آکادمی مدیریت

🤩 مدیریت تحول دیجیتال (Digital Transformation Management)

مدیریت تحول دیجیتال به فرآیندی اشاره دارد که در آن سازمان‌ها فناوری‌های دیجیتال را به‌طور جامع و استراتژیک در تمام جنبه‌های کسب‌وکار خود به‌کار می‌گیرند تا عملکرد، رقابت‌پذیری و ارزش‌آفرینی خود را بهبود دهند. این تحول فراتر از استفاده از ابزارهای فناوری است و به تغییرات اساسی در مدل‌های کسب‌وکار، فرهنگ سازمانی و فرآیندها منجر می‌شود.

📌ویژگی‌های کلیدی مدیریت تحول دیجیتال

🔸یکپارچگی فناوری‌های جدید:
استفاده از ابزارهایی مانند هوش مصنوعی (AI)، داده‌های بزرگ (Big Data)، اینترنت اشیا (IoT)، و رایانش ابری (Cloud Computing) برای بهینه‌سازی عملیات و تصمیم‌گیری.

🔸تغییر مدل کسب‌وکار:
طراحی مجدد مدل‌های سنتی کسب‌وکار برای تمرکز بر نوآوری، تجربه مشتری و ایجاد ارزش جدید.
تمرکز بر تجربه مشتری (Customer Experience):
به‌کارگیری فناوری برای درک بهتر نیازهای مشتری، شخصی‌سازی خدمات، و بهبود رضایت مشتری.

🔸فرهنگ نوآوری و تطبیق‌پذیری:
تغییر نگرش کارکنان و مدیران برای پذیرش فناوری و یادگیری مداوم.

🔸مدیریت تغییر سازمانی:
آموزش و بازآموزی نیروی کار، تغییر فرآیندهای کاری و ایجاد زیرساخت‌های مناسب برای تحول دیجیتال.


📌 مزایای مدیریت تحول دیجیتال
🔸بهبود کارایی عملیاتی و کاهش هزینه‌ها.
🔸افزایش سرعت و کیفیت در ارائه خدمات.
🔸ارتقای توان رقابتی در بازار.
🔸ایجاد فرصت‌های جدید کسب‌وکار.
🔸تقویت تصمیم‌گیری مبتنی بر داده.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🚨 وبینار رایگان: دیجیتال مارکتر مدرن (رُشد درآمدی بدون سرمایه) 🚨

🗓 زمان: دوشنبه ۵ آذر، ساعت ۲۰:۰۰
📍 مکان: آنلاین در دیجیتالینگ
👨‍🏫 مدرس: علیرضا ابراهیمیان

🎁 هدیه ویژه وبینار: PDF مشاغل و محصولات پرسود ایران (نتیجه تحقیق و تجربه)
🏆 برگزاری مسابقه آخر وبینار + قرعه‌کشی لایو

💥 لینک ثبت نام👇(سرفصل‌ها)
🌐 httb.ir/AUI7z

⚠️ ظرفیت محدوده!
💬 @blog_dm
➖➖➖➖➖➖

🤩 نگرش مدیر در رهبری سازمان

نگرش مدیر در رهبری سازمان نقشی اساسی در تعیین مسیر و موفقیت سازمان ایفا می‌کند. نگرش مدیر نه‌تنها بر رفتار و عملکرد او، بلکه بر روحیه، انگیزه و تعاملات تیم نیز تأثیر می‌گذارد. در ادامه به اهمیت نگرش مدیر در رهبری سازمان پرداخته شده است:

الهام‌بخشی به کارکنان:
نگرش مثبت مدیر می‌تواند منبع الهام و انگیزه برای کارکنان باشد. مدیرانی که با اعتمادبه‌نفس، خوش‌بینی و نگرش سازنده عمل می‌کنند، محیطی ایجاد می‌کنند که کارکنان احساس امنیت، ارزشمندی و انگیزه بیشتری برای دستیابی به اهداف سازمانی دارند.

تأثیر بر فرهنگ سازمانی:
نگرش مدیر به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان تأثیر می‌گذارد. نگرش مثبت و حمایت‌گرانه باعث ایجاد فرهنگ باز و خلاق می‌شود، درحالی‌که نگرش منفی یا کنترل‌گر می‌تواند به بی‌اعتمادی و کاهش بهره‌وری منجر شود.

تصمیم‌گیری بهتر:
مدیرانی که نگرشی متعادل و باز دارند، در مواجهه با چالش‌ها تصمیم‌گیری‌های دقیق‌تری انجام می‌دهند. نگرش مثبت به آن‌ها اجازه می‌دهد راه‌حل‌های خلاقانه پیدا کنند و از فرصت‌ها به بهترین شکل استفاده کنند.

مدیریت تغییرات:
تغییرات بخشی جدایی‌ناپذیر از هر سازمان هستند. نگرش مدیر در پذیرش و مدیریت تغییرات بسیار مهم است. مدیران با نگرش سازنده می‌توانند تیم خود را برای پذیرش تغییرات آماده کرده و از مقاومت کارکنان بکاهند.

ایجاد روابط مؤثر:
نگرش مدیر بر کیفیت روابط او با کارکنان، مشتریان و سایر ذی‌نفعان تأثیر می‌گذارد. مدیرانی که نگرش مثبتی نسبت به دیگران دارند، محیطی تعاملی و حمایت‌گرانه ایجاد می‌کنند که در آن افراد احساس ارزشمندی می‌کنند.

در مجموع، نگرش مدیر می‌تواند موفقیت یا شکست یک سازمان را تعیین کند. مدیران با نگرش مثبت و رهبری الهام‌بخش می‌توانند کارکنان خود را برای دستیابی به اهداف بلندمدت سازمانی توانمند سازند و محیط کاری مثبتی ایجاد کنند.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 رهبر سطح C
( C-Suite Leader)

یک رهبر سطح C به یک مدیر اجرایی در سطح ارشد سازمان اشاره دارد که عنوان شغلی او معمولاً با حرف "C" آغاز می‌شود، که مخفف "Chief" (به معنی رئیس یا مدیر ارشد) است. این رهبران بخشی از مدیریت ارشد سازمان هستند و مسئول تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، هدایت مسیر سازمان و نظارت بر عملکردهای کلیدی کسب‌وکار می‌باشند. کلمه "Suite" در "C-Suite" به گروهی از چنین رهبرانی اشاره دارد که برای مدیریت و هدایت شرکت به طور نزدیک با یکدیگر همکاری می‌کنند.

