Все идет по плану Telegram Posts

Дарт Вейдер в офисе — это не круто

Нет, я не про стильный чёрный костюм. Я про то, что менеджеры душат своих подчинённых. Только не Силой, а токсичностью.

По данным исследования WBI, 65% офисных тиранов —менеджеры. Но многие из них не осознают этого. Обычно они говорят красивое: "Я жесткий, но справедливый".

Разница вроде бы тонкая, но на самом деле — пропасть.

Ситуация 1:
Маш, отчет сырой. Давай разберем, что нужно улучшить, и завтра жду новую версию.

Ситуация 2:
Ну как всегда — абсолютно бестолковая работа. Понабрали по объявлению. Переделывай, не знаю как, но чтобы завтра было нормально.

Жесткость — это не плохо.
Плохо, если жесткий фидбэк перерастает в личную атаку.

Когда менеджер переходит на «темную сторону» (пусть даже бессознательно), команда начинает тратить энергию не на работу, а на выживание. Люди постоянно в страхе, что малейший промах может стать поводом для новой личной атаки. Они стараются не отсвечивать. Общая продуктивность падает.

Выводы.

1. Критикуйте работу, а не человека. Всегда. Даже когда очень хочется иначе.

2. Жесткость должна помогать, а не ломать.

3. Если чувствуете, что вас прессуют сверху — не транслируйте это вниз по цепочке. Лучше возьмите паузу и остыньте. Я, например, завел правило: после сложного разговора с руководством — никаких встреч с командой минимум час.

PS Кстати, 40% жертв буллинга — сами менеджеры. Сначала мы, потом нас. Вот такой замкнутый круг.

PPS В любом случае, помните: даже Дарт Вейдер в конце концов перешёл на светлую сторону.

Концентрат пользы за июль-август-сентябрь 2024

Вот подборка моих постов для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами.

1. Прощай, еще один миф. Почему "страстно увлечен своей работой" — это не всегда хорошо. И при чем тут Илон Маск.

2. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :)

3. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?"

4. Терпеть или не терпеть токсика, если он главная звезда в команде? У меня есть ответ.

Вся правда о менеджменте @onboarding_to_plan

Ошибка думать, что все задачи одинаковы важны для результата.

Не бойтесь резать список задач и удалять те из них, которые не ведут к результату. Даже если жалко. Даже если придется признать, что вы и ваша команда долгое время шли не в ту сторону.

Не повышайте человека, который хорошо делает свою работу
(ниже инсайт — почему ваш начальник м***к?)

Ну, признайтесь, вы тоже попадали в такую ловушку?

Есть Вася, он хорошо пишет статьи (рисует дизайны, водит трактор, крутит колбасу — выберите свое). Он делает свою работу на 5+. Вы замечаете это и ставите его начальником отдела. Иначе говоря, вы повышаете Васю за былые заслуги — в надежде, что он освоится и будет показывать хорошие результаты и в новой роли.

Но...

Надежды так и остаются надеждами. Вася как менеджер не вывозит. Занавес.

Если раньше я думал "WTF?!", то со временем все встало на свои места.

Этот феномен объясняется "принципом Питера" — можно почитать, например, в материале на FastCompany.

Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности".

В народе: Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.

Уже слышу, как зашуршали извилины))) Сейчас объясню.

Пока сотрудник работает в пределах своей области — каждая новая ступенька покоряется им, как правило, успешно. Джун, мидл, сеньор. А вот когда он меняет характер деятельности (был старшим продавцом, а стал главой отдела продаж) — вот тут могут возникать проблемы.

В новой роли ему приходится управлять людьми, а это не то, что он умеет делать хорошо. Как итог: он поднимается до своего уровня некомпетентности — и становится посредственным начальником.

Почему так происходит?

Если кратко: во всем виноват найм :)

Мы повышаем Васю не потому, что у него есть менеджерские скиллы и он уже дорос, а потому что он круто крутит колбасу. Иначе говоря, мы оцениваем не то, сможет ли он делать НОВУЮ работу, а то, как он делал СТАРУЮ.

