پست‌های تلگرام Тру финансы

Статистика показывает, что быть директором и управлять компанией или хотя бы крупным подразделением - очень сложно и сопряжено с весьма негативными моментами.
🧨55% СЕО испытывали ментальное расстройство за последний год
🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании, 43% - готовы вовсе уйти с директорской должности
🧨71% - испытывают синдром самозванца
🧨48% - признаются в нарушении баланса между работой и личной жизнью
🧨70% - хотят, чтобы за них принимали решения роботы и так далее.

Печальная история, но исправимая. И поможет им в этом сможет моя подробная и основанная на паре сотен исследований работа "Бережливое управление. Инструкция для директоров".
Она отвечает на вопросы, как избежать описанных выше трудностей и при этом лучше выстроить работу. Что делать с людьми? На что обращать внимание? И почему переработки топ-менеджерам особенно разрушительны для бизнеса? Построена в духе аргументированной инструкции и полезна при этом как директорам, так и остальным читателям.

Версия рабочая, будет ещё дорабатываться, но ядро в виде первых 96 страниц текста с законченной логикой уже имеется. На следующей неделе начну по частям выкладывать на Хабр. Итоговый PDF будет ближе к концу марта.

Какая помощь мне от вас нужна: посмотреть. Ответить, всё ли понятно. Оставить прямо в файле комментарий, если что-то непонятно или стоит раскрыть иначе/подробней. Отправить ссылку тем, кому это может быть полезно. Связать меня с теми, кто бы хотел эту тему обсудить публично. И так далее.

Приятного чтения!

Хороший управленческий кейс от "Манчестер Юнайтед". Этот футбольный клуб из Англии уже который год испытывал определённые трудности: деньги, вроде бы, тратились большие, но результат не шёл. В прошлом годы показалось, что главный тренер Эрик тен Хаг и вовсе потерял команду, и та финишировала только на 8 месте в турнире. Всё шло к расставанию с тренером, но тут сошлись звёзды.
"Манчестер Юнайтед" выиграл кубок Англии, причём в финале обыграл заклятого противника.

Эмоциональный подъём был настолько велик, что с тренером подписали новый контракт, а летом - ещё и купили под него игроков на 250 миллионов фунтов. Держите ещё в голове, что за 2 предыдущих сезона под него потратили ещё 450 миллионов на 6 игроков основы и немного - на скамейку или на вырост.

Вот только новый сезон 24/25 начался плохо. Команде кубок ничего не дал, предсезонка не помогла, новые игроки качество игры не подняли. И уже через несколько месяцев после старта главный тренер был уволен c неустойкой в 14,5 миллионов фунтов, а на его место взяли молодого и перспективного Рубена Аморима. И всё стало ещё хуже. Рубен явно пытался отыгрывать разные схемы, вариации, но раз за разом получалась ерунда, и "Манчестер Юнайтед" оказался на 15-м месте из 20 участников.
Владельцы клуба явно в замешательстве. Да, тренер пришёл без предсезонки, свои идеи внедрить по ходу чемпионата почти ни у кого не получается, но увольнять прямо сейчас - банально денег нет, да и никто не придёт на спасение.

Владельцы клуба решили, что нужно наводить порядок с финансами и принялись кромсать расходы, чтобы больше денег было летом под покупку новых игроков, как минимум, а возможно, ещё и под увольнение Рубена и наём нового главного тренера. И, как обычно, если 70% расходов клуба - зарплаты, а ещё 20% - бюджет на покупку новых игроков, под нож пошли остальные 10%:
🧨Клуб уволил уже 400 человек из числа рядовых сотрудников
🧨Условия работы остальных 700 человек тоже значительно урезали: под нож пошла система премирования
🧨Текущие расходы тоже сократили. Про отмену бесплатных билетов для сотрудников я писал, так в итоге закрыли даже бесплатную столовую
🧨Даже безалкогольные напитки внутри клуба сотрудникам стали продаваться (вспоминается платный кофе в Intel, но то правило было отменено за 2 недели)
🧨Под нож готовится даже представительство в Лондоне.
🧨Если вы помните, я недавно рассказывал про то, что у клуба нет денег даже на нормальные ремонты, потому протекает крыша, проблема с канализацией и полчища грызунов, вот даже ту недостаточную программу ремонтов порезали.
Эффекта от таких мероприятий оценивается в 50-60 миллионов фунтов в год. Цена примерно 1 неудачного трансфера. Или цена 1 игрока, которого решили не покупать.

