Менеджмент.Книги

Колективний інтелект і мудрість предків

Уявіть, що ви сидите у гелікоптері на півночі Австралії поруч із рейнджером-аборигеном, який подає гліколеві запалювальні суміші — вогняні бомби, кожна з яких розміром з м’яч для гольфу, — у спеціальну машину. Машина скидає ці міні-запалювачі на пасовища тропічної савани, де вони спалахують, перетворюючись на невеликі вогнища. Сидячи в цьому кріслі, ви дізнаєтеся з перших вуст про партнерство між місцевими рейнджерами та природоохоронними групами, в тому числі Австралійським товариством охорони природи. Це призвело до відновлення тисячолітніх методів боротьби з пожежами в Австралії, які зараз прийняті як модель для всієї країни.

На відміну від сучасної західної практики управління пожежами, яка зосереджена на їх гасінні, австралійські корінні громади покладалися на випалювання на початку сухого сезону протягом десятків тисяч років. Такий підхід, який ці громади називають «правильним шляхом вогню» (Right Way Fire), сприяє раціональному використанню земель і запобігає руйнівним, масштабним пожежам. Це свого роду колективний інтелект, який ми сприймаємо як мудрість предків — історичні рішення для вирішення проблем, які були проігноровані або забуті.

Західна наука доповнює цей набір практик, що передається з покоління в покоління, сучасними експериментами, які вимірюють кількість парникових газів, що виділяються з савани, та супутниковим картографуванням, котре показує масштаби та інтенсивність пожеж. Вуглецеві кредити генеруються на основі чистого скорочення викидів парникових газів порівняно з базовим рівнем викидів, які відбуваються за відсутності пожеж на початку сухого сезону. Уряд Австралії відіграє свою роль, реєструючи вироблені вуглецеві кредити, які потім можуть бути продані уряду або на добровільному вуглецевому ринку.

Природоохоронці, тим часом, відзначають позитивний вплив на флору і фауну ретельно керованої мозаїки невипалених територій країни. Вони забезпечують птахам і тваринам безпечні коридори між згарищами, а також сприяють росту рослин. Багате поєднання ролей є надзвичайним прикладом колективного інтелекту.

Варто зазначити, що тропічні савани, які складають 16% земної поверхні і присутні не лише в Австралії, але й в Африці, Південній Америці та деяких частинах Азії, є найбільш вразливою до пожеж рослинністю на Землі.

До 2021 року лісові пожежі значною мірою зникли із зони з високою кількістю опадів, де зараз відбувається традиційне випалювання. Ця надзвичайна зміна ландшафту, ймовірно, одна з найбільш значущих, про які відомо на нашій планеті. Інша зміна полягає в тому, що в зоні з низьким рівнем опадів різко скоротилася кількість пізніх випалювань порівняно з тим, що було десять років тому.

Все це стало можливим завдяки тому, що австралійський уряд визнав, що корінне населення, яке тисячоліттями господарювало на цій землі, має повернутися до своїх історичних практик управління вогнем і землекористування — тепер у партнерстві з сучасною наукою. Таке поєднання є яскравим прикладом того, як колективний інтелект приносить користь клімату, природі і людям.

Джерело: «The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times»

#інтелект #мудрість #пожежі

💬 Менеджмент.Книги

Найкращі бізнес-книги 2024 року за версією Financial Times

1. «Supremacy» (бізнес-книга року)

Пармі Олсон, оглядачка технологій у Bloomberg, розповідає дивовижну історію битви між двома ШІ-компаніями — OpenAI і DeepMind — їхню боротьбу за використання своїх технологій на благо, а також про небезпечний напрямок, в якому вони можуть піти, служачи двом технологічним монополіям, чия влада є безпрецедентною в історії. У центрі сюжету — постійне суперництво двох ключових керманичів, які звели в ранг релігії свою місію — побудувати богоподібні надрозумні машини — Сема Альтмана, CEO OpenAI, та Деміса Хассабіса, CEO DeepMind.

«Supremacy» попереджає читачів про реальну загрозу штучного інтелекту, яку ігнорують його провідні творці: поширення недосконалої та упередженої технології в промисловості, освіті, медіа та інших галузях. Маючи ексклюзивний доступ до мережі високопоставлених джерел, авторка проливає світло на експлуатацію найбільшого винаходу в історії людства і те, як він вплине на всіх нас.

2. «Growth»

У своєму ґрунтовному аналізі, сповненому історичних спостережень, автор бестселерів та економіст Деніел Сасскінд досліджує, що насправді є рушійною силою зростання, пропонуючи оригінальні ідеї для боротьби з економічним спадом. Він стверджує, що людство наразі не у змозі відмовитися від зростання, але натомість показує, як ми можемо його скерувати, аби воно краще відображало те, що ми справді цінуємо. Зокрема автор підкреслює важливість інновацій і людської інженерії для досягнення сталого розвитку.

3. «The Corporation in the Twenty-First Century»

Ця книга є першою частиною трилогії, присвяченої еволюції корпорацій. Автор, відомий економіст Джон Кей, проводить детальний аналіз трансформації компаній із кінця XIX століття до наших днів. Він піддає критиці деякі усталені уявлення про цінність акціонерів і досліджує, як змінюється роль корпорацій у світі, де все більше значення набувають цифрові продукти та послуги. Книга написана доступною мовою і буде корисною як для фахівців, так і для широкого кола читачів, зацікавлених у бізнесі та економіці.

4. «The Longevity Imperative»

Минулого століття відбулася революція в очікуваній тривалості життя. Тепер ви можете розраховувати на те, що проживете набагато довше, ніж попередні покоління. Але замість того, щоб сприймати це як дорогоцінний дар додаткового життя, ми бачимо в цьому тягар: старіюче населення, яке переслідують недуги, залежить від постійно зменшуваної кількості молодих людей, які повинні їх підтримувати.

Ендрю Скотт, провідний експерт із питань довголіття, стверджує, що так не повинно бути. Наше довше життя може стати джерелом надії та реалізації, якщо ми скористаємося можливістю реалізувати «вічнозелену» адженду, котра передбачає сталий спосіб життя як для нас як особистостей — інвестуючи у свої фінанси, здоров’я, навички та стосунки, щоб підтримати довше життя — так і для планети загалом.

5. «Tribal»

Майкл Морріс, психолог із Колумбійської школи бізнесу, стверджує, що трибалізм (форма організації спільноти, яка базується на родоплемінних зв’язках) є невід’ємною частиною людської природи. Він досліджує, як цей інстинкт впливає на поведінку людей у сучасному світі, особливо в бізнесі та політиці. Морріс пропонує поглянути на трибалізм не як на негативне явище, а як на потенційну силу для змін на краще. Книга пропонує практичні поради лідерам, які прагнуть ефективно керувати командами та організаціями.

6. «Unit X»

Донедавна Пентагон був відомий своїми непростими відносинами з Кремнієвою долиною і повільними процесами, які гальмували інновації. Підрозділ X був спеціально створений як своєрідний міст до технологів із Долини, який прискорить передачу найсучаснішого програмного і апаратного забезпечення в бойовий простір. Книга досліджує взаємодію між військово-промисловим комплексом і стартапами, а також розглядає етичні питання, пов’язані з використанням нових технологій у війні.

#книги #FT

Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок осені, що минула

1️⃣ «The Upside of Disruption»

Багато хто з нас постійно переоцінює ризики сміливих рішень, недооцінюючи негативні наслідки тривалого стояння на місці у світі, який стає дедалі складнішим і мінливішим. Із книги одного із найбільш затребуваних мислителів у світі ви дізнаєтеся про позитивні сторони підриву і про те, як перетворити його на попутний вітер для лазерної фокусованості та стратегічної сміливості.

2️⃣ «The Journey of Leadership»

Ця книга вперше пояснює покроковий підхід McKinsey до трансформації лідерів як у професійному, так і в особистісному плані, а також розкриває уроки легендарної програми лідерства для гендиректорів The Bower Forum, у рамках якої за останнє десятиліття було проконсультовано понад 500 CEO по всьому світу.

3️⃣ «The Skills-Powered Organization»

У той час, як світ переживає стрімкий і руйнівний вплив штучного інтелекту, зміни клімату та геополітичних конфліктів, світ праці також має змінюватися. У кейсах цієї книги йдеться про те, як провідні компанії переосмислюють себе, щоб стати організаціями, заснованими на навичках, і як вони трансформують цінність для клієнтів, громад і стейкхолдерів.

4️⃣ «Say What They Can’t Unhear»

Цей компактний і дієвий гайд змусить вас по-іншому поглянути на те, звідки беруться зміни і як їх ініціювати. Представляючи та досліджуючи дев’ять «прислів’їв переконання», автор висвітлює поведінкові, когнітивні та психологічні принципи, які лежать в основі довготривалих змін, і пропонує потужну альтернативу стандартній тактиці впливу та переконання.

5️⃣ «Pivot or Die»

Спираючись на детальні кейси, економічну теорію та особистий досвід, книга пропонує зазирнути за лаштунки розвитку інноваційних технологій і бізнес-стратегій. Попутно автор дає «півот»-фреймворк для лідерів у сфері технологій та інших галузях, щоб залишатися гнучкими та рухливими.

6️⃣ «The Seven Frequencies of Communication»

Автор цієї книжки створив свіжу та яскраву систему з семи унікальних частот, які звільняють нас для найбільш ефективної комунікації. Ви — Знавець, Провидець, Командир, Професор, Цілитель, Челленджер чи Мотиватор? Коли ви відкриваєте свою частоту, ви розкриваєте свій потенціал.

7️⃣ «Five Generations at Work»

Ця книга досліджує, як максимізувати динаміку розмаїття наших поколінь, щоб створити організації, які краще співпрацюватимуть і стануть конкурентоспроможними. Ця праця є результатом шестирічних досліджень і роботи з організаціями та індивідами, які вдаються до прогресивних дій, щоб відійти від стереотипів і ярликів, доводячи цінність розмаїття поколінь.

8️⃣ «Trust Matters More Than Ever»

Багато хто визнає нинішній брак довіри, але мало хто знає, як його подолати. Цей гайд для лідерів містить 40 інструментів, побудованих на перевіреному 8-компонентному фреймворку, які допоможуть вам вирішувати найбільші проблеми з довірою.

9️⃣ «The Power of Culture»

Усі організації мають культуру — визнають вони це чи ні, і незалежно від того, допомагає вона їм чи заважає. Правильне ставлення до неї може стати позитивною силою для добрих справ. Неправильний підхід — і культура стає руйнівною та токсичною. Як узгоджувати культуру зі стратегією та цінностями; як її розуміти, змінювати та втілювати в життя — про це у книзі.

