Галина Воропаєва та психологія управління

ЧОМУ НАС НЕ ЧУЮТЬ?

Давайте чесно: після управлінських розмов у кожного залишається своя правда.

- Це була конструктивна критика! - впевнений керівник.

- Це був публічний розстріл! - переконаний співробітник.

Чому критика, яка мала надихати, викликає геть інші почуття?

Й тут ми можемо говорити про власну інтерпретацію інформації, яка пройшла порівняльний аналіз з попереднім бекграудном.

Кожен із нас носить окуляри власного сприйняття, і через них навіть найкращі слова сприймаються як атака.

Минулого тижня з групою обговорювали фільм «12 розгніваних чоловіків» на практиці теми "Критичне мислення". Надихнулася нашим розбором та пропоную й вам:


4 фільми, які навчать вас мислити критично та отримувати від цього задоволення


🎬 Дванадцять розгніваних чоловіків (12 Angry Men)
Один чоловік змінює думку 11 людей, просто ставлячи правильні питання.

Фокус:
☐ Як головний герой розбиває стереотипи інших присяжних 
☐ Момент, коли кожен починає сумніватися у своїй "безсумнівній" правоті
☐ Техніки, якими він веде діалог (спойлер: вони працюють і в житті!)

🎬 У центрі уваги (Spotlight)
Журналісти розкривають приховану правду - це реальний детектив.

Фокус:
☐ Як команда відрізняє правду від пліток 
☐ Моменти, коли вони ставлять під сумнів "очевидні" факти
☐ Як вони збирають докази (ці способи можна використовувати для перевірки будь-якої інформації)

🎬 Початок (Inception)
Фільм про те, як працює наше мислення, а не про сни у снах.

Фокус:
☐ Як команда планує складні операції (цей підхід працює для будь-яких проєктів)
☐ Різні рівні реальності (як у житті – не все те, чим здається) 
☐ Як герої прораховують можливі наслідки своїх дій

🎬 Гра в імітацію (The Imitation Game)
Геніальний розум проти найскладнішого шифру свого часу.

Фокус:
☐ Як Тюрінг знаходить рішення, відкидаючи очевидні підходи
☐ Момент, коли команда розуміє, що традиційні методи не працюють
☐ Як вони використовують патерни для розв'язання проблеми


Щоб перегляд був максимально корисний ↓

Зробіть паузу в ключові моменти та запитайте себе:

✓ А як би я вчинив на місці героїв?

✓ Яку інформацію вони використовували для прийняття рішень?

✓ Які припущення героїв виявилися хибними?

✓ Які методи вони використовували для перевірки інформації?

✓ Як би ви застосували їхні підходи у своєму житті?

Не зволікаю з продовженням ↑ - бачу, що тема болюча.
Я хотіла просто надати допис із загальними блоками. Але завдяки вашим реакціям ділюся основою - повним документом

СИСТЕМА ПРЕВЕНТИВНИХ ТА РЕАКТИВНИХ ДІЙ КЕРІВНИКА

Зверніть увагу в кінці документа на «практичний посібник», це покрокова інструкція для керівників в управлінні.

Використовуйте з розумом!
Це не універсальний протокол, а основа для створення плану дій. Адаптуйте під вашу команду у відповідності теперішньому стану, стилю комунікації, контакту та рівню відносин.


⚠️ Маркери колективного вигорання

1️⃣ На рівні команди
• Зникає здоровий гумор
• Конфлікти через дрібниці
• Затягуються прості рішення

2️⃣ На рівні робочих процесів
• Більше помилок у рутинних задачах
• Креативність падає до нуля
• Зустрічі стають довшими, а рішень менше

3️⃣ На рівні культури
• "Героїзація" перепрацювання
• Відпустки сприймаються як слабкість
• Негласне правило "всі мають страждати"

Ділитися дописом з колегами та впроваджуєте системні профілактичні дії в команді.

КОЛЕКТИВНЕ ВИГОРАННЯ

Насправді - це не таке вже виключення, особливо в наші часи.

Але якщо ви зустрічалися з таким явищем, то знаєте що сам процес непомітний.

Наш мозок завжди шукає раціональне пояснення такому стану - складні часи, навантаження, емоційне виснаження…
Так! Але у всього є початок ↓

🔄 Цикл синхронного вигорання:

ТРИГЕР
Один член команди досягає критичної точки ➟ Його продуктивність падає ➟ Навантаження перерозподіляється

ПОШИРЕННЯ
Зростає тривожність у команді ➟ Підвищується рівень кортизолу у всіх ➟ Падає якість комунікації

ЛАНЦЮГОВА РЕАКЦІЯ
Решта починає компенсувати ➟ Виснаження стає нормою ➟ Формується культура "героїчної втоми"

В основі процесів два фактори:

✅Дзеркальні нейрони - мозок автоматично копіює стани інших, стрес «розповсюджується»

✅Емоційне зараження - здатність людини «заражати» емоціями відома, але якщо навколо тебе емоції страху, апатії, гніву? Тяжко не "заразитися".

Складно пілотувати команду, в якої майже немає ресурсів ↓

Отримала 4 корпоративних запита за січень щодо цієї теми, тому для керівників розробила перелік досить простих (але системних!) дій.

Дайте знати що тема й для вас актуальна:

🔥 хочу систему дій керівника
♥️ було б корисно дізнатися маркери колективного вигоряння

Theranos vs WeWork
короткий огляд двох гучних кейсів, які змінили розуміння інвестицій у стартапи

Стартап-культура 2010-х років подарувала нам не лише успішні історії Tesla та Stripe, але й найцікавіші провали в історії підприємництва. 