⚡️ مثال‌هایی از عناوین شغلی سطح C:
🔵مدیرعامل (CEO - Chief Executive Officer): بالاترین مقام اجرایی که مسئول استراتژی کلی و تصمیم‌گیری‌های سازمان است.
🔵مدیر مالی (CFO - Chief Financial Officer): مدیریت برنامه‌ریزی مالی، مدیریت ریسک و گزارش‌دهی مالی را بر عهده دارد.
🔵مدیر عملیات (COO - Chief Operating Officer): نظارت بر عملیات روزمره و اطمینان از کارآمدی شرکت.
🔵مدیر فناوری اطلاعات (CIO - Chief Information Officer): راهبری استراتژی فناوری اطلاعات و زیرساخت‌های تکنولوژیکی.
🔵مدیر ارشد فناوری (CTO - Chief Technology Officer): تمرکز بر نوآوری‌های تکنولوژیکی و توسعه محصولات.
🔵مدیر ارشد بازاریابی (CMO - Chief Marketing Officer): نظارت بر استراتژی بازاریابی، توسعه برند و تعامل با مشتریان.
🔵مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO - Chief Human Resources Officer): مدیریت جذب نیرو، روابط کارکنان و فرهنگ سازمانی.

⚡️ ویژگی‌های کلیدی رهبران سطح C:
🟡تفکر استراتژیک: این افراد چشم‌انداز بلندمدت سازمان را شکل می‌دهند و اطمینان حاصل می‌کنند که اهداف سازمانی محقق شود.
🟡قدرت تصمیم‌گیری: آن‌ها تأثیر قابل توجهی بر تصمیمات بزرگ شرکت دارند.
🟡رهبری بین‌بخشی: با همکاری بین بخش‌های مختلف، تلاش‌ها را برای دستیابی به موفقیت کسب‌وکار یکپارچه می‌کنند.
🟡پاسخگویی: آن‌ها مسئول حوزه‌های تخصصی خود هستند و در عملکرد کلی سازمان نقش مؤثری دارند.

رهبران سطح C برای هدایت نوآوری، رشد و موفقیت سازمانی در عین مدیریت اولویت‌های رقابتی در محیط‌های پیچیده کسب‌وکار ضروری هستند.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

💻 وبینار مدیریت بهتر شرکت‌ها و سازمان‌ها با استفاده از OkR

⬇️ محوریت وبینار:
🔵 چرا نیاز به روشی برای مدیریت بهتر داریم؟
🔵 درک مفهوم OKRو مثال‌هایی از OKR
🔵 جلوگیری از ایجاد OKR در خلاء چرخه OKR
🔵 دلایلی که OKR کار نمی‌کند چیست؟
🔵 از نرم افزار OKR چگونه استفاده کنیم؟

👤 سخنران: مهندس امیر ایمن‌پور
🟢 مدیر کسب‌وکار و مربی OKR

📆 تاریخ: سه‌شنبه / ۲۹ آبان / ساعت ۲۰:۳۰

📌 ثبت‌نام رایگان :
📎 eseminar.tv/wb147647

⚪️ موسسه آموزش عالی آزاد توسعه
➖➖➖➖➖➖➖
🌐 https://tihe.ac.ir
📞 021-86741

🤩 ویژگی های ارتباطی افراد مختلف

🔻افراد درونگرا(introversion)
۱)از تنهایی انرژی میگیرند
۲)نمیخواهند کانون توجه باشند
۳)شنونده های خوبی هستند

🔻افراد برونگرا(extraversion):
۱)از تعامل با دیگران لذت میبرند
۲)بیش از انکه گوش بدهند حرف میزنند
۳)دوست دارند کانون توجه باشند

🔻افراد حسی(sensing)
۱)تمرکز بر دریافت اطلاعاتشان با حواس پنجگانه است
۲)به زمان حال توجه دارند
۳)از تکرار یک مهارت خسته نمی شوند

🔻ویژگی شهودی(Intuition)
۱)به الهام و دریافت قلبی معتقدند
۲)از تکرار یک مهارت خسته می شوند
۳)برای نوآوری و تخیل ارزش زیادی قائلند

🔻ویژگی افراد احساسی(feeling):
۱)به همدلی و درک دیگران اهمیت میدهند
۲)به راحتی از دیگران تشکر می کنند
۳)از طرف دیگران بیش از اندازه عاطفی ارزیابی میشوند

🔻ویژگی افراد منطقی(Thinking):
۱)بیش از حد برای منطق و عدالت بها قائل اند
۲)از طرف دیگران خشک و بی انعطاف ارزیابی می شوند.
۳)بزرگترین انگیزه ی آنها در کار موفق شدن است

🔻ویژگی افراد قضاوت کننده(judging):
۱)معتقدند اول کار بعد تفریح
۲)زمان را منبع تمام شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا هستند

🔻ویژگی افراد دریافت کننده(perciving)
۱)اول تفریح بعد کار
۲)زمان را منبع تجدید شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا نیستن

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 پاسخ‌های مدیران بزرگ به پرسش‌های مدیریتی

📕 از کتاب مدیران بزرگ قانون ها را می شکنند!

سه سوال کلیدی از ۲۰ نفر از مدیران بزرگ جهان که رهبری شرکت‌های بزرگ سیلیکون ولی را برعهده دارند پرسیده شده و پاسخ آنها به این سوالات به این ترتیب است:

◀️ پرسش اول:

به عنوان یک مدیر کدام یک از موارد زیر را انتخاب می‌کنید:
فردی مستقل اما دارای روحیه تهاجمی که فروشی معادل ۲/ ۱ میلیون دلار را برای شرکت شما انجام داده، یا فردی که اهل کار تیمی و تعامل است اما نصف این فروش یعنی معادل ۶۰۰ هزار دلار را برای شما انجام داده است. لطفاً توضیح دهید، چرا؟

👈 پاسخ مدیران بزرگ: اغلب مدیران بزرگ اعلام کردند که فردی مستقل و دارای روحیه تهاجمی را به فرد حرف گوش‌کن با بهره‌وری کمتر ترجیح می‌دهند، چرا که آن فرد مستقل دارای استعدادهای بیشتری است، اما مدیریت کردن او کاری دشوار است.
مدیران بزرگ می‌گویند هدف اصلی این نیست که افرادی را برگزینند که مدیریت آنها ساده‌تر باشد، بلکه به‌دنبال یافتن افرادی با استعداد و توانمند در سطح جهانی هستند، حتی اگر افرادی بدقلق و دشوار به حساب آیند.