🔟 «Never Lead Alone»

На основі більш ніж двадцятирічного дослідження понад трьох тисяч команд всесвітньо відомий коуч і автор бестселерів Кейт Феррацці розгадав код того, що визначає 15% найкращих команд. У своїй книзі він розповідає про те, чого чекають від членів команди в новій гнучкій, інклюзивній, інноваційній культурі, яка базується на викликах.

#книги #новинки

💬 Менеджмент.Книги

Чому простота перемагає

У наш час багатозадачність, неефективність і виконання непотрібних дій нерідко здаються невід’ємною частиною сучасних стандартів роботи. Видів такої діяльності не злічити: читання імейлів під час телеконференцій; підлаштування свого графіку заради того, щоб відповісти колезі з іншої країни; тривале спілкування в чаті задля виправлення помилки в документі... Усе це ознаки складності, що породжує прикре відчуття непродуктивності. Складність позбавляє нас енергії: ми багато працюємо і водночас відчуваємо, що наші зусилля не приводять до позитивних результатів.

Аби відчути сенс у своїй роботі, треба звільнитися від установки на складність і полюбити простоту, — вважає Ліза Боделл (Lisa Bodell), всесвітньо визнана експертка з інновацій і креативності, авторка книги «Why Simple Wins».

По суті, у своїй книзі Боделл стверджує, що ми маємо перейти від мислення «більше і складніше» до мислення «менше і простіше». Усуваючи малоцінну та надлишкову роботу і витрачаючи більше часу на те, що має значення, простота може стати величезною конкурентною перевагою і величезним поштовхом до особистого здоров’я та задоволеності роботою.

І якщо хтось заперечить, що він не в тому становищі, щоб прагнути до простоти чи створювати її, авторка наполягатиме:

«Спрощення — одна з найбільш недооцінених навичок, але це також навичка, яку кожен із нас може розвинути і застосувати. І ми повинні її розвивати. У наш час складності простота — це один із найпотужніших способів додати цінності та піднятися над посередністю і самовдоволенням».

Найбільшими перешкодами на шляху до простоти, за словами Боделл, є: наради, структури підзвітності, показники ефективності та оцінювання, бюрократія, нормативні акти та їх дотримання, юридична обережність, звіти та технології.

Ефективне спрощення характеризують чотири риси:

1. Спрощений процес або об’єкт є мінімальним. Він містить тільки ті елементи, які потрібні для виконання завдання, і нічого більше — жодних зайвих функцій, характеристик, стадій, підписів, кроків.

2. Він добре зрозумілий: чітко визначений і описаний доступною мовою, завдяки якій його розуміють навіть ті, хто не є фахівцем у цій сфері.

3. Він піддається відтворенню — тому замість індивідуалізованих процесів слід використовувати спрощені процеси, які ваші співробітники зможуть відтворити.

4. До спрощеного процесу відкритий доступ будь-кому — у нього немає «хранителів», які володіють «таємницею» цього процесу.

Відсутність будь-якої з цих чотирьох рис свідчить про складність.

Шість ознак спрощувача

1. Сміливість. Ви не боїтеся кидати виклик статус-кво. Вам комфортно зі змінами та невідомістю. Ви викриваєте людей, які діють невиправдано складно.

2. Мінімалістична чутливість. Ви знаєте ціну меншому. Ви прагнете усунути завдання або бар’єри, які заважають вам виконувати більш цінну роботу. Ви підходите до всього, що робите, запитуючи: «Чи є цей спосіб найпростішим для досягнення нашої мети?»

3. Орієнтація на результат. Для вас простота — це не просто скорочення витрат. Ви робите це, тому що хочете досягти мети. Вам подобаються чіткі результати та підзвітність.

4. Цілеспрямованість. Ви не здаєтеся. Ви докладаєте зусиль, які допоможуть вам досягти поставлених цілей, незважаючи на опір. Ви розглядаєте протидію як спосіб отримати інформацію та зробити свою позицію сильнішою. Ви не дозволяєте звичному ходу речей заважати спрощенню роботи в довгостроковій перспективі.

5. Особиста залученість. Ви активно шукаєте шляхи спрощення і робите це, надихаючи інших робити те саме.

6. Рішучість. Ви любите швидко рухатися вперед. Ви не дозволяєте культурі, заснованій на консенсусі, надмірно сповільнювати процес.

#простота #спрощення #ефективність

💬 Менеджмент.Книги

Найкраща метафора для бізнес-лідера

Готуючись до «Шотландської симфонії» Мендельсона, талановитий норвезький диригент Арілд Ріммерейт звернувся до авдиторії і промовив:

🗣«Музиканти в перші п’ять хвилин визначають, вдалий новий диригент чи ні. Невдовзі й ви дізнаєтесь, яким лідером вони мене вважають».

Протягом наступних сорока семи хвилин Ріммерейт зі спокійною впевненістю демонстрував, яким вдалим був на своєму місці. Не користуючись партитурою для надзвичайно складної роботи, він знав кожен такт симфонії, кожен інструмент і кожну секунду, коли хотів їх чути. Його поведінка за пультом була натхненна й сама надихала.

Коли оркестр завершив грати, уся авдиторія одночасно підвелася для овацій. Не бажаючи приймати всі лаври, Ріммерейт наполіг на тому, щоб увесь оркестр підвівся приймати оплески, а сам зійшов зі сцени. Повернувшись, нарешті, на своє місце, Ріммерейт знову відмовився вклонитися сам і приймав подяку публіки тільки разом з усім оркестром.

Лідерство Ріммерейта — метафора для найкращого сучасного бізнес-лідера:

➡️ Він орієнтувався по внутрішньому компасі: він відданий музиці, як від початку й збирався.

➡️ Він знав свою мету: створювати прекрасну музику, що надихає авдиторію.

➡️ Він досконало знав свою тему в найменших дрібницях.

➡️ Він знав, як дати сили музикантам якнайкраще виконати свою частину роботи.

➡️ Він був суворий, надихальний, шанобливий і бажав розділити хвалу з усіма причетними.

Джерело: «True North»

#метафора #лідерство

💬 Менеджмент.Книги

10 уроків інноваційного мислення для прискорення розвитку бізнесу

У своїй книзі «Innovation Thinking Methods for the Modern Entrepreneur» підприємець та експерт з інновацій Осама Хашмі (Osama A. Hashmi) наводить десятки ідей і прикладів, щоб проілюструвати, як може працювати дисципліна інноваційного мислення і якою силою вона наділяє будь-яку організацію. Вашій увазі десять ключових уроків із його книги.

1. Використовуйте мислення перших принципів. Ідея полягає в тому, щоб шукати фундаментальні істини, які завжди залишатимуться вірними після того, як ви відкинете все зайве. Потім, коли ви вже не в змозі будете зняти більше нашарувань, ви можете перейти до найшвидшого і найефективнішого способу зробити цю базову річ.

2. Практикуйте метод одного речення. Скорочення сфери діяльності до одного речення, що описує основні елементи, допомагає впроваджувати інновації та бути на крок попереду. Якщо ви зосередитеся на основній суті, а решту з’ясуєте по ходу справи, у вас буде більше шансів впроваджувати інновації та випробовувати нові речі. Саме так перевинаходить себе індустрія.

3. Підхід погляду з майбутнього. Почніть процес розробки продукту з міркувань про те, на що історик у майбутньому буде озиратися як на одну велику подію, котра змінила все. Ця ідея допомагає виокремити найважливіші речі, які потрібно зробити або продати в продукті. Саме цю техніку використовує Джефф Безос для розробки нових продуктів.

4. Киньте виклик фундаментальному припущенню. Вивчіть фундаментальні припущення, які всі продовжують робити щоразу, коли створюють продукт такого типу. Проведіть мозковий штурм із наміром змінити ці припущення, і за цим послідують радикальні інновації. Прикладом може слугувати еволюція управління комп’ютером — від клавіш і миші до екранних дотиків і жестів.

5. Аутсорсинг послуг назад до клієнта. Повсюдний доступ до інтернету та соцмереж дозволив клієнтам брати активну участь у допомозі іншим клієнтам, надаючи їм підтримку, визначаючи вимоги та розробляючи відкрите програмне забезпечення. Це сприяло інноваціям у сфері оперативного реагування, а також збільшенню прибутковості. І цей тренд лише розпочався.

6. Повторно проаналізуйте контекст останніх змін. Ми схильні розглядати теперішні та майбутні рішення в сьогоднішньому контексті, а не в контексті останніх змін. Динаміка ринку швидкоплинна, тому аналіз того, чому щось змінилося в минулий раз, може згенерувати нові та інноваційні підходи, засновані на новому ринковому контексті та технологіях.

7. Змушуйте мислити оригінальними намірами. Коли люди живуть у певному статус-кво досить довго, вони починають забувати, що вони спочатку мали намір робити. Мантра «так було завжди» стає способом мислення і гальмує інновації. Коли ви пропонуєте рішення, яке наближає клієнтів до їхніх початкових намірів, вони швидко відмовляться від поточних усталених рішень.

8. Змусьте конкурентів зіткнутися з дилемою інноватора. Концепція полягає в тому, що успішним конкурентам важко інвестувати в нові продукти, які здатні поглинути їхній основний бізнес. Зосередьтеся на тому, що ви можете інноваційно змінити і як ви можете позиціонувати це на ринку, щоб зробити неможливим для конкурентів наслідувати вас, не вбиваючи себе.

9. Дослідіть негативний простір можливостей. Для інноваційного мислення те, що люди роблять сьогодні або навіть хочуть сьогодні, може бути не досить цікавим питанням. Набагато цікавіше те, чого люди не роблять сьогодні, або — що вони повинні використовувати, щоб зробити своє життя значно кращим. Не варто гнатися за простором, який вже існує.

10. Оберіть нездійсненну мету і розлютіться через це. Одержимість ідеєю вирішити проблему раз і назавжди формує певний тип мислення — такий, коли ви починаєте відчувати, що жоден інший продукт чи компанія на цьому ринку не може її вирішити; і ніхто інший не зміг цього зробити, тому що всі рішення жахливі. Тепер у вас є потрібний настрій для подолання бар’єрів.

#мислення #інновації

💬 Менеджмент.Книги

Гарний смак

Чому одні продукти викликають емоційний відгук у споживачів, а інші — ні? Уся справа в гарному смаку. Компанії, у яких він є, як-от Apple або виробник велосипедів Specialized Bicycles, вміють так поєднувати форму і функцію, щоб надавати своїм клієнтам унікальний досвід.