Что за скобками:

1. 80% успеха в менеджменте — это найм. В том числе, и внутренний.

2. Есть люди, которые не могут (и не хотят) быть менеджерами. И это ок.

3. Не каждый хороший игрок — это по умолчанию хороший тренер! И наоборот.

4. Повышение — это не единственный способ мотивации.

PS Часто когда человек достигает своего потолка, он из кожи вон лезет, чтобы показать, что это не так. И вместо работы на реальный результат — он создает вид кипучей деятельности. Привет, микроменеджмент, придирки по мелочам, новые правила каждый день. Поэтому начальник и м***к.

5 признаков, что власть испортила менеджера

И да, это плохо для команды.
И да, это касается всех, а не только новичков в роли менеджера.

Есть такая народная мудрость: чем круче твоя машина выше твоя должность, тем смешнее у тебя шутки.

Наверное, сейчас каждый вспомнил такой неловкий момент )))

Так вот, эта мудрость говорит о том, что власть меняет не только самого менеджера, но и его подчиненных. Меняются все! Собственно, в этом и скрыта опасность.

Вот признаки, когда что-то идет не так.

1. Менеджер искренне верит, что может [и должен] дать ответ на любой вопрос. И без его ответов никак.

И не важно, что он не разбирается в теме.
И не важно, что он давит инициативу на корню.
И не важно, что он становится узким горлышком всей команды.

2. Менеджер убежден, что уже знает всё. И его ответ всегда лучше.

Он не копает вглубь проблемы, не задает вопрос "Что мы могли упустить?".
Он не дает команде думать своей головой.

3. Менеджер делает то, что хочется, а не то, что нужно. И таким образом избегает неприятных задач.

Конфликт в команде никуда не денется, если его не замечать.
Человек не перестанет косячить, если не указать ему на ошибки.

4. Менеджер ведет себя как равный с командой. И боится показать, что он главный.

Нет главного, не нужно и стараться.

5. Менеджер всегда на стрессе. И заражает им команду.

Хотите убить творческие решения? Вам сюда.
Хотите, чтобы команда боялась приносить плохие вести? Вас сюда.

PS Оказывается, что "вторичный стресс" (когда ваше эмоциональное состояние стресса передается другим) повышает риск развития у сотрудников ишемической болезни сердца. Думаю, примерно так же работает, когда вы приносите стресс с работы домой.

Олды поймут!

Концентрат пользы за май-июнь 2024

Берём уроки лидерства у Евгения Касперского, помогаем подчиненным решать их проблемы и растим в себе лучшего лидера.

Вот подборка моих постов за май-июнь для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами.

1. 7 вредных советов, когда подчиненный приходит с проблемой. Хочешь сделать хорошо, сделай это сам. Или нет?

2. Поиграем в бинго? Тема: созвон по работе. У меня 15 из 25.

3. Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского. Накопал не так много, зато (опять?!) про найм и людей.

4. Инсайт из заметки на Harvard Business Reviewо о том, откуда берут лидеры. И что с этим делать "обычным" людям.

5. Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

Нам кажется, что все живут по нашему расписанию. По расписанию менеджера. И нет никакой проблемы — поставить в календарь еще один созвон.

Одним созвоном больше, одним меньше, так?

Для менеджера — так, но для мейкера — нет.

Каждая встреча для мейкера — это катастрофа. Зная, что сегодня будет встреча, не хочется браться за что-то важное. Сам её факт уже тяготит. И да, мем очень точно это иллюстрирует... "мой день полностью испорчен".

Высший пилотаж для менеджера — учитывать эту особенность в своей команде. Как?

В своем блоге Пол Грэм (из Y Combinator) давал решение.

PS И там же он говорил о разнице между расписанием менеджера и мейкера.

Илон Маск не родился таким

«Лидерами не рождаются, лидерами становятся».