◀️ پرسش دوم:

کارمندی بسیار پربازده با بهره‌وری بالا دارید که به طور دائم در انجام کاغذبازی‌ها و امور دفتری دچار اشتباه می‌شود. شما برای افزایش بهره‌وری چنین فردی چه کاری انجام می‌دهید؟

👈 پاسخ مدیران بزرگ: مدیران بزرگ تلاش می‌کنند به روشنی دریابند چرا و به چه علت چنین کارمندی در انجام کاغذبازی‌های اداری دچار اشتباه می‌شود. شاید او در این زمینه، تازه کار و کم‌تجربه بوده که با کمی آموزش، بهتر شود.
اما اگر به این نتیجه برسند که دلیل این اشتباهات فقدان استعداد آن فرد در کاغذبازی است، باید به جای تلاش بیش از حد برای رفع این ضعف، در راستای تقویت نقاط قوت او گام برداشت و به این وسیله بر بهره‌وری او افزود.

◀️ پرسش سوم:

شما دو مدیر دارید، یکی دارای بالاترین و بهترین استعدادهای لازم برای مدیریت است که تاکنون دیده‌اید و دیگری، مدیری معمولی و متوسط است. شما باید یکی از این دو نفر را به عنوان مدیر یکی از دو منطقه زیرنظرتان انتخاب کنید:
یکی از مناطق منطقه‌ای پر رونق و با عملکرد مطلوب در گذشته و دیگری منطقه‌ای که دچار مشکل و چالش‌های زیادی است. هیچ کدام از این دو منطقه تاکنون نتوانسته‌اند به طور کامل از پتانسیل‌های موجود بهره‌برداری کامل کنند. شما مدیر برجسته و بسیار موفق را در کدام یک از این دو منطقه به کار خواهید گرفت؟ چرا؟

👈 پاسخ مدیران بزرگ: مدیر برتر و نخبه را در منطقه پر رونق و موفق به کار خواهند گرفت. مدیران بزرگ به درستی بر این مساله تاکید دارند که به کارگیری مدیر ضعیف در منطقه قوی‌تر نه تنها دردی دوا نخواهد کرد، بلکه وضعیت آن بدتر خواهد شد.
اما در مورد منطقه ضعیف‌تر، مدیران بزرگ پیشنهاد می‌کنند بهتر است به جای به‌کارگیری آن مدیر ضعیف یا متوسط، فرد دیگری با استعدادهای برتر شناسایی و انتخاب شود؛ چرا که در غیر این صورت، آن منطقه نخواهد توانست با مدیری معمولی و ضعیف از وضعیت نامطلوب خود خارج شود.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 خودکارآمدی (Self-efficacy)

خودکارآمدی (Self-efficacy) در محیط کار به معنای اعتقاد فرد به توانایی خود برای انجام وظایف خاص و مواجهه با چالش‌ها است. این مفهوم به تفکر فرد در مورد توانایی شخصی او برای مواجهه با موقعیت‌ها، حل مسائل، و دستیابی به اهداف مرتبط با شغل اشاره دارد. خودکارآمدی به عنوان یک ارزیابی از قدرت شخصی در مواجهه با چالش‌ها و دستیابی به موفقیت در کارهایی که انجام می‌دهد، مورد توجه قرار گرفته است.

عناصر اصلی خودکارآمدی در محیط کار عبارتند از:

1. اعتقاد به توانایی فردی: این اعتقاد به توانایی فرد برای انجام وظایف مشخص مرتبط با شغل او را شامل می‌شود. اگر فرد احساس کند که می‌تواند یک کار را انجام دهد، احتمالاً انگیزه و تلاش بیشتری برای انجام آن کار خواهد داشت.

2. اعتقاد به توانایی تأثیرگذاری:این اعتقاد به توانایی فرد برای تأثیرگذاری بر محیط کار و افراد اطرافش مرتبط است. اگر کسی احساس کند که می‌تواند باعث تغییرات مثبتی در محیط کار خود شود، این اعتقاد می‌تواند به افزایش خودکارآمدی او منجر شود.

3. اعتقاد به توانایی مدیریت استرس: خودکارآمدی همچنین با اعتقاد به توانایی مدیریت استرس و مواجهه با فشارهای کاری مرتبط است. افراد با خودکارآمدی بالا ممکن است بهترین راه‌حل‌ها را برای مدیریت استرس‌ها و فشارهای کاری پیدا کنند.

4. اعتقاد به توانایی در مواجهه با چالش‌ها:افراد با خودکارآمدی قوی، ممکن است چالش‌ها و مشکلات را به عنوان فرصت‌ها و موقعیت‌های یادگیری ببینند و اعتقاد داشته باشند که می‌توانند با مهارت‌ها و تلاش خود به حل این چالش‌ها بپردازند.

5. اعتقاد به توانایی تعیین و تنظیم اهداف:افراد با خودکارآمدی بالا معمولاً توانمندی در تعیین اهداف معقول و قابل دستیابی را دارند و اعتقاد دارند که می‌توانند با تلاش مداوم به این اهداف دست پیدا کنند.

توسعه خودکارآمدی در محیط کار می‌تواند به بهبود عملکرد شغلی، افزایش انگیزه و افزایش حس رضایت شغلی افراد کمک کند. این اصول به عنوان یکی از مهمترین عوامل روانشناختی در توسعه شغلی و حرفه‌ای فرد در نظر گرفته می‌شوند.

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

آکادمی مدیریت pinned Deleted message

🤩 شایستگی چیست و چرا سازمان به آن احتیاج دارد؟

طرز فکری که در رابطه با آموزش کارمندان وجود داشته تغییری نکرده. ولی امروزه برای رشد کارمندان به رویکرد آموزشی جامع‌تری احتیاج داریم که شایستگی را به بقیه مسائل ارجحیت بدهد. به مهارت‌ها، دانش و رفتارهای لازم برای اجرای یک شغل خاص و در نتیجه موفق شدن در آن شغل، شایستگی می‌گویند.