Компанії Nest Labs вдалося зробити зі смаком такий, здавалося б, банальний прилад, як термостат. Формула успіху Nest Labs ґрунтується не в останню чергу на гарному дизайні. Термостат упакований у бамбукову коробку, в якій лежать також фірмова викрутка і шурупи з особливою різьбою, за допомогою яких пристрій можна закріпити практично на будь-якій поверхні.

Ось кілька принципів, які допоможуть вам створити чудовий споживчий досвід для своїх клієнтів:

🗄 Дотримуйтесь почуття пропорції. Великі художники та конструктори століттями вдавалися до «золотого перетину» (приблизно 5 до 8). Такі пропорції можна знайти всюди — від картин Леонардо да Вінчі до екранів сучасних телевізорів.

🗄 Не забувайте про тактильні відчуття. Який виріб на дотик анітрохи не менш важливий, ніж його зовнішній вигляд. Добре продумана річ викликає приємні тактильні відчуття. Як казав колись генеральний директор BMW, покупець повинен відрізняти автомобілі цієї марки навіть із зав’язаними очима.

🗄 Використовуйте впізнавані образи. Люди віддають перевагу чомусь відомому. Тому творці багатьох інноваційних продуктів свідомо використовували в дизайні добре знайомі користувачам елементи. Електромобіль Tesla S Model, наприклад, нагадує спортивні автомобілі Aston Martin.

🗄 Простота врятує світ. Ваш продукт має бути максимально простим у використанні. Будь-яка концепція тільки виграє, якщо позбутися непотрібних опцій та елементів.

🗄 Прагніть до послідовності. Унікальне почуття смаку вашої компанії має відображатися в дизайні кожного продукту. Specialized Bicycles, наприклад, зробила домінуючим у своєму іміджі червоний колір. Він використовується в логотипі, оформленні велосипедів та упаковці. Групі Virgin, що складається із сотень компаній, вдається зберегти єдиний фірмовий стиль у найрізноманітніших категоріях продуктів.

Джерело: «The Soft Edge»

#смак #досвід

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок літа, що минуло

1️⃣ «On the Edge»

У своїй новій книзі Нейт Сільвер досліджує «the River» — спільноту однодумців, чиє майстерне володіння ризиком дозволяє їм формувати — і домінувати — більшу частину сучасного життя. Ці професійні ризиковані люди — гравці в покер та менеджери хедж-фондів, прихильники криптовалют і колекціонери вишуканих творів мистецтва — можуть багато чому навчити нас про те, як орієнтуватися в умовах невизначеності ХХІ століття.

2️⃣ «How Leaders Learn»

Навіть для людей, які від природи допитливі та зацікавлені у вирішенні проблем, щоб стати ефективним учнем, який може перетворити своє навчання на дію, потрібні інсайт і практика. Книга про те, як лідерам опанувати активне навчання.

3️⃣ «The AI-Savvy Leader»

Ця книга допоможе керівникам взяти під контроль стрімке розгортання штучного інтелекту в організаціях. У ній чітко і лаконічно викладено дев’ять кроків, яких необхідно вжити, щоб успішно очолити перехід до майбутнього, більш орієнтованого на ШІ, що призведе до зростання для всіх — і компаній, і працівників, — і уникнути помилок, яких, за словами автора Девіда Де Кремера, припускалися багато першопрохідців.

4️⃣ «The Gouge!»

Гуж (Gouge), військовою мовою, — це те, що вам дійсно потрібно знати, щоб бути розумнішими за ситуацію, в якій ви опинилися. Боб Гарвард — «морський котик», який став віце-адміралом — жив за правилом Gouge і використовував його як керівний принцип для лідерства та повсякденного життя. Зокрема, його успіх у військовій і корпоративній кар’єрі залежав від людей, які працювали з ним і для нього. Тепер він ділиться цим досвідом зі світом.

5️⃣ «Pattern Breakers»

Майк Мейплз-мол., досвідчений венчурний інвестор, помітив дещо дивне. Такі стартапи, як Twitter, Twitch і Lyft, досягли надзвичайного успіху, незважаючи на нехтування «найкращими практиками». Натомість інші стартапи, які вважалися дуже перспективними, часто зазнавали невдач, навіть коли здавалося, що вони робили все правильно. Автори книги яскраво ілюструють несподіваний світ, де вітається хаос, а наявність скептиків є позитивним сигналом — і цей світ, зрештою, змінює майбутнє.

6️⃣ «From Conflict to Convergence»

Двоє експертів зі спільного вирішення проблем пропонують чіткий практичний гайд із деескалації конфліктів і конструктивної взаємодії з тими, з ким ви не погоджуєтеся, для пошуку найкращих рішень. У цій книжці ви знайдете колекцію перевірених стратегій, які можна негайно застосовувати під час переговорів і вирішення найбільш, здавалося б, нерозв’язних конфліктів.

7️⃣ «The Soil of Leadership»

Брітт Ямамото представляє унікальний і незабутній погляд на лідерство, який кидає виклик загальноприйнятій мудрості щодо того, як керувати іншими. Через яскраві приклади він висвітлює глибинну тезу про те, що справжнє лідерство не виникає виключно з видимих досягнень; радше воно процвітає у прихованому корінні, яке дозволяє розквітнути нашому справжньому потенціалу.

8️⃣ «Smart Rivals»

Професор Гарвардської школи бізнесу Фенг Чжу та колишня журналістка Bloomberg Бонні Інін Цао розповідають, як створювати конкурентні можливості, пропонуючи функції та переваги продукту, з якими в епоху цифрових технологій і штучного інтелекту не можуть зрівнятися технологічні гіганти та інші конкуренти.

9️⃣ «Fierce Resilience»

Технології, ізоляція та зростаючі вимоги до продуктивності перетворюють робоче місце на розсадник стресу — не дивно, що працівники залишають травмуючу роботу в безпрецедентній кількості. Ед Белтран вважає, що протиотрута від стресу на робочому місці починається з розмови.

🔟 «Elevate Your Excellence»

Ця книга пропонує підхід до покращення повсякденних дисциплін, якими часто нехтують, але які можуть мати вирішальне значення для досягнення високої продуктивності. Автор заохочує читачів до простих і негайних дій, які допоможуть їм почати робити звичайні речі надзвичайно добре, щоб змінити своє життя на краще.

#книги #новинки

💬 Менеджмент.Книги

​​«Людина кусає собаку», або Нестандартна консалтингова компанія

У 2002 році Торстен Відт і четверо його друзів вирушили в дорогу стежкою, що вела в гору — вузькою і повною перешкод. Принаймні, саме так це виглядало зі сторони.

Ці п’ятеро збиралися надавати послуги у сфері стратегічного консалтингу найбільшим компаніям Скандинавії. А це означало, що їм доведеться безпосередньо конкурувати з провідними міжнародними консалтинговими імперіями, чий інтелектуальний капітал, список досягнень і кількість клієнтів серед бізнесменів із рейтингу Fortune 500 здатні залякати і затремтіти будь-якого початківця-консультанта з хоч якимись амбіціями.

Але у Торстена і його друзів була секретна зброя: вони були іншими. Іншими не в сенсі розумнішими, наполегливішими або амбіційнішими за конкурентів (це навряд чи можливо) — ні, просто іншими. У компанії Торстена ця несхожість описується корпоративним висловом «людина кусає собаку»; так само називається і щомісячна номінація, в якій нагороджують команду, чий «укус» виявився найвидатнішим.

Цей принцип допоміг їм відносно швидко вирости в команду зі 150 стратегічних консультантів, об’єднавши свою фірму Copenhagen Consulting Company (CoCoCo) з найзапеклішим конкурентом Quartz Strategy Consultants, щоб створити QVARTZ. Серед їхніх постійних клієнтів — Carlsberg, Maersk, Novo, LEGO і Vestas. Зв’язки з клієнтами настільки міцні, що деякі з цих клієнтів погодилися, щоб переговорні кімнати фірми носили їхні імена і були прикрашені предметами, що символізують їхню діяльність.

Людина, яка кусає собаку, — що ж це означає? Уявіть, що ви побачили газету із заголовком: «Собака покусав людину». Чи купите ви таку газету? Навряд чи. А ось якщо там буде написано: «Людина покусала собаку», — такий заголовок значно ймовірніше приверне вашу увагу. Саме цей ефект Торстен і його колеги успішно обіграють у своїй діяльності.

🗣«Елемент людини, що кусає собаку, присутній у кожному виконуваному нами завданні», — пояснює Торстен. — «Від кожного нашого консультанта вимагається мислити креативно, відрізнятися від інших і створювати щось нестандартне. Нудна презентація в PowerPoint — це не про нас; ми прагнемо уникати шаблонів, і заради цього готові на багато що. Ми не раз ризикували і робили вельми сміливі речі, проводячи презентації або виконуючи замовлення клієнтів».

Наприклад, одного разу вони проводили презентацію перед потенційним клієнтом, змагаючись за замовлення з міжнародною компанією — одним із лідерів галузі. Темою презентації була оптимізація логістики, і менеджер проєкту придумав не виводити інфографіку на екран у вигляді слайдів, а розвісити її по стінах переговорної — як фізичну ілюстрацію своїх ідей.

🗣«Це був ризик — ми могли зіткнутися з несхваленням. Ми перевернули все догори дриґом у переговорній у клієнта — і це ще до того, як виграли замовлення. Але клієнт прийняв наші умови, був вражений і вибрав нас — почасти завдяки нашій нестандартності. Наш фундаментальний принцип — бути нарівні з кращими світу цього по суті розв’язуваних завдань, але бути кращими за них за формою та енергією», — каже Торстен.

До себе компанія QVARTZ застосовує той самий підхід, що й до клієнтів, — зсередини вона теж нестандартна. Наприклад, там немає посад.

🗣«Ієрархія у нас має ситуаційний характер: лідер — це той, хто може керувати іншими в даній конкретній ситуації. Будь-хто з нас може бути сьогодні лідером, а завтра підлеглим; цей принцип у нас називається "веди і будь веденим"», — пояснює Торстен.

А ще ні в кого в QVARTZ немає свого власного офісу чи паркувального місця. Навіть у власників компанії.

Результати такого підходу вражають: QVARTZ — справжній магніт, що притягує таланти.

🗣«Ми ніколи не вдавалися до традиційних оголошень про вакансії. Люди приходять до нас самі, бо їх приваблює наш стиль», — зазначає Торстен.