Обидва засновники представляли свої компанії як технологічні/інноваційні, хоча по суті:

Theranos не мала технології, що працює
WeWork був звичайним орендодавцем офісних приміщень

Масштаб амбіцій:

Theranos: оцінка $9 млрд, обіцянка революції в медицині
WeWork: оцінка $47 млрд, "підвищення свідомості світу через офісні простори"


Що зараз? 
Епоха "стартапів на серветках" не закінчилась, але суттєво трансформувалась:

1️⃣ Інвестори стали обережнішими
- Більше уваги до unit-економіки
- Детальніший due diligence
- Менше віри в "магію особистості" засновника

2️⃣ Нові пріоритети
- Стійке зростання замість "зростання за будь-яку ціну"
- Фокус на реальних технологіях, не на PR
- Важливість позитивного грошового потоку

3️⃣ Зміна культури
- Менше токсичності, більше прозорості
- Фокус на реальних продуктах
- Відповідальність перед співробітниками та клієнтами


Ера стартапів подорослішала. Ринок тепер цінує реальні інновації та стійкі бізнес-моделі. Історії Theranos та WeWork стали щепленням від надмірної довірливості та додали вимог лідерам:

технології та чесність замість харизми з гучними обіцянками

УПРАВЛІНСЬКА РІЗДВЯНА ІСТОРІЯ ПРО ДОРОСЛУ ЛЮДИНУ

Сніжинки тихо падали за вікном, різдвяні вогники мерехтіли на ялинках, а я, замість святкування, опинилася в кабінеті лікаря...

Що в тебе трапилось, зайчику? - пролунало в кабінеті.
ЗАЙЧИКУ?

Лікар явно не старша за мене
Бачу її вперше в житті
До мене дуже давно так ніхто не звертався

Я, людина, яка зазвичай миттєво реагує на будь-які ситуації, завмерла. Емоція, що зародилася всередині, була незрозумілою, але потужною.

З ноткою пасивної агресії питаю:
⁃ Ви до мене звертаєтеся?
⁃ Так, ЗАЙЧИКУ.

Й тоді вже я ставлю пряме запитання:
Чому ви звертаєтеся до мене, як до дитини?

Я ідентифікувала свою емоцію - ЗЛІСТЬ:

✘ Я не налаштовувалася на дитячі стосунки
✘ Прийшла як доросла людина з конкретною метою
✘ А лікар просто ігнорує мій дорослий стан

Памʼятаєте те відчуття з дитинства, коли близькі не сприймали вас, як повноцінну дорослу людину?

На соціальному рівні все здається нормальним. Але чому на психологічному рівні ми неусвідомлено переводимо людину в стан "безпорадної" дитини?

З дитиною ж простіше:

✔️ Домовитися
✔️ Довести свій професіоналізм
✔️ Змусити робити те, що вона не хоче
✔️ Налякати наслідками

НІЧОГО НЕ НАГАДУЄ?

У робочому житті я не стикалася з таким знеціненням. За це вдячна всім своїм керівникам! Але у це різдвяне свято, я вперше опинилася на місці працівника, в якому НЕ ВИЗНАЮТЬ ДОРОСЛОГО.

ВОНИ ЯК ДІТИ
↑ чую від керівників на консультаціях та навчанні

А ще:
Без мене нічого не можуть
Чекають вказівок
Не розуміють, що творять

Таким ставленням ми неусвідомлено плекаємо дитячий стан підлеглих:

вони зляться та гніваються

вони залишаються в позиції виконавців та жертв, щоб виправдовувати очікування керівника

Можна зберігати в собі здатність щиро радіти святам як дитина, але при цьому залишатися дорослим.

Бачити та поважати дорослого в інших - це про вашу особисту «дорослість».

З прийдешніми святами 🎄✨

Кожен керівник має свій ментальний часовий пояс: хтось постійно «мешкає» в минулому, дехто весь час будує плани на майбутнє, а хтось вчиться жити "тут і зараз".

Де ви перебуваєте частіше за все та як це впливає на стиль управління, команду та рівень енергії ↓


🔙 Минуле - керівники-«архіваріуси»

Хто вони? Це ті, хто часто згадує «золоті часи» або орієнтується на минулий досвід. Вони думають про те, як все працювало колись, схильні до збереження звичних методів та традицій.

Енергетичний вплив: Постійні згадки про минуле можуть "зависати" енергію, сповільнювати її оновлення. Такі керівники часто бояться змін, і це виснажує їх, особливо коли світ навколо швидко змінюється.

Команда: Їхні команди зазвичай складаються з людей, які цінують стабільність, але інколи страждають від браку інновацій. Новаторам тут може бракувати підтримки для втілення ідей.

Управління: Вони керують на основі досвіду, але це часто стримує зростання, адже страх ризику не дає команді вийти за межі вже перевіреного.


🔜 Майбутнє — «вічні планувальники»

Хто вони? Це ті керівники, які постійно проєктують, планують і "живуть" у майбутньому. Вони задаються великими цілями та часто говорять про те, що можна досягти.

Енергетичний вплив: Постійне фокусування на майбутньому може створювати надмірний тиск і напругу. Це виснажує, адже очікування результатів і планування інколи "з'їдають" час на дії тут і зараз.

Команда: Їм підходять люди, які готові до змін і вірять у бачення керівника, але такі команди можуть відчувати втому від постійних проєктів, що ніколи не завершуються.

Управління: Багато мрій та ідей, але якщо керівник недостатньо сконцентрований на процесі, втілення може буксувати. Важливо знайти баланс між амбіціями та реальними кроками.


🟰Теперішнє — «життя тут і зараз»

Хто вони? Це керівники, які вміють діяти у поточний момент, оцінюючи ситуацію з усіма її нюансами. Вони приділяють увагу тому, що відбувається зараз, і прагнуть приймати рішення на основі актуальних потреб.

