Все идет по плану

Цель найма — не +1 к штату

Многие считают, что рост штата = рост метрик.

Наймем больше продавцов, будет больше продаж.
Наймем больше инженеров, будет больше продуктов.
Наймем больше маркетологов, будет больше лидов.

Но на практике математика часто не сходится.

Более того, иногда получается наоборот. Штат растет, а производительность падает.

Потому что успех определяется не количеством людей, а их качеством.

Всегда важно держать в фокусе:

1. Найм — это не про "заполнить вакансию как можно быстрее". Это про усиление команды.

2. Лучшая метрика найма — не численность, а продуктивность команды после него.

3. Таланты решают. Они не просто делают больше, но и поднимают планку для всех. И да, им можно (и нужно) платить выше рынка.

Netflix — классный пример того, как строить компанию вокруг плотности талантов. Они зарабатывают на каждого сотрудника вдвое больше, чем Google, и в 7 раз больше, чем Amazon. Секрет? В Netflix стремятся нанимать не много, а лучших.

PS Кстати, плотность талантов можно повышать не только за счет новых кадров. Иногда, чтобы усилить команду — нужно отрезать ненужное. Правило воздушного шара в действии.

Почитать на праздниках
(и поставить галочку "я молодец")

10 постов за 2024, в которых мои подписчики увидели больше всего пользы (и очень активно сохраняли в закладки).

1. Иногда нужно уволить лучшего сотрудника. Вот почему.

2. Причина, почему хорошие лидеры думают меньше. На основе исследования, опубликованного в Harvard Business Review (мой любимый источник знаний).

3. Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского. Накопал не так много, зато (опять?!) про найм и людей.

4. Google решил выяснить, можно ли работать без менеджеров. Да, совсем. Вот к чему это привело.

5. Инсайт из заметки на Harvard Business Review о том, откуда берут лидеры. И что с этим делать "обычным" людям.

6. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?"

7. Правила лидерства и менеджмента Джека Уэлча (генеральный директор General Electric в 1981-2001 годах). Он поднял рыночную стоимость GE с $14 млрд до $400 млрд. PS Про самого умного парня в комнате — в сердечко :)

8. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :)

9. Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

10. Кто такой "великий руководитель", по мнению Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера». И мои 5 копеек, почему найм новых людей не всегда решит проблему со слабой командой.

За каждым успешным менеджером стоит 2022, 2023 и 2024 год. С наступающим, коллеги!

Пусть 2025 будет лучше!

Пусть на собесы приходят люди, которые пишут в резюме "сделал", а не "принимал участие".

Пусть команда работает как швейцарские часы, а не как будильник с разбитым стеклом.

Пусть ваши созвоны вызывают у команды "Го обсудим!", а не "Господи, опять".

Пусть решения в команде принимаются быстрее, чем загружается Windows 95 (да, я тот еще мамонт).

А во время отпуска пусть никто не пишет "тут это... небольшой форс-мажор".

PS А если серьёзно... Спасибо, что читаете ;)

Признавайтесь, кто есть кто?

🥳 — я сзади
🙄 — я спереди

Правила лидерства и менеджмента Владимира Верхошинского (СЕО Альфа-банка)

За его плечами — руководящие должности в Группе ВТБ, Банке Москвы, а с 2018 года в Альфа-банке.

Интересно, что Верхошинский начал работу в Альфе за «символическую зарплату». Ему поставили условие: покажешь себя за год, получишь полную компенсацию как CEO. На минуточку, до ухода из ВТБ он получал там $1,5 млн. Было, что терять...

Рискованно? Да. Сработало? Более чем.

За первый же год Альфа-Банк поднялся на 2 позиции в рейтинге банков. Тут стоить отметить, что Альфа и без Верхошинского был топовым банком. Когда ты топ, стать еще топовее — это задача даже не с одной звездочкой.

А дальше — пять лет подряд Верхошинского признавали лучшим руководителем банка в России.

Возможно, дело в двух степенях в Стэнфорде, кто знает... (шутка).

В общем, знает в теорию и умеет в практику.

Собрал главные принципы Владимира Верхошинского из открытых интервью — то, что работает не только в банковской сфере. Сохранил себе, делюсь с вами :)

Про работу лидера

«Если вы первое лицо, то на вас сыпется весь геморрой, к этому надо быть готовым. Быть руководителем — качать мышцы управления и учиться решать проблемы, но такой стресс подходит далеко не всем».

