НЕлинейные

Ресурсы ограничены или мир изобилен?

Мы все живём с установками, которые получили ещё в детстве: часть от семьи, часть приобрели во время взросления.

Подавляющее большинство этих установок сложно назвать позитивными. И одна из самых часто встречающихся в бизнесе и политике — ресурсы ограничены, «пирог поделен». Это читается даже в устойчивых выражениях: отъесть долю рынка, отобрать клиентов и дальше по списку.

За большинством конфликтов обычно стоит этот подход.

Но есть другой подход, и он классно иллюстрируется хрестоматийным примером про спор за апельсин 🍊 Его обычно приводят на_хороших_курсах по переговорам.

Спорят двое, не могут поделить апельсин. Дело чуть было не дошло до драки, пока один не спросил, а зачем второму апельсин? Выяснилось, что одному он нужен для пирога, и поэтому он забрал кожуру, чтобы сделать цедру. А второму — для сока, и поэтому он взял мякоть.

В это сложно поверить, но можно жить без конфликтов. Если переводить фокус с противостояния на вопрос — зачем?

Кстати, если задавать почаще этот вопрос самому себе, можно жить осмысленно и радостно даже, как мы знаем, в жестоком корпоративном мире 🙌

Принцип «Найми хороших людей и дай им делать их работу» на практике часто трансформируется в «найми профессиональных обманщиков и дай им загнать компанию в яму».

Или более политкорректно: опытные руководители C-уровня часто очень искусны в "управлении вверх", то есть в умении создавать видимость успеха перед вышестоящим руководством.

Это высказывание из эссе Пола Грэма, сооснователя акселератора Y Сombinator, который инвестировал в Airbnb и Dropbox, предпринимателя с капиталом 2,5 млрд долл, по оценкам Forbes. Пол задаётся вопросом, как управлять крупными компаниями или компаниями в активной фазе роста, когда у тебя вместо 20 сотрудников — две тысячи.

И оказывается, что совет «найми хороших людей…», который часто дают основателям компаний, когда она масштабируется, приводит к плачевным результатам.

А всё потому что профессиональные менеджеры управляют ей как модульной структурой: есть юниты/отделы, в каждом из которых есть свои руководители. Это такие чёрные ящики, и никто не хочет заниматься микроменеджментом и раскладывать процесс на атомы.

И ровно из-за того что верхнеуровневые руководители не хотят вникать в детали, но при этом требовательны к результату, появляется место для манипуляций, а иногда и откровенного искажения цифр и сокрытия реального состояния дел.

Но есть второй режим управления, мы мало про него знаем, и ему не учат в бизнес-школах, это режим фаундера, пишет Пол. В нём ты пропускаешь уровень менеджмента и работаешь непосредственно с исполнителями.

Например, Стив Джобс ежегодно проводил выездные собрания для ста самых важных людей в Apple, и это были не сто человек с самым высоким рангом, а исполнители или линейные менеджеры.

Конечно, когда у тебя больше сотни человек, так управлять сложно. Но никто не мешает периодически глубоко заныривать в отдельные процессы или делать 1-1 с сотрудниками минуя их непосредственного руководителя, но с его согласия, конечно.

Я раньше думала, что занимаюсь микроменеджментом и ломала голову над поиском другого подхода к управлению, а оказалось, что это режим фаундера 😎Очень трушный режим, кстати говоря. Только из него возможны настоящие глубокие изменения.

А вы чаще в каком режиме?

Угрозы, дедлайны, требования и навязывание целей не работают ⛔️ Окей, работают, но на очень короткой дистанции. И часто после такого опыта сотрудник теряет мотивацию к развитию. И вообще теряет мотивацию.

На эти мысли навело одно исследование, где ученые наблюдали за игрой 26 детей в возрасте 6–7 лет. В комнате было много детских журналов, пазлов, конструкторов.

Сначала дети играли без мам, чтобы ученые смогли зафиксировать, во что им на самом деле нравится играть.

Потом пригласили мам, которые должны были вести себя естественно. Фразы, которые произносили мамы, ученые подразделяли на те, которые вынуждают ребенка что-то сделать, отвлекают его внимание от того, чем он занят и на те, которые подразумевают условное принятие, содержат слова «надо», «должен», «молодец, потому что…».