شرکت‌ها باید شایستگی‌های لازم برای هر جایگاه شغلی را مشخص کنند تا همه کارمندان از انتظارات کارفرما آگاه باشند، بدانند که می‌توانند برای رسیدن به این مقتضیات آموزش ببینند و در نتیجه حداکثر قابلیت‌شان را به معرض اجرا بگذارند. این کار روشی جامع‌تر برای استفاده از فرایند «توسعه و یادگیری» است که هم افراد را در رسیدگی به اهداف شخصی‌شان کمک می‌کند و هم به نفع کل سازمان است.

با این حال اینکه بتوانید آموزش افراد را در سازمان استانداردسازی کنید و سعی کنید همه را به بیشترین حد از شایستگی برسانید، اصلا کار آسانی نیست. در زیر به چند نمونه از دشواری‌های این کار اشاره می‌کنیم:

📌 خلق برنامه‌های توسعه و یادگیری که بسته به علاقمندی‌ها و ویژگی‌های مختلف افراد (مثل سن، جنسیت، درآمد و غیره) استایل‌های یادگیری متفاوتی را برای آنها فراهم آورد.

📌 توزیع موثر و کارامد این برنامه‌ها در کل سازمان

📌 پیگیری نتایج برنامه‌های آموزشی؛ طوری که بتوانیم با توجه به این نتایج تصمیم‌گیری‌های صحیحی داشته باشیم و کل سازمان را ارتقا دهیم.

همه سازمان‌ها روشی برای ارزیابی این شایستگی‌ها برای خودشان پیدا می‌کنند. لازم است بدانید اگر کارمندان یک سازمان حتی قسمتی از شایستگی‌های لازم را نداشته باشند، کار شرکت تمام است!

برای اینکه بتوانید رویکرد آموزشی سازمان را از حالت سنتی به متدهای شایستگی‌محور تغییر دهید، باید تفاوت بین شایستگی و مهارت را بدانید. تفاوت بین این دو بسیار جزئی و تشخیص آن دشوار است ولی دانستن آن برای موفقیت سازمان ضروری است.

تفاوت میان این دو، به شرایط کارمند بستگی دارد. شایستگی‌ها در واقع مهارت‌هایی هستند که بسته به شرایط هر کارمند (یعنی مسئولیت‌‌هایی که دارد، نقشی که ایفا می‌کند و نهاد یا مکانی که در آن کار می‌کند) مشخص می‌شوند. برای مثال شایستگی‌های مدیری که در مرکز توزیع کار می‌کند، با مدیر فروشی که در دفتر مرکزی شرکت فعالیت دارد، متفاوت است. توجه داشته باشید که:

📌این مقتضیات پیوسته تغییر می‌کنند. به همین خاطر مستندسازی و رسمی‌سازی آنها در سازمان اهمیت زیادی دارد.
📌شایستگی در هر صنعتی با صنعت دیگر متفاوت است.

منبع: cabem.com

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 نظریه کوبلر راس؛ هفت مرحله تغییر

همه ما در مورد تغییر کردن و مراحل تغییر حرف می‌زنیم، اما کوبلر راس در نظریه‌اش در این رابطه تغییر را شامل هفت مرحله می‌داند که در طول زمان باید از آن عبور کرد.

1– مرحله انکار:
در وجود خود رفتار، اخلاق و یا نگرشی داریم که دوست نداریم، اما چون منشأ آن را نمی‌دانیم یا نمی‌خواهیم بدانیم و از طرفی هم وجودش را دوست نداریم، دست به انکار آن می‌زنیم.

2– مرحله درک تغییر:
مرحله‌ای که در آن پرده از آن چیزهایی که روزی انکار می‌کردیم، برداشته شده و اتفاقی افتاده که دیگر نمی‌توانیم به مرحله قبل یعنی انکار بازگردیم.

3– مرحله خشم و مقاومت:
در این مرحله با سوال «چرا؟» روبرو خواهیم بود.

4- مرحله رها کردن:
بعد از این که هیجان‌های منفی و خشم خود را بروز دادیم و به نوعی فهمیدیم که این بار که اکنون در پیش روی ماست، جایی نمی‌رود و همراه با ما شده و همین است که هست و دیگر به دنیا آمده‌ایم، دیگر در این جامعه تربیت شده‌ایم، دیگر با این خصوصیات در ظاهر و باطن شریک هستیم…گریبان خود و حتی اطرافیان را رها می‌کنیم.

5– مرحله جستجو:
ما در بیرون قدم خواهیم گذاشت بدون هیچ خشمی و فقط شبیه یک کودک که دریافت‌کننده محض است، جلو خواهیم رفت تا ببینیم چه می‌شود.

6– مرحله درک معنای تغییر:
روزی به این نتیجه رسیده بودیم که باید این بار و فشار و مسئله را تغییر بدهیم، اما زمان نیاز بود تا اکنون در این مرحله از «این را نمی‌خواهم!»
به «چه می‌خواهم؟ چرا می‌خواهم؟ و چگونه باید تغییر دهم؟» وارد شویم.

7– مرحله درونی شدن تغییر:
مسیر جدیدمان را انتخاب کردیم و به باری که در دست داشتیم شکل و فرم خاصی دادیم، اما همه چیز پویاست و هر لحظه اگر مراقب نباشیم دوباره سر از مسیرهای قبلی و انداختن بارهای اضافی بر دوش در خواهیم آورد. لازمه آن این است که آن ویژگی‌های جدید که آگاهانه انتخاب کرده‌ایم را تکرار کرده و گسترش دهیم. آنها را میان حلقه‌ افکار، گفتار و رفتارمان قرار داده و بچرخانیم تا جزئی از ما بشوند.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 در تیم‌های پرستاره، هر کدام از پرچمداران نیازمند حفظ موقعیت و محکم کردن جای پای خود به‌عنوان رهبر تیم هستند. این خواسته‌های موازی عموما باعث ایجاد تنش و اصطکاک در میان نقش‌های کاری شده و پویایی تیم را تهدید می‌کند.