И вишенкой на торте при таком ухудшении результатов и качества игры становится желание клуба поднять цены на билеты, что многие болельщики уже назвали издевательством. Наглядный пример, как топ-менеджмент пытается покрыть свои ошибки за счёт других.

В одном из проектов в группе компаний мне в подчинение достался Миша Переделкин: очень умный и оцень ценимый руководством начальник одного из отделов. Многие директора были от него в восторге: активно участвует на совещаниях, выдаёт грамотные советы, говорит правильные вещи. Просто молодец, даже странно, что Мишу не поставили на место финансового директора одной из компаний.

Я же очень быстро выяснил, что Миша - типичный болтун, который просто очень круто себя умеет продавать. Но как работник и специалист - полный ноль. Это же подтвердил и мой новый заместитель, которого я выбрал из доступных мне сотрудников. Это же подтвердил и новый директор одной из компаний, который по ходу работы столкнулся с тем, как Миша работает и выполняет свои задачи. Мой заместитель даже выяснил, что "ценный кадр" простых формул в Excel не знает, хотя и по должности много работает со сверкой данных: всё считал напрямую, каждый раз заводил новую формулу, на простую задачку на 2 минуты тратил больше часа.

Миша быстро понял, что ему грозит учиться и работать, и ушёл в другую компанию. Дела передавал в общей сложности меньше часа, а забравшая его задачи сотрудница на весь фронт работ тратила примерно 1.5-2 часа в неделю, не больше.

Вот только другие топ-менеджеры регулярно мне припоминали, что я зря упустил такого ценного сотрудника. Что называется, как может быть разрушительна сила самопиара и self-sell скиллов.

В Финляндии Уголовный кодекс начинается словами «Мы, Александр III, Божиею поспешествующею милостию, Император и Самодержец Всероссийский, настоящим желаем утвердить следующий уголовный закон для Великого княжества Финляндского…». Эта вводная часть имеется не во всех переводах, но в оригинале есть. Впрочем, всего лишь 216 лет назад Финляндия была частью Швеции, потому до сих пор многие улицы называются сразу на двух языках. Да и сам флаг, похоже, был перенят с Питерского яхт-клуба.
Это безвредный технический/организационный долг. Забавный, но практически ни на что не влияет, хлеба не просит. И в противовес - другой вид долга.

Вновь назначенный командир части входит в курс дел и узнаёт о том, что перед казармами у скамейки всегда выставляют солдата на посту.
Зачем был нужен этот караул, никто сказать не смог, потому командир обратился к предыдущему начальнику части. Тот знал, что всё заведено было ещё до него. Командир нашёл его предшественника, затем ещё одного, в итоге дошёл до полковника 90 лет и спросил: "В чём причина этого караула?"
Полковник посмотрел на него внимательно, подумал и спросил:
- А что? Краска на скамейке до сих пор не высохла?

Насколько безобиден первый тип организационного долга, настолько дорого может обойтись второй. Вот только чаще всего мы исправляем текст в кодексе, а солдаты в карауле так и остаются десятками охранять самые разные скамейки.

2 час 53 минуты - среднее время продуктивной работы сотрудника в Великобритании. Это результат исследования "Survey Reveals Employee Productivity Averages 2 Hours and 53 Minutes a Day" компании Vouchercloud в 2018 году по итогам опроса 1989 представителей "офисного планктона".

В интернете несколько сайтов делают свод подобной статистики, и рядом часто помещается другие замечательные цифры: в среднем, сотрудника отвлекают от работы каждые 3 минуты и 5 секунд. И после каждого ему нужно 23 минуты и ещё 15 секунд, чтобы вернуться к нормальной продуктивной работе. Название снова говорящее: "The cost of interrupted work", 2008 год.

Потому-то я и выступаю за "дни тишины", когда сотрудника не отрывает от работы ни менеджер, ни даже почта с мессенджерами. По той же причине я против офисов "open space". И против постоянного микроконтроля со стороны руководства.
А ещё - при таких цифрах должно быть стыдно заставлять сотрудников перерабатывать. Сперва надо научиться, чтобы они продуктивно могли концентрированно работать над своими задачами хотя бы 4 часа в день, это уже даст прирост к производительности в 35% к средней. На долгосрочной перспективе.

