабочую обстановку.

Если нет желаемого результата, значит, продавец делает что-то не то или не так. И это значит, РОП не справляется. Ведь продукт работы РОПа – это люди в отделе, их настрой и действия.

Принятие такого подхода – значительный шаг к построению классной команды продажников.
При таком подходе у сотрудников формируется отношение к руководителю, как к человеку, с которым хочется и получается добиваться результатов.

✅Совет на октябрь (или любой другой месяц).

Потратьте месяц не на поиск новых клиентов, а на то, чтобы узнать больше о ваших текущих клиентах.

Это необходимо для выстраивания долгосрочных отношений. Если клиент уже покупает у вас, а ваши отношения строятся только на формате "купи-продай", конкурент, проявляющий большую заинтересованность, сможет легко переманить его.

Подготовьтесь к общению: изучите новости на рынке, связанные с бизнесом вашего клиента. Потом спросите у него напрямую: как дела в бизнесе, какие изменения происходят?

Затем предложите помощь: скажите клиенту, что хотели бы узнать больше о его бизнесе, чтобы лучше понимать его потребности и предлагать действительно полезные решения. Спросите, что ему важно в тех продуктах, которые он покупает у вас или у других поставщиков.

Возможно, вы сможете познакомить его с кем-то из ваших знакомых, кто может быть полезен по важным для клиента вопросам. Это тоже будет шагом на пути к укреплению ваших отношений. Вариантов для взаимодействия много!

Покажите свою искреннюю заинтересованность 👍

В течение 2-х лет в Google проводили эксперимент, участие в котором приняли более 180 команд. Цель эксперимента — определить, чем отличаются высокоэффективные команды от посредственных?
Выяснили: состав команды имеет куда меньшее значение по сравнению с тем, как
- организована работа в команде,
- стиль работы и
- мотивация каждого члена группы.

5 секретов успешной команды:
1. Психологическая безопасность
2. Надежность
3. Структура и четкость
4. Осмысленность
5. Понимание своего вклада

Психологическая безопасность
Первый по важности фактор – психологическая безопасность – сотрудники не боятся допускать ошибки, следовательно, экспериментируют и начинают раскрывать свой потенциал. В перспективе это приводит команду к выдающимся результатам.

Надежность
Сотрудники уверены, что могут друг на друга положиться.

Структура и определенность
Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.

Осознанность
Каждый участник команды знает ответ на вопрос, почему он здесь работает. Понимание своей ценности и смысла деятельности питает человека энергией, позволяя выкладываться на полную мощность.

Понимание своего вклада
Когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, команда работает как четко отлаженный механизм, члены команды начинают дополнять друг друга и оказывать помощь и поддержку в нестандартных ситуациях.

Можете провести мини исследование ситуации в своей команде. Предложите коллегам анонимно оценить по 5-ти бальной шкале, где 1 – совсем не так, а 5 – полностью согласен, следующие утверждения:
1. Я не боюсь проявлять инициативу и отвечать за возможные риски.
2. Я могу положиться на коллег
3. Я знаю и понимаю свои функции и задачи
4. Я знаю, зачем работаю в компании
5. Я понимаю свой вклад в общее дело