Шамко. Управление людьми в продажах

Цели команды. Как получить вовлеченность коллег?

На выходных посмотрел замечательный фильм “Джерри и Мардж играют по-крупному”.

Помимо самой истории, снятой по реальным событиям, для меня большой интерес вызвало соперничество двух подходов в определении целей команд.

Это не банальное сравнение материальных и нематериальных стимулов – в обеих конкурирующих командах были материальные цели. Но в команде Джерри и Мардж цели участников бизнеса лежали за пределами зарабатывания денег, когда зарабатывание денег (план продаж, прибыль) не цель, а средство достижения другой цели.

Такой подход дает большую силу даже, когда у участников разные персональные цели, как в фильме.

Выполнить план – слабая цель.

Выполнить план для … (подставить цель коллеги) – уже дает коллеге энергию!

А если при этом еще есть нечто общее, как джазовый фестиваль в фильме, такая смесь творит чудеса!

Как-то в разговоре один директор поделился:
- Такое впечатление, что в моем отделе продаж собрались одни тупые.

И его не сложно было понять: он обучал ребят, говорил им много толковых вещей, повторял по сто раз одно и то же, но …

А вы знаете, с чем сражаются руководители, когда пытаются научить своих коллег?

Сразу договоримся: продавцы умные, хотят работать, ответственные! Без иронии. Они ведь, как минимум, прошли отбор в компанию!

И я вас сейчас удивлю - ОНИ ОЧЕНЬ ХОРОШО ОБУЧЕНЫ! (и снова ни намека на иронию или сарказм).

Чему в школе и потом в ВУЗе 14-16 лет учат людей?

Сдавать экзамены! Т.е. правильно отвечать на вопросы!

Не знать, не уметь, не делать, не добиваться, не бороться за результат (кроме оценок, конечно).

И когда человек с таким «бэкграундом» оказывается в компании и там снова видит слайды, инструкции, методички, лекции, “лабораторные” работы в виде учебных упражнений у него срабатывает привычный рефлекс на обучение.

А если еще в конце обучения, руководитель обещает экзамен, аттестацию, то пазл вообще становится родным и понятным:

НАДО СДАТЬ! Уметь, а тем более применять не надо!

Это срабатывает подсознательно, сколько бы руководитель не “мотивировал”, типа: - Это практика и опыт! Вам надо уметь, от этого будет зависеть ваше … Да что угодно!

Поэтому, обучение внутри компании нужно проводить в принципе иначе!

- Хотите включить ответственность? Пусть отвечают! Т.е. задавайте вопросы. Дайте шанс проявить ответственность.
- Хотите, чтобы делали лучше? Пусть сами решают, что изменить! Вы только решаете годится или нет. Дайте шанс включить ум, сообразительность или, как минимум, умение искать в сети.
- Хотите, чтобы делали? Пусть делают сами! Не мешайте и не бойтесь, что они накосячат - все косячат. Дайте шанс проявить желание работать.

*Что значит "здоровый и лояльный компании" руководитель?

К сожалению, иногда бывает что руководитель

1. Проводит обучение с целью потешить свой нарциссизм.

2. Проводит обучение, чтобы потренироваться для будущей тренерской карьеры.

В обоих случаях цели руководителя не совпадают с целями компании.

Не копируйте бизнес-тренеров!

Самая большая ошибка руководителей при проведении внутреннего обучения - это копировать подходы и содержание бизнес-тренеров

1. Копировать чаще всего получается плохо.

Но гораздо более важно:
2. Цели проведения обучения у бизнес-тренера и у руководителя РАЗНЫЕ.

Какая цель у бизнес-тренера? Есть идеи?

Если вы думаете, что принести непоправимую пользу клиентам, то не ведитесь на это.

Главная цель бизнес-тренера – ПОНРАВИТЬСЯ, что бы его покупали снова и рекомендовали другим!

А будут ли у вас изменения в работе или в работе ваших коллег – неважно! Все равно у кого-то будет рост по разным причинам, с тренингом мало связанным.

У здорового, лояльного компании* руководителя другая задача! Нужны изменения в работе коллег! Все остальное от лукавого.

Поэтому и формы проведения, и результаты обучения у руководителя будут другие.

Что будет на онлайн встрече в четверг по теме внутреннего обучения продавцов?

Поделюсь, например, как я запускаю своих новичков без опыта работы в холодные звонки в B2B.
И сколько времени на это уходит. Мне многие не верят, что это возможно, но я покажу в чем секрет.

Хотя основной упор на встрече будет на обучение опытных продавцов!

Спойлер: главная причина отсутствия изменений в работе после обучения – это истинная цель такого обучения. Руководители зачастую нечестны сами с собой, когда решают, для чего обучать своих ребят.

Рассмотрим, как может звучать истинная цель руководителя?

Она не всегда совпадает с целью, которая озвучивается для коллег.

По аналогии с клиентами: Мы называем тему встречи, чтобы клиент согласился встретиться, но истинную цель держим при себе. И результат встречи оцениваем по истинной цели.

И если совсем, как с клиентами, то обсудим
- Какая может быть истинная цель руководителя минимум?
И
- Какая может быть истинная цель руководителя максимум?

Встреча пройдет в четверг 16 января с 16 до 17 по Минску в группе Шамко. Сила влияния руководителя.

Отличное желание, но грызут сомнения:
1. Чему именно учить? Руководитель-то понимает, что хочет изменить. Но как воспримут тему сами продажники? Особенно, если эта тема уже всплывала в обсуждениях или еще хуже – уже был такой тренинг.
2. Как провести, чтобы обучение не обернулось профанацией? Ну, соберутся, послушают руководителя, упражнения поделают, поржут или озабоченно покивают головой и разойдутся. Что дальше? Есть, конечно, надежда, что где-то…, когда-то…, кто-то… Но чаще всего – ничего не меняется. Обидно!
3. Слайды?
4. Упражнения?
5. Не для всех тема одинаково актуальна. Кто-то будет демонстративно сачковать и сбивать с толка других.
6. Значимость темы? Тема пусть и актуальна, но полезут другие вопросы, которые по мнению продавцов более важны или первоочередные. И 100 % это будут не навыки продаж, а что-то из серии: цены, отсрочки, сроки, ассортимент, конкуренты-красавчики, клиенты-козлы – в общем, любимые отмазки.

А ведь хочется, чтобы продавцы восприняли обучение руководителя, если не с энтузиазмом, то, как минимум, с пониманием и соответствующей включенностью.

Поэтому, если вы хотите взбодрить коллег с пользой для них и для дела, в четверг 16 января проведу онлайн встречу “Как самостоятельно провести толковый тренинг для продавцов”.

И поделюсь, как включить принципы обучения продавцов, которые сам использую в проектах по активизации работы отделов продаж. Принципы есть здесь https://t.me/dmitriyshamko/522

Онлайн встреча пройдет в четверг 16 января с 16:00 до 17:00 по Минску в НОВОЙ ГРУППЕ.
По техническим причинам группа переехала на новый аккаунт

https://t.me/Shamko_sila_lidera

Отвечу на ваши вопросы

В первые дни года у руководителей появляется логичная идея провести обучение продавцов.
Есть:
- время,
- желание (почему и нет?),
- и понимание, что хотелось бы улучшить в работе продавцов.

⬇️⬇️⬇️

Сделайте короткий перерыв и опишите

ГОД НАСТУПИВШИЙ!

1. Загадывайте по-крупному!
• Каким будет ваш наступивший год? Что будет идеальным развитием событий? Запишите в произвольной форме.

2. Каким будет следующий год по разным аспектам работы коллектива?
· люди
· карьерный рост или смена/ изменение функционала
· обучение, новые рабочие техники
· взаимопомощь
· рабочие привычки.

3. Магические тройки наступившего года.
• Три вещи, которые вам нравятся в коллективе и которые вы все вместе будете поддерживать.
• Три вещи в коллективе, которые бы вы хотели отпустить.
• Три вещи, которые вы совместно хотите достичь.
• Три вещи, которые вы решитесь попробовать.
• Три вещи, которые войдут в вашу привычную работу.
• Три вещи, которым вы решительно скажете “нет”.
• Этими тремя вещами вы создадите комфорт в коллективе.
• Этими тремя вещами вы будете развивать отношения с клиентами и партнёрами.

4. Четыре пожелания себе на 2025-ый.
• В этом году вы не будете откладывать в долгий ящик...
• В этом году вы скажете "Да", когда ...
• В этом году вы посоветуете себе...
• Этот год будет для вас особенным, потому что...

5. Слово наступившего года!
• Выберите слово, которое будет символизировать ваш новый год.

Ну, здравствуй, 2025-ый!

ГОД МИНУВШИЙ


1. Посмотрите на календарь прошлого года и выпишите наиболее яркие, значимые рабочие события и проекты в минувшем году.

2. В коллективе происходят разные события. что интересное и важное случилось в прошлом году по разным аспектам работы коллектива:
• люди
• карьерный рост или смена/ изменение функционала
• обучение, новые рабочие техники
• взаимопомощь
• рабочие привычки, которые точнее всего описывают команду
• радостные и печальные события

3. Шесть важных моментов из прошлого года:
• самое мудрое решение, которое было принято
• самый большой Рог вынесли
• самый крупный риск
• самый большой сюрприз года
• самая важная вещь, которую сделали для клиентов или партнёров
• самый значимый проект, который завершили.