(У 2020 році вони здійснили ще одну інтеграцію із запеклим конкурентом, всесвітньо відомою Bain & Company.)

Джерело: «Winning Without Losing»

#компанія #нестандартність

💬 Менеджмент.Книги

​​Управління часом не існує

Ідея управління часом здається дуже смішною. Це, мабуть, одна з найпоширеніших помилок у тому, що стосується життя і роботи. Що більше ви турбуєтеся про управління часом, то більше стаєте його заручником. Ви намагаєтеся не думати про щось — але в результаті думаєте про це ще більше.

Часом керувати не можна. Він не зупиняється ні для кого. Він не чекає. Його неможливо контролювати. Час буде йти і йти, не звертаючи на вас уваги, але врешті-решт забере вас із собою.

Чому ж тоді про тайм-менеджмент написано стільки книжок, чому так багато людей вдають, ніби розуміються на цьому питанні? Можливо, тому, що всі хочуть навчитися знаходити найкоротші шляхи до цілей або вигадати хитрість, що допоможе заощадити час. Браян Трейсі (Brian Tracy), один зі світових лідерів у сфері тайм-менеджменту, першим сказав, що це таке: «Управління часом — це управління життям».

Тобто ви маєте керувати не часом, а собою. Своїм життям. Своїми рішеннями, поведінкою та емоціями.

Нам усім відпущено достатньо часу, щоб домогтися приголомшливих речей і залишити щось майбутнім поколінням. Якщо одна людина може полетіти на Місяць, заробити мільярд, позбавити світ від поліомієліту або за своє життя стати кращим бодібілдером планети, потім відомим актором і, нарешті, губернатором штату, значить, і ви на таке здатні. У Білла Гейтса й Арнольда Шварценеггера стільки ж хвилин на годину, годин на добу, днів на тиждень, тижнів на рік, скільки й у вас.

Тож проблема полягає не в тому, скільки є часу у вас або в когось іще, — проблема в тому, як ви його використовуєте.

Якщо ви не встигали закінчити щось вчасно, це не тому, що у вас було недостатньо часу, а тому, що ви погано розподілили навантаження або неправильно спланували трудовий процес.

Якщо ви не робите щось, що для вас важливо, або не можете знайти баланс усіх аспектів свого життя, значить, ви неефективно керуєте своїми пріоритетами.

Якщо ви постійно зайняті чимось, що важливо не для вас, а для інших людей; якщо ви заробляєте гроші для них, тоді як могли б собі на втіху сидіти вдома; якщо ви не знаєте, за що вхопитися, постійно незадоволені собою і перевантажені роботою — то ви самі в цьому винні. Ви виділили час на чужі проблеми на шкоду тому, що важливо для вашого життя.

Якщо наприкінці дня ви запитуєте себе: «Чи зробив я що-небудь розумне?» — і відповіддю виявляється «ні», це означає, що ви даремно витратили найцінніший ресурс, відомий людству.

Ви можете або вкладати час у щось важливе, або розбазарювати його. Проміжного варіанту не існує. Час — ваша головна валюта. Ви можете управляти ним, тільки управляючи своїм життям і тим, як ви розподіляєте цей ресурс, якого у вас не більше і не менше, ніж у інших.

Управління життям — це дисципліна в дії. Не страждання, самозаперечення або принесення себе в жертву, а наявність візії — довгострокового уявлення про те, ким і де ви хочете бути, — і послідовне ухвалення правильних, високопріоритетних рішень, навіть коли вам ліньки.

Управління життям, раніше відоме як тайм-менеджмент, — це розумне використання інших активів, пов’язаних із часом, таких як люди, гроші, ідеї, інформація, програмне забезпечення, системи. Таке розумне використання дає змогу домогтися більшого, по мінімуму витрачаючи власний час, який звільняється для реалізації ваших вищих цінностей.

Обдурити час, тобто отримати більший результат якнайшвидше, дає змогу тільки аутсорсинг і використання філософії управління життям. Працювати більше і довше — це не рішення. Ви маєте сприймати час як актив, як валюту, а не як завдання певної тривалості та списки справ.

Можна обдурити час, якщо бути об’єктивним щодо важливих справ (пріоритетів) і неважливих (постеріорітетів), якщо наполегливо концентруватися на завданнях із найвищою цінністю або на тих, що приносять дохід, а все інше делегувати іншим людям, відкладати на потім або зовсім викреслювати зі свого життя.

Джерело: «Life Leverage»

#час #управління #життя

💬 Менеджмент.Книги

​​Що простіше, то краще: чому слід уникати надмірного вибору

У 2000 році психологи Шина Айенгар (Sheena S. Iyengar) і Марк Леппер (Mark R. Lepper) опублікували дослідження про джем і вибір — і тепер на нього посилаються багато фахівців.

У дорогому продовольчому магазині в Каліфорнії дослідники встановили демонстраційний прилавок, де покупці могли пробувати зразки джему. В одному варіанті експерименту на прилавку було виставлено шість різних сортів джему одного виробника, а в іншому — 24. Після того як потенційні покупці куштували зразки, їм пропонували купони, що дають змогу отримати знижку під час купівлі цього джему.

Згідно з традиційною теорією вибору прилавок із більшим розмаїттям сортів джему привертав увагу більшої кількості покупців. Однак, як це не дивно, прилавок із меншим вибором забезпечив більше продажу: 30% тих, хто підходив до прилавка з шістьма сортами джему, використали свій купон на знижку для купівлі цього товару, а у варіанті з ширшим вибором купівлю здійснили тільки 3% тих, хто спробував джем.

Як бачите, занадто великий вибір призводить до втрат у продажу. Деякі психологи називають це «парадоксом надлишкового вибору». Вони стверджують, що занадто великий вибір призводить до меншої кількості покупок, зниження задоволеності покупців і зменшення ступеня переваги певного товару.

🗄 Що слід робити?

1. Не перевантажуйте потенційних споживачів. Незалежно від того, виникають у споживачів унаслідок надмірності вибору негативні емоції чи ні, існує мало підстав думати, що це призводить до появи позитивних емоцій. З огляду на те, що пропонування безлічі варіантів, як правило, обходиться виробникам дорожче (згадайте, приміром, основні принципи економії на масштабі), є сенс не витрачати час і сили на розмаїття варіантів. Варто сфокусувати увагу на одному товарі.

2. Спрощуйте процес оцінки товарів. Споживачі хочуть мати можливість ухвалювати поінформовані рішення щодо покупок, які вони здійснюють, легко і виважено. Багато супермаркетів пропонують «перевірки вартості» для порівняння своїх цін із цінами конкурентів. Такі тактики дозволяють покупцям зробити це легко і швидко. Головне, щоб надана вами інформація була достовірною і не вводила в оману. Якщо ці порівняння виявляться нечесними, споживачі дуже швидко втратять до вас інтерес.

Джерело: «101 Business Ideas That Will Change the Way You Work»

#продаж #вибір

💬 Менеджмент.Книги

​​Робіть менше, ніж конкуренти

Загальноприйнята мудрість говорить: щоб обійти конкурентів, вам потрібно мати перед ними перевагу.

Якщо вони пропонують чотири можливості, у вас їх має бути п’ять (або 15, або 25). Якщо їхні витрати становлять $20 тисяч, вам потрібно витрачати $30 тисяч. Якщо у них 50 співробітників, у вас має бути 100.

Прагнення до постійної переваги в дусі «холодної війни» веде в глухий кут. Гонка озброєнь виливається в безперервну битву, яка коштує вам величезної кількості грошей, часу та енергії. Крім того, вона змушує вас постійно захищатися. А «оборонні» компанії не можуть думати наперед, вони можуть думати тільки «заднім числом». Вони не ведуть, вони наздоганяють.

Чи є інший шлях? Так. Щоб перемогти конкурентів, робіть менше, ніж вони. Вирішуйте прості завдання, а їм залиште важкі й неприємні. Замість того щоб робити «на один крок більше», робіть «на один менше». Замість того щоб перевершувати, спробуйте недоробляти.

Чудовий приклад можна навести зі світу велоспорту. Провідні велосипедні бренди роками концентрувалися на виробництві високотехнологічного обладнання: маунтінбайків зі зчепленням і ультрачіпких дискових гальм або полегшених дорожніх велосипедів із десятками передач і «всім-підряд», виготовлених із вуглепластика. При цьому передбачалося, що у велосипедів має бути багато швидкостей — три, 10, 21 і т. д.

Але зовсім недавно на піку популярності, незважаючи на всю свою нетехнологічність, опинилися велосипеди з фіксованою передачею. У цих велосипедів тільки одна швидкість. У деяких моделей немає ручних гальм. Їхня перевага в тому, що вони простіші, легші, дешевші і не потребують складного догляду.

Не соромтеся того факту, що ваш продукт або послуга роблять менше. Виставте це напоказ. Пишайтеся цим. Продавайте свій «мінімум» так само агресивно, як конкуренти продають свої довгі списки можливостей.

Джерело: «Rework»

#конкуренція #мінімалізм

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок весни, що минула

1️⃣ «Slow Productivity»

Світ праці на порозі нової революції. Кел Ньюпорт пропонує дорожню карту, як уникнути перевантаження і натомість перейти до більш позачасового підходу до досягнення значущих результатів — від агресивного переосмислення управління робочим навантаженням до запровадження сезонних змін і переорієнтації на довгострокову якість.

2️⃣ «Cultures of Growth»

У світі, де успіх здається привілеєм обраних, ця книга представляє радикально новий підхід до створення організацій, які надихають на навчання, зростання та успіх на всіх рівнях. Культура мислення зростання може трансформувати будь-яку групу, команду чи клас, щоб досягти прориву, а також допомогти кожній людині розкрити свій потенціал.

3️⃣ «Uptime»

Щодня десятки тисяч співробітників Google — від керівників до стажерів — покладаються на поради та найкращі практики Лори Мей Мартін щодо того, як максимально ефективно використовувати свій час. Тепер, у новій книзі, Лора пропонує свій унікальний підхід до продуктивності та добробуту всім, хто хоче бути більш ефективним і відчувати «спокійне звершення».

4️⃣ «Co-Intelligence»

Професор Вортонського університету Ітан Молі у своїй праці закликає нас взаємодіяти зі штучним інтелектом як із колегами, викладачами та коучами. Він оцінює його глибокий вплив на бізнес та освіту, використовуючи десятки прикладів застосування ШІ в реальному часі. Книга показує, що означає думати і працювати разом із розумними машинами, і чому нам вкрай важливо оволодіти цією навичкою.