«Если вы руководитель, знать и контролировать все не надо. Надо знать только все самое сложное и интересное в команде».

«Надо не стесняться быть амбициозным. Чем выше цель, тем выше результат».

Про найм

«Главное для меня лично как для руководителя — поиск в команду людей, как я их назвал, «самонаводящихся». Это люди, которые сами себя мотивируют, развивают, находят ресурсы, решают проблемы, выполняют и перевыполняют планы и показывают в итоге выдающийся результат».

«Есть такая поговорка: лучшие нанимают лучших, а средние нанимают худших». 

Про команду

«В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить».

«В кризис главное — это команда, люди, их психологическое спокойствие».

«Чем более цифровыми технологии становятся, тем выше для победы важность человеческих фактора и компетенций».

Про саморазвитие

«Я, конечно, учился хорошо и в школе, и в вузе, и в Стэнфорде, но это все равно не так эффективно, как учеба от больших людей рядом с тобой».

Про гибкость

«Мне кажется, сейчас главный фактор успеха — это культура гибкости и скорости, когда ты делаешь то, что запланировал, но адекватно смотришь на происходящие изменения и подстраиваешься. Если надо — что-то меняешь, если надо — что-то копируешь, схватываешь и делаешь новое». 

И на посошок про успешный успех

«Среди своего круга знакомых я не знаю никого, кто работал бы мало. Ключевой фактор, помимо удачи, — работать много, больше других. На полчаса в день, на два имейла, на один звонок, на один слайд больше, чем тот, кто идет за вами, — тогда вы будете более успешным».

Великие руководители — «редакторы», а не «писатели». А если «писать» приходится чаще, чем «редактировать», значит, вы наняли не тех людей.

Это слова Джека Дорси, сооснователя и бывшего CEO «Твиттера».

Я, конечно, свои $3 млрд еще не заработал, но вот что я об этом думаю.

Да, менеджер — это про делать работу чужими руками.
И да, найм — это 80% успеха в менеджменте. Слабый найм = слабая команда.

Со всем этим я согласен.

И очевидный вывод, который напрашивается из слов Дорси... Увольте плохих, наймите хороших.

Но суровая правда в том, что новые люди проблему решат не всегда. Часто если что-то идет не так с командой — виноват менеджер, а не "тупые подчиненные".

1. Менеджер сам не понимает, что ему нужно. И не может это объяснить.

2. Менеджер не может оценить, кто на что способен. И не дает работу по компетенциям.

3. Менеджер боится потерять контроль.

4. Менеджер путает эффективность с перфекционизмом.

5. Менеджеру так удобнее!

Во всех этих кейсах — новые люди не помогут.

PS Идеальными сотрудниками может и дурак руководить, настоящий Руководитель должен уметь управлять теми сотрудниками, что есть в наличии.

Ха, спасибо, что не в пятницу вечером! И 23 бы не набралось...

Хей, Google, опять ничего нового?

Кажется, что Google исследует все, что можно, нужно (и не нужно). Даже, на первый взгляд, совсем очевидные вещи.

Например, можно ли обойтись без менеджеров?

В далеком 2002 этот вопрос изучали в рамках проекта Кислород (Project Oxygen). Оказалось, что нельзя. Без менеджеров работа сломалась! Спасибо, кэп ;)

Но Google не был бы Google, если бы на этом все остановились.

Команда исследователей пошла дальше — и переключилась на другой вопрос: а как себя ведут и что делают их лучшие менеджеры?

(барабанная дробь)

Результаты оказались... "интересными".

Настолько интересными, что Ласло Бок — вице-президент по работе с персоналом в Google — сказал: "И это всё?".

И правда. Положа руку на сердце, в Google ничего нового не накопали. Но, позже, в своем интервью The New York Times Ласло так же признал, что, внедрив рекомендации, качество управления улучшилось у 75% менеджеров. Такие дела.

Вот 10 характеристик, которые делают из менеджеров лучших спецов:
https://www.inc.com/scott-mautz/google-tried-to-prove-managers-dont-matter-instead-they-discovered-10-traits-of-very-best-ones.html

А вот хорошие мысли в рамку:

1. Менеджер — это тренер, а не еще один игрок на поле.

2. Не давайте готовые ответы, а слушайте как трамплин.

3. Все выигрывают, когда менеджер учится отпускать.

4. Общий успех драйвит не меньше, чем получка вечером в пятницу.