4. Шесть вопросов о прошлом годе:
• Чем больше всего гордитесь?
• Три клиента/проекта, которые повлияли на вас больше всего?
• Три клиента, на которых вы больше всего повлияли?
• Что не получилось завершить?
• Самое лучшее, что открыли друг в друге, в компании?
• За что вся команда благодарна?

5. Три самых больших достижения за год:
• Какие три ключевые достижения команды были в прошлом году?
• Что вы сделали чтобы этого достичь?
• Кто вам в этом помог? Каким образом?

6. Самые сложные ситуации в прошлом году:
• Напишите три самые сложные ситуации ушедшего года.
• Кто или что помогли вам справиться с этими ситуациями?
• Что вы узнали о себе, о коллегах, какие уроки вынесли, пройдя эти испытания?

7. Что огорчило команду в прошлом году, может быть вызвала злость или обиду?
Бывает непросто ответить на этот вопрос. Не пишите, если не готовы. Если запишите, не обсуждайте и не решайте сейчас, что с этим делать. Просто запишите. Кто знает, но иногда слова творят чудеса.

8. Выберите три слова которые максимально точно описывают 2024-ый.

Прощай 2024 год!

Как всей команде включиться в работу в новом году?

Замечательный проект YearCompass подсказал идею, с чего начать новый год в отделе продаж и не только с учетом принципа "Ясность важнее мотивации".

План ниже поможет вам вместе с коллегами поразмышлять над прошедшим годом и подумать, как лучше поработать в новом году, чтобы реализовать ваши совместные планы.

Выберите время и соберитесь вместе. Это не отчёт и не планёрка – попробуйте просто открыто поговорить с коллегами. Причём, уважаемые руководители, оставьте себе только роль вопрошающего – пусть говорят ваши продавцы.

Хорошо бы использовать большие листы бумаги для флипчарта и фломастеры. И даже если у вас нет флипчарта или доски в офисе, положите бумагу на стол так, чтобы все могли видеть записи.

Такая встреча не сбор информации и фактов, поэтому записывайте на бумаге только те слова и мысли, которые одобрены всеми участниками встречи. И, пожалуйста, не “вытягивайте клещами” одобрение пунктов, которые нравятся лично вам. 😊 Пусть коллеги сами решают!

Не стройте ожидания и не ставьте цель на эту встречу!

Сначала будут вопросы по ушедшему году, а затем по наступившему.

Пожалуй, главное наблюдение в уходящем году – радикальное изменение значимости ресурса, который долгое время был недооценен.

ЛЮДИ!

Поначалу думалось, что это внешние события 20-го и 22-го года привели к временным сложностям на рынке труда в продажах.

Но на носу уже 25-ый. И уже понятно – это не временные трудности!

- Усиление интенсивности рекрутинга ни к чему не приводит – рекрутеры работают на износ, но выхлоп мизерный.
- Купить/перекупить спецов все сложнее – просто некого покупать.

Физически люди есть. Но их интересы, ожидания от компании, отношение к работе, квалификация, общий настрой озадачивают нанимателей.

Можно долго жаловаться, что люди пошли НЕ ТЕ.

Но правда жизни – компании не поспевают за изменениями кандидатов.

Выигрывают компании, а точнее руководители, которые могут
- вызывать интерес,
- формировать отношение,
- создавать настрой и
- развивать квалификацию внутри компании.

На первый план выходит личность руководителей! Не только первого лица, который чаще всего идеолог и вдохновитель бизнеса, но и личность непосредственного руководителя – РОПа, тимлида, с кем сотрудники общаются каждый день.

Всех, кто празднует завтра, поздравляю
С Рождеством!
З Калядамі!
З Різдвом!

Мира и процветания, дорогие мои коллеги!

Ваши подчинённые не такие, как вы!

Сам факт того, что вы руководитель, а они нет, говорит о том, что вы от них отличаетесь. В своё время вы чем-то выделились на фоне других коллег или решили заняться своим бизнесом - это примеры того, что не делают 95% людей.

У ваших подчиненных
- другие убеждения
- другое отношение к работе, к своей роли, к своим жизненным целям.

Соответственно они иначе чем вы воспринимают значимость того или иного знания, умения и действия.

Даже когда вы говорите об одном и том же и используете одинаковые слова, у вас разные
- отношение к обсуждаемому предмету
- понимание значения слов
- контекст их употребления.

Они думают иначе. Не лучше, не хуже. Иначе.

И основная проблема руководителей – это думать, что подчинённые
- мыслят
- относится к делу, к задачам
- придают значение,
- относятся к исполнению,
- оценивают результаты
- и действуют так же, как вы!

Если бы это было так они бы не были вашими подчиненными!

И если их результаты вас не устраивают, то они не верят, не учатся и не действуют, как вы на их месте!

Поэтому, прежде чем
- проводить обучение,
- внедрять изменения,
- ставить задачу,
- озвучивать планы на 2025 год,
было бы хорошо понять, как они думают, относятся, оценивают, планируют и действуют.

Обучение продавцов!

- Чему и как учить? Особенно опытных!
- Что делать, если были тренинги, но результат не тот, которого ожидали?
- Что делать, если опыта и не было, но есть опасения, опыт других?

Предлагаю на этой неделе рассмотреть подходы к обучению продавцов.
Сейчас поделюсь подходами, к которым пришел за время проведения закрытых внутренних тренингов для отделов продаж:

1. Цель обучения – изменения в действиях! Сразу! Нет изменений – считайте, не было обучения! Даже если стоило дорого! “Должно пройти время” – отмазка!

2. В действиях продавцов всего три составляющих:
- что делать?
- сколько делать? (количество, частота)
- как делать? (исполнительское мастерство)

Есть идеи, на какую часть/части не имеет смысла приглашать внешнего тренера?

3. Обучать нужно компанию, а не людей. Меняйте подход компании в формате изменения действий руководителей, а не уповайте на мотивацию, ответственность, инициативность (что там еще?) продавцов!

4. Изменения в действиях сотрудников происходят ТОЛЬКО, как реакция на изменения в действиях руководителей! Редкие исключения только подтверждают это правило. Причем это аукается компании через некоторое время. Есть догадки или наблюдения как именно?

5. Рост результатов после тренинга не означает, из-за тренинга. Как и падение после обучения не значит, что обучение виновато!

6. Взрослых нельзя научить! Взрослые могут только научиться!

7. Взрослый осваивает новый навык только при наличии сразу двух условий
а) Есть рабочая задача, которую он ХОЧЕТ выполнить! Варианты “Ему сказали выполнить” или “Ему надо сделать” – не катят.
б) Он САМ понимает, что привычный/знакомый способ не работает.

8. Стадо хорошо только для баранов! Обучение продавцов в контексте изменений в работе – акт индивидуальный. Люди очень разные! И причины делать хорошо у них разные!
Есть мысли, для чего проводить общие тренинги, где они хорошо работают?

Все пункты много раз проверены!
В чем-то сомневаетесь или не верите, поделитесь! – обсудим.

Друзья канала, классные предприниматели, исследуют нематериальную мотивацию в продажах (конкурсы, баттлы, рейтинги, медальки и проч), чтобы команды по всей России продавали больше и получали от этого кайф.

В связи с этим они хотят поговорить в режиме 30-минутного кастдева с РОПами и коммерческими директорами, у которых команды рядовых сейлзов от 20 человек и они ранее внедряли или думали механик нематериальной мотивации. Отрасли и специализация - не имеет значения.

С них:
- интересное общение;
- поделятся инсайтами в области нематериальной мотивации команд продаж, сможете применить у себя, чтобы планы легче делались;
- а в благодарность за время подарят любой курс из библиотеки Skill Cup (топовые авторы типа Максима Ильяхова)
Пишите в личку @artvinoand, если готовы поучаствовать.

Как наставничество решает большинство проблем с людьми в продажах?

Предлагаю рассматривать наставничество, не как отдельное действо или формат разговора с сотрудником,
а как подход к управлению людьми.

Мой опыт привел к следующим принципам Руководителя-наставника в работе с продавцами:

1. Постоянное соблюдение принципа возврата ответственности продавцам.
2. Удержание за собой лидерской роли руководителя
3. Уважительное отношение к личности сотрудников.
4. Формирование у подчиненных отношения к целям, к задачам, к средствам достижения, к оценкам, к тактике корректировок/изменений.
5. Поддержание у сотрудников состояния постоянного профессионального роста.
6. Бережное отношение к своему (руководителя) времени, усилиям и знаниям.

Почему Наставник, а не коуч или ментор?

- В устоявшихся определениях ни коуч, ни ментор не являются прямым руководителем для визави.
- В коучинге эксперт это собеседник. Не коуч.

Руководитель-наставник – это прямой руководитель. Он эксперт. Он же определяет профессиональные цели – что и как надо!

Поэтому наставник:
- вербует,
- увлекает,
- вызывает интерес,
- направляет,
- удерживает,
- активирует,
- развивает.

Но не мотивирует! – специально выделил.

Руководитель-наставник не “борется” с каждым подчиненным, а формирует рабочую среду в своем коллективе, где работать хорошо – это выбор сотрудников!