Например: «Правильно, вот так и надо поступать!» или «А тебе не кажется, что сюда нужна деталь поменьше?» или «Ты молодец, что так сделал».

Выяснилось, что под материнским контролем дети гораздо меньше времени играли в то, что им по-настоящему нравилось. А спустя какое-то время совсем теряли интерес к игре.

Так и в работе — если мы постоянно ставим дедлайны, выдвигаем требования, даем строгую оценку и навязываем цели, внутренняя мотивация сотрудников ослабевает.

Несколько лет назад нам надо было выкатить мобильное приложение и перезапустить основную версию продукта. Команда опаздывала на несколько месяцев, и когда стало понятно, что ребята не знают, как сделать то, что нужно, в адекватные сроки, мы наняли эффективного проджект-менеджера.

Спустя три месяца у нас был релиз мобильного приложения, ещё через три месяца — десктопной версии 🥳Но спустя короткое время стало понятно, что команда дальше не вывозит. Кто-то ушёл, потому что выгорел, кто-то остался, но дедлайны приучили делать быстро и грязно, оставляя за собой большущий техдолг, который им же и надо было переписывать. Ещё минус к мотивации 😒

Продолжение истории будет в следующих сериях, а пока короткий вывод — делать классные продукты/проекты/бизнесы долго и качественно можно только из развития в людях аутентичности. То есть помогать сотрудникам понять, что для них важно, в чём они хороши. Это усиливает в человеке ощущение самостоятельности и ответственности. Бонус — можно спокойно делегировать и работать с сильными людьми 🏆

В продолжение темы публичности, фанфакт: в России активны около 60 тысяч СМИ! И еще сотни сайтов без регистрации, но де-факто работающие как СМИ. А если добавить сюда телеграм-каналы, подкасты, блоги и соцсети, то счет будет идти на сотни тысяч. И знаете что самое интересное, у всех из них есть своя аудитория! 👩‍💻🧑‍💻

Если посмотреть на отчёты национального медиаизмерителя Mediascope, 63% населения включает телевизор ежедневно и смотрит его чуть больше трёх часов в сутки. 84% пользуются интернетом каждый день, в среднем 4,5 часа.

Охваты аудитории Телеграмма продолжают расти, к третьему кварталу этого года перевалили за 50% населения. При этом бОльшая часть самых популярных каналов в ТГ новостные и политические. Телеграм не зря называют новым телевизором 📺 Особенно учитывая, что по ТВ теперь, в основном, наши соотечественники смотрят сериалы и шоу, а в интернете — видео и соцсети.

Забавно, что охваты Вайлдбериз и Озона превышают охваты большинства СМИ, а по активности комментариев под товарами посоревнуются с индексом вовлеченности топовых соцсетей.

Это я к чему: мы все живем в информационных пузырях 🫧Видимо, чем дальше, тем толщина стен этих пузырей будет всё больше, а вероятность пересечения радикально противоположно настроенных групп — всё меньше. Пиарщикам будет работать сложнее — чтобы выстраивать доверию к бренду, нужно будет очень хорошо понимать, где твоя аудитория.

А тем, кто думает начать вещать, — проще. Будьте уверены, вы свою аудиторию точно найдёте. Кстати, этому каналу недавно исполнился год! 🥳 Спасибо вам, что читаете и комментируете! ❤️

Часть 2.

Случается, что опытные управленцы и топ-менеджеры принимают решение оставить корпоративную карьеру и начать собственный предпринимательский проект, уйти в консалтинг или стать коучем или ментором. В развитии этого нового трека публичность очень пригодится.

Предприниматели же зачастую начинают нуждаться в публичности в нескольких случаях.

1️⃣ Компания активно растет, и ей нужно привлекать новых партнеров, сотрудников, клиентов, она становится заметным игроком в индустрии.

2️⃣ В компании что-то случается — она становится участником хозяйственного спора, виновником аварии или кризисной ситуации, причиной недовольства общественности. Тогда выход в публичность сопровождается большим негативным полем и происходит, что называется, в пожарном режиме. А пожарный режим – это всегда очень дорого, неприятно и трудоемко.

3️⃣ Когда предприниматель хочет начать новый проект, бизнес или вообще поменять сферу деятельности — стать коучем, ментором, преподавателем, инвестором. Тут важно публично зафиксировать свои достижения в текущем проекте, получить публичное признание этих успехов и обозначить новый вектор.

