Тру финансы Telegram Posts

Бамбук очень быстро растёт. В среднем - до 75 сантиметров в сутки. Отдельные виды могут за 24 часа набирать даже свыше метра "роста" в пик сезона.

Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.

Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.

Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.

Хорошая обратная связь сотруднику от руководителя - одна из важных составляющих, необходимых для построения хорошей рабочей атмосферы. Это обычно помнят. Но так же важна и возможность сотрудника высказать своё мнение или поделиться обратной связью самому, уже в адрес компании и её руководителя. А вот это уже забывают. Я в своей книге отразил это очень слабо, исправляю ошибку, в итоговую версию добавлю. Тем более, что проблема очень серьёзная.

В комментариях к одной из записей читатель оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.

Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.

Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скиллы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителм не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.

И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.

Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.

Хьюстон, у нас проблемы. Мой отпуск закончился, а желание продолжать заниматься идеями бережливого управления и их продвижением не появилось.
Канал и эти мысли мне как профессионалу не добавляют ценности, я вложил в него уже целый год, когда я не работал и не получал никакие деньги. Отбить эти вложения сил нереально: мой ценник на рынке из-за него не вырос, хотя качественно я сделал большой прыжок на уровне понимания и сложных взаимосвязей. В большинстве крупных компаний хроническая практика переработок, потому там даже не поймут, о чём я говорю. И не поймут, почему отдельным компаниям идеи бережливого управления могут принести миллиарды в самой разной валюте.

Потому я обращаюсь к вам за помощью. Не за советами, за реальной помощью:
🍀 нужны реальные исторические кейсы, которые бы показывали, что следование идеям бережливого управления людьми было выгодно. С другой стороны, нужны такие же подтверждённые истории, когда плохие практики (микроменеджмент, переработки, лишний стресс, идиотская культура) вредили компаниям. Upd.: чтобы я мог в книгу их добавить, в идеале - с указанием названия компаний и описанием кейса где-то в СМИ
🍀 нужна помощь с продвижением канала и его идей. На крупных и онлайн-площадках
🍀 я очень положительно отношусь к идеям продюсеров, потому легко готов делиться, если эти выступления или иная деятельность может быть монетизирована
🍀 может помочь выход на ЛОМов. Бесплатный или на условиях продюсерства
🍀 я уже несколько месяцев думаю о том, чтобы сделать систему курсов, тренингов и мануалов для руководства одной компании. И в этом такой продюсер или даже компаньон мог быть полезен
🍀 в идеале, конечно, я ищу крупную компанию, которая бы дозрела до моих идей, чтобы их в полноценном проекте воплотить
🍀репосты и пиар в крупных пабликах и и любая иная помощь приветствуется
🍀 и, конечно же, другая сторона монеты: моё трудоустройство. Финансовый архитектор/CFO/операционный директор с крутыми достижениями и очень богатым опытом. На этой неделе вернусь к тем, кто со мной связывался в декабре. Мой контакт для связи - @Sertakov

Потому что без вашей помощи самый вероятный про сценарий дальнейшего развития поёт Кения Грейс: "One random night when everything changes you won't reply and we'll go back to strangers".

Группа Van Halen в конце 70-х годов была одной из самых успешных. Своим успехом музыканты пользовались и активно монетизировали успех, устраивая активные гастроли. Чтобы каждое выступление создавало дополнительную волну информационных поводов, Van Halen организовывала технологически продвинутое шоу. Чтобы поставить выступления на поток, группа заранее в подробной инструкции сообщала организаторам, что должно быть сделано к их приезду, и как организована вся площадка.

Вот только как убедиться в том, что им всё подготовили на совесть? Что техника настроена, как полагается, а схемы – выстроены в полном соответствии с безопасностью? Ведь допустить ошибку или даже выполнить работу спустя рукава очень легко. А итогом может стать пожар с большим числом пострадавших, включая и самих музыкантов.

Van Halen поступили хитро. Они все схемы подключения и прочие требования воткнули в один большой райдер, в хвост которого в том числе добавили пункт, что в их комнате должна стоять тарелка с конфетами M&M’s, откуда должны были быть удалены все сладости определённого цвета. Полностью.

Так что, если к райдеру относились поверхностно, тарелка содержала просто набор M&M всех цветов. Включая запрещённые по райдеру. И это был хорошим сигналом, что с настройкой техникой и подключением аппаратуры могут быть большие проблемы. Если же с конфетами было всё в порядке, схему полностью уже не проверяли.