Представьте на минуту, какой была бы ваша жизнь, если бы:

- вы решили внедрить CRM и сотрудники сразу начали ее использовать, как надо
- решили выйти на новый рынок и коллеги сразу: “ОК. Куда звонить? С кем общаться? Поехали!”
- решили внедрить новый подход в работе с клиентами или изменить модель продаж, а продавцы: “Классная идея! Да, делаем!”

Т.е. представьте ситуацию, где у ваших людей такое же как у вас отношение к важным решениям!

Чувствуете какой был бы кайф от работы, от управления коллективом?

Вот, когда будет такая ситуация, тогда важные вопросы (на картинке) станут главными. Они важные – это то, о чем руководители говорят на планерках, совещаниях, обсуждениях.

Но пока ситуация, другая, то и главные вопросы тоже другие, как на картинке! Это те вопросы, которые сверлят голову пока едешь на работу. Я их называю “вопросы за рулем". ОНИ ГЛАВНЫЕ!

И пока проще спрятаться за цифрами планов продаж, KPI, оценками качества работы и т.п. Там спокойнее.

Так, может, стоит научиться убирать/решать вопросы с сотрудникам через прямое общение с людьми, чтобы было как здесь https://t.me/dmitriyshamko/408

Почему у меня хорошо получается внедрять наставничество, как инструмент влияния на работу и результаты продавцов?

Я делюсь тем, что умею делать сам. Например:

Тарас Алтунин – автор самого масштабного telegram-канала в СНГ по B2B продажам https://t.me/Salesnotes - решил попробовать себя в продажах, случайно побывав на моем выступлении о B2B продажах.

Екатерина Потемкина – тренер по продажам https://potemkina.by/ - начала свою карьеру в продаж у меня в компании

Ирина Слемнёва – руководитель отдела по работе с клиентами в Texode https://texode.com/ – 4 года назад начала работать моим помощником, а я специально искал человека без опыта в продажах!

Я пришел в обучение из практики - мне повезло получить колоссальный опыт в руководстве людьми и основательную управленческую подготовку в концерне Saint-Gobain. 11 лет я был региональным директором Saint-Gobain Isover Oy по продажам в Беларуси и Калининградской области. И мы с коллегами к 2005 году сделали Isover самым продаваемым мягким утеплителем в Беларуси.

Когда занялся обучением, я быстро понял, что основной дефицит на рынке – это не обученные продавцы, а руководители, способные влиять на работу продавцов.

ПРОДАВЦЫ ПРОДАЮТ ТАК, КАК ИМИ УПРАВЛЯЮТ!

И сосредоточился на обучении тому, в чем разбираюсь: воздействие руководителей на сотрудников и создание продуктивной рабочей среды в коллективе через внедрение наставничества!

Чтобы узнать, как наставничество в управлении сработает в вашей компании, напишите мне напрямую и мы выберем время для онлайн разговора. @DmitryShamko

Я помогаю руководителям внедрить НАСТАВНИЧЕСТВО в управление людьми, чтобы усилить свой авторитет и воздействие на работу и результаты продавцов.

Руководитель-наставник решает основную задачу-проблему в продажах – ЛЮДИ.

Наставник:
- вызывает интерес
- вовлекает
- удерживает
- развивает
своих людей, делает из них СПЕЦИАЛИСТОВ и получает желанные результаты их руками!

Такой подход отлично работает и с крупными компаниями – Альфа-Банк, Санта Бремор, Сбер Банк ,
и с небольшими организациями https://t.me/dmitriyshamko/430

А недавно появилась возможность для индивидуального обучения
https://t.me/dmitriyshamko/514

Мой курс-практикум для РОПов и коммерческих директоров “Сила влияния руководителя”
Программа для индивидуальной тренировки.

Курс отлично зарекомендовал себя в “Сбер Банк”, “Санта Бремор”, “Альфа-Банк”.

Программа СИЛА ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
https://shamko.pro/onlinecourse

- 4 недели наработки навыков личного воздействия на продавцов
- Обратная связь по заданиям лично от меня
- Закрытый чат для участников

Кому хочется чтобы ваш продажник подошёл к руководителю с просьбой: Есть запись разговора с клиентом. Не могу понять, что пошло не так. Можешь помочь мне разобраться и направить, где найти решение?

Для многих руководителей - это фантастическая ситуация.

Но если такая ситуация желанна, то вопрос не в том, возможна она или невозможна, а как к этому прийти?

Давайте посмотрим, как сделать её реальностью.

При каких условиях продавец будет себя так вести?

1. Он привык к тому, что общение с руководителем приводит к решению, которое улучшают его результаты.
2. Он знает, что руководитель видит и понимает ситуацию шире и глубже чем он сам.
3. После общения с руководителем у продавца твёрдое намерение сделать что-то новое, а не обида, озлобленность или апатия.

Отсюда следует:

1. Система оценки должна не оценивать сотрудника, а выявлять в каких действиях у него есть потенциал. Чувствуете разницу в подходе и в отношении?

То есть играет роль понимание сотрудниками, зачем эта оценка проводится. И к сожалению, чаще всего продажники видят, что это повод для неприятного разговора или для снижения выплат за так называемую качественную работу, когда есть такой показатель в заработной плате.

2. Продажникам плевать на декларации руководства. Они видят, как руководитель использует эту оценку:
- О чём говорит?
- На что нацеливает?
- О чём договаривается?

Т.е. продавцы видят и понимают, насколько у РОПа получается разговаривать в роли “Руководителя”, а не в роли заботливого “родителя”, надоедливого “учителя” или в роли “начальника” (типа начальник всегда прав).

У каждого из нас богатый, опыт как не волновать маму, как успокоить учителя и как дать выговориться/проораться начальнику. Далеко не у всех есть навык и опыт разговаривать с руководителем на равных.

А это значит, неплохо бы построить общение со своими продавцами, чтобы у них включалась самостоятельность и ответственность.

3. Настрой сотрудника после разговора с руководителем зависит от руководителя. Тут как в продажах: решения и действия сотрудника, это всего лишь его реакция на слова и действия руководителя.

Вопрос не в том, мягко или твердо с ним разговаривать. А может ли руководитель “продать” решение или нет? Продавец видит в оуководителе Наставнмка или цербера?

Знаю точно, что у тех РОПов, которые хорошо продают решения сотрудникам, и продавцы продают хорошо!

Как вы определяете, что тренинг, работа с консультантом, были для вас полезны?

Вдохновение? Ясность? Ответы на вопросы? План действий?

Для меня индикатор прорыва - смесь двух факторов сразу после события:
1. Твёрдое намерение сделать намеченное дело
2. Страх

Твёрдое намерение - это результат моего собственного решения. Не кто-то мне сказал, как надо или как правильно. А в работе с тренером или в тренировочной сессии я сам определяю действие! Отмазки не появляются - сам выбрал.

Страх - это надёжный индикатор того, что
а) я этого никогда не делал
б) это для меня прорыв, а не прикольная новая мулька.

В таком состоянии нет эйфории. Есть понимание, что с первого раза может не получиться. И настраиваешь себя на получение результата. И когда результат таки случается, получаешь удовольствие от результата и это действие становится своим!

В чём отличие, когда хорошее настроение, воодушевление и лёгкость приходят на самом тренинге?

Удовольствие получаешь от тренинга, а не от результата, которого добиваешься своими усилиями!

А когда после тренинга ты сталкиваешься с реальностью и на практике получается не так, как было в том классном упражнении, то настроение падает! Разочарование! И мозг запоминает не результат, а тренинг.

И потом хочется не повторить действие, а снова попасть на очередной тренинг, где будет следующая доза дофамина.

И на вопрос: - Как тренинг?
Ответ: - Супер?
- Что поменялось?
- Это не главное ... Ценность в другом: внутреннее состояние, новое видение и т.п. И такие классные люди вокруг!

Хорошее настроение, вдохновение тоже важны!

Но для меня ценен другой вариант тренинга:
- Как тренинг?
- Жесть! Я начал ..., перестал ... Пока не все получается, но результаты меня радуют!

Как мотивировать продавцов кроме денег?

Первой приходит идея т.н. нематериальной мотивации. – Ах, если бы все было так просто!

Ну согласитесь! – Ведь здорово же: выбрал из перечня предлагаемых инструментов приемлемые или подходящие варианты, объявил и оно полетело! Коллеги вдохновились, включились, забыли про тревоги и обиды! Ну, кайф же!

Перечень того, какой может быть нематериальная мотивация, даже приводить не буду – в сети море примеров.

Кто уже поигрался, знает, насколько это меняет настрой в отделе продаж и в какую сторону, особенно с опытными продажниками.

Нет там пилюли! Ну НЕТУ!

Переделывая классика: все счастливые отделы продаж похожи друг на друга, каждый несчастный отдел продаж несчастлив по-своему.

Тем и ценен живой разговор с руководителем, что мы говорим о конкретной ситуации и ищем решение.

Каким оно будет, я не знаю!!!

Да, я знаю, какие есть варианты. А интернет знает еще больше.

Ценность собеседника вроде меня в том, что я задаю вопросы, а не наваливаю "пользу"! Вопросы, которые вы себе не задаете! А иногда и не хотите задавать!

Ответ есть у вас! Точнее в вас! В ваших привычках, мыслях, в корпоративной культуре, в настроении ваших коллег!