5. Говорите с командой больше.

PS Кстати, хард скиллы — в конце списка, что важно для хорошего менеджера.

PPS По данным Google, именно руководитель оказывает больше влияние на производительность сотрудников и их отношение к работе, чем любой другой фактор.

Дарт Вейдер в офисе — это не круто

Нет, я не про стильный чёрный костюм. Я про то, что менеджеры душат своих подчинённых. Только не Силой, а токсичностью.

По данным исследования WBI, 65% офисных тиранов —менеджеры. Но многие из них не осознают этого. Обычно они говорят красивое: "Я жесткий, но справедливый".

Разница вроде бы тонкая, но на самом деле — пропасть.

Ситуация 1:
Маш, отчет сырой. Давай разберем, что нужно улучшить, и завтра жду новую версию.

Ситуация 2:
Ну как всегда — абсолютно бестолковая работа. Понабрали по объявлению. Переделывай, не знаю как, но чтобы завтра было нормально.

Жесткость — это не плохо.
Плохо, если жесткий фидбэк перерастает в личную атаку.

Когда менеджер переходит на «темную сторону» (пусть даже бессознательно), команда начинает тратить энергию не на работу, а на выживание. Люди постоянно в страхе, что малейший промах может стать поводом для новой личной атаки. Они стараются не отсвечивать. Общая продуктивность падает.

Выводы.

1. Критикуйте работу, а не человека. Всегда. Даже когда очень хочется иначе.

2. Жесткость должна помогать, а не ломать.

3. Если чувствуете, что вас прессуют сверху — не транслируйте это вниз по цепочке. Лучше возьмите паузу и остыньте. Я, например, завел правило: после сложного разговора с руководством — никаких встреч с командой минимум час.

PS Кстати, 40% жертв буллинга — сами менеджеры. Сначала мы, потом нас. Вот такой замкнутый круг.

PPS В любом случае, помните: даже Дарт Вейдер в конце концов перешёл на светлую сторону.

Концентрат пользы за июль-август-сентябрь 2024

Вот подборка моих постов для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами.

1. Прощай, еще один миф. Почему "страстно увлечен своей работой" — это не всегда хорошо. И при чем тут Илон Маск.

2. Какие 5 признаков указывают, что власть испортила менеджера. Проверьте себя! Ну, или своего босса :)

3. Причина, почему нельзя повышать человека, который хорошо делает свое дело. И ответ на главный вопрос Вселенной: "Почему начальник м***к?"

4. Терпеть или не терпеть токсика, если он главная звезда в команде? У меня есть ответ.

Вся правда о менеджменте @onboarding_to_plan

Ошибка думать, что все задачи одинаковы важны для результата.

Не бойтесь резать список задач и удалять те из них, которые не ведут к результату. Даже если жалко. Даже если придется признать, что вы и ваша команда долгое время шли не в ту сторону.

Не повышайте человека, который хорошо делает свою работу
(ниже инсайт — почему ваш начальник м***к?)

Ну, признайтесь, вы тоже попадали в такую ловушку?

Есть Вася, он хорошо пишет статьи (рисует дизайны, водит трактор, крутит колбасу — выберите свое). Он делает свою работу на 5+. Вы замечаете это и ставите его начальником отдела. Иначе говоря, вы повышаете Васю за былые заслуги — в надежде, что он освоится и будет показывать хорошие результаты и в новой роли.

Но...

Надежды так и остаются надеждами. Вася как менеджер не вывозит. Занавес.

Если раньше я думал "WTF?!", то со временем все встало на свои места.

Этот феномен объясняется "принципом Питера" — можно почитать, например, в материале на FastCompany.

Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности".

В народе: Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.

Уже слышу, как зашуршали извилины))) Сейчас объясню.

Пока сотрудник работает в пределах своей области — каждая новая ступенька покоряется им, как правило, успешно. Джун, мидл, сеньор. А вот когда он меняет характер деятельности (был старшим продавцом, а стал главой отдела продаж) — вот тут могут возникать проблемы.

В новой роли ему приходится управлять людьми, а это не то, что он умеет делать хорошо. Как итог: он поднимается до своего уровня некомпетентности — и становится посредственным начальником.

Почему так происходит?

Если кратко: во всем виноват найм :)

Мы повышаем Васю не потому, что у него есть менеджерские скиллы и он уже дорос, а потому что он круто крутит колбасу. Иначе говоря, мы оцениваем не то, сможет ли он делать НОВУЮ работу, а то, как он делал СТАРУЮ.