Неплохой подход к вшиванию в ТЗ контрольных процедур при сложном комплексе заданий.

Однажды Миша Переделкин возглавил компанию mIntel. Это было где-то в 2015 году, когда предыдущий менеджер провалился в попытке нарастить финансовые результаты и увеличить капитализацию компании. Миша прекрасно знал, что все попытки его предшественника проваливались из-за избыточного фокуса на всём этом прогрессе, R&D и детальной работы с клиентами. Это всё было хорошо, но к суперприбыли не вело. И потому Миша запутил детальный план по реорганизации и развитию производства и бизнеса.

В нём было много всего. Но одна из самых сложных задач для Миши стала оптимизация R&D. Просто так уволить даже часть инженеров или урезать программу разработок было нельзя: акционеры бы не поняли и не поддержали, ведь именно эта часть расходов создаёт прогресс и обеспечивает будущий успех. Но Миша был не лыком шит.
Переделкин предложил собрать своих инженеров из десятка разных офисов в США в одном месте. Подача была хороша: чтобы лучшие умы совместно и в личных беседах генерировали больше качественных идей и быстрее решали различные задачи. Акционеры и купились.

Вот только Миша был уверен: часть инженеров переезжать не станет и откажется. Другим закрыл переезд небольшой релокационный пакет. Третьим - не самые удобные условия работы. А четвёртых и вовсе переменили конкуренты из pApple, которым настолько нужны были лучшие инженеры, что они даже открывали филиалы для такой цели.

Так воплотилась первая часть плана: mIntel потерял значительное число высококвалифицированных кадров. Но Миша прекрасно понимал, что сокращение числа инженеров вызвало бы у акционеров вопросы, потому он нанял местных. Пусть бы даже на почти те же зарплаты, но это позволило уже вполне легально подрезать часть сложных и слишком долгоиграющих проектов. И вместо этого - запустить несколько разработок с быстрой отдачей и вложиться в маркетинг.

5 лет спустя Миша Переделкин уходил с должности триумфально. Компания mIntel подняла выручку, маржу и прибыль, из-за чего капитализация выросла в 2 раза. Да, при этом почти не выросли расходы на R&D, ранее запущенные долгосрочные разработки себя полностью исчерпали, а с учётом качества инженеров и их постоянным фокусом на текущих задачах сложно было рассчитывать на качественном возобновлении R&D: тут бы просто текущие задачи качественно выполнять. Так что компанию mIntel ждали суровые времена, но Мишу это уже не волновало. Он свой бонус получил и был готов приступить к новым подвигам во славное имя высокого курса акций уже в другой компании.

Сказка ложь, да в ней намёк: если возвращать людей в офисы, можно многие растерять многие компетенции. Или даже подарить их конкурентам совершенно бесплатно.

Что же не так с освещением пожаров в ЛА?

Начнём с простого. Мэр города, видите ли, подняла расходы на полицию. Очевидное решение, если влезть в детали. Потому что последние 10 лет площади пожаров каждый год были сопоставимыми и менялись только в зависимости от удобства тушения пожара. В то же время количество преступлений в городе за то же время росло. Логично, что и на полицию стоило выделять бюджет побольше.

Затем к самой работе пожарной службы. Она курируется сразу двумя агентствами США, так что мэру практически не подчиняется, только на уровне получения денег. Так что главе пожарной службы у самой себя нужно спросить, почему она уволила 3 года назад большую команду мужчин и набрала новых сотрудников на основе идей толерантности, а не профессионализма. А в самой службе создала бюро равноправия вместо ведения многих профилактических программ. Зачем эти сотрудники участвовали во всех возможных толерантных парадах и тематических выступлениях, а не на учениях. И почему прекратили проводить профилактические мероприятия по предупреждению распространения лесных пожаров.

Можно поднять вопрос поведения губернатора Калифорнии, который слил запасы пресной воды в океан, чтобы сохранить экосистему местных рек и спасти их от высыхания, а ещё - поддержать популяцию корюшки в дельтах рек.