Мы побеседуем с Алексеем онлайн.

Присоединяйтесь в этот четверг, 28.11, начало в 16.00 по Минску https://t.me/praktika_rop

Интерес продавцов к работе и их вовлеченность в дело!

На онлайн встрече в этот четверг мы побеседуем с одним из участников группы “Сила влияния руководителя” и рассмотрим варианты мотивации бывалых продавцов, которые уже вышли на плато результатов!

Алексей прислал в группе вопрос (скриншоты ниже) и эта тема вызвала живой интерес участников. Эта тема будет актуальной и тем, у кого еще молодые продажники:

- не только удержание обученных продавцов, но и поддержание у них интереса и вовлеченности в работу,
- как в принципе активируется интерес у сотрудников
- какая роль руководителя в формировании и поддержании нужного отношения у коллег

Ситуация Алексея (скриншоты обсуждения в группе смотрите ниже):

Как сделать план продаж своим союзником и помощником в работе с продавцами!

Продолжается голосование в опросе от 20 ноября
Поделюсь своим опытом, как использовать план продаж на благо руководителей и продавцов.

00:00 Тема: Как сделать план продаж союзником руководителя
00:08 Как относятся продавцы к планам продаж и к работе
00:30 Откуда такое отношение у сотрудников?
01:24 Ожидания руководителей
01:53 Условия “правильного” отношения к планам
02:50 Что сделать?

Гарвардское исследование показало, что почти 60 % сотрудников с большей вероятностью доверятся незнакомому человеку, чем своему руководителю.

Руководители не делают что-то злонамеренно. Часто они просто не умеют руководить, а точнее не умеют проявляться, как человек, которому хочется довериться.

На практике эти качества реализуются через умение разговаривать с людьми в роли лидера. При этом в моем мире это лидерство служения, а не лидерство статуса. (не путать служение с услужливостью)

Когда я присутствую на планёрках, совещаниях в отделах продаж (чаще всего удаленно), то минимум 85% времени уходит на обсуждение цен, условий, конкурентов, проблем со складом, или логистикой, ситуация на рынке. И, естественно, идет тема результаты продаж, дебиторка, проданные товары и т.д.

И даже когда руководитель пытается вернуть разговор в обсуждении работы самого отдела продаж, то продажники очень ловко возвращают разговор во внешние факторы.

Самая типичная картина – вопрос руководителя:
- Скажи, а ты предложил им … (вот это)?
- Да. И даже два раза, но они … И снова стрелки переведены на непонятливых клиентов или злых конкурентов.

Самое замечательное, что продавцы редко пользуются изысканными способами, чтобы отвести разговор от себя. Но они точно знают, какие аргументы увлекут руководителя в даль от действий самого продавца.

Простой выход: внимательно слушать коллегу, держать в фокусе вопрос и получить-таки на него ответ + ответы на дополнительные вопросы по существу.

Иногда приходится повторять дважды:
- Спасибо, что поделился. Но ответь, пожалуйста, на мой вопрос!

И это не кликбейт!

Несколько лет назад я проводил такой семинар и сейчас, когда многие компании формируют планы продаж на следующий год, уверен, самое время поделиться:
- как сформировать амбициозный план продаж
- как донести план продаж до продавцов, чтобы не было сопротивления или апатии
- и самое главное – как его выполнить!!!

Рассмотрим, как убрать частые недоразумения при планировании:
- Продавцы боятся плана продаж, как недосягаемую, даже заветную величину.
- Неадекватные требования по зарплате в случае кратного перевыполнения плана.

В четверг 21 ноября в 16-00 онлайн встреча в группе https://t.me/praktika_rop
Присоединяйтесь, чтобы не пропустить!

Я уложусь в 1 час! А потом отвечу на ваши вопросы!

Выгорание – это не долго или много работы.

Выгорание – это трения, стресс, конфликты.

Должно быть комфортно напрягаться.

Накатило за несколько встреч.

Продавцы вовлечены в работу, осознанно относятся к своим задачам! – Где обитают такие сотрудники?

Если честно:
Большинство кандидатов узнают о вашем существовании и о вашем продукте в день собеседования (до собеседования редко кто читает о нанимателе). Каковы шансы что у них будет желание работать именно у вас, при этом прилагать усилия, чтобы задержаться, закрепиться, проявить себя в вашем деле?

В глазах кандидатов все вакансии – это набор очень похожих нанимателей, из которых они выбирают удобный продукт, удобное место работы, подходящую зарплату, график работы. Просто набор опций, как в игре.

Чем компании могут выделиться?

1. Известность или статус.
Есть компании, в которых многие мечтают работать – для опыта, для строчки в резюме, для обучения, для самолюбия, для с сопричастности и тому подобное.
Вы - такая компания?

2. Условия.
х2 к средней по рынку зарплате хорошо работает! И вакансии быстро закрываются, и работают хорошо. Но маржинальность модели продаж должна покрывать и такую зарплату, и прибыль.
Вы можете предложить такие условия?

И когда компании и условия плюс/минус одинаковые, тогда остаются:

3. Люди.
Вовлечённость, осознанность - это "включаемые" качества. С ними люди не рождаются.

Вы можете заинтересовать способного кандидата чем-то кроме денег? Можете увлечь его целями, задачами, содержанием работы, о которых он узнал только что на собеседовании? Можете заинтересовать его работать именно с вами? Вызвать у него доверие?

Это и есть ingagement! В бизнесе это означает – вовлечение! Это то, что отличает именно вас.

Вовлечение не заканчивается на “конфетно-букетном” этапе, пока вы “соблазняете” подходящего кандидата!

Когда толковый новичок поверил вам, что происходит дальше? Ему интересно учиться у вас, развиваться? Ему комфортно напрягаться, прилагать усилия? Хочется проявить себя?

Он продолжает чувствовать интерес к себе со стороны руководителя на протяжении длительного времени? Или как обычно: мы тебя научили, деньги платим – будь добр …!

Сразу проясню – проявлять интерес и уважение к сотруднику не имеет ничего общего с прогибанием перед ним! Часто встречаю отношение: если не жестко, то стелимся.

Руководитель формирует и поддерживает отношение сотрудников к делу регулярным микрообщением! Это не то, что декларируется в миссии, на больших собраниях, в презентациях владельцам или клиентам.

Вы наверняка знаете, что оскорбить, обесценить и даже унизить можно взглядом, тоном, игнором, отдельным словом. Но взглядом, тоном, коротким словом можно и ободрить, успокоить, дать уверенность, поддержать, усилить!

Прикол в том, что у нас очень хорошо получается расстроить или обозлить человека! А искренне поддержать трудно!

Вы допускаете мысль, что можно поставить задачу так, что человек захочет её выполнить и выполнит вовремя и с нужным качеством, без повторов и напоминаний?

Допускаете идею, что разбор слабого месяца можно провести так, что коллега захочет в следующем месяце приложить максимум усилий, а не пошлет вас мысленно, а то вслух с вашим планами?

Вы можете представить, что продажник сразу исправляет в своей работе то, о чём вы с ним договорились, даже если ему поначалу это было неудобно и некомфортно?

Ведь есть руководители, которые умеют так общаться с подчиненными. Как они это делают?
https://shamko.pro/

Когда руководитель не уверен в себе, он прячется за цифрами отчетов, типа KPI и за сложной терминологией.

Неуверенные люди не готовы принимать помощь. Уверенный в себе руководитель с удовольствием принимает помощь и открыто смотрит на свою работу и работу коллег.

Идеи, прочитанные на выходных.

Четкая пошаговая инструкция мотивации сотрудников!

Так хочется получить такую! Верно?

Мне в таких случаях приходит на память Шелдон из “Теории большого взрыва”. Технология завести друга в его исполнении выглядит смешно.

Но мало кто замечает такой идиотизм в жизни, когда на серьезных щах рассказывают, как надо рекрутировать кандидата, мотивировать сотрудника по принципу: “Раз…, два…, три… и он ваш!”

9. При наведении порядка в коллективе главное не ссать! Вторая неприятность после пьянства на стройке это воровство. Остановить воровство - это значит забрать у людей деньги, которые они в мыслях уже потратили. Страшнее пьяного бугая спокойный разговор в тихом месте с нарративом "Дима, стройка большая. Бывает кирпичи падают с большой высоты".

Подослали «шестерку», но вычислить зачинщика не составило труда – банда-то небольшая. Долго ловить не пришлось. Завёл правило: расставаться с зачинщиками ситуаций, которых не хочу в своём коллективе. Сразу стало спокойнее. Снова вспоминаем пункт 3.

10. Для решения вопроса нужно разговаривать только с ЛПРом. Это я очень быстро понял, решая производственные вопросы, выходя на главного инженера управления.
Но особенно остро прочувствовал этот принцип на себе, когда целый месяц был ио начальника склада. Ко мне чередой приезжали прорабы, начальники участков – просили, умоляли, требовали. Но у меня была чёткая установка главного инженера (реального ЛПРа), поэтому вести переговоры со мной было бесполезно. Хотя, формально всё, о чем меня просили, было в моих полномочиях.

