Все идет по плану Telegram Posts

Правила лидерства и менеджмента Джека Ма (того самого из Alibaba)

Забавно, что в своё время его не взяли в KFC. 24 из 25 кандидатов получили работу, а он нет — он был единственным «отказником».

Но уже через 15 лет Alibaba провела крупнейшее IPO в истории ($25 млрд), а сам Ма стал лицом китайского бизнеса. 

Собрал принципы Джека Ма из открытых интервью — не всё, а только то, что лично мне показалось глубоким, свежим, неизбитым.

Сохранил себе, делюсь с вами :)

Про философию лидерства

«Я не хочу, чтобы меня любили. Я хочу, чтобы меня уважали».

Про ценность лидера

«Хороший босс лучше, чем хорошая компания».

«Умным людям нужен дурак, чтобы руководить ими. Когда команда состоит из кучки ученых, лучше всего, чтобы впереди был крестьянин. Его образ мышления отличается. Легче победить, если люди смотрят на вещи с разных точек зрения».

Про найм

«Не нанимайте самых квалифицированных — нанимайте самых “сумасшедших”».

Про ошибки

«Ошибки — лучшее удобрение для будущего успеха».

Про успешный успех

«Если вы хотите добиться успеха, учитесь на ошибках других людей, а не на историях успеха».

Банально, но факт

«Если вы хотите, чтобы ваши жизнь была простой, вам не нужно быть лидером».

Многие забывают, но одну и ту же задачу [почти всегда] можно решить разными способами

Покажу на примере возведения плотины

Человек: 7 лет, проект, куча согласований, $1,2 млн.

Бобер: 2 дня, бесплатно.

Цель найма — не +1 к штату

Многие считают, что рост штата = рост метрик.

Наймем больше продавцов, будет больше продаж.
Наймем больше инженеров, будет больше продуктов.
Наймем больше маркетологов, будет больше лидов.

Но на практике математика часто не сходится.

Более того, иногда получается наоборот. Штат растет, а производительность падает.

Потому что успех определяется не количеством людей, а их качеством.

Всегда важно держать в фокусе:

1. Найм — это не про "заполнить вакансию как можно быстрее". Это про усиление команды.

2. Лучшая метрика найма — не численность, а продуктивность команды после него.

3. Таланты решают. Они не просто делают больше, но и поднимают планку для всех. И да, им можно (и нужно) платить выше рынка.

Netflix — классный пример того, как строить компанию вокруг плотности талантов. Они зарабатывают на каждого сотрудника вдвое больше, чем Google, и в 7 раз больше, чем Amazon. Секрет? В Netflix стремятся нанимать не много, а лучших.

PS Кстати, плотность талантов можно повышать не только за счет новых кадров. Иногда, чтобы усилить команду — нужно отрезать ненужное. Правило воздушного шара в действии.

Почитать на праздниках
(и поставить галочку "я молодец")

10 постов за 2024, в которых мои подписчики увидели больше всего пользы (и очень активно сохраняли в закладки).

1. Иногда нужно уволить лучшего сотрудника. Вот почему.

2. Причина, почему хорошие лидеры думают меньше. На основе исследования, опубликованного в Harvard Business Review (мой любимый источник знаний).

3. Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского. Накопал не так много, зато (опять?!) про найм и людей.

4. Google решил выяснить, можно ли работать без менеджеров. Да, совсем. Вот к чему это привело.

5. Инсайт из заметки на Harvard Business Review о том, откуда берут лидеры. И что с этим делать "обычным" людям.

6. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?"

7. Правила лидерства и менеджмента Джека Уэлча (генеральный директор General Electric в 1981-2001 годах). Он поднял рыночную стоимость GE с $14 млрд до $400 млрд. PS Про самого умного парня в комнате — в сердечко :)

8. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :)

9. Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

10. Кто такой "великий руководитель", по мнению Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера». И мои 5 копеек, почему найм новых людей не всегда решит проблему со слабой командой.

За каждым успешным менеджером стоит 2022, 2023 и 2024 год. С наступающим, коллеги!

Пусть 2025 будет лучше!

Пусть на собесы приходят люди, которые пишут в резюме "сделал", а не "принимал участие".

Пусть команда работает как швейцарские часы, а не как будильник с разбитым стеклом.

Пусть ваши созвоны вызывают у команды "Го обсудим!", а не "Господи, опять".

Пусть решения в команде принимаются быстрее, чем загружается Windows 95 (да, я тот еще мамонт).

А во время отпуска пусть никто не пишет "тут это... небольшой форс-мажор".

PS А если серьёзно... Спасибо, что читаете ;)

Признавайтесь, кто есть кто?

🥳 — я сзади
🙄 — я спереди

Правила лидерства и менеджмента Владимира Верхошинского (СЕО Альфа-банка)

За его плечами — руководящие должности в Группе ВТБ, Банке Москвы, а с 2018 года в Альфа-банке.

Интересно, что Верхошинский начал работу в Альфе за «символическую зарплату». Ему поставили условие: покажешь себя за год, получишь полную компенсацию как CEO. На минуточку, до ухода из ВТБ он получал там $1,5 млн. Было, что терять...

Рискованно? Да. Сработало? Более чем.