نسبت به تعریف ساختار تیم و نقش هر فرد، و نیز اختصاص قلمروی عملکرد به هر یک از اعضای تیم توجه کنید. تعیین یک استراتژی تصمیم‌گیری قبل از اتخاذ تصمیم می‌تواند تعارض‌های خودخواهانه را در طول فرایند تصمیم‌گیری به حداقل برساند.

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩چگونه از کارمندان مشاوره بگیریم؟

برای گرفتن مشاوره مؤثر از کارمندان، می‌توانید از روش‌های زیر استفاده کنید:

🔴ایجاد فضای باز و صمیمی: ابتدا فضایی ایجاد کنید که در آن کارمندان احساس راحتی کنند و بتوانند نظرات خود را بدون ترس از قضاوت یا انتقاد بیان کنند. نشان دهید که به نظرات آن‌ها اهمیت می‌دهید و آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها تأثیرگذار هستند.

🔴سوالات مشخص و شفاف بپرسید: سوالات هدفمند و مشخص بپرسید تا کارمندان بتوانند روی موضوعات خاصی تمرکز کنند. به‌جای سوالات کلی، سوالاتی را مطرح کنید که به شما کمک کند راهکارها و ایده‌های دقیق‌تری دریافت کنید.

🔴گوش دادن فعال: به حرف‌های کارمندان با دقت گوش دهید و توجه کنید. تماس چشمی برقرار کنید و با سر تأیید کنید تا نشان دهید که شنونده خوبی هستید. این کار باعث می‌شود کارمندان احساس کنند که واقعاً به نظرشان اهمیت داده می‌شود.

🔴استفاده از جلسات گروهی و طوفان فکری: جلسات گروهی یا جلسات طوفان فکری برگزار کنید تا کارمندان بتوانند به‌طور دسته‌جمعی ایده‌پردازی کنند. این جلسات کمک می‌کند تا نظرات متنوع‌تری به دست آورید و مشارکت بیشتری ایجاد شود.

🔴استفاده از نظرسنجی‌ها و فرم‌های بازخورد: برای جمع‌آوری نظرات کارمندان می‌توانید از نظرسنجی‌ها و فرم‌های بازخورد استفاده کنید. این روش به‌ویژه برای کارمندانی که در بیان حضوری نظرات خود خجالتی هستند، مفید است.

🔴تشویق و قدردانی از ایده‌ها: بعد از دریافت نظرات و مشاوره‌ها، از کارمندان به خاطر ایده‌ها و کمک‌هایشان تشکر کنید. اگر ایده‌ای از سوی آن‌ها عملی شد، نتیجه را به اطلاعشان برسانید. این کار انگیزه آن‌ها را برای مشارکت‌های آینده افزایش می‌دهد.

🔴اجرای ایده‌ها و ارائه بازخورد: سعی کنید نظرات و پیشنهادات کارمندان را، در صورت امکان، به اجرا بگذارید. همچنین، به آن‌ها بازخورد بدهید که چگونه ایده‌هایشان در تصمیم‌گیری‌ها تأثیر گذاشته است.

این روش‌ها به شما کمک می‌کنند تا از کارمندان خود به‌طور مؤثر مشاوره بگیرید و فضایی برای مشارکت فعال و سازنده ایجاد کنید.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.
🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 سندروم مدیران همه‌کاره

یکی از سندروم‌های مدیریتی جدید که در سال‌های اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده است، "سندروم مدیران همه‌کاره" یا "Superhero Manager Syndrome" است. در این سندروم، مدیران تمایل دارند خود را به عنوان فردی که می‌تواند تمام وظایف و مسئولیت‌ها را بر عهده بگیرد، ببینند. آن‌ها به‌جای واگذاری وظایف به تیم و اعتماد به توانمندی‌های دیگران، سعی می‌کنند تمامی جنبه‌های کار را به تنهایی مدیریت کنند.

#️⃣ویژگی‌های سندروم مدیران همه‌کاره:

🔸خودمحوری در انجام وظایف: مدیران مبتلا به این سندروم احساس می‌کنند که هیچ‌کس دیگری نمی‌تواند کار را به خوبی آن‌ها انجام دهد، و در نتیجه تمایل دارند بیشتر وظایف را شخصاً بر عهده بگیرند.
🔸عدم اعتماد به تیم: این مدیران اغلب اعتماد کافی به اعضای تیم ندارند و باور دارند که نتایج مطلوب تنها از طریق کنترل کامل توسط خودشان حاصل می‌شود.
🔸فرسودگی شغلی: از آنجا که این مدیران سعی می‌کنند همه کارها را به تنهایی انجام دهند، احتمال زیادی برای فرسودگی شغلی و خستگی مفرط وجود دارد.
🔸کند شدن پیشرفت تیم: عدم واگذاری وظایف به تیم باعث می‌شود که اعضای تیم فرصت یادگیری و رشد پیدا نکنند و همچنین سرعت کلی پیشرفت پروژه کاهش یابد.

#️⃣پیامدها:
این سندروم منجر به کاهش بهره‌وری تیمی و ایجاد فشار کاری زیاد بر مدیران می‌شود. همچنین، باعث کاهش انگیزه و اعتماد به نفس اعضای تیم می‌شود، زیرا آن‌ها فرصت انجام کارهای چالش‌برانگیز و رشد حرفه‌ای را از دست می‌دهند.

#️⃣راهکارهای مقابله:
🔸تقویت فرهنگ واگذاری وظایف و اعتماد به تیم.
🔸توسعه مهارت‌های رهبری و کوچینگ برای تشویق به مشارکت فعال تیم.
🔸تمرکز بر مدیریت زمان و اولویت‌بندی کارها به جای انجام همه‌چیز به‌تنهایی.

سندروم مدیران همه‌کاره یک چالش مدیریتی مهم است که برای حفظ سلامت روانی مدیران و افزایش بهره‌وری تیمی باید به آن توجه ویژه داشت.

✏️بازنشر این مطلب همراه با ذکر منبع توصیه می شود.

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 ⁣ در یک متقاضی کار به دنبال چه خصوصیاتی بگردیم؟

◽️به دنبال کسی باشید که نسبت به وقایع پیرامونش آگاه باشد. شاید این موضوعِ پیش پاافتاده‌ای به نظر برسد اما یک مساله اساسی است.