Согласен, звучит немного избито. Но сегодня мне эта мысль открылась но-новому. Спасибо, заметке на Harvard Business Review (мой любимый источник инсайтов).

Итак:

Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Никто не может научить вас, как быть лидером; вы должны быть готовы и способны САМИ учиться тому, как быть лидером».

И здесь переплетается сразу три момента.

Первый — нет готового списка инструкций: всё изучил, теперь я красавчик, дайте мне команду и завтра я запущу ракету на Марс. Лидерство — это про процесс саморазвития. Получаешь опыт, рефлексируешь, изучаешь новое. И так по кругу, до бесконечности.

Второй — в основном, мы учимся на своем опыте. И его нужно активно получать, а не только читать посты в тг :)

Третий — нужна смелость погружать себя в ситуации, где ты получаешь новый опыт. И это, кстати, отличает сильных лидеров. Они намеренно ставят себя в ситуации, когда им приходиться учиться, адаптироваться и расти.

Вот последняя вещь — про выход из зоны комфорта — идет красной нитью через всю статью на HBR. Кстати, советую найти 5 минут и прочитать ее — в оригинале, закинуть в DeepL или перевести в Claude. Уверен, каждый найдет в ней что-то свое.

Что еще мне откликнулось:

1. Важна не только компетентность, но и то, как вас воспринимает команда. Люди идут на риск с тем, в ком уверены.

2. За данными скрыты истории. Высший пилотаж — разбираться, что те или иные данные нам говорят.

3. Лидер не должен быть самым умным в комнате. Он мультипликатор для команды.

4. Эмпатия — это не про то, чтобы подставлять жилетку. А про то, чтобы понимать, кто и на что способен плюс как драйвить команду на максимум.

PS В детстве Илон Маск был замкнутым и необщительным. Он больше любил книги, чем людей.

Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского («Лаборатория Касперского»)

Евгений Касперский — тот редкий пример, когда талантливый человек создал миллиардную компанию с нуля. Миллиардную. С нуля. В России. В 2022 году её выручка составляла $752 млн. Но интересно даже не это.

Евгений — больше мейкер, а не менеджер. Он и сам об этом часто говорит. Дескать, люблю заниматься качеством технологий, а не операционным управлением.

Да, может он и не самый лучшей гендир (и это ему не нужно). Но то, что он умеет строить выдающиеся команды, — это факт. В общем, наш человек :)

Евгений Касперский:
(PS И опять найм первичен — от него зависит 80% результата в менеджменте)

Про команду

«Есть базовое правило, которое я для себя сам вывел (а потом прочитал о том же у Брэнсона): искать правильных людей и давать им свободу действий».

«Правильные люди — это те, для которых основным мотиватором является профессиональный интерес, например сложность и новизна задач».

«Когда людям доверяешь, они работают лучше. Когда контролируешь постоянно — перестают принимать решения и чувствовать ответственность за то, что делают».

Про результат

«Переработки в компании не ценятся — ценится хорошее качество работы, сделанной вовремя».

Про найм

«Два моих самых любимых вопроса: самый большой успех в профессиональной деятельности и самый большой провал. Я предпочитаю смотреть, как человек на это реагирует, как отвечает и что рассказывает. В математике это называется проверка крайними условиями».

«Самые ценные сотрудники — те, кто вернулся».

Про микроменеджмент

«Я твердо знаю: если буду куда-то влезать до деталей, то ничего хорошего из этого не выйдет. Я поступаю так только «точечно», когда есть проблемы, требующие моего личного участия. А если машина работает, то не нужно ее подталкивать».

Про ошибки

«В компании есть правило — нельзя повторять одни и те же ошибки. После второй одинаковой — до свидания».

«Делать разные ошибки — это нормально. Я сам до сих пор ошибаюсь и говорю людям: пробуйте, надо пробовать, не бояться!»

И на закуску

«Хороший СЕО не должен тратить своё время на рабочем месте».

Как думаете, что это значит?