11. Не работать в нерабочее время. Первые недели на стройке у меня были ватные ноги, когда я шёл на работу. Вечером было море переживаний, волнений. Как-то мой отец спросил:
- Дима, у тебя во сколько начинается рабочий день?
- В 8:00
- Во сколько заканчивается?
- В 17.
- Тогда, чтобы не умереть молодым, работа в голове должна появляться в 8 и выходить из неё в 17.
Это было непросто. Это и сейчас непросто. Но тогда мне стало легче: Я понял, что не у одно меня бывают такие переживания.

В том числе и поэтому я провожу все онлайн встречи в рабочее время. Остальное время нужно уделять себе, своей семье и близким людям. Это подпитка, заряд энергии и мотиватор!

Всем, кто в Беларуси, желаю хороших больших выходных!

Где я учился руководить людьми?

Сразу после строительного факультета в 22 года я стал прорабом – ни адаптации, ни наставничества не было. Я до сих пор помню картину: утром выхожу к бригаде из 8-ми (всего-то) человек на ватных ногах и всеми силами пытаюсь показать, что мне не страшно.

И сразу пошла учеба по-взрослому: все уроки – это решение конкретных задач, а не пункты анкеты HRа, типа «На какую тему вы хотите пройти обучение».

Опыт на стройке стал фундаментом, а кое-где и соломкой, которую можно постелить, как в поговорке, чтобы не было больно.

Что я вынес со строительной площадки в управлении людьми:

1. Самое сложная переменная в уравнении это люди. И мануала по людям нет.

Поэтому знание продукта, технологии продаж, отчетности – это важно. Но сложнее всего управлять людьми. За регламентом от них не спрятаться.

2. Идею подопечным нужно продавать! Как вы понимаете, мои подчинённые были мужчины, которые за словом в карман не полезут. Плюс у них была масса возможностей подставить своего прораба. Продавить авторитетом шанса не было. Поэтому, приходилось, как я это понял уже потом, каждую идею ПРОДАВАТЬ.
Когда я видел, что-то идёт не так, задавал вопросы:
- А мы правильно делаем?
- ...
- А покажите, где на чертеже такое решение? (благо в технической документации я разбирался).
- …
И когда было понятно, что в проекте по-другому, следующий вопрос:
- Что будем делать?
Тем более, что я и не знал, что делать! Специалисты ведь они! И они давали хорошие решения.

Именно там я понял принцип управления: я ставлю задачу, спецы решают и предлагают, что именно делать, и я утверждаю решение.

3. Следствие из п.2: Большинство людей настроены на нормальную работу и им интересно работать на результат.

4. Бригада (отдел) будет делать то, что ты хочешь, когда это решение бригадира. Не нужно убеждать весь коллектив. Нужно общаться с его лидером (даже если он неформальный).

Когда ты общаешься с ним, выравниваешь баланс сил – разговор идет один-на-один. Даже если бригада стоит справа и слева от него. Фокус на одного человека.

Еще проще, когда вы беседуете наедине. Ему проще согласиться с вами. Поэтому сложные, непопулярные предложения только один на один с неформальным лидером.

5. Ничего не делать за сотрудников. А у меня не было шансов что-то сделать за каменщика, плотника-бетонщика или сварщика. Поэтому все мои усилия были направлены на то, чтобы ОНИ делали то, что нужно мне. Это по сути и означает – управлять.

6. Несколько раз в день проверять состояние своих подопечных. На стройке это пьянство. Мне сильно не хотелось сесть из-за пьяного идиота. Поэтому, довольно быстро я завёл привычку перед подъёмом на этаж утром и сразу после обеда перекинуться несколькими словами со всей бригадой. А так как рождённый строить не пить не может и у меня был в этом некоторый опыт, я быстро вычислял тех, кому подниматься на этаж не надо.

Настрой коллег важен, когда они общаются с клиентами. Поэтому, уже потом, продажников отправлял домой, решить проблемы, которые портили им настроение и отвлекали.

7. Как следствие, из предыдущего – не останавливаться в своём решении даже при активном сопротивлении коллег. После очередного снятия рабочего дня с пьяного каменщика, тот в угаре набросился на меня. Благо, что двое трезвых его удержали (вспоминаем пункт 3). Большинство понимали, что я действую правильно. Тем более, что настоящая причина снятия рабочего дня оставалась нашей маленькой тайной для руководства.

8. Ваши подопечные никогда не будут полностью на вашей стороне.
Как-то подошёл плотник (очень толковый мужик) и спросил, можно ли ему спХХдить две доски со склада – он хочет дома сделать несколько полочек на балконе.
- Да, возьми. У меня только вопрос: почему ты говоришь спХХдить, если спросил у меня разрешения?
- Спросил, потому что уважаю тебя. Но для меня принципиально спХХдить! Ты не будешь знать, когда это случится.

Результаты опроса в предыдущем посте говорят, что тема вовлечения (engagement) будет для многих ОТКРЫТИЕМ!

Да, чаще говорят о мотивации.

Но ведь руководителей интересует не совсем мотивация!
Если без “бантиков”, то хочется, чтобы сотрудники работали увлеченно, с интересом, активно и им было в охотку напрягаться улучшать и качество, и результаты.

Engagement в бизнесе – это вовлечение! Онбординг не вовлекает и не заинтересовывает. Это задача вовлечения!

Вовлечение не заканчивается при найме, как онбординг. Подход после найма меняется, но суть остается!
Подробнее в посте по ссылке
https://t.me/dmitriyshamko/490

В следующий четверг проведу онлайн встречу «Как мотивировать продажников!»

С этой темой столько субъективных представлений, упрощений, непоняток, что так и не ясно
1. Куда подевались мотивированные кандидаты? – Не все же уехали.)
2. Как “оживить” тех, кто уже работает?

И чтобы прошло максимально полезно, набросайте, пожалуйста, мне:
- По каким признакам вы понимаете, что сотрудник мотивирован?
- Что особенного делает мотивированный продавец?
Пожалуйста, максимально конкретно!

И вот еще важно ваше мнение:
Компания решила провести обучение в субботу. Один продавец говорит: “Я не приду. Лучше я потаксую в субботу – денег заработаю”.
Этот сотрудник мотивирован или нет? Что думаете?

Следующий четверг это 7 ноября – в Беларуси выходной день! Работа не будет мешать и сможем пообщаться чуть дольше, чем обычно. Начало по традиции в 16.00 – ведь в других странах рабочий день.

Присылайте своё мнение на мои вопросы!

И присылайте свои вопросы или ситуации! Можно в группе, где пройдет онлайн https://t.me/praktika_rop или в личку!

Почему некоторых руководителей сотрудники понимают с полуслова и выполняют все с первого раза? И ВАЖНО! с хорошим настроем, без угроз и принуждения.

Когда люди знакомятся с теорией подхода, который я продвигаю (хотел написать проповедую), их реакция: что за «пожалейка»? Яркий пример – коммент на вчерашний пост в канале «Заметки продавца B2B»

А руководители, которые прошли обучение действием по этой «пожалейной» теории, часто говорят мне: «Это жесть!»

И те, и другие правы.

Первые видят только ту часть, которая называется «уважительное отношение к личности сотрудника».

А вторые понимают и начинают использовать и другую часть, которая называется «требовательное рассмотрение действий сотрудника по существу».

В теории описать можно только основные принципы второй части, которыми я делюсь открыто. Например, перестать говорить-наставлять, и начать задавать вопросы. Но направление, содержание, цепочка вопросов зависят от ситуации и никогда (!) не повторяются, потому что ответы подчиненных не повторяются.

В закрытых тренингах с отделом продаж, в проектах по системе работы РОПа руководители нарабатывают навык ведения воздействующего общения в роли «Руководитель».

Это навык руководителя разговаривать, при котором сотрудники:
- включаются,
- берут на себя обязательства,
- отвечают за свои слова (не рублем),
- не хотят подвести и себя, и руководителя,
- включают мозги и инициативу.
Или уходят, понимая, что отсидеться не получится.

Вы ведь такие действия называете «мотивированный сотрудник», верно?

Плохая новость: Это не мотивация! Это проявления здоровой рабочей среды!

Хорошая новость: Рабочую среду формирует руководитель!!! Прелесть хорошей среды в том, что разные люди работают в ней одинаково хорошо!!! Замечали, что когда продавцы работают в компании плохо, то они косячат тоже очень похоже?

Поэтому вы можете создать условия, когда сотрудникам комфортно, удобно, надежно, интересно работать хорошо и, соответственно, хорошо зарабатывать. А работать плохо – ой как некомфортно. Например, как здесь https://shamko.pro/proektsistemaropa

Да, я не провожу открытые тренинги. Результат есть только в проектном формате внутри компании, когда запускается уникальная для каждой компании ПРАКТИКА. Пример: https://t.me/dmitriyshamko/430

Сегодня конец месяца и многим руководителям предстоит побеседовать со своими продавцами по поводу не выполненных планов продаж

Когда будете готовиться к такому разговору и проводить его, задавайте себе вопрос: Что вы хотите получить от этого разговора?

Вы хотите выплеснуть свою недовольство, найти виноватого, получить извинения? Или услышать и увидеть готовность коллеги сделать конкретные действия, которые могут привести к улучшению результата в следующем месяце?

Кто-то из великих тренеров сказал: Победа команды, а поражение моё.

Я перевожу этот принцип, как: Хороший результат – это заслуга продавца. Плохой результат – это заслуга (вина) руководителя!