◽️به دنبال کسی باشید که داستانی برای روایت داشته باشد. بسیاری از مردم هیچ داستانی ندارند. آنها وقتی درباره حرفه خود صحبت می‌کنند، می‌گویند: «من در شرکت A استخدام شدم. ابتدا همه چیز به خوبی پیش می‌رفت تا اینکه عذرم را خواستند. خواهرم پیشنهاد کرد به شرکت B بروم اما آن شرکت نیز پس از مدتی تعطیل شد.»
به دنبال کسی باشید که خودش برای خودش تصمیم بگیرد.

◽️به دنبال کسی باشید که دارای عقیده باشد و پای آن عقیده بایستد و دنبال این نباشد که شما حرف او را تایید کنید. اینکه شما چه عقیده‌ای دارید، چه اهمیتی دارد؟

◽️کسی را استخدام کنید که میان شغل سابقش و شغل پیشنهادی شما، یک وجه اشتراک یا شباهت پیدا کند. ممکن است او در یک حوزه متفاوت فعالیت کرده باشد. اینکه او در چه زمینه‌ای سابقه کار دارد، مهم است اما از همه مهم‌تر این است که بتواند خودش را جای مدیر استخدام بگذارد و بگوید:
«من فرمایش شما را متوجه شدم. ظاهرا شما با مشکل X مواجه هستید. من در گذشته با مشکل مشابهی روبه‌رو بودم و آن مشکل را این‌گونه حل کردم.»

◽️به دنبال کسی باشید که شوخ‌طبع باشد. ما بخش اعظمی از زمان خودمان را در محل کار و با جدیت می‌گذرانیم. اگر کار خشک و رسمی باشد، دیگر جذابیتی نخواهد داشت.

◽️افرادی را استخدام کنید که توانایی‌های خود را باور دارند. کسی را که از اظهارنظر می‌هراسد استخدام نکنید. یک انسان ترسو چطور می‌تواند به شما در حل مشکلات بزرگ کمک کند؟ به دنبال یک کارمند بله قربان‌گو یا مطیع نباشید.

◽️به دنبال کسی باشید که برای زندگی‌ شخصی‌اش ارزش قائل باشد.

◽️کسی را استخدام کنید که بداند از حرفه‌اش چه می‌خواهد. وقتی یک متقاضی می‌گوید: «من قصد دارم برای شرکت‌ها کار کنم و سپس، کسب‌وکار خودم را راه بیندازم»، واقعا هیجان‌ آور است.
این روزها، همه ما باید روحیه کارآفرینی داشته باشیم، چه کارمند باشیم، چه صاحب کسب‌وکار خودمان.

◽️کسی را استخدام کنید که انتظارش از یک شغل، فراتر از حقوق و مزایاست. با کسانی کار کنید که ایده دارند و دوست دارند چیزهای جدید را تجربه کنند.

◽️در نهایت، به دنبال کسی باشید که مسوولیت تصمیماتش را بر عهده بگیرد.

📌 همه ما با موانع و سختی‌ها روبه‌رو می‌شویم. این جزئی از زندگی است. آنچه مهم است، نحوه برخورد ما با مشکلات است. کسی را استخدام کنید که با مشقت‌ها مواجه شده و بر آنها غلبه کرده است. باید به دنبال کسی باشیم که باهوش، توانمند و فوق‌العاده باشد.

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 ⁣ مدیریت سطحی و راهکارهای بهبود آن
✍️ ویکتور لیپمن

مدیریت سطحی واژه‌ای است که من به مجموعه‌ای از رفتارها اطلاق کرده‌ام که طی ۲۴ سال مدیریتم شاهد رخ دادن آنها بوده‌ام: مدیریت ضعیف در عملکرد، تمایل به اجتناب از تعارض‌ها با کارمندان و به‌طور کلی مسوولیت‌پذیری اندک. همان طور که این اسم نشان می‌دهد، در مدیریت سطحی، مدیریت کافی وجود ندارد و نتایج کار اغلب متحمل ضرر خواهد بود. اما در اغلب موارد، ممکن است مدیریت سطحی شناسایی نشود؛ چرا که مدیرانی که چنین ویژگی‌ای دارند ضرورتا مدیرانی نالایق نیستند.

برعکس، آنها اغلب کسب‌و‌کارشان را به خوبی می‌شناسند، همکارانی خوب هستند و افرادی محبوب به شمار می‌روند. یکی از مدیران منابع انسانی که با او در مورد این مشکل وارد گفت‌وگو شدم تخمین زده است که حدود ۱۰ تا ۲۰ درصد مدیران شرکت او دچار مدیریت سطحی هستند و من به خوبی به یاد دارم که یکی از نایب‌رئیسان منابع انسانی شرکتم با عصبانیت فریاد می‌زد که «مشکل اصلی مدیران ما این است که آنها در اغلب موارد مدیریت نمی‌کنند.»

جیمی، یک مدیر توسعه محصول را در نظر بگیرید؛ او جزئیات تکنیکی محصولات تیمش را به خوبی می‌شناسد و با روسای سایر بخش‌ها در بخش مربوط به خود همکاری بسیار خوبی دارد. او در ارتباطات نیز بسیار خوب عمل می‌کرد- برخلاف چند نفر از دیگر مدیران توسعه محصول در آن بخش، که در بخش تکنیکی در مقایسه با تعامل با انسان‌ها قوی‌تر بودند- و تیم جیمی کار کردن با او را دوست داشتند. آنها برخلاف بسیاری از تیم‌ها در شرکت، روحیه بالاتر از حد متوسط را گزارش دادند.

اما تیم او برای ارسال نتایج در تلاش و کشمکش بود. به‌عنوان مثال، آنها در پروژه‌های بزرگ دچار مشکل همیشگی در مواجهه با ضرب‌الاجل‌ها بودند. وقتی این مشکل در مورد رئیس جیمی و همتایان او طی جلسات مدیریتی تیم رخ داد، او مدعی بود که تیمش نمی‌تواند از این سخت‌تر کار کند؛ گرچه سایر مدیران با او موافق نبودند. زمانی که رئیس جیمی او را در مورد اعضای تیمش- که ممکن بود عضو‌های ضعیف‌تری باشند- تحت فشار گذاشت، جیمی قویا از آنها دفاع کرد.