Что за скобками:

1. 80% успеха в менеджменте — это найм. В том числе, и внутренний.

2. Есть люди, которые не могут (и не хотят) быть менеджерами. И это ок.

3. Не каждый хороший игрок — это по умолчанию хороший тренер! И наоборот.

4. Повышение — это не единственный способ мотивации.

PS Часто когда человек достигает своего потолка, он из кожи вон лезет, чтобы показать, что это не так. И вместо работы на реальный результат — он создает вид кипучей деятельности. Привет, микроменеджмент, придирки по мелочам, новые правила каждый день. Поэтому начальник и м***к.

5 признаков, что власть испортила менеджера

И да, это плохо для команды.
И да, это касается всех, а не только новичков в роли менеджера.

Есть такая народная мудрость: чем круче твоя машина выше твоя должность, тем смешнее у тебя шутки.

Наверное, сейчас каждый вспомнил такой неловкий момент )))

Так вот, эта мудрость говорит о том, что власть меняет не только самого менеджера, но и его подчиненных. Меняются все! Собственно, в этом и скрыта опасность.

Вот признаки, когда что-то идет не так.

1. Менеджер искренне верит, что может [и должен] дать ответ на любой вопрос. И без его ответов никак.

И не важно, что он не разбирается в теме.
И не важно, что он давит инициативу на корню.
И не важно, что он становится узким горлышком всей команды.

2. Менеджер убежден, что уже знает всё. И его ответ всегда лучше.

Он не копает вглубь проблемы, не задает вопрос "Что мы могли упустить?".
Он не дает команде думать своей головой.

3. Менеджер делает то, что хочется, а не то, что нужно. И таким образом избегает неприятных задач.

Конфликт в команде никуда не денется, если его не замечать.
Человек не перестанет косячить, если не указать ему на ошибки.

4. Менеджер ведет себя как равный с командой. И боится показать, что он главный.

Нет главного, не нужно и стараться.

5. Менеджер всегда на стрессе. И заражает им команду.

Хотите убить творческие решения? Вам сюда.
Хотите, чтобы команда боялась приносить плохие вести? Вас сюда.

PS Оказывается, что "вторичный стресс" (когда ваше эмоциональное состояние стресса передается другим) повышает риск развития у сотрудников ишемической болезни сердца. Думаю, примерно так же работает, когда вы приносите стресс с работы домой.

Олды поймут!

Концентрат пользы за май-июнь 2024

Берём уроки лидерства у Евгения Касперского, помогаем подчиненным решать их проблемы и растим в себе лучшего лидера.

Вот подборка моих постов за май-июнь для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами.

1. 7 вредных советов, когда подчиненный приходит с проблемой. Хочешь сделать хорошо, сделай это сам. Или нет?

2. Поиграем в бинго? Тема: созвон по работе. У меня 15 из 25.

3. Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского. Накопал не так много, зато (опять?!) про найм и людей.

4. Инсайт из заметки на Harvard Business Reviewо о том, откуда берут лидеры. И что с этим делать "обычным" людям.

5. Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

Штука, о которой забывают многие менеджеры. Особенно, молодые и юные :)

Нам кажется, что все живут по нашему расписанию. По расписанию менеджера. И нет никакой проблемы — поставить в календарь еще один созвон.

Одним созвоном больше, одним меньше, так?

Для менеджера — так, но для мейкера — нет.

Каждая встреча для мейкера — это катастрофа. Зная, что сегодня будет встреча, не хочется браться за что-то важное. Сам её факт уже тяготит. И да, мем очень точно это иллюстрирует... "мой день полностью испорчен".

Высший пилотаж для менеджера — учитывать эту особенность в своей команде. Как?

В своем блоге Пол Грэм (из Y Combinator) давал решение.

PS И там же он говорил о разнице между расписанием менеджера и мейкера.

Илон Маск не родился таким

«Лидерами не рождаются, лидерами становятся».

Согласен, звучит немного избито. Но сегодня мне эта мысль открылась но-новому. Спасибо, заметке на Harvard Business Review (мой любимый источник инсайтов).

Итак:

Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Никто не может научить вас, как быть лидером; вы должны быть готовы и способны САМИ учиться тому, как быть лидером».

И здесь переплетается сразу три момента.