Конец XX века для авиастроения знаменует собой активные эксперименты с аутсорсингом. Про провальные эксперименты корпорации Mcdonnell Douglas и перенявшую её порочную практику компанию Boeing я уже рассказывал. Пришло время рассказать и про Airbus.

19 декабря 2000 года в Airbus принято решение о запуске программы её двухэтажного и одного из величайших с точки зрения инженерной мысли авиалайнеров A380. Двухэтажный, даже революционный дальнемагистральный самолёт, большой и красивый. Но его создание и разработка была сильно омрачена именно аутсорсингом. 🧨Airbus разделила как весь этап создания между разными проектными бюро из разных стран, так и процесс производства - между фабриками в разных частях мира. И не уделила должного внимания их координации.

Из-за этого решения в ходе проекта возник целый ряд проблем.
🧨Немецкие и французские бюро, хоть и находились в ближайшей доступности, потому их в Airbus даже пытались как-то координировать, умудрились сделать свои проекты в разных версиях одного ПО. И эти версии были несовместимы.
🧨Возникла проблема и с разными стандартами, сильнее всего это проявилось в отношении электропроводки. Из-за этого в каждом A380 пришлось заново перекладывать какую-то часть из 530 километров электропроводки.
🧨Уже при сборке выяснилось, что часть комплектующих не стыковались: ровно из-за тех же проблем с разными стандартами и производством в разных странах.

Из-за отсутствия единого целостного плана и плохой координации разработок субподрядчиков первый самолёт на продажу выпустили только в 2007 году, примерно на 1.5 года позже запланированного. Управленческая ошибка обошлась Airbus примерно в 3.2 миллиарда евро, что означало увеличение изначального бюджета на 35%. Вся программа в итоге оказалась убыточной: с новыми вводными для окупаемости пришлось бы продать не менее 420 самолётов, Airbus же продала около 250. Больше ошибок с разрозненным аутсорсингом компания не повторяла.

Авиационная отрасль отчётливо демонстрирует: аутсорсинг - возможен, но слепо доверять субподрядчикам и избегать их координации - слишком дорого. Инжиниринговая работа тоже очень важна.

В 2015 году консалтинговая компания Accenture совершила 15 сделок по покупке самых разных компаний. И в их ряду одна стояла особняком. "Мы покупаем таланты", - Accenture не стеснялась и прямо открывала причину, зачем вдруг она вздумала купить себе Schlumberger Business Consulting (SBC). Размеры компаний были несопоставимы. Accenture представляла из себя корпорацию в 336 тысяч сотрудников из 120 стран с выручкой в 31 миллиард долларов. SBC - всего 250 человек с выручкой меньше операционной "погрешности" Accenture. Сумма сделки - тоже довольно условная.

Покупали не бизнес, покупали таланты - одних из лучших специалистов в вопросах стратегического развития нефтесервисных услуг. Рассчитывали, что новые сотрудники смогут придать больше знаний и компетенций самой Accenture для их проектов.
Часть новых сотрудников сразу попытались завести под действующие проекты внутрь Accenture, часть - оставили заниматься прежними сделками, часть - командами пытались встроить в проекты "на субподряде".

Не сложилось. За 2-3 года абсолютное большинство талантов не смогли вписаться в корпоративную культуру Accenture и уволилось. Перестала существовать и сама SBC.

Наглядный пример, как корпоративная культура огромной корпорации легко может отторгнуть даже выдающихся сотрудников с уникальными талантами.

Вот и вопрос. Если даже интегрировать пару сотен сотрудников в огромную компанию представляет собой настолько огромную проблему, что и говорить про сделки, когда одни огромные корпорации покупают другие большие компании? Вот и нет ничего удивительного в том, что от 70% до 90% сделок проваливаются.