«تیم من ضعیف نیست.» عوامل متعددی پشت این پدیده وجود دارند. یکی از این دلایل بسیار قوی، «میل شدید به دوست داشته شدن» است که می‌تواند از مدیریت کاملا بهره‌ور جلوگیری کند؛ چرا که این ویژگی می‌تواند شما را نسبت به انجام کارهایی که نیاز به انجام آنها دارید بی‌میل کند.

اجتناب از منازعه (Conflict avoidance) یک المان مرتبط با این معادله است؛ درگیری به‌طور ذاتی امری استرس‌زا و ناخوشایند است و آسان است که فکر کنیم اگر کسی در معرض منازعه کمتری باشد، در شرایط بهتری است.

فشار به افرادتان و مسوول نگه داشتن آنها برای عملکرد قوی برای شما محبوبیت ایجاد نمی‌کند و نیاز به مقداری راحتی و انعطاف در برابر درگیری‌ها و منازعات دارد. اما گرچه حفظ روابط مثبت با کارمندان‌تان امری بسیار خوب و پسندیده است اما در بلندمدت اولویت شما ایجاد نتایج است.

اگر فکر می‌کنید دچار مدیریت ناکارآمد هستید، در اینجا سه گام محسوس برای رفع آن ارائه می‌کنیم. خبر خوب این است که بهبود عملکرد یک فرد در این نقاط ممکن است اما به‌خاطر داشته باشید که اینها عمدتا مربوط به «خواست و اراده» شما هستند تا توانایی‌‌تان:
▪️از منازعه‌ها اجتناب نکنید
▪️ایجاد هدف را به‌عنوان یک ماموریت کلیدی ببینید
▪️«آیا این عملکرد بهترین کاری است که شما می‌توانید انجام دهید؟»

منبع: HBR

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 چرا برخی مدیران عامل نظرات مشاوران خود را قبول ندارند

برخی مدیران عامل ممکن است نظرات مشاوران خود را نپذیرند، و این مسئله می‌تواند به دلایل مختلفی رخ دهد:

🔸اعتماد به تجربه و دانش شخصی: بسیاری از مدیران عامل با تکیه بر تجربیات و موفقیت‌های قبلی خود، احساس می‌کنند که دیدگاه و درک کاملی از مسائل دارند. این اعتماد به نفس ممکن است باعث شود که نظرات مشاوران را کمتر جدی بگیرند.

🔸تفاوت دیدگاه‌ها و استراتژی‌ها: گاهی مشاوران و مدیران عامل رویکردهای متفاوتی به مسائل دارند. مدیرعامل ممکن است به دلیل اولویت‌های استراتژیک متفاوت، نظرات مشاور را مخالف با اهداف سازمانی ببیند.

🔸عدم همخوانی با فرهنگ سازمانی: مشاوران ممکن است پیشنهاداتی ارائه دهند که با فرهنگ یا ساختار سازمان سازگار نباشد. در این صورت، مدیران عامل ممکن است پیشنهادات را غیرعملی یا ناسازگار با واقعیت‌های سازمان بدانند.

🔸ترس از تغییرات گسترده: برخی از پیشنهادات مشاوران ممکن است به تغییرات بزرگی نیاز داشته باشد که برای مدیرعامل پرریسک و دشوار به‌نظر برسد. این ترس از تغییر می‌تواند مانع از پذیرش نظرات مشاوران شود.

🔸نقص در اعتماد یا ارتباطات: اگر رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد و ارتباطات مؤثر میان مدیرعامل و مشاوران وجود نداشته باشد، احتمال پذیرش نظرات مشاوران کاهش می‌یابد. ارتباطات ضعیف یا عدم اعتماد، ممکن است به مقاومت مدیرعامل در برابر نظرات مشاوران منجر شود.

شناخت این دلایل می‌تواند به مشاوران کمک کند تا نظرات خود را به شیوه‌ای ارائه دهند که احتمال پذیرش بیشتری داشته باشد.

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 شاخصه های مهم تیم‌های موفق

✅بسیاری از ما ممکن است فکر کنیم اگر استعداد چیزی را نداریم، یعنی با آن چیز متولد نشده‌ایم؛ بنابراین، هرگز نمی‌توانیم آن را به‌دست آوریم. برخی دیگر از ما فکر می‌کنیم استعداد معنایی ندارد و همه‌چیز را می‌توان با یادگیری به‌دست آورد. واقعیت این است که بیشتر از آنچه فکر می‌کنیم، حق انتخاب داریم و اغلب حقیقت چیزی بین این دو تفکر است.

✅در اینجا، این سؤال پیش می‌آید: آیا همه می‌توانند در تیمشان فرهنگی عالی و مؤثر داشته باشند یا به استعداد خاصی نیاز است؟ فرهنگ عالی از کجا می‌آید؟ چگونه می‌توان آن را در گروه خود ایجاد و آن را حفظ کرد؟ چگونه می‌توان فرهنگی تیم نیازمند اصلاح را شناسایی و تقویت کرد؟


✅در تحقیقی به‌نام «سیب سالم» که در دانشگاه ساوت‌ولز استرالیا روی گروه‌های مختلف انجام شد، نتایج نشان داد الگویی مختصر از رفتارهای ظریف بیش از توانایی‌های اندازه‌گیری‌شدنی نظیر هوش و مهارت و تجربه‌ی افراد اهمیت دارد. در این تحقیقات، فردی به‌نام نیک به‌عنوان «سیب بد» در هر گروه حضور می‌یافت و سعی می‌کرد رفتارهایی چون بی‌مسئولیتی و از زیر کار دررفتن و رفتار عضوی دل‌سردکننده و ناامید یا رفتار فردی نادان و مخالف را به گروه تزریق کند. اغلب گروه‌ها تحت‌تأثیر رفتارهای او قرار می‌گرفتند، تا اینکه در گروه فردی به‌نام جاناتان به‌دلیل حضور احساس امنیت در فضای گروه و ارتباط یکپارچه‌ی اعضا، این رفتارها نتوانست خللی ایجاد کند. گروه جاناتان موفق شد؛ اما علت موفقیتش باهوش‌تر یا ماهرتر بودن اعضایش نبود؛ بلکه عامل اصلی احساس امنیت اعضای گروه بود که جاناتان با الگوهای ظریف رفتاری مثل گوش‌دادن دقیق، پاسخ گرم، برقراری آرامش و پرسیدن دیدگاه‌های دیگران به‌وجود آورد.