Енергетичний вплив: Такі керівники мають стабільнішу енергію. Вони не виснажуються минулим або очікуванням майбутнього, що дозволяє їм залишатися зібраними та ефективними.

Команда: Тут важлива гнучкість. Ці керівники зазвичай обирають людей, готових до змін і швидкого реагування на виклики.

Управління: Вони керують в теперішньому, швидко адаптуючись до змін. Це створює атмосферу довіри, але інколи не вистачає стратегічного бачення на майбутнє.


Всі три існують для нас та ми здатні перебувати в кожному, але є час, який для нас затишний - провідний.

Найбільш всього конфліктів там, де відсутній збіг ментальних часів ↓

Людину з «майбутнього» завжди будуть дратувати історії на кшталт «ми так робили у 20…році». Людина з минулого знецінює «космічні» проєкти без реальних підтверджень «що хтось вже це робив».

Цікаво, а який провідний час…у вашій компанії?

КРИТИКУЮТЬ КОМАНДУ чи ВАС?

Вчора фасилітувала зустріч управлінців. Майже кожен учасник почав «мірятися оцінками» щодо підлеглих своїх колег. Найбільше дісталося HRD: його команду розбирали буквально по кісточках.

Мені вдалося перевести дискусію у конструктив, але ситуація зачепила ↓

Чи знаєте ви, що понад 60% співробітників очікують, що керівник буде підтримувати їх у складних міжкомандних комунікаціях?

Критика ваших співробітників іншими керівниками - це не просто «робочий момент». Це сигнал про те, що хтось переступає межі.

Коли ваш співробітник отримує критику від інших керівників або вам надають оцінку кваліфікації ваших працівників, це виглядає як знецінення ваших управлінських компетенцій.

Відкрита форма:
⁃ Чому ти ще не звільнив цього співробітника? Він же взагалі не встигає/не комунікує/не справляється/погано впливає на команду (потрібне підкреслити).

Або завуальовано:
⁃ Знаєш, ми з твоїм співробітником працювали над проєктом. І я йому сказав усе, що думаю, прямо в обличчя. Бо конструктив же!

Не кожен співробітник поділиться з керівником ЩО він відчуває в такій ситуації. Та й не кожен взагалі про це розповість.
А є ще гірше ситуації - співробітник вважає що це нормально! Всі можуть оцінювати його роботу, компетентність, здібності…

Щоб не втрачати лідерський авторитет:

1️⃣ Встановлюйте межі.
Роботу вашої команди оцінюєте тільки ви. Не колега, не сусід із відкритого простору, і точно не випадковий гість. Якщо у когось є питання чи зауваження, нехай звертається безпосередньо до вас. Скажіть чітко:
- Я не оцінюю твою команду. І ти, будь ласка, не оцінюй мою. Маєш питання до співробітника? Обговорюй це зі мною.

2️⃣ Говоріть із командою.
Підніміть тему складних комунікацій на спільній зустрічі. Не треба підтримувати скаржника чи виправдовувати підлеглого. Разом із командою створюйте рішення: як реагувати, якщо хтось знову переходить межі. Наприклад, не найкраща, але стандартна фраза для співробітника:
- Я передам ваш відгук своєму керівнику.

3️⃣ Не приймайте рішень на емоціях.
Якщо вам поскаржилися на вашого співробітника, не поспішайте приймати бік скаржника. З’ясуйте всі деталі: поговоріть із колегою, обговоріть ситуацію з підлеглим. Тільки після цього ухвалюйте рішення.

У вас теж є керівник. Чи важливо для вас "бути захищеним"?

Несправедливість у компанії: як вона вбиває мотивацію 💔

Уявіть собі:
1️⃣ ви рік безупинно працювали на максимум. Кожен проєкт з блиском завершений, дедлайни дотримані, клієнти задоволені. Начебто час збирати лавровий вінок? Але замість заслуженого «ви молодець» - чуєте: «Ну ви ж і так завжди найкращі. Може, цього року дайте шанс іншим?»

МОТИВАЦІЯ
як багаття: її треба підживлювати визнанням і справедливими оцінками.

Ви працюєте на 110%, а отримуєте повідомлення, що ваш максимум тепер просто... «достатньо».

Це як сказати марафонцю:
- Чудовий результат, але наступного разу біжіть повільніше - іншим ніяково.

2️⃣ команда добре попрацювала, зробила все за правилами. Керівник, дотримуючись «букви компанійського закону», нарахував бонуси за результатами року.
Але тут на сцену виходить «голос зверху»:
«Так, це все круто, але не всім. Перерахуй бюджет, бо грошей мало. Та й так бути не може, щоб усі були такими молодцями».

Дилема керівника:
Як пояснити команді, що їхня старанна робота оцінена... не всім?
З одного боку - він представник компанії, і сказати «це мені так сказали зверху» не дуже комільфо. З іншого боку - усі зробили все правильно, а бонуси перераховувати немає об'єктивних підстав.
Як викрутитися з цього вузького коридору?


ПОДВІЙНІ СТАНДАРТИ
«на благо компанії» часто звучить, як магічне заклинання, яке виправдовує майже все. Але проблема в тому, що ці подвійні стандарти завдають реальної шкоди:

▪️Лідери "згорають". Якщо найкращі працівники бачать, що їхні зусилля залишаються без належної оцінки, вони просто припиняють намагатися. Навіщо викладатися, якщо результат усе одно однаковий?

▪️Довіра руйнується. Якби компанії були людьми, то співробітники давно вже поставили б їм ультиматум: говоріть чесно або ми більше не граємо за вашими правилами.

▪️Мотивація зникає. Неможливо підтримувати ентузіазм, коли відчуваєш, що твої заслуги не варті уваги.

Що робити?

Для компаній:

✔️Розробляти прозорі системи оцінювання. Якщо є правила, їх потрібно дотримуватися, навіть якщо це дорого.