5️⃣ «Think This, Not That»

Доктор Джош Екс розкриває дванадцять головних ментальних бар’єрів, які заважають людям реалізувати свій потенціал і стати найкращою версією себе, — і протиставляє кожному з них нове мислення, що дає змогу розширити свої можливості.

6️⃣ «High Road Leadership»

Найвпливовіший у світі експерт із питань лідерства Джон Максвелл у своїй новій книзі розглядає проблему нашого розділеного світу. Сьогодні це призводить до того, що люди впадають у суперечки, розчарування, гнів і відчай. Його рішення полягає в тому, щоб викрити проблеми вибору низьких і середніх рівнів у взаємодії з іншими та навчити людей, як натомість вибирати високий рівень.

7️⃣ «Ask»

Співзасновник Transcend Джефф Ветцле пропонує потужний метод під назвою «The Ask Approach™», який базується на простому припущенні: розуміння того, що насправді думають, знають і відчувають інші люди, є суперсилою, яка змінює правила гри.

8️⃣ «New CEO»

Те, що ви говорите і як ви дієте в перші дні на посаді генерального директора, задає тон тому, як вас сприйматимуть протягом наступних років, — вважає Тай Віггінс, досвідчений консультант із питань лідерства. У своїй книзі він пояснює, як вдало вступити на посаду CEO, прискорити свій вплив та отримати найпозитивніший досвід у своїй кар’єрі.

9️⃣ «The Mentally Strong Leader»

Скотт Маутц визначає ментальну силу як здатність саморегуляції емоцій, думок і поведінки для досягнення виняткових результатів, незважаючи на негаразди. Це суперсила лідера нашого часу. У цій книзі надається план ментальних вправ, які допоможуть вам стати саме таким лідером.

🔟 «Shine»

Підприємці часто мають гостру потребу в досягненні успіху. Але той самий невпинний блиск, який рухає вас у кар’єрі, може негативно позначитися на вашій команді, особистих стосунках і навіть на вашому здоров’ї. Автори «Shine» допоможуть знайти важливий баланс між внутрішнім і зовнішнім світом, піднімаючи ваш успіх на нові висоти.

#книги #новинки

💬 Менеджмент.Книги

​​Проблема дорожніх заторів і системне мислення

Системи породжують дивні й алогічні парадокси. Візьмемо проблему дорожніх заторів. Коли машин на дорозі занадто багато, виникає затор, і автомобілі рухаються дуже повільно. Очевидне і логічне рішення цієї проблеми — будівництво нових доріг: що більш розгалужена дорожня мережа, то легше нею рухатися. Виявляється, це вірно далеко не завжди.

Додавання нових доріг до і так перевантаженої дорожньої мережі може тільки погіршити становище. Це правило, сформульоване в 1968 р. німецьким дослідником Дітріхом Брассом, відоме як парадокс Брасса. Він сформулював його, спостерігаючи за спробами міської ради Штутгарта розвантажити рух у центрі міста за допомогою будівництва нової дороги. Коли її проклали, ситуація з транспортом стала ще гіршою. Виявилося, що проблема була не в дорогах, а в перехрестях — у зчленуваннях доріг, як зрозуміло кожній системно мислячій людині. Одночасно з новими вулицями з’являються і нові перехрестя, тобто точки виникнення дорожніх заторів. Коли міська влада Штутгарта перекрила новозбудовану вулицю, становище покращилося.

Не погано було б, аби у кабінеті кожного міністра транспорту на стіні висів плакат із написаним на ньому великими літерами правилом Брасса. Можливо це допоможе чиновникам уникнути дорогих помилок. Це правило корисно враховувати і під час розроблення оптимальних шляхів поширення інформації в бізнесі, а також під час спілкування між колегами по роботі. Існує оптимальна кількість інформаційних каналів, і введення додаткових не обов’язково покращує ситуацію.

Додавання нових доріг до перевантаженої дорожньої мережі може створити і ще одну проблему, як показує лондонська кільцева автодорога, сумнозвісна М25. Введена в експлуатацію в 1982-му, вона була побудована, щоб пустити рух навколо міста, а не через нього, і таким чином розвантажити міські магістралі.

Усе вийшло, як було задумано, навіть, мабуть, занадто добре. Дорога не тільки відтягнула на себе частину дорожніх потоків, а й призвела до створення нових: їздити стало настільки легше, що і приватні особи, і компанії почали надавати перевагу автомобільним перевезенням над іншими видами транспорту. Незабаром кільцева виявилася перевантаженою.

Результати можна було передбачити: моторошні затори і зростання витрат на ремонт дорожнього полотна. Чим інтенсивніше дорогу використовують, тим швидше зношується її покриття і тим частіше його потрібно ремонтувати. Що більше ремонтних робіт, то частіше виникають затори. З’являється підсилююча петля зворотного зв’язку.

Далі були розроблені плани щодо розширення дороги М25, тобто проблему спробували вирішити за допомогою тих самих методів, які її створили. Зрештою виникає механізм врівноважувального зворотного зв’язку і вирішує проблему. Дорога стає настільки забитою і малоприємною, що люди починають її уникати і користуватися іншими видами транспорту — тож заторів меншає, а витрати на підтримання кільцевої в пристойному стані знижуються. Точка рівноваги досягається незалежно від чисел смуг. Розширення дороги просто зрушує проблему в майбутнє і посилює її (що ширша дорога, то більші ремонтні витрати).

Історія з М25 — типовий приклад прояву основного системного патерну, названого «трагедією суспільного ресурсу». Якщо є якийсь привабливий ресурс, що перебуває в громадському користуванні, з плином часу його експлуатуватиме дедалі більша кількість людей. Але чим інтенсивніше піде процес, тим швидше почне втрачати привабливість цей ресурс — і так доти, доки він повністю не втратить свою цінність. Кожна окрема людина діє у власних інтересах, а в результаті програють усі.

Джерело: «The Art of Systems Thinking»

#система #проблема #парадокс

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: найцікавіші новинки 2024 року

1. MBA: наочний курс / Джейсон Беррон
Вивчаючи свого часу курс MBA, Джейсон Беррон, замість писати повні конспекти, робив графічні замальовки, що відтворювали зміст лекцій. Так народилася ця книжка, де всі ключові концепції бізнес-школи пояснюються за допомогою ілюстрацій.

2. Мистецтво стратегії / Ігор Гринів
У книжці розкриваються секрети успішних і помилкових стратегій, починаючи від давніх воєнних стратегій Римської імперії та дипломатичних ігор Візантійської імперії до Наполеонівських кампаній та світових війн XX століття. Автор також адаптував трактат Сунь-Цзи «Мистецтво війни» для тих, хто створює власні стратегії в політиці.

3. Менеджмент в умовах невизначеності. Business Intelligence для ТОПів / Володимир Савчук
Книга вводить і структурно визначає поняття Business Intelligence як фундамент управління підприємством в умовах сучасної турбулентності бізнес-середовища. Складається з трьох тематичних розділів: перший — присвячений стратегічному менеджменту, другий — традиційним фінансовим технологіям у форматі «для не фінансистів», третій — ризик-менеджменту.

4. Порядок у хаосі. Метод OKR / Костянтин Коптєлов
Автор книги крок за кроком пояснює, якими є переваги цілепокладання, які нові підходи до планування застосовують у сучасному світі, а також розповідає про основні принципи, структуру й інструменти OKR. Особливу увагу приділено до впровадження методу на практиці й опису типових помилок.

5. Lean UX. Створення класних продуктів із командами Agile / Джеф Ґотельф, Джош Сейден
Lean UX став найкращим підходом до дизайну взаємодії, розробленим спеціально для сучасних гнучких команд. У 2-му виданні цієї книги провідні фахівці розширюють цінні принципи, тактики та методи Lean UX, викладені у 1-му виданні, і розповідають, як продуктові команди можуть легко інтегрувати дизайн, експерименти, ітерації та безперервне навчання від реальних користувачів у свій Agile-процес.

6. ChatGPT, DALL·E, Midjourney: Як генеративний штучний інтелект змінює світ / Олександр Краковецький
Книга про те, як співпрацювати з новими інструментами, що існують уже впродовж десятиліть, але лиш нещодавно стали доступними кожному; як радикально пришвидшити свою роботу з використанням ChatGPT; як бути вигадливішим і креативнішим із цим новим і незвичним партнером; як алгоритми змінюють підходи до дизайну, бізнесу, освіти, мистецтва, політики.

7. Тригери. Сформуй звички і стань тим, ким хочеш бути / Маршалл Ґолдсміт, Марк Рейтер
Книга про те, як за допомогою простої техніки «Щоденних запитань» (і її кількох модифікацій) впоратися зі своїми небажаними видами поведінки, здобути бажані і зробити все можливе, щоб бути щасливими.

8. Безконтрольні. Що треба знати про бізнес-процеси? / Наталія Заверуха
Книжка детально й нетривіально розповідає про бізнес-процеси, їхню користь для різних компаній і ключові підходи до їх формалізації. Вона буде корисною як початківцям, що лише нещодавно дізналися про процесний підхід, так і тим, хто має досвід роботи з бізнес-процесами.

9. PRO 37 правил і принципів бізнесу / Петро Синєгуб
У книжці наведено 37 універсальних правил ефективного розвитку компанії, створених на основі особистого досвіду автора — власника й керівника успішних бізнесів. Особлива цінність цього багатого досвіду — в аналізі, висновках і ефективних рішеннях для кожної ситуації.

10. Ризик-менеджмент / Володимир Савчук
У книзі представлений цілісний комплекс сучасних уявлень про ризик-менеджмент, що дає змогу читачеві охопити загальну картину і зрозуміти особливості технологій аналізу ризиків і управління ними.

11. Це маркетинг / Сет Ґодін
Сет Ґодін уперше пропонує квінтесенцію своєї маркетингової мудрості в одній компактній і доступній книжці. Вона розповідає, як виконувати роботу, якою ви б пишалися, незалежно від того, чи ви засновник технологічного стартапу, власник малого бізнесу, чи частина великої корпорації.

#книги #новинки
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Припиніть робити поступки!

Найскладніше завдання, що стоїть перед переговірником — справитися зі спокусою поступитися опоненту. Два найпоширеніші аргументи на користь поступок зазвичай звучать так:

🗄 Я поступаюсь лише у дрібницях, щоб послабити опір опонента.
🗄 Хтось же має щось зробити, аби переговори рушили з місця.