Самая большая локальная оптимизация на уровне корпораций - переработки. Сперва кажется, что больше поработал, больше сделал. Задержался здесь, потом ещё поработал тут, немного поделал работу на выходных, и выхлоп улучшился, результаты пошли вверх. Вот только чем больше мы берём в долг у будущего, тем сильнее проваливаемся потом. И что самое страшное, что мы не замечаем, что начинаем хуже принимать решение, медленней реагировать, чаще идём по простому пути "интуиции", всё больше берём в расчёт только те аргументы, что подтверждают наши мысли. И работаем всё хуже и хуже, но всё ещё думаем, что взломали систему.

Или другое воровство у будущего - не посплю сегодня лишний часик, зато больше сделаю. Локально оптимизировали сегодня, завтра, а там и привыкли не высыпаться. Вот только у нашего организма нет столько резервов, чтобы не высыпаться даже 2-3 недели, и он он очень быстро начинает урезать всё не важное для него: начинает экономить на наших мыслительных способностях, умении воспринимать информацию, придумывать оригинальные ходы. И остаётся апатия, тлен и хтонь.

Кто жизнь познал, тот не спешит.

Локальная оптимизация часто вредит эффективности целой системы. Хорошо это правило продемонстрировал дважды Герой Советского Союза, разведчик, Виктор Николаевич Леонов в своей книге «Готовься к подвигу сегодня».

Во время Великой Отечественной войны в тыл врагу высадили 2 группы разведчиков. Первая состояла всего из 5 человек и формировалась с целью наблюдения и сбора информации. Ей было предписано скрываться до последнего и обнаруживать себя только в крайнем случае, чтобы помочь второй, основной группе. Когда задача наблюдения была выполнена, первая группа обнаружила отряд нацистов, которые весьма беспечно себя вели. Разведчики воспользовались их безответственным отношением к собственной безопасности и перебили всех, заодно захватили документы и оружие.

Но по возвращении их ожидала не благодарность, а наказание и гауптвахта. Почему? Потому что нарушили приказ и дисциплину. Из-за нападения на отряд нацистов противник начал исследовать местность и нашёл вторую группу, её миссия была провалена. И её задачи были намного важнее, чем уничтожение отряда гитлеровцев.

Так что в моменте порой лучше сделать меньше и не бросаться на шальные возможности, чтобы потом добиться большего.

Прошлой осенью один адвокат из Австралии должен был готовиться к судебному процессу, но получил травму спины, из-за чего потерял несколько дней на лечение. Чтобы нагнать упущенное время, юрист сбросил на ChatGPT одну из задачек, получил ответ и без проверки подал весь пакет документов на рассмотрение.
Суд быстро выяснил, что все 17 судебных дел, на которые ссылался адвокат, оказались вымышленными. Абсолютно все "придумал" ChatGPT, а юрист их не проверил.

Сам только что столкнулся с подобной фантазией от одного из псевдо-ИИ. Я же сейчас активно собираю материалы про то, почему регулярные переработки директоров крайне вредны для бизнеса, дошёл до темы токсичного лидерства. Нашёл большую обзорную статью по теме от одного крайне уважаемого иностранного издания с указанием самых разных статей.
Беру первое указанное исследование - всё почти нормально, разве что смысл несколько иной, не страшно, мне всё равно только ключевые первоисточники нужны.
Беру второе. Странно. По названию находится книга в схожей тематике, но не совсем по теме. По авторам нахожу оригинальное исследование, выясняю, что в статье с годом тоже ошиблись, суть верна.
Третья статья. По совпадению названия ничего не находится, но есть сразу 3 статьи, из которых словно и составили итоговое название. Причём авторы тоже указаны "вперемешку".
Как вы уже поняли, одно известное издание закинуло задачку в псевдо-ИИ, получило ответ, проверила первый пункт, а дальше - оставило, как есть.

Или другой случай пару дней назад. Другое крайне уважаемое иностранное издание поделилось исследованием, где 3600 лидеров оценивали свои компетенции. И дюжина самых разных топовых информагенств потащила эту же ссылку со своими комментариями. Вот только ссылка ведёт на совсем другое исследование, что отметило только одно издание, аккуратно перечеркнув ссылку. Да и в самом исследовании никаких 3600 лидеров не было, речь шла про опрос лидеров по тесту 360°.

Как говорится, в мире пост-модерна объективных аспектов реальности не существует. И никому просто так верить нельзя. Даже мне. Я тоже иногда ошибаюсь. Но в половине случаев - абсолютно всегда прав.