✔️Вчитися визнавати заслуги. Люди, які викладаються на всі 100%, заслуговують більше, ніж «дякую за роботу».

✔️Підтримувати послідовність. Немає нічого гіршого, ніж коли правила працюють... коли вони зручні.

Для керівників:

✔️Пояснюйте чесно, навіть якщо це боляче. Команда швидше пробачить правду, ніж туманні пояснення.

✔️Відстоюйте свою команду перед керівництвом. Інколи найкращий спосіб бути лідером - це сказати «ні»тим, хто зверху.


Ваші думки?
Чи стикалися ви з такими ситуаціями?
Як виходили з них?

поговоримо👇

На зустрічі почула таку фразу «мене потрібно загнати в кут і тоді з'явиться мотивація».
Може й так, мотивація уникнення теж мотивація.
Питання в силі «загону»!

Незмінний шлях доведених теорій - починати експериментами на щурах, закінчити на людях.
У нашому випадку психологи Єркс і Додсон досліджували взаємозв'язок між мотивацією і результативністю та дійшли висновку ↓ 

найбільш результативним є СЕРЕДНІЙ рівень мотивації 

Є максимальна точка (оптимум) до якої ефективність людини зростає з мотивацією.
Як тільки людина досягає цієї точки - зростає напруга, хвилювання, стрес, а ефективність падає.

Що вищий мотиваційний вплив після «оптимуму», то гірша якість і результативність поставлених завдань. 

Дослідники взяли за основу 10-бальну шкалу і з'ясували, що оптимальна мотивація для:

▷ простих завдань 7 балів
▷ завдань середньої складності 5 балів
▷ складних завдань 2-3 бали

дослідження

↑ ця інформація не тільки для управління командою, а й для самомотивації!

З вашої практики що краще працює - мотивація уникнення чи закон середньої інтенсивності мотивації?

ВІЧНО НЕЗАДОВОЛЕНИЙ
як приборкати енергію скарг і перетворити її на драйв


Це той самий працівник, який, здається, завжди знає, чого «не вистачає» компанії, «які помилки» робить керівництво і «чому все не так» – від кави на кухні до стратегії розвитку компанії.

Навіть коли ви підвищуєте зарплатню чи вдосконалюєте процеси, їхня улюблена фраза залишається незмінною: "Ну, знаєте, це не вирішує головної проблеми..."

❗️Їхня хронічна критика та скарги - заразний процес! Це може демотивувати команду та впливати на моральний дух.
Але, якщо правильно підійти, їхній перфекціонізм і увага до деталей можуть стати цінним ресурсом.

3️⃣ техніки взаємодії з «вічно незадоволеним» ↓

➟ ЦІКАВІСТЬ
Замість того, щоб протистояти їхнім скаргам, спробуйте повністю вислухати:

Відповідь: - Дуже цікаво, що ти це згадав! Що саме тебе непокоїть?
Дозвольте їм висловити всі претензії, а потім переведіть на конструктив: "А як би ти вирішив це питання?"

Мета: Перетворити критику в реальні пропозиції. Можливо, вони знайдуть способи вирішити проблему або просто зрозуміють, що насправді критика не так виправдана.

➟ СПЕЦІАЛІСТ З ПОКРАЩЕНЬ
Пропозиція для "вічно незадоволеного" стати частиною комітету з покращення робочих умов.

Відповідь: - Ми цінуємо твоє бажання до вдосконалень. Як щодо того, щоб взяти участь у проєкті з поліпшення процесів?
Позитивний момент тут у тому, що тепер вони не лише критикують, а й особисто відповідальні за зміни.

Мета: Якщо вже критикуєш – берися за справу! Це заохочує "вічно незадоволених" ставати частиною команди, яка шукає рішення, а не проблеми.

➟ ТРЕНАЖЕР ОПТИМИЗМУ
Час для невеликого випробування. На нараді попросіть "вічно незадоволеного" підготувати три позитивних аспекти вашого проєкту перед тим, як озвучувати недоліки.

Відповідь: - Окей, але спочатку три позитивні моменти! Тільки після цього можемо перейти до критики.

Мета: Навчити фокусуватися не лише на негативі, але й бачити досягнення команди, навіть якщо це дається нелегко.

⚠️Чому це працює?

"Вічно незадоволені" часто мають гарну інтуїцію щодо потенційних проблем і слабких місць. Вони можуть стати цінними аналітиками або підказувати сфери для вдосконалення. Потрібно лише перевести їхній фокус з "усе погано" на "ось що можна зробити".


Є досвід співпраці з «вічно незадоволеними»? ⬇️

В управлінському спілкуванні «домислювання наміру іншої людини» стає основою порушення комунікації та прийняття хибних рішень.

Я теж попадаю в цю пастку, тому розбиралася в її механізмі й знайшла для себе такий спосіб ↓


Ми фокусуємося на власній (автоматичній) гіпотезі та вона, як правило, одна.
Наше завдання знайти якомога більше альтернативних гіпотез - так легше буде знайти підтвердження фактичному наміру людини.

5 листопада старт курсу «ЛІДЕРСТВО»

Одна з частин методології навчання - це сінемалогія (перегляд та аналіз теми через фільми).
Й саме ЛІДЕРСТВО - найкраща тема, яку ми можемо пізнавати через перегляд та аналіз фільмів.

5 модулів та 5 фільмів програми курсу «Лідерство», які допомагають подивитися на лідерство через власні принципи та цінності:

✔️МОДУЛЬ 1. ЛІДЕРСТВО

«З міркувань совісті" (Hacksaw Ridge, 2016)
Подивиться на лідера з іншої сторони - справжнє лідерство не завжди виявляється через силу, а через відвагу, моральність та відданість своїм переконанням.