За первый же год Альфа-Банк поднялся на 2 позиции в рейтинге банков. Тут стоить отметить, что Альфа и без Верхошинского был топовым банком. Когда ты топ, стать еще топовее — это задача даже не с одной звездочкой.

А дальше — пять лет подряд Верхошинского признавали лучшим руководителем банка в России.

Возможно, дело в двух степенях в Стэнфорде, кто знает... (шутка).

В общем, знает в теорию и умеет в практику.

Собрал главные принципы Владимира Верхошинского из открытых интервью — то, что работает не только в банковской сфере. Сохранил себе, делюсь с вами :)

Про работу лидера

«Если вы первое лицо, то на вас сыпется весь геморрой, к этому надо быть готовым. Быть руководителем — качать мышцы управления и учиться решать проблемы, но такой стресс подходит далеко не всем».

«Если вы руководитель, знать и контролировать все не надо. Надо знать только все самое сложное и интересное в команде».

«Надо не стесняться быть амбициозным. Чем выше цель, тем выше результат».

Про найм

«Главное для меня лично как для руководителя — поиск в команду людей, как я их назвал, «самонаводящихся». Это люди, которые сами себя мотивируют, развивают, находят ресурсы, решают проблемы, выполняют и перевыполняют планы и показывают в итоге выдающийся результат».

«Есть такая поговорка: лучшие нанимают лучших, а средние нанимают худших». 

Про команду

«В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить».

«В кризис главное — это команда, люди, их психологическое спокойствие».

«Чем более цифровыми технологии становятся, тем выше для победы важность человеческих фактора и компетенций».

Про саморазвитие

«Я, конечно, учился хорошо и в школе, и в вузе, и в Стэнфорде, но это все равно не так эффективно, как учеба от больших людей рядом с тобой».

Про гибкость

«Мне кажется, сейчас главный фактор успеха — это культура гибкости и скорости, когда ты делаешь то, что запланировал, но адекватно смотришь на происходящие изменения и подстраиваешься. Если надо — что-то меняешь, если надо — что-то копируешь, схватываешь и делаешь новое». 

И на посошок про успешный успех

«Среди своего круга знакомых я не знаю никого, кто работал бы мало. Ключевой фактор, помимо удачи, — работать много, больше других. На полчаса в день, на два имейла, на один звонок, на один слайд больше, чем тот, кто идет за вами, — тогда вы будете более успешным».

Великие руководители — «редакторы», а не «писатели». А если «писать» приходится чаще, чем «редактировать», значит, вы наняли не тех людей.

Это слова Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера».

Я, конечно, свои $3 млрд еще не заработал, но вот что я об этом думаю.

Да, менеджер — это про делать работу чужими руками.
И да, найм — это 80% успеха в менеджменте. Слабый найм = слабая команда.

Со всем этим я согласен.

И очевидный вывод, который напрашивается из слов Дорси... Увольте плохих, наймите хороших.

Но суровая правда в том, что новые люди проблему решат не всегда. Часто если что-то идет не так с командой — виноват менеджер, а не "тупые подчиненные".

1. Менеджер сам не понимает, что ему нужно. И не может это объяснить.

2. Менеджер не может оценить, кто на что способен. И не дает работу по компетенциям.

3. Менеджер боится потерять контроль.

4. Менеджер путает эффективность с перфекционизмом.

5. Менеджеру так удобнее!

Во всех этих кейсах — новые люди не помогут.

PS Идеальными сотрудниками может и дурак руководить, настоящий Руководитель должен уметь управлять теми сотрудниками, что есть в наличии.

Ха, спасибо, что не в пятницу вечером! И 23 бы не набралось...

Хей, Google, опять ничего нового?

Кажется, что Google исследует все, что можно, нужно (и не нужно). Даже, на первый взгляд, совсем очевидные вещи.

Например, можно ли обойтись без менеджеров?

В далеком 2002 этот вопрос изучали в рамках проекта Кислород (Project Oxygen). Оказалось, что нельзя. Без менеджеров работа сломалась! Спасибо, кэп ;)

Но Google не был бы Google, если бы на этом все остановились.

Команда исследователей пошла дальше — и переключилась на другой вопрос: а как себя ведут и что делают их лучшие менеджеры?

(барабанная дробь)

Результаты оказались... "интересными".

Настолько интересными, что Ласло Бок — вице-президент по работе с персоналом в Google — сказал: "И это всё?".

И правда. Положа руку на сердце, в Google ничего нового не накопали. Но, позже, в своем интервью The New York Times Ласло так же признал, что, внедрив рекомендации, качество управления улучшилось у 75% менеджеров. Такие дела.

Вот 10 характеристик, которые делают из менеджеров лучших спецов:
https://www.inc.com/scott-mautz/google-tried-to-prove-managers-dont-matter-instead-they-discovered-10-traits-of-very-best-ones.html

А вот хорошие мысли в рамку:

1. Менеджер — это тренер, а не еще один игрок на поле.

2. Не давайте готовые ответы, а слушайте как трамплин.

3. Все выигрывают, когда менеджер учится отпускать.

4. Общий успех драйвит не меньше, чем получка вечером в пятницу.

5. Говорите с командой больше.

PS Кстати, хард скиллы — в конце списка, что важно для хорошего менеджера.

PPS По данным Google, именно руководитель оказывает больше влияние на производительность сотрудников и их отношение к работе, чем любой другой фактор.