И самый последний аргумент в защиту мэра. Да, СМИ хором кричат о том, что бюджет пожарной службы сократился на 17 миллионов долларов. Вот только общий бюджет всё равно оказался выше 800 миллионов долларов, то есть сокращение - менее 2%. Вот только бюджет увеличился за последние 5 лет в 1.5 раза. Вот только фактическое исполнение расходов каждый год было на 30-100 миллионов долларов выше запланированного, а общий объём перерасхода за это время - почти 300 миллионов долларов. Так что урезание бюджета на 2% - больше похоже на попытку угомонить растратчика средств, а не на реальное урезание.

Так что на данный момент мэра ЛА можно обвинять в чём-то, но точно не в том, о чём кричат из каждого утюга.

P.S. К слову, город за 10 часов фактически организовал эвакуацию около 100 тысяч человек, включая их размещение и обеспечение питанием. Организатор этого - скрытый герой новостей, о котором не говорят.
P.P.S. В общем, меньше верьте новостям и не тратьте на них своё время. Лучше больше отдыхайте.

Пожар в США - идеальный шторм. Сложился целый набор усиливающих катастрофу факторов, потому и последствия значительно выросли и стали практически неуправляемы:
🧨за зимний период выпало всего 0,1% от обычной нормы. Очень сухой период, а это всегда усиливает любой пожар
🧨сильный порывистый ветер и активно распространяет огонь, и мешает авиации и оградительным работам, скорость достигала 130 км/ч
🧨дорогая земля, продаваемая небольшими участками, из-за чего застройка очень плотная
🧨дома - типичные американские каркасники, которые горят спичкой и усиливают пожар. Кирпич и бетон слишком дороги для элитного жилья
🧨так ещё и дома отделены друг от друга модными живыми изгородями, которые значительно усиливают скорость распространения огня.
И этот пожар по совокупности причин практически невозможно остановить. Только оградить.

Разрушено уже 10 тысяч домов. Общие потери оценивают свыше 50 миллиардов долларов. Трамп и республиканцы уже нашли виновников в лице мэра города. СМИ по всему миру несут, что именно она порезала бюджет пожарной службы города на 17 миллионов долларов. Так ещё и руководитель самой службы выступил с отдельным интервью, где обрушился на мэра. Что мэр увеличила расходы на полицию на 126 миллионов долларов, а не на них, что именно урезание бюджета привело к вынужденной экономии на закупках нужного оборудования, воды и программ обучения.

Вот только очень многие люди живут в чёрно-белом мире, а политики и СМИ на этом активно играют. И в следующей заметке я расскажу, в чём нам врут, а что - упускают, а пока приглашаю делиться в комментариях мыслями.

В первой главе книги "Бережливого управления людьми" я раскрываю основные принципы и техники бережливого лидерства: как выстраивать коммуникацию и общее взаимодействие с сотрудниками, чтобы добиваться лучшей производительности труда и итоговой отдачи.
Во второй главе речь уже идёт про то, как перестроить или изменить процессы, возможно, даже нанять людей, перераспределить функции и задачи таким образом, чтобы добиться бережливой организации: когда сама по себе система позволяет или, как минимум, хотя бы не мешает людям раскрываться с лучшей стороны.

Результаты от применения техник, раскрываемых в первой главе, могут быть достигнуты уже в перспективе 2-5 месяцев. Со второй сложнее, но, при минимуме инвестиций и усилий хорошие результаты могут быть достигнуты по итогу 3-10 месяцев. В принципе, многие могут остановиться только на правилах из 1 главы и удовлетвориться ими: скорее всего для расшивки узких мест в процессах в соответствии с идеями бережливой организации менеджерам придётся нанимать людей, а эта возможность есть не у всех компаний, на пути легко может встать типичный финансист или кадровик со словами: "Вы же и так справляетесь, зачем вам ещё люди в отдел/департамент/команду/проект?"

И потому у ряда руководителей, которые будут внедрять идеи бережливого управления людьми, будет резонный повод ограничиться первой главой и перейти к идеям человекоцентричности из третьей, минуя вторую. Но я всё же настаиваю на том, что стоит внедрять все три части.

И дело даже не в том, что без внятной организации процессов вы будете сильно зажаты в возможностях той самой подстройки работы сотрудника под его сильные стороны или адаптации систем нефинансовой мотивации для удовлетворения его потребностей. Дело в том, что именно в связке "бережливое лидерство + операционная эффективность" достигается синергический эффект и самый лучший результат. В чём вы и могли убедиться, если посмотрели указанное в предыдущей заметке исследование от McKinsey.