✔️МОДУЛЬ 2-3. ЕМОЦІЙНА КОМПЕТЕНТНІСТЬ

Найкраще розуміння емоцій кожному дасть "Головоломка" (Inside Out, 2015), але ми про лідерство, тому ↓

"Король говорить!" (The King’s Speech, 2010) аналізуємо як особиста невпевненість і страхи можуть бути подолані за допомогою емоційної підтримки та розуміння. Це історія про самовдосконалення та розвиток емоційного інтелекту.

✔️МОДУЛЬ 4. КОУЧ - МЕНЕДЖМЕНТ

Багато сучасних фільмів де ми можемо спостерігати цей підхід в управлінні, але щоб зрозуміти яки труднощі, непорозуміння та відмінності в команді може подолати через цей підхід, подивиться «Згадуючи Титанів» (Remember the Titans,2000)

✔️МОДУЛЬ 5. РОБОТА З ОПОРОМ ПЕРСОНАЛУ

Тут має бути щось глобальне та можливо історичне, але ні!
Асистентка («The Assistant», 2019)
Подивиться на опір з іншого боку - співробітники мовчазно чинять супротив системі зловживань та бояться висловитися через страх небажаних реакцій. Це фільм про пасивний опір - механіка така ж сама що й в активному, причини інші. А ще для мене саме в цьому фільмі розкривається тема етичного лідерства.

ЛІДЕРСТВО про розвиток не тільки в управлінні, а й в житті.
Лідерство різне та унікальне, тому що лідери - різні та унікальні особистості.

Яки ще фільми порекомендуєте?
Поділитися в коментарях фільмами - власними поглядами на лідерство ↓

ТРИ ПАСТКИ КЕРІВНИКА З ДОСВІДОМ

Досвід може стати як перевагою так й пасткою управлінця - професіонала.
Перевіряйте чи не наблизилися ви до них:


Пастка нарцисизму
Коли ти починаєш вірити, що «знаєш краще за всіх», це вірний сигнал, що попав у пастку нарцисизму. Такий лідер втрачає здатність чути команду, ставить особисте его вище за інтереси бізнесу. Але хіба це шлях до успіху?
🧩 Приклад: Багато хто вважає нарцисизм однією з причин падіння таких гігантів, як Енрон. Власники так зосередились на власній величі, що втратили контроль і зв'язок з реальністю, що і привело до руйнування компанії.
⚠️ Що робити: Запитай у команди: коли останній раз ти їх слухав без перебивання та критики? Вміння визнавати свої помилки й бути відкритим до порад зробить тебе ще сильнішим лідером.

Синдром «м'яза»
Якщо кожне твоє рішення – це повторення попередніх дій, ти ризикуєш опинитися в пастці «синдрому м'яза». Це коли ти просто виконуєш завдання без стратегічного мислення та ризику. Лідери, які бояться діяти, втрачають можливості для зростання.
🧩 Приклад: Згадай великих CEO, таких як Джефф Безос, які ризикували інноваціями навіть тоді, коли інші вважали це божевіллям. Страх помилитися може перетворити лідера на виконавця, а не на драйвера змін.
⚠️ Порада: Зупинись і проаналізуй останнє рішення. Чи прийняв би ти його знову, якби не боявся? Вміння знаходити нові підходи та робити те, чтого ніколи б не зробив – це ключ до проривного лідерства.

«Дилберт-феномен»
Коли ти відчуваєш себе «мертвим всередині», перестаєш надихати інших і просто виконуєш рутинні обов’язки – вітаю, ти потрапив у пастку «Дилберт-феномену». Твоє лідерство стає механічним, а співробітники починають втрачати віру в тебе як у лідера.
🧩 Приклад: Це явище добре описане у відомому коміксі «Dilbert», де лідери виглядають так, ніби їх більше не хвилює розвиток компанії або команда. Втрата пристрасті до справи – це перший сигнал до того, що час щось змінювати.
⚠️ Рішення: Спробуй пригадати, що надихало тебе на початку шляху. Знайди нові виклики або напрямки розвитку, які повернуть тобі пристрасть і енергію.

БОЙОВІ МІСТЕЦТВА ТА ДЕЛЕГУВАННЯ

Цього року в далекій країні мені розповіли про три рівні захисту від нападу в бойових мистецтвах.
Я впевнена що вони працюють не тільки проти суперників, а й корисні в управлінні ↓

✔️Блокування дії.
Це коли на тебе вже напали, і тобі треба відбиватися. Найжорсткіший і найскладніший рівень, коли потрібно бути не гіршим або крутішим за нападника, щоб упоратися.

✔️Блокування можливості.
Тут уже простіше. Ти створюєш умови, щоб на тебе взагалі складно було напасти. Ідеально - зробити так, щоб це було неможливо або занадто тяжко для нападника.

✔️Блокування наміру.
А тут ти працюєш із тим, щоб нападнику просто не захотілося на тебе нападати. Наприклад, ти занадто дрібна ціль або нагорода не варта ризику.


Керівники часто бояться делегувати, бо «помилка неминуча».
За допомогою цей концепції можна навести лад у делегуванні ↓

✅Блокування дії.
Подумай заздалегідь, що саме виконавець може зробити не так, і як це виправити. Краще - зловити на ранніх етапах.

✅Блокування можливості.
Коли у тебе є список можливих помилок, подумай, як допомогти співробітнику виконати завдання правильно і ускладнити йому можливість помилитися. Інструкції, контроль точок, звіти - ось твої інструменти.

✅Блокування наміру.
Тепер мотивація. Як зробити так, щоб виконавцю захотілося зробити все ідеально? Та як його демотивувати халтурити?

Бій Управління починається із стратегії!

Я вже стільки писала про зумерів, розповідала про їхнє ставлення до роботи і керівництва, розкладала на деталі їхню мотивацію, цей допис наприклад

Для мене це найцікавіше покоління для дослідження їхньої інтеграції в компаніях.