Отсюда есть несколько следствий, которые позволят вам включить у коллеги желание напрячься.

1. Хвалите за хорошие результаты публично, разбирайте слабые результаты один на один, без посторонних.
Не ставьте своих коллег неудобное положение. Они и так переживают, что не получается и что у них будет меньше зарплата.

2. В разговоре один на один не спрашивайте у продавца, из-за чего такой результат. Не заставляйте его оправдываться и не искушайте придумывать всякую херню, чтобы показать, что он на самом деле старался. Он в любом случае будет рассказывать свою интерпретацию событий.

Если из CRM и отчётности о его активностях вы не знаете, чем был занят ваш продавец, признайтесь хотя бы самому себе, что вы не знаете, что в его работе не так.

И если примерно десятого и двадцатого числа вы не видели, что у него слабый результат и не предприняли никаких действий, чтобы он что-то поменял в своей работе, то в чём он виноват? Он вероятнее всего филонил ровно так же, как и его руководитель!

3. Не обвиняйте! И не наказывайте его недовольным тоном. Так вы лишь расписываетесь в собственном бессилии. Он перед вами ни в чём не виноват.

4. Поддержите коллегу. Отметьте, что позитивного вы замечаете в его работе, в его усилиях. Скажите, что вы видите его переживания по поводу отсутствия результатов. Признайте, что отчасти это и ваша вина и в чём именно эта вина: вы не увидели, не поддержали, не направили, не остановили, не включились…

4. Спросите его, как он сам оценивает свой результат? Его оценка может сильно отличаться от вашей. А, может, он недоволен больше вашего.

5. Не грузите его своими умными советами – уверен вы делали это уже не раз. Спросите его, что он будет делать в следующем месяце для получения хорошего результата. Задайте уточняющие вопросы, чтобы получить конкретные обещания.

И если услышите не то, на что надеялись, не лечите и не учите – бесполезно! Примите для себя решение, какие мероприятия нужно провести с продавцом в ближайшее время, чтобы изменить его понимание ситуации и решений.

6. Спросите, какая поддержка ему нужна от вас. И договоритесь, как вы будете действовать дальше.

7. Поддержите его и выкажите уверенность что у него всё получится.

Ну и в следующем месяце отследите, что всё идёт, как договаривались с вашей и с его стороны уже с самого начала нового месяца!

А если хотите пример сценария разговора при приемке отчета продавца за месяц, ставьте в комментариях + и вы его получите.

И может быть, вы примите для себя, что разбор итогов месяца проходит одинаково и с успешными, и с отстающими продавцами.

Почему я провожу прямые эфиры в рабочее время?

1. Мое субъективное мнение – работой нужно заниматься в рабочее время.
Основная работа руководителя – ДУМАТЬ. Поэтому профессиональное обучение, обсуждение рабочих ситуаций с другими руководителями – это часть работы управленца.

Да, не всегда получается закончить рабочий день вовремя, особенно, когда что-то идет не так. Но это значит мы забираем время у себя, у своей семьи, у близких людей.

2. Ваш самый ценный ресурс – вы сами: ваша энергия, настроение, знания, физическое состояние, уверенность в себе. Ведь вы планируете время на подчиненных, партнеров, клиентов. И на себя любимого – отдых-перезагрузка (сон в том числе), спокойное обдумывание ситуации, обучение – тоже нужно планировать рабочее время. Только так появится время на это. Нет времени? Когда Бог создавал время, он создал его ДОСТАТОЧНО.

3. Одна из привилегий руководителя (даже среднего звена) – самостоятельное планирование рабочего времени. Есть задачи, которые сдвинуть трудно, но их не так много за день.

4. Подчиненные не дают оторваться? Что-то явно идет не так в работе с ними.

5. Есть вышестоящие руководители? Что вам мешает договориться, что часть рабочего времени вы будете уделять себе, чтобы более эффективно работать в основное рабочее время? Уверен, большинство руководителей примут это и даже согласятся перенести совещание или разговор в случае накладки.

Со своим руководством можно и нужно договариваться.

Этот канал для руководителей, которые хотят, чтобы их продавцы приносили хорошие результаты и работали увлеченно, с огоньком.

Какие темы разбираем:
- Авторитет и сила влияния руководителя, власть в коллективе
- Личные навыки воздействия на подчиненных мягкой силой, наставничество
- Рабочая среда, которая стимулирует прилагать усилия и добиваться высоких результатов
- Мотивация, стимулирование и активация продавцов
- Прозрачная и эффективная система работы РОПа на рост продаж
- Удовольствие от работы руководителя и от результатов продаж коллег.

Я – Дмитрий Шамко.
30 лет руковожу людьми в продажах. Здесь делюсь своими навыками, личным опытом и опытом работы в проектах с клиентами.

Я внедряю инструменты наставничества в управление отделами продаж.

Самый простой и надежный способ определить, смогу ли я быть вам полезен, – познакомиться и пообщаться по вашей задаче. Пишите мне в личку @DmitryShamko и мы выберем удобное время для онлайн разговора.

Своим подписчикам в качестве подарка я предлагаю описание модели эффективной работы руководителя отдела продаж. Если хотите получить модель, пришлите слово “Подарок” мне в личном сообщении @DmitryShamko

И еще я регулярно провожу прямые эфиры и онлайн встречи в группе Шамко. Сила влияния руководителя.

Вадим, благодарю за комментарий к предыдущему посту! Видно, что человек “зрит в корень”!

И лучшей подводки к сегодняшней онлайн встрече не придумать!

Как настроить взаимодействие Директор – РОП, чтобы
- без внутреннего напряга обсуждать сложные вопросы,
- открыто выявлять косяки в работе и находить толковые решения,
- уверенно планировать свои действия даже при большой внешней неопределенности,
- понимать, что в работе вы заодно и друг за друга?

Хорошие вопросы?
Если будет так, сможете договориться за какой план продаж побороться или, например, какую отчетность внедрить? А в отпуск съездить без опаски за результат?

Поделюсь наблюдениями, что часто встает между Директором и РОПом.
И самое главное – что сделать, чтобы построить такие отношения.

В каких ситуациях это работает?
- Есть хорошие результаты, но постоянно тревожитесь по поводу коллег или руководителя.
- Работа идет нормально, но регулярно дела и задачи “недо… “.
- В отчетах, в обсуждениях всё хорошо, все заняты делом, но изменения идут очень медленно или дело стоит на месте.
- Есть опытный, вызывающий доверие РОП, толково видит, что происходит, но директору не становится легче.
- РОП проявляет инициативу, директор не против, но людей не поучается расшевелить.

Причины во всех случаях очень похожи!
Поделюсь, как изменить ситуацию и результаты.

Присоединяйтесь к онлайн встрече сегодня в 16:00. Присоединяйтесь к группе:

https://t.me/praktika_rop/693

Отвечу на ваши вопросы.

Как руководителю быть в сильной позиции и укрепить свой авторитет!

На носу окончание месяца и подведение его итогов перед финалом года. Здорово, когда результаты радуют. Но если нет, руководители, движимые, конечно же, лучшими побуждениями, на совещаниях выясняют причины отсутствия желаемого результата у конкретных продавцов. Плюс берут «клятвенные обещания» исправить ситуацию. 😄

В моём личном рейтинге публичный разбор неудач сотрудника – это второй по разрушительной силе инструмент воздействия, чтобы убивать рабочую среду в коллективе. На первом месте – личное оскорбление, даже не очень грубое (как некоторым кажется).

В чем проблема такой привычной для многих модели поведения?

Продавцы продают так, как ими управляют!
Объект работы РОПа – это люди, их настрой и действия.

А это значит, что невыполнение плана продаж сотрудником – показатель хреновой работы … РОПа! Если РОП (или другой руководитель в роли РОПа) еще в середине месяца не видит, что продажник не «в плане», то чем РОП занят?.

Поэтому публичный разбор невыполнения плана продаж – помимо испорченного настроения продавца, это прежде всего попытка руководителя компенсировать свою неспособность исправить ситуацию. И тем самым руководитель расписывается в своем непрофессионализме.

Работа РОПа – это тихо, спокойно, но очень въедливо рассматривать:
- статистику активностей сотрудника,
- фиксацию событий в CRM
- аудио записи телефонных разговоров и онлайнов.
И затем в формате 1х1 корректировать работу продавца.

А что если принять:
“- Хороший результат – заслуга продавца.
- Плохой результат – вина РОПа“?

Если РОП терпит неспособного продавца или соглашается с его хреновой работой, и включает "строгий голос" на совещаниях по результатам, то это всего лишь сотрясание воздуха с соответствующим результатом.
А так хочется обвинить подчиненного, верно?

Ответственность за работу отдела со стороны руководителя ставит всё и всех на свои места и создает продуктивную рабочую обстановку.

Если нет желаемого результата, значит, продавец делает что-то не то или не так. И это значит, РОП не справляется. Ведь продукт работы РОПа – это люди в отделе, их настрой и действия.

Принятие такого подхода – значительный шаг к построению классной команды продажников.
При таком подходе у сотрудников формируется отношение к руководителю, как к человеку, с которым хочется и получается добиваться результатов.

✅Совет на октябрь (или любой другой месяц).

Потратьте месяц не на поиск новых клиентов, а на то, чтобы узнать больше о ваших текущих клиентах.