По-перше, поступки, зроблені однією стороною, анітрохи не пом’якшують іншу сторону — її позиція стає більш жорсткою. По-друге, зрушуючи з місця переговори таким чином, ви здаєте свої позиції. Якщо опонент бачить, що тиск на вас дає потрібний результат, він продовжуватиме тиснути до переможного кінця. Крім того, поступки створюють прецедент: якщо ви поступилися один раз, від вас чекатимуть поступок і надалі. Якщо в минулому році ви зробили 10% знижку одному клієнту, наступного року інший клієнт зажадає знижку в 15%, і ви навіть не встигнете здивуватися, звідки йому відомо про вашу торішню поступку.

Якщо ви приїдете в містечко біля Полярного кола і розкажете місцевим жителям про те, що ви є прихильником добровільних поступок, вас викинуть за двері (а на вулиці завірюха і температура -40°C). Справа в тому, що багато років тому в тих краях з’явилися комівояжери, готові познайомити привітних і доброзичливих жителів півночі з такими благами цивілізації, як холодильники і креми від засмаги. Крім товару, вони привезли в тундру свої звички, однією з яких була практика добровільних поступок. Проблеми почалися, коли місцеві жителі почали вчити гостей полювати, щоб ті могли прогодуватись під час тривалих переїздів.

Якось торговець пивом намагався затягти на сани тушу лося, як раптом почув вовче виття. Комівояжер підхльоснув собак і помчав до найближчого поселення. Вовк не відставав. Торговець вирішив, що той просто голодний, відрізав шматок лосятини та кинув звірові. Минуло кілька хвилин, і знову пролунало вовче виття, але не одиночне. Він відрізав м’ясо і кидав на дорогу, а хижаків ставало дедалі більше. Вони гналися за санями і клацали зубами, наче збожеволівши. М’ясо кінчалося, а за санями гналися десятки вовків. Торговець дивом вижив.

Інші комівояжери, вислухавши розповідь колеги, почали завантажувати в сани м’ясо перед далекою дорогою. Яке ж було їхнє здивування, коли місцеві жителі направили на них рушниці і з ганьбою вигнали з тундри. Ніколи раніше вовки не ганялися за санями, сподіваючись отримати ситний обід. Насилу жителі півночі відучили вовків від нової звички, але до прийшлих торговців із тих пір ставляться з граничною обережністю.

Минуло багато років, але світом досі бродять тисячі переговірників, які «кидають поступки» кожному непростому опонентові.

Джерело: «Everything Is Negotiable»

#переговори #поступки #притча

​​Стережіться «бовдурів, що кивають»

Можливо ви бачили у продажу «китайських бовдурів» — статуетки з головою, що хитається. Але, швидше за все, ви не знаєте, що такі «бовдури» часто зустрічаються в конференц-залах, де вони сидять за столом і кивають головою майже в унісон. «Бовдури, що кивають» відрізняються від класичних любителів завжди говорити «так» тим, що, на відміну від останніх, у них є мерзенна звичка скаржитися і нити, покинувши конференц-зал, а не робити чи підтримувати все, з чим вони зовсім недавно погодились на нараді.

Якщо ви досягли того, що всі присутні на зборах сказали «так», це означає не те, що ви отримали загальну згоду, а те, що у вас є група «бовдурів». Багато керівників прагнуть рішень, досягнутим консенсусом, але вони докорінно неправильно трактують значення слова «консенсус». Нагадаємо: воно походить від латинського cum, що означає прийменник «з» або «спільно» і sentire — «мислити» або «відчувати», отже, буквально воно означає «мислити чи відчувати спільно». Зауважте, це слово не передбачає одностайності; суть консенсусу не в тому, щоб отримати голос кожного. Навпаки, тут йдеться про те, щоб прийти до найкращої для компанії ідеї та згуртуватися навколо неї.

А для знаходження цієї найкращої ідеї потрібен конфлікт. Людям слід висловлювати незгоду і доводити свою точку зору у відкритій формі, тому що ви не отримаєте підтримки доти, доки відкрито не обговорите всі варіанти. Вони киватимуть, як бовдури, а потім покинуть зал і робитимуть те, що хочеться їм. Тому для досягнення справжнього консенсусу вам потрібні розбіжності. Якщо ви старший, то не висловлюйте свою позицію на самому початку наради.

Генерал Паттон сказав відому фразу: «Якщо всі думають однаково, то хтось не думає взагалі». У ваших лавах є місце розбіжностям — усі люди мислять по-різному. Розумні креативники, особливо ті, які обіймають найвищі керівні посади, мають відчувати себе власниками бізнесу, а не просто керівниками в певній сфері. Тому у них має бути своя думка, а можливо, й цінні інсайти — навіть щодо рішень, які не підпадають під сферу їхнього впливу. Заохочуйте такий підхід, він допоможе збудувати тісніший зв’язок у команді, а остаточне рішення буде більш обґрунтованим. Ваше завдання полягає в тому, щоб переконатися: голос кожного почутий, незалежно від його функціональної ролі.

Використання даних може сприяти тому, щоб кожен висловив свою думку, оскільки вони мають неособистісний характер. Особливо остерігайтеся людей, які мовчать; дайте слово тим, хто ще не висловився. Можливо вони — нонконформісти, які побоюються висловлювати незгоду публічно (але їм треба подолати свій страх), або вони, ймовірно, належать до розумних, але сором’язливих людей. А може, їм справді нема чого сказати — у такому разі їм взагалі не слід бути присутніми на нараді.

Один із прийомів для розкріпачення команди полягає в тому, щоб відкинути кілька дурних ідей — це дозволяє людям зробити перші спроби висловити незгоду зі своїм начальником. Докладіть максимум зусиль, щоб одразу виявити всі потенційні розбіжності; існує природна схильність відкидати незгоду, якщо вона висловлена на більш пізніх стадіях процесу ухвалення рішення.

Після того, як кожен висловив свою думку, розпочнеться дискусія, де кожен зможе взяти участь у процесі ухвалення рішення та голос кожного буде почутий. Правильний процес, заснований на консенсусі, включає такі складові:

🗄 залучення (участь усіх зацікавлених осіб, які діють колективно);
🗄 співпраця (націленість на ухвалення найкращого рішення для групи, іноді на шкоду думці меншості або окремої людини);
🗄 рівність (коли враховується думка кожного члена команди, навіть якщо вона йде врозріз із думкою більшості).

Найголовніше, цей процес спрямований на вирішення конкретної проблеми, і правильне рішення — це найкраще рішення, а не найменший спільний знаменник, який влаштовує всіх присутніх. І не завжди таке рішення належить вам.

Джерело: «How Google Works»

#ідея #рішення #консенсус
 
💬 Менеджмент.Книги

​​«Миші», «газелі» і 7 рівнів стратегії

Близько 96% компаній протягом усього свого існування залишаються «мишами» — невеликими організаціями з доходом менше $1 млн на рік. Лише небагатьом вдається стати «газелями» — почати бурхливо розвиватися і подолати бар’єр спочатку в $1 млн, потім $10 млн і, нарешті, $100 млн щорічного доходу.

Як перетворити свою компанію з «миші» на «газель»? Верн Харніш (Verne Harnish) у своїй книзі «Scaling Up» пропонує використовувати інструмент «7 рівнів стратегії», який об’єднав у собі найвідоміші стратегічні концепції.

1. Слова, що асоціюються з вашою компанією. Підберіть слова, які у свідомості учасників ринку повинні бути міцно пов’язані з вашою компанією, подібно до того, як слово «безпека» пов’язане з Volvo. Близько 87% покупців у всьому світі шукають інформацію про товари та послуги в інтернеті. Тому потрібно, щоб ваша компанія міцно асоціювалася з тими словами, які спадають покупцям на думку, коли вони згадують той чи інший продукт. У підборі таких слів допоможе Google Ads Keyword Planner.

2. Середовище та обіцянки бренду. З’ясуйте, хто ваші найцінніші клієнти. Зазвичай це невелика група, на яку припадає найбільша частка прибутку. Беріть до уваги і раціональні, і емоційні потреби цієї групи. Сформулюйте та доведіть до відома ринку обіцянки свого бренду – гарантії, завдяки яким клієнти будуть звертатися до вас знову і знову.

3. Гарантія обіцянок бренду. Розкажіть клієнтам про ту важливу для них дію, яку ви виконаєте попри все. Це може бути, наприклад, обіцянка повернути повну вартість покупки незадоволеному нею покупцю. Залишайтеся вірними цій обіцянці.

4. Стратегія одним рядком. Клієнти хочуть від вас всього найкращого – найкращої ціни, якості, обслуговування тощо. Але дати все це відразу неможливо, а отже — треба зосередитися на одній, головній перевазі. Так, Apple акцентує увагу на «закритій архітектурі» операційної системи, IKEA — на плоскій упаковці (вона дозволяє заощаджувати складський простір, що відбивається на вартості меблів). Далеко не всі згодні збирати меблі своїми руками або користуватися закритими ОС, проте IKEA, і Apple є лідерами у своїх галузях.

5. Чинники унікальності. Конкуренти можуть використовувати схожі з вашими маркетингові меседжі, гарантії та асоціації, проте ваш бізнес це не зруйнує. У чому ж обов’язково має проявлятися ваша унікальність? У тому, як саме ви виконуєте свої обіцянки. Це має бути таке поєднання дій, яке конкуренти не зможуть скопіювати без значних витрат і зусиль. Наприклад, Southwest Airlines, як і інші авіакомпанії, обіцяє клієнтам низькі ціни. У той же час вона здійснює перевезення лише одним типом літаків (це знижує витрати на запчастини, а пілоти можуть легко підміняти один одного) та використовує аеропорти нижчого класу (у них нижче мито).

6. Х-фактор. Знайдіть секретну перевагу, яка дозволить вам випереджати конкурентів у 10, а то й у 100 разів. Зазвичай це вирішення характерної для галузі проблеми. Керівництво мережі ресторанів Outback Steakhouse виявило, що керівники закладів працюють у середньому не більше півроку, і така плинність – головна перешкода для зростання. Нова система виплати компенсацій дозволила утримувати їх на посаді у 10 разів довше, що допомогло мережі стати третьою за величиною у США.

7. «Прибуток на Х» і BHAG. Що таке «прибуток на Х»? Візьміть як чисельник будь-який параметр — дохідність, прибуток, кількість маршрутів або пілотів. А як знаменник використовуйте унікальний підхід своєї компанії до масштабування. Наприклад, дуже багато компаній прагнуть збільшення прибутку на одну милю, а Southwest прагне її збільшення в розрахунку на один літак. BHAG (Big Hairy Audacious Goal) – це глобальна довгострокова мета. Вона має бути пов’язана зі стратегією. Так, австралійська компанія RedBalloon, яка продає поїздки на повітряній кулі, в 2005 році поставила за мету до 2015 року продати 2 мільйони поїздок. Головний показник ефективності RedBalloon – прибуток на подорож.