І ось дві яскраві характеристики, які притаманні більшості співробітників цього покоління:

1️⃣керівник взагалі для них не авторитет (авторитетів не існує)

2️⃣мотивація справедливості (все має бути чесно)

↑ от як працювати з тими, хто взагалі порушує такими меседжами твою картину світу?


1️⃣Це покоління цінує експертизу. Тобто шанс на завоювання авторитету існує.
Особливість: вони поважають не за те, що ЗНАЄШ ТИ, а за те, чого ВОНИ НАВЧАТСЯ з тобою.

Експерт, який супроводжує, поважає іншу точку зору і будує взаємовідносини у форматі партнерства - збірний образ керівника, з яким конфліктів буде менше.


2️⃣Справедливість. Тут складніше. Тим більш що моя думка взагалі про «справедливості не існує».

Цей мотиватор зумерів говорить не про справедливість по відношенню до нього (що частіше спостерігалося у попередніх поколінь), а про справедливість по відношенню до всіх оточуючих.

Співробітник повинен бачити, що люди вкладають зусилля і отримують винагороди (матеріальні та нематеріальні):


◉ Співробітник бачить (відчуває), що його хвалять (або критикують) незаслужено - зниження мотивації.

◉ Він бачить як підвищують співробітника не «за правилами компанії» - зниження мотивації.

◉Він не розуміє, чому в нього завжди змінюються критерії результату, а в його колеги ні - зниження мотивації.

Зумери не підуть «вимагати справедливості», як попередні покоління. Вони мовчки зроблять висновки і «вийдуть із гри». Пояснити причини звільнення можуть, але... навіщо?

Керівникам набагато легше, якщо його критерії справедливості сходяться з критеріями співробітника.
А якщо ні ↓

● Контролюйте послідовність і аргументацію в управлінському спілкуванні.

●Партнерська позиція - це діалог, цікавтеся думкою співробітника.

●Перевірте чіткість критеріїв виконання і приймайте роботу відповідно до них.

●Давайте конкретний план досягнення кар'єрних або матеріальних можливостей.


P.S. Для мене тригером виступила мотивація «справедливості» для написання цього допису, активність якої я спостерігаю останній рік. Складний мотиватор в управлінні і шалено цікавий.

Діліться в коментарях своїми успішними способами взаємодії з підлеглими цього покоління - нам потрібен цей досвід!

ВИПРАВЛЯТИ ПОМИЛКИ ЧИ БУДУВАТИ КУЛЬТУРУ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Відповідальність — це не просто очікування результату від співробітника. Це внутрішнє усвідомлення, що він володіє своїми діями та готовий приймати наслідки рішень, які приймає.

Проте, цей підхід часто вмирає на етапі... вашої надмірної допомоги.

Згадаймо, скільки разів ви передавали проєкти співробітникам, а потім (у момент, коли все йде не так) втручалися та виправляли?

Знайома ситуація? Ви, мов рятівник, мчите на допомогу, а співробітник лише дивиться, як ви... перетворюєтеся на головну рушійну силу його роботи.

Чому так стається ↓

Кожен раз, коли ви виправляєте за своїх співробітників, ви непомітно знімаєте з них відповідальність. Вони знають: якщо зробити помилку, ви її виправите.

І ось момент — замість росту самостійності, формується залежність.

Що стається далі? Ви бачите лише два варіанти: або за них робити, або... терпіти безвідповідальність. Є третій варіант ↓

ЯК СТВОРЮЄТЬСЯ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ:

➡️Чіткі очікування.
Якщо співробітник не розуміє, чого від нього хочуть, не дивно, що він робить "як-небудь". Чітко окресліть завдання: не лише що зробити, а й чому це важливо. Надайте їм контекст і бачення.

➡️Делегуйте, а не надмірно контролюйте.
Дайте людям простір приймати рішення. Нехай це не завжди ідеально, але це буде їхня відповідальність. Коли вони знають, що успіх — це їхня заслуга, а помилка — їхній досвід, з’являється відчуття володіння процесом.

➡️Наслідки як частина гри.
Відповідальність завжди має наслідки. Нехай ваші підлеглі вчаться приймати їх, навіть якщо іноді це означає зустрітись із невдачами. Тільки так вони зможуть зростати.

➡️Відокремте зони впливу.
Якщо завдання між кількома співробітниками "розмазані", відповідальність втрачається. Розділіть сфери впливу чітко, щоб кожен знав, що залежить саме від нього.


Відповідальність — це процес.
Це не те, що можна "подарувати" співробітнику за одну зустріч чи тренінг.
Але як тільки вона з’являється, ви помітите зміни в кожному учаснику вашої команди.

Чи знаєте ви, що найбільше вас вимотує не сама процедура розриву роботи, а

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
про розрив співпраці

Справа навіть не завжди в тому, що людина не працює добре. В голові починаються такі «гойдалки»: "Немає результату, час щось міняти... Але ж його люблять у команді! Він лояльний, і колись класну ідею запропонував..."
І от сидиш і крутиш ці думки.

🔄Точки аналізу, яки допоможуть скоротити період сумнівів:

РЕЗУЛЬТАТ

Відсутність результату накопичувальним підсумком - прямий параметр невідповідності. Насамперед аналізуємо відповідність поставлених завдань кваліфікації співробітника. Якщо тут усе гаразд, а необхідні показники не закриваються понад три місяці - ухвалюємо управлінське рішення.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Чи готовий співробітник нести відповідальність за свою роботу або причини його невдач завжди в зовнішніх обставинах.

ВКЛАДЕННЯ

Скільки часу (сил, енергії) ви вкладаєте в співробітника, щоб він видав необхідний результат. А тепер порівняйте з іншими співробітниками. Чи окупаються вкладення ваших ресурсів?