Это необходимо для выстраивания долгосрочных отношений. Если клиент уже покупает у вас, а ваши отношения строятся только на формате "купи-продай", конкурент, проявляющий большую заинтересованность, сможет легко переманить его.

Подготовьтесь к общению: изучите новости на рынке, связанные с бизнесом вашего клиента. Потом спросите у него напрямую: как дела в бизнесе, какие изменения происходят?

Затем предложите помощь: скажите клиенту, что хотели бы узнать больше о его бизнесе, чтобы лучше понимать его потребности и предлагать действительно полезные решения. Спросите, что ему важно в тех продуктах, которые он покупает у вас или у других поставщиков.

Возможно, вы сможете познакомить его с кем-то из ваших знакомых, кто может быть полезен по важным для клиента вопросам. Это тоже будет шагом на пути к укреплению ваших отношений. Вариантов для взаимодействия много!

Покажите свою искреннюю заинтересованность 👍

В течение 2-х лет в Google проводили эксперимент, участие в котором приняли более 180 команд. Цель эксперимента — определить, чем отличаются высокоэффективные команды от посредственных?
Выяснили: состав команды имеет куда меньшее значение по сравнению с тем, как
- организована работа в команде,
- стиль работы и
- мотивация каждого члена группы.

5 секретов успешной команды:
1. Психологическая безопасность
2. Надежность
3. Структура и четкость
4. Осмысленность
5. Понимание своего вклада

Психологическая безопасность
Первый по важности фактор – психологическая безопасность – сотрудники не боятся допускать ошибки, следовательно, экспериментируют и начинают раскрывать свой потенциал. В перспективе это приводит команду к выдающимся результатам.

Надежность
Сотрудники уверены, что могут друг на друга положиться.

Структура и определенность
Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.

Осознанность
Каждый участник команды знает ответ на вопрос, почему он здесь работает. Понимание своей ценности и смысла деятельности питает человека энергией, позволяя выкладываться на полную мощность.

Понимание своего вклада
Когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, команда работает как четко отлаженный механизм, члены команды начинают дополнять друг друга и оказывать помощь и поддержку в нестандартных ситуациях.

Можете провести мини исследование ситуации в своей команде. Предложите коллегам анонимно оценить по 5-ти бальной шкале, где 1 – совсем не так, а 5 – полностью согласен, следующие утверждения:
1. Я не боюсь проявлять инициативу и отвечать за возможные риски.
2. Я могу положиться на коллег
3. Я знаю и понимаю свои функции и задачи
4. Я знаю, зачем работаю в компании
5. Я понимаю свой вклад в общее дело

Активные, увлеченные продажники, нацеленные на результат – мечта руководителя!
При каких условиях они такие? Гены, воспитание, зарплата, руководитель, рабочие задачи, поощрения, среда, отношения – что заставляет включиться?

Сегодня в прямом эфире обсудим два неразрывно связанных вопроса
1. ЗАЧЕМ продажнику напрягаться на работе в вашей компании?

2. Почему хороший продажник должен выбрать работать ИМЕННО У ВАС?

Я задаю эти вопросы вам!!!
Обсудим?

Начало в 16 в группе Шамко. Сила влияния руководителя.

Решил сломать шаблон!

В четверг проведу онлайн встречу с вами в формате “вопрос – ответ”, но в этот раз я сам задам вам два вопроса. У меня не получается разделить эти вопросы, чтобы рассматривать автономно каждый:

1. ЗАЧЕМ продажнику напрягаться на работе в вашей компании?

Т.е. если сейчас результат хороший – выполняет и перевыполняет план – зачем стараться сделать еще бОльший результат? В развитие темы – зачем ему постоянно растить результаты?

Или другая ситуация – когда продажник регулярно не дотягивает до плана, а когда выполняет, то на тоненького, что должно заставить его изменить свои действия, чтобы увеличить результат?

2. Почему хороший продажник должен выбрать работать ИМЕННО У ВАС?
И, как продолжение первого вопроса, почему новичок будет стараться закрепиться и развиваться, учиться новому, т.е. менять свои действия?

Предлагаю рассмотреть ваши варианты – практические или теоретические.
Вы поделитесь своими мыслями и опытом.

Другими словами – убедите меня и потенциальных сотрудников, что у вас есть такие причины. А я побуду в роли въедливого кандидата

Крамольная мысль:

Хороший результат сотрудника – это его заслуга.
Хреновый результат сотрудника – это вина (заслуга) руководителя!

Как по мне, такой подход ставит всё на свои места. Он исключает завышенные ожидания и горькие разочарования. Особенно для директоров в выборе и построении отношений с подчинённым-руководителем.

Поиск/выбор РОПа – одна из самых “злых” тем на сегодня!

И в этот четверг поговорим на вторую тему из опроса прошлой недели “Как из продажника сделать РОПа без потери времени, нервов, хорошего сотрудника”

Уверен подход будет полезен и тем директорам, кто ищет РОПа со стороны.

И тем, у кого уже есть РОП, но хочется, чтобы работа шла лучше! И результат, соответственно.

Что сделать директору до принятия решения о назначении, чтобы не питать иллюзий?

Что делать в первые недели после, чтобы не разбежаться с претензиями?

В этот четверг 3.10 в 16 часов в группе
https://t.me/praktika_rop

Когда у человека проблемы с дыханием, он все силы бросит на его восстановление. Как только дыхание становится стабильным, включаются другие интересы.

Так и с деньгами.

Когда человеку постоянно не хватает денег, о чем он постоянно беспокоится? – риторический вопрос. И людей в таком состоянии много!

Отсюда возникает идея, главный мотив – деньги!

Но мотив ли это, а не обстоятельства?

Как поведет себя конкретный человек, если будет знать, сколько он получит денег в конце месяца? А на протяжении 12-ти месяцев? И если ему эта сумма нравится?

Почему-то доминирующее мнение – человек выключится, работать не будет.
Но это вопрос-ловушка про сферического коня в вакууме.

При условии, что есть гарантированные деньги и сумма нравится (подчеркиваю – нравится, а не только “достаточно”) становятся значимыми другие факторы:
- содержание работы
- условия
- безопасность, в т.ч. законность,
- самостоятельность, автономность
- разнообразие,
- возможности для творчества,
- система управления,
- отношение руководителя,
- отношения в коллективе,
- возможности саморазвития.
Перечень не полный
В конце концов – страх потерять эту стабильную зарплату.

Будут ли эти факторы влиять на сотрудника? Безусловно!
Одинаково на всех? Нет!

Вот и получается:
1. Деньги важны!
2. В условиях их нехватки – катастрофически важны!
3. Всегда действуют и другие факторы.
4. Насколько сильны неденежные факторы и перевесят ли они деньги, зависит от конкретных факторов для конкретного человека.

Нам хочется найти простую схему!
И мне хочется написать простой ответ!
Но ни простой схемы, ни простого ответа НЕТ!

Каждый руководитель со своими убеждениями, подходами к управлению создают условия и среду, куда приходят соответствующие люди. Что называется, “рыбак рыбака”. И таким образом руководитель находит подтверждение своего подхода, своих убеждений.

Если вам не нравятся люди, которые у вас работают или не нравится, как они работают, то, спросите себя, что вы сами делаете такого, что именно такие люди с вами или так работают? Что изменить, чтобы пришли другие или начали работать по-другому?

Если вам не нравится ваша зарплата, что вы сами делаете, что не зарабатываете больше? И что начать/научиться делать, чтобы зарабатывать больше или стать интересным для компании, которая может платить больше?

Проблема с ответственностью, исполнительностью сотрудников! Как руководители “сливают” свой авторитет и даже не замечают этого! - фрагмент вчерашней онлайн встречи.

И что изменить, чтобы не размывать свой авторитет и создать в коллективе создать рабочую среду, где подчиненные выполняют задачи
- с первого раза,
- с нужным качеством,
- с желаемым результатом.

Мой любимый пример в типовой рабочей ситуации

00:00 Как выглядит постановка задачи
00:49 Объективная ловушка для руководителя
02:10 Более опасная – субъективная ловушка
05:57 Как работает роль Руководителя и как включить роль Специалиста у подчиненного

Кстати, знаете ли контрольный вопрос, чтобы определить являются ли деньги главной мотивацией сотрудника? Есть варианты?

На днях в группе был опрос по теме прямого эфира (вопросы участников здесь)
Победила тема

Активизация работы продажников!

Что НЕ работает и чего НЕ будет на встрече?
- Мотивация деньгами.
Объясню, почему этот стимул кажется действенным и почему не работает!

- Внутренняя конкуренция, конкурсы на “лучшего кого-нибудь” – тоже мимо.

- Отчетность, KPI – пожалуйста не надо! При том, что KPI часто путают с OKR

Что будет?
- ПОДЕЛЮСЬ, при каких условиях продавцы напрягаются и хотят работать.

- Еще как сделать, чтобы продажники сами ставили себе амбициозные задачи на день.

- И делали дело, а не пели песни жальбы про высокие цены, могучих конкурентов и несправедливых клиентов.

Начало сегодня в 16 в группе Шамко. Сила влияния руководителя.