Первый — нет готового списка инструкций: всё изучил, теперь я красавчик, дайте мне команду и завтра я запущу ракету на Марс. Лидерство — это про процесс саморазвития. Получаешь опыт, рефлексируешь, изучаешь новое. И так по кругу, до бесконечности.

Второй — в основном, мы учимся на своем опыте. И его нужно активно получать, а не только читать посты в тг :)

Третий — нужна смелость погружать себя в ситуации, где ты получаешь новый опыт. И это, кстати, отличает сильных лидеров. Они намеренно ставят себя в ситуации, когда им приходиться учиться, адаптироваться и расти.

Вот последняя вещь — про выход из зоны комфорта — идет красной нитью через всю статью на HBR. Кстати, советую найти 5 минут и прочитать ее — в оригинале, закинуть в DeepL или перевести в Claude. Уверен, каждый найдет в ней что-то свое.

Что еще мне откликнулось:

1. Важна не только компетентность, но и то, как вас воспринимает команда. Люди идут на риск с тем, в ком уверены.

2. За данными скрыты истории. Высший пилотаж — разбираться, что те или иные данные нам говорят.

3. Лидер не должен быть самым умным в комнате. Он мультипликатор для команды.

4. Эмпатия — это не про то, чтобы подставлять жилетку. А про то, чтобы понимать, кто и на что способен плюс как драйвить команду на максимум.

PS В детстве Илон Маск был замкнутым и необщительным. Он больше любил книги, чем людей.

Правила лидерства и менеджмента Евгения Касперского («Лаборатория Касперского»)

Евгений Касперский — тот редкий пример, когда талантливый человек создал миллиардную компанию с нуля. Миллиардную. С нуля. В России. В 2022 году её выручка составляла $752 млн. Но интересно даже не это.

Евгений — больше мейкер, а не менеджер. Он и сам об этом часто говорит. Дескать, люблю заниматься качеством технологий, а не операционным управлением.

Да, может он и не самый лучшей гендир (и это ему не нужно). Но то, что он умеет строить выдающиеся команды, — это факт. В общем, наш человек :)

Евгений Касперский:
(PS И опять найм первичен — от него зависит 80% результата в менеджменте)

Про команду

«Есть базовое правило, которое я для себя сам вывел (а потом прочитал о том же у Брэнсона): искать правильных людей и давать им свободу действий».

«Правильные люди — это те, для которых основным мотиватором является профессиональный интерес, например сложность и новизна задач».

«Когда людям доверяешь, они работают лучше. Когда контролируешь постоянно — перестают принимать решения и чувствовать ответственность за то, что делают».

Про результат

«Переработки в компании не ценятся — ценится хорошее качество работы, сделанной вовремя».

Про найм

«Два моих самых любимых вопроса: самый большой успех в профессиональной деятельности и самый большой провал. Я предпочитаю смотреть, как человек на это реагирует, как отвечает и что рассказывает. В математике это называется проверка крайними условиями».

«Самые ценные сотрудники — те, кто вернулся».

Про микроменеджмент

«Я твердо знаю: если буду куда-то влезать до деталей, то ничего хорошего из этого не выйдет. Я поступаю так только «точечно», когда есть проблемы, требующие моего личного участия. А если машина работает, то не нужно ее подталкивать».

Про ошибки

«В компании есть правило — нельзя повторять одни и те же ошибки. После второй одинаковой — до свидания».

«Делать разные ошибки — это нормально. Я сам до сих пор ошибаюсь и говорю людям: пробуйте, надо пробовать, не бояться!»

И на закуску

«Хороший СЕО не должен тратить своё время на рабочем месте».

Как думаете, что это значит?

У меня точно было 15 из 25. А у вас?

PS Вот что я не могу понять на созвонах.

7 вредных советов, когда подчиненный приходит с проблемой

Только не воспринимайте всерьез :)

Итак:

1. Говорите, что вы (!) подумаете и потом скажете, что делать. Была его обезьяна, а стала ваша. Ваше время — оно же резиновое, не жалко!

2. Давайте четкие указания, с чего начать и что дальше. Уметь шевелить мозгами должен только один в команде! И принимать решения — тоже. Вы, конечно :)

3. Или, наоборот, с порога заявляйте "Сам разбирайся".

4. Забывайте о проблеме, как только человек вышел. Регулярный чекин? Нет, не слышал. Само как-нибудь доведётся до результата!