РОЗВИТОК

Чи готовий співробітник навчатися, освоювати нове? Існує «ілюзія розвитку»: компанія автоматично навчає співробітників, але не вимірює результативність навчання.

❗️Небезпечний параметр: співробітник присутній на всіх навчаннях і HR відгукується про нього, як про співробітника, що навчається. Але ж практичне застосування може оцінити тільки керівник. Співробітник готовий розвиватися чи навчання - частина виживання у вашій системі?


Непопулярні рішення - частина роботи керівника.
Якщо по всіх точках негативні результати - дійте.

Затягування ухвалення непопулярного рішення завжди коштуватиме вам ваших власних ресурсів.

Протягом останнього року я відмовилася від літератури нон-фікшн.

«Фактологія» Ганса Рослінга мені надіслали саме перед тим, як я вже відчувала втому від книжок на цю тему, тому вона чекала свого часу.

Тільки зараз закінчила читати та рекомендую всім, хто цікавиться розвитком критичного мислення.

Стереотипність не порок, але ж хто з нас любить шукати підтверджувальні факти інформації, яку ми чуємо.

У книзі Ганс Рослінг пропонує нам альтернативний погляд на світ, розвінчуючи поширені міфи та стереотипи. Він показує, що світ насправді краще, ніж здається, і закликає мислити критично, базуючись на фактах, а не на страхах і емоціях.

Це надзвичайно цінне вміння, особливо в умовах війни, коли ми оточені потоком інформації.

Я впоралася з великою кількістю графіків та статистичних даних, представлених у книзі 🙃

Щоразу, коли мені хотілося перегорнути чергову таблицю, я розуміла, що найчастіше саме так ми й сприймаємо інформацію ↓

гортаємо те, що не стосується нас самих.

Цю книжку доповнюють роздуми Стівена Пінкера у книзі «Найкраще в нас: чому насильства стало менше».

В наші часи звучить не дуже актуально, але для мене це спосіб краще зрозуміти реальність.

Книги допомагають зберігати тверезий погляд на ситуацію, показуючи, що навіть у найважчі часи є місце для прогресу.

Вони нагадують, що людство вже неодноразово переживало кризи, та ми маємо ресурси та знання для подолання поточних викликів.

Щиро, я довго не розуміла керівників, які хотіли одночасно керувати та бути хорошими для всіх. 

Управління саме по собі порушує стабільну рівновагу підлеглих. Якщо рівновага зберігається... ви не керуєте! Ви підтримуєте гомеостаз системи - повернення до зручної форми існування.

↑ для зміни якої вас найняли.


Образи працівників, скарги на збільшення робіт, розповіді про некомпетентність, неправильну оцінку виконуваних робіт тощо.
Все це ознаки, що ситуація змінюється.

Співробітники чинять опір змінам?
Це і є зворотний зв'язок керівнику - ми рухаємося вперед!

Але... керівник читає:
Ти поганий керівник!
І відступає. 

Людям не подобаються психологічні дуелі. За рідкісним винятком. Відчувати протистояння під час робочого дня не хочуть ні керівник, ні підлеглі.

Й? Куди йде керівник? 

Правильно, ховається "в роботу". Чудовий спосіб виходу з негативного поля - тут усе зрозуміло і знайомо.

Та й для підлеглих найкращий варіант - їх не чіпають. 


Бути хорошим. 

Або заслужити повагу, показавши підлеглим їхні можливості протистоянь? 

Що важливіше на вашу думку?

Слова несуть лише 7% інформації, але якої!
Завдяки їм ми можемо дізнатися про особистість людини.

Тобто ви чуєте це слово із вуст співробітника регулярно! Отже, у вас є можливість зрозуміти співробітника та досягти цілей комунікації в діалозі.

💬 Принципово

↑ співробітник хоче проявити свою значущість та приймати рішення.

💬По суті, власне кажучи

↑ слова розважливої людини. Співробітник розуміє, що існують інші точки зору та готовий приймати альтернативні версії. Ці слова можуть бути ознакою обʼєктивності.

💬Зрозуміло, я це робив (про це думав), само собою

↑ класичний самозахист. Часте додавання слова «звичайно» у цьому лексичному сценарії може свідчити, що співробітник очікує на критику. Й водночас прагне уникнути її.

💬Почасти, абияк, певною мірою, напевно, впевнено заявляю

↑ невпевненість. Співробітник не повністю розуміє або знає те, про що говорить.

Вже завтра стартує поглиблений рівень управлінського навчання ПСИХОЛОГІЯ ВЗАЄМОДІЇ:

🔥давати мотиваційний поштовх навіть без знання індивідуальної мотивації

🔥знімати маніпуляції від колег та працівників та вибудовувати пряму комунікацію без психологічних ігор

🔥знати особливості працівника через те як він говоре та прогнозувати його поведінку

🔥розподіляти функції та формувати команди в залежності від особистісних рис учасників

ПРИЄДНАТИСЯ

Ми працюємо з людьми та розуміти їх - це перевага для будь-якого управлінця.

Учора стартувала закрита група рівня "Мислення", де ми говоримо про стратегічне та критичне мислення.
Перший раз у своїй практиці порекомендувала групі не книжки, фільми чи лекції з YouTube за темою навчання, а... реаліті-шоу!

Опір південнокорейським трендам спав після перегляду першої серії.

Суть проста - відомі (не для нас) учасники з доволі міцним реноме інтелектуалів розв'язують складні головоломки.

❗Для чого дивитися:

➀ Дійсно дуже цікаві завдання. Прокачуємо критичне та стратегічне мислення.