На встрече с потенциальным клиентом директор задал вопрос об аудите систем, которые есть в отделе продаж. Традиционно там были:
- система лидогенерации,
- планирование, постановка задач
- система отчетности,
- CRM
- скрипты на этапах воронки
и тому подобное.

Когда мы немного поговорили, то выяснилось, что задачи, которые хотят решить руководители компании следующие:
- Увеличить интенсивность работы продавцов
- Уменьшить, в идеале убрать текучку продавцов
- Изменить распределение задач в отделе продаж, исходя из личных качеств и профессионализма сотрудников
- Внедрить разделение труда в отделе продаж

И тогда я задал вопрос:
- А если в компании система работы РОПа? Т.е. модель работы руководителя отдела продаж, которая была бы в первую очередь понятной для него самого и прозрачной для директора и HRD, чтобы можно было решать выше поставленные задачи внутри компании?

В компаниях есть РОПы и есть различные системы.

Но системы работы руководителя отдела продаж нет.

Т.е. нет ключевой система, которая
1. Связывает единую эффективную работу вышеперечисленные системы,
2. Решает задачи, которые стоят перед компанией в части организации работы продажников.

Система работы РОПа - чаще всего не существует как понятие!

РОПы предоставлены сами себе в попытках построить системную работу своего отдела.

А ведь когда в компании такая система есть, тогда
- проще найти кандидата на позицию РОПа, потому что директор или HRD дает кандидату четкое описание модели его действий
- есть объективные критерии оценки работы РОПа
- РОП знает, что и как ему нужно делать и не переживает за свой статус
- РОП уверенно влияет на результат продаж своего отдела.

Уделю особое внимание этой теме в своём канале в ближайшее время.

На крайней онлайн встрече в прошлый четверг прошел интересный разговор с РОПом.
В группе разметил два фрагмента разбора вопросов Владислава.

Что делать, чтобы вытащить продавца из спада результата за прошедший день?
и
Как приучить коллег говорить правду, если случаются косяки в работе?
https://t.me/praktika_rop/422

Как завоевать авторитет к продажников и влиять на их результаты?
https://t.me/praktika_rop/424

Недавно на двух встречах подряд клиенты вспоминали поговорку “Не ошибается тот, кто ничего не делает”.

Все знают эту пословицу! Более того, все уверены в её справедливости. И мало кто замечает, что действует с точностью до наоборот!

Сначала школа, затем несколько лет ВУЗ вбивали в нас устойчивое убеждение:
Ошибаться – это плохо! За ошибки нас наказывали плохой оценкой, недовольством, выговорами, неприятными разговорами. И поэтому все знают, что ошибаться - это плохо, эмоционально ужасно!
Мы всячески избегаем ошибок, потому что это зашито, забито в подсознание!

Именно поэтому все хотят на свой вопрос получить “правильный” ответ, получить безошибочное решение. Всё это усугубляется ещё и тем, что это “правильное” решение должно понравиться вопрошающему! А если “правильный” ответ неприятен?

Как результат – лучше ничего не менять!!! Это самый надежный способ не переживать ужасные эмоции от реакции руководителя на возможную ошибку. И сотрудники, и руководители цепенеют от необходимости изменений, даже если понимают их пользу!

Поэтому мы и цепляемся за советы “гуру” – так хоть будет оправдание: Так гуру посоветовал!

В продажах и в управлении людьми не бывает правильных или неправильных решений. Есть решения, которое дают нужный результат, и решения, которое не дают нужный результат. Точка!

Что сработает в вашей конкретной ситуации?

Не верьте тем, кто даёт вам “правильный” ответ. Правильное решение в ваших конкретных условиях покажет только тестирование и честная оценка результата!!!

Тестирование означает – пробовать и отбрасывать слабые варианты, а это значит, ошибаться!

Смотрите выше: из нас выбили способность ошибаться и нормально переживать ошибки.

Поэтому, нужно учиться заново нормально переживать ошибки – учиться/привыкать ошибаться самому и реагировать на ошибки коллег.

Ваши коллеги, должны видеть, что делать новое и ошибаться – безопасно! Не будет криков, упреков, личных оскорблений, наказаний, косых взглядов, игнорирования, недовольного тона и даже легкой иронии.

Для чего?
Чтобы было настроение находить сильные решения в работе с людьми и клиентами!
Это значит:
- тестировать
- трезво смотреть на результаты
- отказываться от любимых, но слабых действий!
Ошибаться, ошибаться, ошибаться!

Только так вы найдете классные решения, которые сработают в ваших условиях.

Прекрасный эпизод!

1. Показывает роль руководителя: его работа - знать!
2. Прием, как через историю сказать человеку, в чем он неправ.

Мы начинаем онлайн. Сегодня будет обсуждение ситуации в эфире. Очень рад за вас! Круто!

Ссылка на группу https://t.me/praktika_rop

В работе с людьми есть ТРИ переменные!

Первая неподконтрольная переменная – сами люди!

Удобно иметь мануал, чтобы сравнить, как правильно, и что-то исправить.
С людьми все индивидуально!
Мануала нет. И правильного решения нет – никогда не знаешь, какая именно будет реакция

Вторая переменная – сам руководитель!

Где сложность?

Любое решение, любое действие вы будет реализовывать ПО-СВОЕМУ!!!
Влияют личные качества, убеждения, личный опыт, интересы, навыки!

Третья переменная – уже сложившиеся отношения с людьми!

Вы же действуете не в вакууме.
Есть переживания, надежды, опасения – как пойдет?

Все это делает выбор решения крайне сложным!

Что помогает?
Ваши убеждения!
Понимание принципов взаимодействия и влияния.
И уверенность!

На онлайн встречах «вопрос - ответ», пожалуй, самое ценное – уверенность. Потому что решение все равно принимать вам самим!

Очередная онлайн встреча «вопрос - ответ» пройдет сегодня в 16.00

Ссылка https://t.me/praktika_rop/398

Я использую такую модель оценки навыков и личных качеств продавцов в b2b.

Например, как часто ваши продавцы спрашивают рекомендации у людей, с которыми общаются?
В этом видео – как это работает (ссылка ниже)
И еще:
- Почему криво работает 5-ти шаговая модель продаж.
- Как внести ясность в работу продавцов
- Критерии оценки продавцов
- На какие личные качества коллег обращать внимание


https://youtu.be/XXGMWUcfEEQ

Как определить, чему учить продавцов?

00:00 Чему учить продавцов? – как не надо выбирать!
01:39 Стоит ли проводить опрос продавцов?
02:17 Что не так с тренингами по работе с возражениями и по возврату дебиторки
04:45 Как объективно узнать, чему учить продавцов?
06:24 Система оценки действий продавца
06:51 Кто должен оценивать действия продавца?
08:11 Принципы разбора действий продавца
10:44 Моделирование действий продажников

Может возникнуть вопрос:
Но они же сами говорят, что им нужно обучение, значит, хотят?

Завтра поделюсь, что скрывается за просьбами тренингов, особенно по работе с возражениями и по возврату дебиторки! И как определить потребность в обучении продавцов, чтобы был результат!

Я против проведения тренингов по продажам в отделах продаж!

О как! Неожиданно, да?

По крайней мере в том виде, как это происходит сейчас.

Для поднятия духа – да!
Для расширения/формирования картины мира – да!
Для развлечения – да!
Есть такой способ развлечений:
- получить подтверждение, что молодец,
- чуть лучше делать то, что и так делал,
- очередной диплом на стенку и в резюме,
- и, конечно, узнать “Что новенького в продажах?”.

Но ведь руководители ждут, что работа сотрудников изменится в лучшую сторону! В конкретных измеримых показателях! Верно?

А после тренинга что меняется? И на как долго?

Тренер или программа здесь не причем!


Чтобы взрослый человек, да еще с опытом работы, научился делать что-то новое, должны выполниться 2 обязательных условия:

а) У него должна быть рабочая задача, которую ему очень нужно выполнить!

б) Нынешний подход не работает!


Условие (а) означает,
что ваши продажники вам не дают прохода:
- Очень хочу больше денег! Что я могу сделать, чтобы результат был выше?

Или слова другие?
- Как бы скидку специальную?
- А можем отсрочку?

Это ты РОП/директор потрудись, чтобы я продал побольше!


Условие (б) проявляется так:
после ваших или тренера наставлений они пошли пахать, и снова вам не дают прохода:
- Как увеличить конверсию?
- Что мне поменять в структуре презентации, чтоб не нарываться на возражения?
- СПИН делаю по технологии, но не идет – помоги, дорогой руководитель, допилить цепочку вопросов, а?
- Свожу обсуждение к цене, потому что сам ее боюсь – как с этим справиться?
- Теряюсь при негативе клиента, помоги отработать эмоциональную устойчивость, пожалуйста!

Происходит что-то похожее? Точно?

Или объяснения другие?
- Цены у нас высокие!
- Сроки длинные!
- Клиенты – “козлы”!
- Конкуренты – красавцы!


Найдут ли они на тренинге ответы на свои НАСТОЯЩИЕ вопросы?

Нет!

Поэтому, если ваши продавцы в основном обсуждают цены, скидки, конкурентов, клиентов – не тратьте время и деньги на обучение техникам продаж! Нет у них такого РЕАЛЬНОГО ЗАПРОСА!

Задача - сначала изменить отношение продавцов к тому, что они делают!

А это совсем другая технология!