4️⃣ Когда просто хочется признания за многие годы успешной работы.

- есть ли идеальный PR mix (по аналогии с marketing mix)?

Идеального универсального пиар-микса для построения персональной публичности не существует, точно так же, как не существует его и для корпоративного бренда. В зависимости от приоритетных задач, ситуации, а в случае с персональной публичностью еще и от персональных предпочтений и личной склонности и создается этот идеальный микс. Кто-то хочет позиционироваться как эксперт, и тогда, конечно же, ему нужен свой канал, в котором аккумулируется экспертиза и все мудрые мысли — на YouTube или в Telegram. А кому-то важна заметность для вполне конкретных аудиторий — государства, бизнес-сообществ, общественных объединений или просто широкой общественности. Тогда и микс будет выстраиваться, исходя из каналов и форматов, которые позволяют дотянуться до этих аудиторий.

- что самое сложное в построении личного бренда или репутации?

Самое сложное в построении персональной публичности — это дисциплина и системность. Благодаря фильмам и мифам, которые есть вокруг сферы коммуникаций, многим кажется, что всё происходит мгновенно. Есть даже такое отвратительное слово «распиарить», то есть всё, что угодно, быстро сделать популярным. В реальности это не так, и публичность — большой и довольно сложный путь. Это системная поступательная работа, требующая большого внимания и дисциплины со стороны как самого человека, так и его команды.

- совет всем, кто хочет публичности

Задайте себе контрольный вопрос, зачем она вам нужна. И в зависимости от ответа на этот вопрос, выстраивайте свой персональный публичный трек.

Ставьте 🔥 Нам с Ксений будет приятно!

Саморазвитие — это не дорога вверх, а постоянное исправление своих искривлений 🌱

Интересная мысль из интервью известного китаиста Бронислава Виногродского, вы наверняка тоже уже успели посмотреть его. На всякий случай, оставлю ссылку в комментарии. Виногродский всю жизнь изучает древние тексты и открывает в них первоначальные смыслы, а не те, которые стали расхожими. А, как известно, если хочешь найти ответы на вечные вопросы, обратись к вечным источникам.

Цепочка неосознанной деятельности, по Виногродскому, выглядит так:

Не управляешь вниманием — не управляешь дыханием — не управление ощущениями — из ощущений рождаются чувства — чувства притягивают образы — на образы наслаиваются понятия — понятия рождают смыслы — смыслы превращаются в наши бестолковые дела 🙈

Поэтому все начинается с внимания и, как следствие, состояния. И все вопросы можно решать через успокаивание себя. Меняешь состояние, меняется реальность. Я, кстати, на 100% согласна с этим. Учитывая, что мы с вами не взаимодействуем с реальностью, мы взаимодействуем с системой кодов, заложенных в нас с детства. Для одних если идёт дождь, грустно и придётся остаться дома, а для других: «Ура, можно надеть резиновые сапоги и пойти прыгать по лужам» ☔️ И перекодировать себя можно. Через дыхание и медитацию.

Так что цепочка осознанной деятельности такая:

Контролируешь своё состояние — делаешь осознанные дела — случаются управляемые совпадения. Это когда подумать не успел, а тебе уже предложили.

«Узоры обстоятельств начинают складываться вокруг тебя» так, как тебе нужно.

Звучит волшебно 🪄 Но можно попробовать! Это бесплатно, начать медитировать или осознано дышать хотя бы 10 минут в день. Но признайтесь, кто из нас делает это регулярно?🫣

Управлять больше некем

❇️ Сотрудников можно только развивать, предлагать им индивидуальные решения в соответствии с потребностями и создавать среду, в которой люди будут делиться своим потенциалом с работодателем, говорится в свежем исследовании МШУ Сколково про состояние российского бизнеса.

Всё чаще эксперты говорят про человекоцентричный бизнес как главный конкурентный фактор. Легендарный профессор психологии Асмолов в одном интервью ёмко сформулировал это понятие: человекоцентричная среда — это та, где каждый для другого создаёт зону ближайшего развития.

Тут есть отсылка к термину другого выдающегося российского психолога Выготского. Он изучал развитие детей, но термин зона ближайшего развития стал универсальным. Простыми словами, это когда задача новая, чуть сложнее, чем человек делал раньше, но в целом посильная.