#стратегія #ріст

💬 Менеджмент.Книги

​​Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок зими, що минула

1️⃣ «The Six Disciplines of Strategic Thinking»

Розпізнавання шаблонів. Системна перспектива. Розумова гнучкість. Структуроване вирішення проблем. Візіонерство. Політична кмітливість. Майкл Воткінс представляє новий практичний фреймворк, який допоможе лідерам-початківцям навчитися мислити стратегічно — набір необхідних, ніж будь-коли, навичок у світі, що постійно змінюється.

2️⃣ «Brave Together»

Нам казали, що працювати більше та розумніше — це єдиний спосіб досягти успіху в бізнесі та житті. Але це не так. Хасл-культура спричиняє вигорання і біль у нашому житті, змушуючи нас відчувати себе розділеними. Що, якби замість цього ми зосередилися на творчій співпраці з іншими? Ця книга — глибоке дослідження того, як ми можемо жити і керувати як співтворці.

3️⃣ «Moonshot»

Колишній астронавт Майк Массіміно перетворив історії та інсайти з НАСА на практичний гайд із досягнення ваших найбільших цілей. Він показує, як зробити можливим, здавалося б, неможливе на Землі. Пишучи з притаманною йому дотепністю та щирістю, Майк ділиться 10 уроками космічних польотів та іншого життєвого досвіду, які він здобув у космосі.

4️⃣ «Uncommon Greatness»

Ця книга — ключ, який багато лідерів шукали протягом усієї своєї кар’єри. Вона переосмислить багато з того, що ви знаєте про традиційну теорію і практику лідерства, кине виклик деяким вашим глибоко вкоріненим припущенням і запропонує безліч практичних і конкретних ідей, які ви можете використати вже сьогодні.

5️⃣ «Choose Your Enemies Wisely»

Коли ви думаєте про своїх ворогів, вас охоплюють емоції. Ви відчуваєте, що не дозволите нікому і нічому зупинити вас. У своїй книзі Патрік Бет-Девід показує, як використати цю емоцію, щоб прокачати свій бізнес, домінувати зараз і розвиватися впродовж наступних поколінь. Але спершу вам потрібно мудро обрати ворогів.

6️⃣ «All In»

Створювати успішні команди ще ніколи не було так складно. Зважаючи на виклики роботи з будь-якого місця, гнучкий графік і розбіжності між поколіннями, бізнес-лідери з усіх сил намагаються знайти рішення, які працюватимуть. У довгоочікуваній книзі для лідерів усіх рівнів, автор бестселерів Майк Міхаловіц розкриває свою перевірену формулу побудови нестримної команди для будь-якого робочого середовища.

7️⃣ «The Friction Project»

У центрі книги авторів бестселерів Роберта Саттона та Хаґґі Рао — причини та шляхи вирішення п’яти найпоширеніших і найшкідливіших проблем, пов’язаних із деструктивним тертям: забудькуваті лідери, хвороба накопичення, розірвані зв’язки, чадний жаргон, стрімкі та навіжені люди і команди.

8️⃣ «Never Not Working»

Бізнес і суспільство досі схвалюють зайнятість, перевтому та надзвичайну відданість як найбільш цінні риси працівників. Але така трудоголічна поведінка є нездоровою та контрпродуктивною як для працівників, так і для організацій. Настав час дати відсіч, вважає Малісса Кларк.

9️⃣ «Glad We Met»

За оцінками, щодня у світі відбувається 200-500 мільйонів зустрічей у форматі 1:1, але чи є вони настільки трансформаційними, наскільки могли б бути? Чи це просто балачки? У своїй книзі Стівен Рогельберг допомагає нам максимізувати потенціал цих важливих розмов.

🔟 «Supercommunicators»

Суперкомунікатори — це люди, які можуть довести розмову до її успішного завершення. У цій революційній книзі Чарльз Дахіґґ поєднує глибокі дослідження та свою фірмову майстерність оповідача, щоб показати, як ми всі можемо навчитися виявляти та використовувати приховані шари, які ховаються під кожною розмовою.

#книги #новинки
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Команда як резилентна система

У містечку Коронадо в Каліфорнії розташований центр підготовки підводного спецназу США. Це місце відоме завдяки тренуванню військових, яке є одним із найбільш виснажливих у світі. Біг мокрим піском у черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень спецоперацій із сумарним чотиригодинним сном, тренінги, що потребують ментального напруження, — усе це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не справляється, здається з фізичних причин. Найчастіше причини неуспіху внутрішні, що лежать у площині психології.

Завдання такого відбору — не підготувати супермена, а створити команду. Традиційна одиниця в армії — ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але під час підготовки в Коронадо завдання стоїть зовсім інше — створити взаємодоповнювальну команду з високим рівнем розуміння і довіри. Усі ці випробування не можна пройти поодинці або в ієрархічних групах. Як каже один із тренерів центру, головне завдання тут — викорінити саму ідею індивідуального виконання.

Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків, які екіпіровані ідеальними стратегічними планами і методичками. Крім довіри до членів групи спецпризначенці виробляють ще одне вміння — працювати зі спільними цілями. Випробування не може пройти той, для кого це просто особистий виклик. Місяці в центрі — це пекло. У ньому може вижити лише той, хто хоче бути причетним до вищої місії — працювати в командах спецпризначенців, воювати в різних куточках світу, діяти в ім’я безпеки та розвитку своєї країни.

Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем — ситуаціями, у яких один лідер не може все спрогнозувати та проконтролювати. У таких умовах член команди не може віддати відповідальність командиру — він теж має ухвалювати рішення, орієнтуючись у процесі виконання завдання. У підсумку команда працює як резилентна система. Структура таких команд, а не план, є їхньою стратегією.

Джерело: «Team of Teams»

#команда

💬 Менеджмент.Книги

​​Мистецтво продажу: вміння вчасно стулити пельку

Багато років тому в кабінеті мого страхового агента я побачив плакат на стіні, який спочатку здався мені жахливо грубим. Ось що там було написано:

Підготуй.
Запропонуй.
Стули пельку.

Але що більше я думав про ті слова, то яснішою ставала мені їхня мудрість, особливо стосовно продажу. Кількісні вимірювання тут навряд чи можливі, але я переконаний, що пристойний відсоток продажу втрачається саме тому, що продавці не знають, коли потрібно замовкнути.

Загалом існує дві школи продажу. Одна стверджує, що продаж робиться і втрачається під час презентації, тобто основний інструмент тут — слова, вимовлені сейлз-менеджером. Друга школа вважає, що робота продавця полягає не в тому, щоб говорити, а в тому, щоб слухати, що говорить потенційний клієнт.

Як завжди буває в житті, істина лежить десь посередині. Очевидно, що менеджер із продажу має говорити; і настільки ж очевидно, що менеджер із продажу повинен слухати. Головне — правильно дотримати пропорції.

Найчастіше проблеми виникають через непомірне самолюбство сейлз-менеджера. Ми всі стикалися з продавцями, упевненими в безмежності своїх знань — і такими, що не соромляться повідомляти всіх підряд про свій винятковий розум. Давайте уявимо на хвилинку, що ви — експерт у всьому, що стосується вашого товару. Ви знаєте, як його виробляють. Ви знаєте, як його використовують. Ви знаєте, як його продавати. Що ви відчуваєте, коли з’являється хтось і заявляє, що всі ваші знання хибні, що істина відома тільки йому і що вам слід дякувати йому за те, що він готовий поділитися нею з вами? Що ви захочете сказати йому? Чи не спадає на думку щось на кшталт «Стули пельку»?

А як щодо сейлз-менеджера, який начебто й запитання ставить правильні, але не схильний вислуховувати ваші відповіді? Можна не сумніватися, що його пропозиція буде абсолютно відірвана від ваших реальних потреб. І яка ваша спонтанна реакція в цьому випадку? Чи не крутиться у вас на язиці все те саме «Стули пельку»?

У мене є дуже просте правило щодо того, як дізнатися, коли час замовкнути. Перед тим як вирушити на зустріч, я записую ті цілі, яких хочу досягти під час спілкування з потенційним клієнтом. Можливо, я всього лише хочу отримати відповіді на кілька запитань. Можливо, я хочу узгодити зустріч з іншими представниками компанії. Можливо, мені потрібно, щоб мене «поправили», — тобто мені треба перевірити, чи точна і повна інформація, отримана мною на даний момент (і чи правильно я її розумію). Щойно всіх поставлених цілей досягнуто (і є домовленість про наступний крок), я прощаюся якомога швидше — наскільки це дозволено з погляду етикету, зрозуміло.

Уміння вчасно замовкнути набуває ще більшого значення на стадії презентації. Ви робите свою пропозицію, підкреслюєте ключові моменти, і все. Можна поцікавитися, чи є у слухача запитання або зауваження, чи не потрібно прояснити щось. Але не повторюйтеся. Немає нічого гіршого, ніж нескінченні повернення до вже сказаного, наче сейлз-менеджер вважає слухачів тупицями, нездатними сприйняти думку ні з третього, ні з четвертого разу.

Отже, підсумуємо. Якщо ваша думка розумна і виражена адекватно, потенційний клієнт зрозуміє її. В іншому випадку, скільки б ви не тараторили, свій промах не загладите.

Автор: Стефан Шиффман (Stephan Schiffman)

Джерело: «The Ultimate Book of Sales Techniques»

#продаж #продавець

💬 Менеджмент.Книги

​​Концепція поліпшення рішень

Фокусування на рішеннях не обов’язково вимагає повного зосередження на розумових процесах менеджерів (хоча «чорну шухляду», безумовно, варто привідкрити). Це може означати перевірку доступних компонентів процесу ухвалення рішення: якими мають бути рішення, звідки береться інформація, які ключові ролі тощо. Розумні організації вживають різнопланових заходів, що зачіпають технології, інформацію, організаційну структуру, методи і персонал. Вони можуть поліпшити прийняття рішень за чотири кроки.

🟢1. Визначення

Менеджерам варто почати зі складання списку рішень, які мають бути ухвалені, і сортування їх за важливістю, наприклад «10 головних рішень, які потрібні для виконання нашої стратегії» або «10 головних рішень, які мають здійснитися, якщо ми хочемо досягти наших фінансових цілей».