Бережливое лидерство в сочетании с операционной эффективностью приводит к самому лучшему результату и отличает лидеров от остальных. Именно такой вывод получила организация McKinsey Global Institute в исследовании "Performance through people", в процессе которого изучила 1800 крупных компаний в разных отраслях из 15 стран мира.

И вот в чём это проявляется:
🍀компании, которые делают ставку на операционную эффективность и активно вкладываются в развитие людей, в долгосрочной перспективе получают наилучшие результаты и имеют самые сильные конкурентные преимущества
🍀ставка на развитие человеческого капитала очень сильно помогает в выработке гибкости, устойчивости или даже той самой антихрупкости как в спокойные времена, так и во время самых сложных кризисов
🍀лучшие компании нанимают хороших и отличных специалистов и платят им очень высокие зарплаты, одни из лучших в отрасли и в целом. И логика здесь однозначна: "сперва лучшие сотрудники и высокие зарплаты, потом выдающиеся результаты". Помните же про "счастливый сотрудник - успешная компания"?
🍀лучшие компании создают непосредственно на работе условия для того, чтобы их сотрудники росли, развивали свои лучшие навыки и раскрывались именно на рабочем месте
🍀ставка только на людей или только на операционную эффективность улучшает результаты в сравнении с "обычной" деятельностью, но практически не даёт шансов на достижение лучших результатов.

Росреестр взломали. На днях группа хакеров разместила сообщение, что им удалось похитить 1 ТБ данных из этой системы, которые включают в себя ФИО, паспортные данные, адреса и прочие ID. Были ли слиты данные в самом деле, или же это блеф хакеров, можно воспринять событие как отличный повод вспомнить крупную утечку в Equifax. Потому что она наглядно показывает, как работает модель воплощения критических рисков "Швейцарский сыр": когда авария, катастрофа или крупная утечка данных случаются именно тогда, когда есть несколько уровней барьеров, но все они где-то оказываются несостоятельны.

Equifax - бюро кредитных историй, входит в тройку самых крупных в США. И в 2017 году компания умудрилась проспать, как хакеры украли всю её базу клиентов. 280 миллионов кредитных историй физических лиц и почти 1 миллион - юридических. Как отражает отчёт Счётной палаты США "Actions Taken by Equifax and Federal Agencies in Response to the 2017 Breach", на пути к этой утечки не сработала целая серия барьеров:
🧨сперва стоит сказать о проблеме внутри самой системы, которой и воспользовались злоумышленники. О ней компания знала, программисты подготовили специальный патч ещё за 2 месяца до начала утечки. Но руководство откладывало его разворачивание, видимо, в их систему Agile не вписывался
🧨но до этой проблемы в системе злоумышленники могли ещё и не дойти. Одно из подразделений Национального управления кибербезопасности США за 2 дня до начала атаки направила в Equifax сведения об уязвимости на одном из порталов компании. Увы, но само бюро не обновляло список рассылки, потому письмо улетело совсем не тем, кто должен был заниматься этими вопросами
🧨Equifax, впрочем, заявляет, что уже после объявления сканировали свою систему на предмет уязвимости, но проверка ничего не выявила, возможно, в сканере тоже были дыры, возможно, его и не применяли, тут расследование истину не выявило
🧨впрочем, даже вторжение хакеров в систему могло быть своевременно замечено и остановлено: в Equifax существовала целая система по выявлению несанкционированных и нетипичных операций. Вот только всего один истёкший сертификат не позволил этой системе сработать должным образом и сообщить о вторжении службе безопасности: система даже выявила внешний несанкционированный трафик, но не смогла его проанализировать. На момент взлома сертификат не работал свыше полутора лет
🧨и тут в ход должны были пойти заложенные при формировании системы нормы безопасности. Но компания Equifax провалилась и тут. Она не разграничила доступ к информации с помощью разных доступов к данным даже на уровне логинов-паролей
🧨так ещё и при проектировании всей системы её базы данных не были изолированы друг от друга, потому хакеры смогли получить доступ ко всем данным сразу.

В общей сложности прямые финансовые потери компании Equifax с учётом всех выплат и штрафов превысили 1.4 миллиарда долларов. Почти 30% её годовой выручки и 3 годовых прибыли. Сколько стоило "накатить патч" или проверить сертификаты на актуальность?