Моя рекомендація: ставте на паузу після озвучування завдання і пробуйте вирішити завдання самостійно. Розробляйте стратегії та дивіться на речі під різними кутами. А потім зіставляйте з варіантами учасників. Ви теж можете стати невидимим учасником.

➁ Взаємодія учасників. Для деяких завдань потрібні альянси, а для деяких ні. Цікаво відзначати тих, хто не вміє грати самостійно або навпаки бачать перемогу в індивідуальній грі. Багато про довіру та її відсутність.

③ Енергія командної взаємодії. Просто спостерігайте як змінюється енергія людей при грі з індивідуальним результатом на противагу командним завданням.


❗Тим, хто не зацікавлений у завданнях - вивчайте психологію взаємин у групах:

→ дуже повчальний приклад учасника "відмінника" - складно видавати постійно хороший результат, якщо не додається інструкція.

→ одного з найграмотніших гравців ліквідують... за чесність.

→ протистояння "соціалістів", які рятують "не найрозумніших" учасників і тих, хто дійсно хоче грати серед сильних.

→ чи можна хотіти перемогти та залишитися з усіма в добрих стосунках?

→ вірність собі. Так дивно бачити дорослих людей, які так і не розібралися із самим собою - не знають своїх принципів і не можуть діяти так, як бажають.

Критичні та стратегічні рішення учасників дивують і розчаровують. Але завдання дійсно на розвиток мислення.

Загалом, несамовито рекомендую🔥

ПРОДУКТИВНІСТЬ vs ДОСЯГАТОРСТВО


Досягатори - це люди, які залежать від успіху.
Вони рухаються до своїх цілей, звертаючи увагу на думку оточення і прагнуть до того, щоб їхні досягнення виглядали напрочуд.
Їхня сила в результативності та здатності переконати нас у своїй надійності. Однак за зовнішнім блиском часто ховається невгамовна жага визнання і схвалення.

Для них важливо:

◉Бути на оці

◉Захоплювати своєю працездатністю

◉Бути популярними порадниками

◉Бути прикладом для наслідування


Більшість досягаторів "продають" свою систему роботи, не показуючи "підводних каменів" своїх досягнень. Їхня мотивація у схваленні соціуму.

Продуктивність про оптимізацію роботи та результатів. Встигати більше за короткий час та отримувати глибинне задоволення.

Досягатори, по суті, "продають" те саме, ба більше, вони істинно вірять, що саме так і роблять.
Але саме досягатори під час відпочинку продовжують планувати роботу, вивчати конкурентів, робити контент або продумувати шляхи розв'язування проблем.
У них немає ментального стопу на досягнення. Вигорання - завжди в анамнезі досягаторів.


Продуктивність про усвідомлений вибір людини в дорослому віці.

Досягаторство родом із дитинства:

✔️Багато хто продовжує досягати, переслідуючи неусвідомлену мету шкільних років. Наприклад, довести однокласникам, які не прийняли його до себе, що він відбувся або його соціальний статус вищий. 

✔️Сценарій виживання - тільки за успіхи дитина отримувала любов або автономію в сім'ї чи в школі тощо

Продуктивні люди багато аналізують свої помилки і роблять висновки. Достигатори ж бачать життя як набір результатів, намагаючись перекрити невдачі новими досягненнями. Їхній основний недолік - те, що не веде до результату, для них знецінюється.

Важливо пам'ятати, що все не так чорно-біло. Працювати з досягаторами може бути простіше, адже їхня мотивація не потребує додаткових зусиль. Однак, зазирнувши глибше, можна побачити, що за їхнім прагненням до успіху ховається нездатність полюбити себе без визнання оточення. 

Моє особисте спостереження: продуктивні люди часто в минулому досягатори, які втомилися від перегонів за зовнішніми правилами.  

Дорослість у виборі.

РЕЗУЛЬТАТНИК ЧИ ПРОЦЕСНИК
хто потрібен керівнику

Звичайно, співробітник орієнтований на результат!

↑ скаже вам будь-який бізнес.
Але це не точно.

Будь-якому бізнесу необхідні як працівники орієнтовані на результат, так й люди орієнтовані на процес!

У кожного типу співробітників є свої переваги та недоліки.
Залежно від типу можна зрозуміти й вибудувати індивідуальний підхід до співробітника.

✅ ОРІЄНТОВАНИЙ НА РЕЗУЛЬТАТ
Що мені потрібно зробити просто зараз, щоб швидко досягти результату?

↑ перше запитання, яке ставить собі Результатник після прийняття завдання.
Відповів, визначив поле діяльності й одразу став до роботи.

⚠️Людина з переважанням результату так сильно хоче його досягти, що забуває часом про якість виконання процесу.
Для неї важливо вчасно надати результат, вона не завжди фокусується на якості виконання процесу.


✅ ОРІЄНТОВАНИЙ НА ПРОЦЕС
Як вибудувати свою роботу (процес), щоб виконати поставлене завдання?

↑ питання Процесника.
Співробітник аналізує можливості організації процесу, враховує атмосферу в колективі та умови роботи. Обмірковувати процес співробітник може якийсь час.
Й тільки переконавшись, що всі складові відповідають його уявленню, починає виконувати завдання.


⚠️Співробітник із переважанням процесу може "застрягти" в ньому, удосконалювати виконання робіт та випустити з фокуса результат цих робіт + терміни виконання.

❗Керівники, вчіться створювати тандеми - розподіляйте зони відповідальності з урахуванням спрямованості співробітника.

☞ Результатник продає, Процесник забезпечує супровід угоди.

☞ Результатник проводить зустрічі, побудовані на аргументах і перевагах комерційних пропозицій, які розробив Процесник.

☞ Процесник створює і творить, Результатник шукає інвесторів.

Перевагу спрямованості визначає сфера діяльності.
Я б точно не хотіла, щоб операцію мені робив хірург із сильним переважанням результату.