✅برای موفقیت در کارهای گروهی و تعامل سالم در گروه، مدیران قرار نیست کارهایی را تکرار کنند که معمولا رهبران بزرگ انجام می‌دهند. نیازی نیست کارهای دیگران را به آن‌ها دیکته کنند یا مسئولیت کارهای آن‌ها را برعهده بگیرند. حتی تشویق و شرح دیدگاهی خاص هم الزامی ندارد و موضوع مهم این است که اعضای گروه ارتباط یکپارچه‌ای با یکدیگر پیدا کنند و هریک از آن‌ها در گروهشان به احساس امنیتی پایدار دست یابند. همچنین، گروه را مثل خانواده‌شان تصور کنند و به آن احساس تعلق داشته باشند.

✅مسئله اینجا است که تا پیش از این تحقیق، محققان فکر می‌کردند احساس امنیت صرفا حال‌و‌هوایی احساسی در گروه است و اهمیت چندانی ندارد؛ اما تحقیقات چیزی برعکس این ماجرا را نشان داد. احساس امنیت بسترساز عاملی است که تفکرات قوی براساس آن شکل می‌گیرند؛ اما سؤال این است: احساس امنیت از کجا به‌وجود می‌آید؟ پاسخ گروه‌های بسیار موفق به این سؤال یکسان است. همه‌ی آن‌ها گروهشان را مانند خانواده‌ی خود می‌دانند.


برگرفته از کتاب کد فکری نوشته دنیل کویل

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 مدیران محترم! به آینه نگاه کنید...

برخی مدیران که تعدادشان هم زیاد است، فکر می‌کنند داشتن رفتار بد با دیگران مسیری به سوی موفقیت شخصی است. بسیاری از کارشناسان هم این مدیران را تحسین می‌کنند.
مدیران قلدر به افراد و سازمان‌ها آسیب می‌زنند. تحقیقات مختلف نشان می‌دهد افرادی که با بی‌ادبی، توهین و تحقیر مواجه می‌شوند، عملکردشان تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد؛ از جمله مهارت‌های تصمیم‌گیری، بهره‌وری، خلاقیت و تمایل به سختکوشی و کمک به همکاران.

🔸هرچقدر جایگاه شما در سازمان بالاتر رود، ریسک بی‌احساس بودن نسبت به دیگران افزایش می‌یابد. تحقیقات زیادی نشان می‌دهند قدرتمند بودن و احساس قدرت داشتن باعث می‌شود افراد بیشتر بر خواسته‌های خودشان متمرکز شوند و نسبت به نیازها و احساسات دیگران بی‌توجه باشند.

🔸انسان‌ میل شدیدی به انکار و فریب دارد. اغلب ما اطلاعی در مورد نقص‌های خودمان نداریم و حتی وقتی به کمبودها اعتراف می‌کنیم، شدت و اثرات منفی آن را دست‌کم می‌گیریم.
دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل، معتقد است مشکل اعتمادبه‌نفس بیش از حد، مخرب‌ترین سوگیری بشر است. در این حالت، افراد دوست دارند تصویری تحریف شده و بیش از حد مثبت از خود به نمایش بگذارند و اطلاعات منفی در مورد خودشان را انکار کنند. بیشتر ما اگر می‌خواهیم بدانیم چه زمانی به افراد آسیب‌زننده تبدیل می‌شویم، باید بر جانبداری‌های‌مان غلبه کنیم. 

🔸اوضاع زمانی بدتر می‌شود که مدیران نخواهند واقعیت را بشنوند. اگر سعی کنید واقعیت را بشنوید، ریسک داشتن رفتار بد با دیگران را کم می‌کنید.
هرقدر شکاف بین دیدی که نسبت به خودمان داریم و دیدی که دیگران نسبت به ما دارند بیشتر شود، روابط بدتر خواهد شد. بنابراین پذیرفتن اینکه نظر دیگران نسبت به ما چیست، دستاورد خوبی محسوب می‌شود.

◀️ به هر حال، برای اینکه به چنین دستاوردی برسید، به افرادی نیاز دارید که شما را بشناسند و واقعیت را از شما پنهان نکنند؛ افرادی که هر بازخوردی را از آنها بپذیرید. اگر موضوع بدی را در موردتان می‌گویند، تشکر کنید و جبهه نگیرید.

نویسنده: Robert I. Sutton

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺

🤩 تعریف شاخص های ارزیابی عملکرد

برای به دست آوردن KPI های لازم، تیم شما باید از اصول اولیه شروع کند و اهداف سازمانی شما را بشناسد. اگر در تشخیص هدف KPI درست عمل نکنید، هدفی را که به عنوان هدف قرار داده اید، نمی‌تواند نتیجه کسب و کار را بهبود دهد. این بدان معنی است که ، در بهترین حالت ، شما در حال رسیدن به هدفی هستید که هیچ تأثیری برای سازمان شما ندارد و در بدترین حالت، این هدف، منجر به اتلاف وقت ، پول و سایر منابع کسب و کار شما می شود.


📌مراحل انتخاب KPI
تعریف شاخص های کلیدی عملکرد می تواند کار مشکلی باشد زیرا هر KPI باید به یک نتیجه خاص در کسب و کار مرتبط باشد. KPI ها باید با توجه به اهداف مهم یا اصلی کسب و کار تعریف شوند. هنگام تعریف KPI این مراحل را دنبال کنید:

نتیجه دلخواه شما چیست؟
چرا این نتیجه مهم است؟
چگونه می خواهید پیشرفت را بسنجید؟
چگونه می توانید بر نتیجه تأثیر بگذارید؟
چه کسی مسئول نتیجه به دست آمده است؟
چگونه خواهید فهمید که به نتیجه رسیده اید با خیر؟
هر چند وقت یک بار پیشرفت خود را بررسی می کنید؟

🔺🔺🔺
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
🌐 iran.business.academy
🌐 pmacademy
🌐 pmacademy
🔺🔺🔺