А ещё он доказал, что дети развиваются неравномерно. Взрослые, кстати, тоже. Есть стадии накопления информации и опыта, а потом — бац! — и человек показывает принципиально другой результат.

В организациях обычно не любят ждать, всё нужно ещё вчера. Но только самые мудрые получают долгосрочное конкурентное преимущество, о котором писал старик Портер, и за которым охотятся инвесторы 🏹

Нелинейность в тренде) Даже Форбс саммит по правовым вопросам в ТЭКе так обозвал 😎

Субботнее утро, меня наконец отпустила лютая ангина, самое время поделиться заметками о #нелинейности мира.

Маленькое отклонение от симметрии входит в правило золотого сечения. То что кажется симметричным, на самом деле асимметрично.

Ярчайший пример греческая архитектура периптера, это колоннада по периметру зданий, имеет тайну: короткая сторона равна, если принимать длинную за единицу, 0,65. И если с короткой стороны периптера 7 колонн, то по длинной их должно быть 15, при этом угловая колонна засчитывается как с короткой, так и с длинной стороны.

Так и в жизни — она всегда асимметрична, и в ней присутствует неучтенный элемент. И в этом элементе, как говорят искусствоведы, прячется божественный дух художественности 🕊

Мне кажется, в бизнесе тоже работает это правило. Часто маниакальная идея сделать всё математически точно приводит к плачевным результатам. При этом элемент асимметрии поддерживает систему в балансе и создаёт уникальность ✨

Давайте честно, кто из нас любит критику? 👻

Как человек, чей портрет провисел 10 лет на стене почёта в школе 🫣, я очень чувствительно реагировала на любую критику. Пока лет так десять назад акционер не поручил заняться довольно проблемным бизнесом и задача подразумевала увольнение предыдущей команды, которая, понятное дело, люто меня ненавидела. «Ты не стодоллоравая купюра, чтобы всем нравиться», — сказал мне бигбосс в момент очередного приступа «ах, невыносимо!».

С тех пор не просто полегчало, я даже полюбила так называемую развивающую обратную связь. И тут наткнулась на четыре правила лидеров того самого со смешной фамилий большого специалиста по подбору людей и лидерству:

1️⃣Создайте такую атмосферу в коллективе, чтобы подчиненные могли критиковать вас и не бояться за свое положение в компании. Спрашивайте на 1-1 «как я мог бы улучшить совещания? Что ты сделал бы по-другому на моем месте?» 

2️⃣Одна из распространенных когнитивных ошибок, мы часто считаем, что добиваемся успехов благодаря своим талантам, а причина неудач — случайности и сложившиеся определенным образом обстоятельства. Хотя чаще всё наоборот. Так что самокритика в умеренном количестве ещё никому не помешала!

3️⃣Будьте скромнее. Высокомерие мало кому помогало добиться уважения и доверия со стороны команды. Кроме того, излишняя самоуверенность заставит подчиненных задуматься, действительно ли вы так хороши, как вам кажется.

4️⃣Измеряйте свой прогресс и следите за ним. Как говорится, мы можем управлять только тем, что можем измерить.

За чем полезно следить, и что стараюсь отслеживать я:

- вовлеченность сотрудников. Опросы нам в помощь, а такие платформы как HappyJob или Startexam помогают это автоматизировать;
- продуктивность команды; отражается в финансовых результатах;
- больше/меньше позитивных отзывов со стороны коллег и начальства;
- приобретение новых знаний и навыков. Кстати, полезно ответить себе на вопрос — что вы узнали нового за последние 90 дней?

Жду ваших ответов в комментариях!

Часть 2

⁃ Сейчас популярна портфельная карьера. Какие успешные примеры ты видела?

Один из самых распространенных сценариев у топов — менторинг или совет директоров. Полноценная другая работа в силу культуры у нас не распространена: сложно представить, что человек работает где-то ещё, вопрос лояльности очень важен.

Поэтому многие становятся менторами, и тут два трека: менторинг организаций — стартапов, компаний в период трансформации, антикризис, выход на зарубежные рынки, где у тебя есть опыт. Либо менторинг человека, который хочет развивать свою карьеру. И тут случаются либо функциональные тандемы, где ментор более опытной в той функции, где менти хочет сделать следующий шаг. Либо кроссфункциональные, когда менти хочет перейти в другую функцию и ищет ментора из неё.

