Три шага к масштабированию бизнеса и самые частые проблемы предпринимателей
Я регулярно слышу вопрос, как вывести бизнес на новый уровень и кратно увеличить выручку, от владельцев IT-компаний и предпринимателей. Недавно обсуждали эту тему на панельной дискуссии для топов ИТ-бизнесов, хочу поделиться с вами основными мыслями.
Шаг 0. Честно ответить себе на вопрос, хотите ли вы масштабироваться и что под этим понимаете?
Почти наверняка возникнут «побочные эффекты», связанные с ростом компании, которые редко приходят в голову при мысли о масштабировании:
— Допустим, выручка вырастет в 10 раз, но при этом в 10 раз вырастут риски по разрыву ликвидности. Это правда нужно масштабировать?
— С ростом компании вырастет объем задач, процессы придется перестраивать. Возникнут новые задачи, которых сейчас нет. Например, когда вы станете большой компанией, появится выделенный налоговый инспектор. Вы к этому готовы?
— Ещё пример: плоская компания из меня и ещё 10 сотрудников дает маржинальность в 30%. Я увеличиваю продажи втрое, и появляется мидл-менеджмент, который раньше не был предусмотрен. Маржинальность падает. Вы это учитываете?
Да, там может быть больше денег, но не обязательно больше прибыли. Об этом полезно подумать до начала забега.
Шаг 1. Оценить потенциал для масштабирования бизнеса
Важно себе ответить на вопрос, куда масштабироваться, хотя бы в гипотезах.
Есть такая проблема, как преждевременное масштабирование, из-за неё некоторые компании закрываются.Это когда вы побежали, начали нанимать людей, тратить деньги маркетинг, и обнаружить, что рынок закончился.
Первая студия, которая издавала игры для ВК, за первый год выросла в 20 раз. И планировала повторить успех на следующий год, но появились конкуренты, ВК поменял комиссионные условия, и в итоге у компании аудитория выросла, а денежный поток внутри аудитории уменьшился. И компания закрылась.
Для оценки потенциала рынка нужно мониторить конкурентов.
Выберите двух-трех крупных игроков из своей ниши, двух-трех игроков аналогичного масштаба и посмотрите, растет ли у них выручка год к году. К счастью, сейчас эта информация открыта, например, в «Контур.Фокусе».
Шаг 2. Масштабироваться.
В механике масштабирования никакой магии нет. Надо просто брать процессы и подходы, которые уже десятки или сотни раз сработали в компаниях из вашей индустрии, и пытаться их повторить.
Да, это противоречит подходу бирюзовых компаний, но в данном случае 99% компаний изобретать велосипед скорее вредно, чем полезно.
Частые проблемы при масштабировании:
— Отсутствие достаточного рынка.
— Попытка «изобрести велосипед».
Если у вас нет опыта управления миллиардной компанией, проще и эффективнее нанять людей в штат или привлечь эдвайзеров, консультантов, у которых он есть, чем набивать все шишки самостоятельно.
— Немасштабируемая команда.
Надо понять, кто из сотрудников готов к масштабированию по майндсету и готовности впитывать новые компетенции.
Бывает, что человек круто работает руками, но когда нанять ему трех-четырех сотрудников, чтобы в 10 раз вырасти, он не справляется с делегированием. Если он готов расти, то можно ему найти личного наставника, который поможет подтянуть необходимые на новом уровне компании компетенции. Если же становится понятно, что сотрудник немасштабируемый, надо искать нового человека на эту позицию.
Другой вопрос, что нанимать новых сотрудников надо с учетом компетенций, которые потребуются на новом уровне развития. Здесь рационально привлекать внешних экспертов, которые руководили такими компаниями и понимают, какие хардскиллы нужны СТО, СМО, коммерческого директора и тд.
Вместо вывода
Вообще масштабирование — это тяжело, дорого и больно. Идти в этот процесс можно, если вы понимаете, что хотите получить, вам в гипотезах понятно, куда масштабироваться и вы изучили, как это можно сделать. Крайне полезно и эффективно привлекать к этому процессу людей с опытом управления компанией размера, к которому вы стремитесь прийти.
Есть здесь кто-то, кто проходил через масштабирование? Поделитесь своими историями успеха или провала.