Деякі рішення будуть рідкісними і найвищою мірою стратегічними («Які придбання дадуть нам змогу зайняти необхідну частку ринку?»), тоді як інші — частими і тактичними («Як вирішити, скільки платити за претензіями?»). Без визначення пріоритетів усі рішення сприйматимуться як однопланові — тобто найважливіші не будуть проаналізовані з належною увагою.

🟢2. Інструменти

Крім самих ключових рішень необхідно визначити чинники, які на них впливають. Хто і яку роль відіграє в ухваленні рішення? Як часто ухвалюються рішення? Яка інформація необхідна для підтримки рішень? Наскільки добре зазвичай ухвалюються рішення?

Така перевірка допомагає організаціям зрозуміти, які рішення потребують поліпшення і які процеси можуть зробити їх ефективнішими, і формує стандартну мову обговорень.

🟢3. Впровадження

Склавши список рішень і з’ясувавши, що потрібно для здійснення кожного з них, ви можете розробити ролі, процеси, системи та моделі поведінки, які будуть при цьому використані.

Ключ до ефективного впровадження рішень — широкий і всеосяжний підхід, що охоплює всі методи поліпшень і охоплює всі аспекти процесу ухвалення рішень, у тому числі їх виконання (про що зазвичай забувають).

🟢4. Регламентація

Організаціям необхідно дати менеджерам інструменти та надати постійну підтримку для того, щоб «вирішувати, як вирішувати». Приміром, менеджерів компанії Air Products and Chemicals вчать визначати, чи варто ухвалювати конкретне рішення самостійно наодинці, самостійно після консультації з групою, групою через просте голосування, чи потрібно досягти консенсусу. До того ж вони визначають, хто нестиме відповідальність за ухвалення рішення, хто відповідатиме за результати і кого потрібно проконсультувати або інформувати.

Компанії, які серйозно ставляться до регламентації вдосконаленого процесу ухвалення рішень, часто складають список експертів із цього напряму для спільної з топ-менеджерами роботи над поліпшенням процесу. У компанії Chevron, наприклад, є група аналізу рішень, члени якої організовують семінари з вироблення рішень; координують збирання даних для аналізу; будують і налагоджують економічні та аналітичні моделі; допомагають проєктним менеджерам та особам, які ухвалюють рішення, розібратися в аналітиці; вказують, коли додаткова інформація та аналіз можуть покращити рішення; проводять оцінювання якості рішення та тренують осіб, що ухвалюють рішення.

Організація, що застосовує ці чотири кроки, також має оцінити якість ухваленого рішення. При цьому слід розглядати не тільки поточні бізнес-результати (на які може впливати і політика, й удача), а й сам процес ухвалення рішень, і інформацію, на яку покладався менеджер. Chevron регулярно влаштовує «ретроспективні огляди» основних рішень і не тільки оцінює результати, а й аналізує, як можна було ефективніше провести процес або краще впоратися з невизначеністю.

Джерело: «HBR’s 10 Must Reads on Making Smart Decisions»

#рішення #процес #результат

💬 Менеджмент.Книги

​​Культура компанії: два шляхи

Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.

У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.

Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.

Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.

Отже, поставте цій команді такі запитання:

🗄 Що нас хвилює?
🗄 У що ми віримо?
🗄 Ким ми хочемо стати?
🗄 Як, на вашу думку, компанії слід діяти та ухвалювати рішення?

Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.

Джерело: «How Google Works»

#культура #команда
 
💬 Менеджмент.Книги

​​Ефект Коломбо

Чи пам’ятаєте ви старий телесеріал «Коломбо»? Коломбо — це детектив із Лос-Анджелеса; він розслідує вбивства, носить пошарпаний плащ, їздить на бувалому старому «Пежо», розповідає сентиментальні історії про свою дружину і собаку, а також у будь-якій бесіді та на кожному допиті постійно забуває поставити найголовніше запитання. Йому доводиться знову дзвонити у двері, вибачатися і ставити це останнє запитання. Коломбо завжди здається своїм супротивникам трохи менш розумним, ніж вони самі, трохи менш бездоганним. Він спонукає людей до розмови, бо змушує їх відчувати свою перевагу, а отже — комфорт. Розмірковуючи в термінах знаменитої книжки I’m OK — You’re OK, він спокушає їх тим, що дає змогу почуватися «у своїй тарілці».

Щоб побачити, на що ми здатні, ми порівнюємо себе з іншими людьми. Стикаючись із тими, кого вважаємо гіршими або рівними собі, ми почуваємося вільно. Бесіда тече легко, і ми почуваємося комфортно. Але в присутності тих, кого ми вважаємо вищими за себе, у будь-якому сенсі, ми почуваємо себе вже «не у своїй тарілці» і можемо стати агресивними, почати захищатися, чинити опір або проявляти багато інших емоцій.

Хороший оратор або тренер у перші кілька хвилин свого виступу часто розповідає якусь самопринижувальну історію. Його перше приховане повідомлення авдиторії таке: хоч мені й заплатили десять тисяч доларів за те, що я тут стою, і мій костюм дорожчий за ваш, але я не кращий за вас, я всього лише людина. І це — не дешевий трюк. Це правда.

На переговорах потрібно використовувати той самий підхід. Якщо ви можете наслідувати поведінку «не у своїй тарілці», яку демонстрував Коломбо, хоча б у найменшій мірі і у своєму власному стилі, ви в геометричній прогресії збільшуєте свої шанси на успіх у переговорах.

Від вас зовсім не вимагається мати непрофесійний вигляд, а просто не боятися щирості та чесності, не боятися бути трохи «не у своїй тарілці», трохи недосконалим. Чи подобається вам перебувати в суспільстві ідеальних людей? Навряд чи. Усі хочуть мати справу зі звичайними, нормальними людьми. Бути трохи «не у своїй тарілці» на переговорах означає всього лише час від часу демонструвати свої недоліки. Попросіть опонента позичити вам ручку або аркуш паперу для нотаток. Зробіть вигляд, що вам складно сформулювати запитання. Дозволити людям допомогти вам — чудовий спосіб дати їм почуватися «у своїй тарілці».

Що важчі переговори, то важливіше розуміти, що якщо хтось у цій кімнаті має бути «не у своїй тарілці» — то це ви, а не ваш супротивник. Коли навпаки — бар’єри виникатимуть набагато швидше, ніж ви зможете їх зруйнувати.

Джерело: «Start with No»

#недосконалість #переговори

💬 Менеджмент.Книги

​​Зміни і когнітивні упередження

Зміни не завжди даються важко. До деяких видів змін люди адаптуються природно і безболісно — якщо тільки ці зміни запроваджуються правильно, як це відбувається, наприклад, під час освоєння нових моделей смартфонів або інших технологій. Щоб зміни сприймалися легше, найголовніше — враховувати закономірності роботи мозку, а не діяти всупереч їм. Керівники, які це розуміють, не марнують даремно час, намагаючись змінити думки людей, що породжуються свідомою частиною мозку. Замість цього вони зосереджуються на підсвідомих драйверах поведінки.

Наприклад, важливу роль у тому, приймаємо ми зміни чи чинимо опір їм, відіграє стадний інстинкт. Це означає, що ми шукаємо соціальні докази, які слугуватимуть нам компасом під час вибору оптимального рішення або дії, особливо в часи невизначеності. Стадний інстинкт змушує людей слідувати за більшістю, навіть якщо це не найкращий варіант за даних обставин. Керівники, які розуміють механізми стадного інстинкту, можуть використовувати свої знання і подавати співробітникам інформацію про зміни в такому вигляді, щоб ці зміни було легше прийняти.

Пам’ятаючи про те, що і ви самі, й інші люди схильні до впливу когнітивних упереджень (викривлень, спотворень), ви зможете зменшити негативний вплив цих драйверів поведінки. Ваша мета має полягати в тому, щоб розпізнавати такі упередження і керувати ними, а не намагатися їх викорінити.

Дослідники виявили понад 200 когнітивних викривлень і постійно поповнюють їхній список. На роботі необхідно знати про наступні упередження, які здатні вплинути на колектив:

➡️ Наївний реалізм. Переконаність у тому, що ви бачите реальність саме такою, якою вона є, об’єктивно та неупереджено, і що інші люди мають сприймати її так само і погоджуватися з вами. Це когнітивне спотворення лежить в основі всіх інших.

➡️ Наївний цинізм. Упевненість у тому, що інші люди мають упередженіше, ніж ви, ставлення, — тому, наприклад, ви думаєте, що вони не оцінять належним чином ваш внесок у спільну роботу.

➡️ Егоцентризм. Тенденція переоцінювати свій внесок і применшувати внесок інших людей.

➡️ Хибна унікальність. Схильність думати, що ви сильно відрізняєтеся від інших. Люди схильні применшувати кількість тих, у кого такі ж позитивні якості, як у них, і перебільшувати кількість тих, у кого такі ж негативні риси.

В основі непорозумінь і конфліктів часто лежать такі когнітивні помилки:

➡️ Ілюзія фокусування. Схильність мозку обирати певні факти, зосереджувати на них увагу та ігнорувати решту.

➡️ Упередженість підтвердження. Бажання довести свою правоту, знайшовши підтвердження своїм припущенням.

➡️ Ефект IKEA. Люди більше цінують те, до чого доклали зусиль.

➡️ Фундаментальна помилка атрибуції. Виникає, коли оточуючих судять виключно за їхніми вчинками, не беручи до уваги зовнішні умови.

Також багато когнітивних викривлень призводять до неефективного управління часом і прийняття помилкових рішень, зокрема:

➡️ Схильність до надмірного оптимізму, що змушує людей вірити, що вони краще за інших справляються з різними завданнями.

➡️ Помилка планування, внаслідок якої невірно оцінюються (занижуються) час і ресурси, необхідні для проєкту.

➡️ Дисконтування відкладеної винагороди — схильність віддавати перевагу негайній винагороді перед майбутньою.

➡️ «Ефект побудови сараю для велосипедів» — концентрація уваги на тривіальних речах на шкоду важливим.

Керівники, які знають про ці тенденції, можуть м’яко відводити від них своїх підлеглих, щоб не дати їм потрапити в пастку. Для цього вони використовують «підштовхування» — ненав’язливі підказки або невеликі коригування, які допомагають скеровувати поведінку або процес ухвалення рішень, подібно до того, як автомобіль, що рухається, подає сигнал, поки всі не пристебнуться ременями безпеки.

Джерело: «What Your Employees Need and Can’t Tell You»

#зміни #упередження

💬 Менеджмент.Книги