А второй трек — совет директоров. И тут тоже развилка: либо стандартный руководящий орган, либо advisory board. Advisory сейчас довольно популярный, он восполняет необходимую экспертизу акционеру или менеджменту.

Что любопытно, если раньше менеджеры начинали об этом задумываться ближе к закату карьеры, то сейчас портфельные карьеры помолодели — их выстраивают уже 30-летние молодые менеджеры с высоким потенциалом.

⁃ Совет тем, кто хочет роста

Очень часто мы что-то недополучаем, потому что не позволяем себе более дерзко и смело мыслить и действовать.

Мы находимся в их плену стереотипов и шаблонов: «Так не поступают, так не делают, другие делали так». Но настоящих прорывов добиваются люди, которые действуют не по шаблону и не по примеру. Те, кто способен мыслить и действовать перпендикулярно, против тренда. Поэтому совет один — смелости!

У RosExpert @rosexpert_consulting есть свой канал, в котором масса полезных материалов, рекомендую! 🙌

Многим хотелось бы быть знакомыми с профессионалами из легендарного Executive search, теми самыми людьми, которые собирают советы директоров крупнейших российских компаний и помогают влиятельным собственникам находить новых СЕО.

С большой радостью делюсь с вами своим #интервью с Оксаной Морсиной, управляющим партнером ведущей компании по поиску топ-менеджеров RosExpert. Кстати, сооснователь RosExpert Игорь Шехтерман успешно возглавляет X5 Retail Group.

С Оксаной мы знакомы много лет, и она не только большой профессионал своего дела, эксперт в области развития лидерства и ловец талантов, но и очень чуткая, глубокая, интеллектуальная и красивая женщина-лидер. ❤️Ролевая модель! И у нас получился содержательный разговор, целых 2 части! Enjoy! 💫

Часть 1

⁃ На что в кандидатах обращают внимание специалисты по Executive Search, в первую очередь?

Методология достаточно прозрачная. Первая часть классическая:

✅Опыт и достижения кандидата. При этом важно понимать, что они вообще ничего не гарантируют. Если человек был супер успешным в одном месте и в одном контексте, это не значит, что он повторит этот успех с другим акционером, другими задачами и в новое время. Но проверить hard-skills важно;

✅Лидерство и soft-skills. Как кандидат взаимодействует со своими стейкхолдерами 360 градусов, как принимает решения. Особенно это актуально сейчас, когда не на что опираться, контекст постоянно меняется.

✅Мотивы и установки. Понять, что человеком движет, что ему важно, что заставляет его сердце биться чаще, где он черпает энергию.

При этом помним, что нет хороших или плохих топов или компаний, бывают совпадения и несовпадения. Когда человек со своим стилем и организация со своей культурой и задачей оказываются в резонансе.

Но кроме этого сейчас стали как никогда актуальны личностные качества кандидата. Если раньше опоры находились во вне: власть, статус, рейтинги, победы, достижения, то сейчас из-за недоступности части этих атрибутов и общей турбулентности, стала важна опора внутри, стойкость. Важна способность человека невзирая на обстоятельства продолжать осмысленное целенаправленное движение вперед и вести за собой людей. Быть заразительным, чтобы у людей было желание следовать за ним.

⁃ Что общего у успешных СЕО?

Как раз эта самая заразительность и чуть ли не религиозная вера, которую они способны пробудить в людях следовать за ними.

С точки зрения характера это могут быть совершенно разные типы: одни яркие харизматики, другие тихие и погруженные в себя и обработку информации. Но в каждом есть что-то, что читается между строк, и за этим готовы идти люди.

⁃ На чем важно сфокусироваться свои первые 100 дней на новой позиции?

Сейчас любому СЕО приходится заново переживать первые сто дней, потому что контекст меняется динамично. Все бегут марафон, который состоит из бесконечных ста дней или даже более коротких спринтов.

В классике первые сто дней это про быстрые победы, общение, взаимодействие. Но повторюсь, сейчас вся дистанция состоит из постоянных «первых ста дней».

Нужно челленджить и переизобретать себя. Иначе переизобретут тебя — законы эволюции стали действовать резко, невозможно отсидеться в тени, потому что тени больше нет.

продолжение ➡️