5. Держите свою дверь закрытой. С вашими советами любой может, его проблема — пусть сам и выгребает.

6. А если, не дай бог, подчиненный предложил решение, которое не решило проблему, — критикуйте его лично. Желательно, при всех. Пусть инициатива будет наказуема!

7. И вишенка на торте — решайте проблему сами. Любую. Хочешь сделать хорошо, сделай сам, так же говорят?

P.S.

P.S. Само собой, бывают ситуации, когда нет времени никакого "развивать" и без вас реально никак. Например, в кризис.

Концентрат пользы за март-апрель 2024

Берём уроки лидерства у Анастасии Татуловой из АндерСон, начинаем думать меньше и действовать как мыслящий человек.

Вот подборка моих постов за март-апрель для продактов, проджектов, руководителей и менеджеров любого уровня. Забирайте к себе в Избранное и делитесь с коллегами.

1. Сколько вы стоите на рынке? Ответ в интерактивном дашборде.

2. Главная боль проджекта во время авиаперелета. Смешно :)

3. Причина, почему хорошие лидеры думают меньше. На основе исследования, опубликованного в Harvard Business Review (мой любимый источник знаний).

4. Правила лидерства и менеджмента Анастасии Татуловой (основательница сети семейных кафе «АндерСон»). В 2014 году она вошла в топ-250 лучших гендиров России. Мысль про найм и "не всё равно" — заставила задуматься.

5. Очень сильные слова Анри Бергсона (французский философ ХХ века), которые висели в офисе Говарда Бехара (один из топов Starbucks). Глубоко, но вот так сразу их не осмыслить. Нужно посидеть, подумать...

Я вынужден признаться

Оказывается, я ввёл вас в заблуждение. Но не со зла, честно :)

В моём канале есть пост про правила лидерства Говарда Шульца (экс-главы Starbucks). И там есть такая цитата:

«Думай, как человек действия; действуй, как мыслящий человек».

Это слова из книги «Как чашка за чашкой строилась Starbucks». Но принадлежат они не Говарду Шульцу. И не Говарду Бехару (один из топов Starbucks), хотя были частью его жизненной философии.

Это слова Анри Бергсона, французского философова ХХ века.

Но какая разница, правда?

Слова имеют значение, потому что их сказал кто-то конкретный? Или потому что в них скрыт глубокий смысл и/или опыт? Мне кажется, второе.

Какой смысл вижу тут я:

«Думай, как человек действия»

Человек действия — тот, который принимает решения, стремится к результату и... Не тянет кота за то самое место.

Вот и в мыслительном процессе — это тоже важно.

Важно принимать решения, а не бесконечно откладывать на потом.
Важно проводить встречи, чтобы что-то сделать и о чем-то договориться, а не чтобы час потрындеть и разойтись.

«Действуй, как мыслящий человек»

Согласно Декарту, мыслящий человек сознаёт, что он мыслит. Ключевое — сознаёт.

Вот и все действия тоже должны быть обдуманы, выверены и подчиняться цели.

Часто бывает, что люди хватают под козырек "задачу" и бегут её делать, не думая зачем. Чтобы потом отчитаться, как они быстро всё сделали. Пусть даже это никому не нужная ерунда.

Правила лидерства и менеджмента Анастасии Татуловой (основательница сети семейных кафе «АндерСон»)

В моём городе есть кафе «АндерСон». В нём уютно, вкусно, по-семейному. Как же я удивился, узнав, что оно есть не только у нас — в сети 40 точек и даже целая фабрика по производству десертов.

В 2018 году выручка «АндерСон» оценивалась в 2 млрд рублей.

Это результат за 9 лет. Сильно?

Мне кажется, что да. Тем более, что у руля — женщина, что не очень типично для нашей страны. В 2014 году она вошла в топ-250 лучших генеральных директоров России.

Собрал себе её цитаты, чтобы возвращаться время от времени — рефлексировать, примерять на себя, искать ответы.

Анастасия Татулова:

Про найм

«Когда я нанимаю сотрудника, я смотрю, чтобы ему было не всё равно, — это вообще ключевое качество для меня».

«Самое важное — это люди. Не важно, что ты делаешь — важно с кем».

Про лидерство в сложные времена

«В кризис не может быть никакой демократии. Вообще никакой. Надо очень быстро принимать решения. Сейчас принял, через час сделал».

«Когда корабль тонет, нужно забыть по эмпатию. Ни о чем больше не думать, кроме одного — что можно сделать, чтобы он либо тонул медленнее, либо если тонет, что можно спасти по дороге».

«В кризисных ситуациях очень важно много разговаривать с людьми. Чтобы они видели, что ты есть, ты принимаешь решения, ты включен. Чтобы люди чувствовали, что их никто не бросил».

Про здоровые конфликты

«Если тебе есть что сказать — скажи внутри. Скажи, обсуди, поспорь, измени».

Про ошибки

«Накосячил, ничего страшного. Приди, скажи, что-нибудь при думаем».

И напоследок. Шикарная аналогия про результат: он либо есть, либо его нет, среднего не дано

«Вот я спрашиваю: «Работа сделана?» А мне отвечают: «Сделана! На девяносто шесть процентов!». Это как? Результат в процентах не измеряется, он либо есть, либо его нет. В таких случаях сравнения со спортом очень помогают. Это как если б вы сказали: «Мяч влетел в корзину на девяносто шесть процентов». Гол забит? А гол не забит. Вопросов больше не имею».

И смешно, и грустно

Гаролд С. Хук: "Если вся работа держится на незаменимых людях, значит менеджера нужно менять"

Вот простой тест, когда менеджер не вывозит

Хорошие лидеры думают меньше

Меньше — речь про время, когда голова забита работой. Сейчас объясню.

Многим кажется, что для высоких результатов — нужно работать больше. И еще больше. А потом и еще. Особенно сильно так кажется, когда одновременно много проектов и всё вокруг горит.

Отчасти это так. Работа менеджера — постоянно думать. И за себя, и за того парня. Но есть нюансы.

Типичная ситуация: уже глубоко вечер (или даже ночь), а вы гоняете в голове проблему с работы или строите план на день. И так каждый день. Дает ли это пользу?

На Harvard Business Review опубликовали результаты исследования, главный посыл которого:

"Если вы хотите быть эффективным лидером, оставляйте работу на работе. Постоянные мысли о делах могут навредить, а не помочь!"

В ходе исследования оценивали, как ощущают себя лидеры на следующий день, если:
а) вечером думали о работе,
б) мысленно отключались от неё.

Думаю, вы уже догадались о результатах :)

Более "заряженными лидерами" чувствовали себя те, кто накануне отключался. Суть в том, что работа лидера требует много ментального ресурса. И если думать о делах по вечерам, вы не даёте ему восстановиться, а только сильнее загоняете в минус.

Занятно, что отличия в уровне энергии замечали не только сами испытуемые, но и их прямые подчиненные.

Да, ничего нового. Надо отключаться. Но об этом все (и я тоже) постоянно забывают. Вот, напомнил себе и вам :)

Выводы.

1. Лидер не может быть уставшим.

2. Отдыхать — это тоже работа лидера.

3. Иногда нужно поработать даже ночью. Бывает разное. Но вечерне-ночные переработки не должны входить в привычку.

PS Прикольный хак, но подойдет не всем. Иметь на работе отдельный телефон — для созвонов, чатов, почты. И оставлять его на работе, когда вы уходите домой. Гениально же?

Пора такие вещи складывать в отдельную папочку.

Чувствуешь, что подустал и всё (или все?) надоело, — открыл, полистал, улыбнулся. И пошел работать дальше.

Вот еще про чайник.

Сколько ты стоишь

Теперь на этот вопрос можно узнать ответ :)

Попался дашборд про зарплаты проджектов - на базе опроса 1500+ респондентов из 375 компании, в основном Россия.

Среднее по больнице — 243.000 рублей

Само собой, в этой цифре все вместе — джуны и сеньоры, с опытом до года и 20 лет, из компаний со штатом 50 и 5000+. Но интересно не это.

Дашборд интерактивный — на листе "Детализация" можно выставить свои параметры и узнать, сколько зарабатывают такие, как вы. Попробуйте.

Я обратил внимание еще и на лист "Планы". Половина всех проджектов хочет сменить место работы. Половина, Карл! Причем, особо не влияет — было ли повышение зп в 2023 или нет.

Деньги не главное?

Видимо, да. Или просто никто не признался на опросе? :) В факторах поиска работы — уровень оплаты в конце списка. А что главное?

Комфорт и плюшки :) Удаленка, белая зарплата, льготная ипотека, обучение за счет компании, руководство.

Если бы вы сегодня искали работу, на что смотрели бы? Кроме денег.