پست‌های تلگرام Тру финансы

Несколько раз я выходил на разные проекты и для быстрого погружения или выявления каких-то проблем и коррупции искал вполне среди рядовых сотрудников тех, кто мог обладать относительной полнотой информации и при этом имел голову на плечах. Заместители главного бухгалтера, специалисты по МСФО или ведущие финансисты сравнительно легко и быстро описывали то, что наблюдали или поняли головой: самые разные сомнительные схемы, странные операции, нарушения или даже прямую коррупцию.
Пообщаешься так с человеком час, и сэкономишь себе несколько дней или даже недель ковыряния в данных или сопоставлении операций.

К чему вспомнил. Илон Маск с небольшой командой активно шерстят бюджет США, в том числе - за предыдущие годы. Даже по тем кусочкам, что долетают в прессу, видно, что работа идёт полным ходом.
Конечно, я допускаю, что выявления проблем могла бы показать обученная нейросеть. Но намного проще и быстрей было бы искать таких людей, кто уже имеет ответы на эти вопросы. Или, как минимум, понимание, где это всё искать быстрее всего.
Если, конечно, на Маска они не выходили сами. Во-первых, потому что многие пошли бы навстречу, посколько наверняка были при этом полны разочарований, что так неправильно и несправедливо кромсают на всякие сторонние цели государственный бюджет. Во-вторых, мало кто из них бы не хотел пообщаться с Илоном Маском.

Вообще, я надеюсь на максимальную публичность, потому что прямо сейчас получается, что госбюджет США последних 20 лет - едва ли не самая бестолково развивающаяся система планирования. Для примера: там, судя по слухам, 4.7 триллиона долларов расходов было вне бюджета только за прошлый год при общем госдолге США в 31 триллион. А то, как он идёт под нож, может стать примером того, как надо (и не надо) проводить урезание расходов.

Мы устаём, когда работаем. Под давлением - стресс нарабатывается быстрей. Если мы несём за это ответственность, давление только нарастает. Если решаем сложные задачи, в синапсах префронтальной коры накапливаются излишки глутамата (что бы это не значило). Плюс включаются всякие кортизольные и прочие механизмы, из-за чего наша способность к самоконтролю падает.

Как только наша сила воли падает ниже определённого уровня, мы или бросаем решать сложные задачи, или даже начинаем имитировать их решение: принимаем самые простые и линейные из возможных решений. Мы думаем, что мы всерьёз рассматриваем альтернативы, можем даже что-то читать и думать, но простое и ненапряжное решение уже принято.

Если в процессе такого поверхностного обсуждения я или кто-то иной встанет и начнёт рассказывать про синапсы, серотонин и внешний локус контроля, он встретит полное непонимание. "Не умничай" или "Ты что, медик?"

Но если бросать на стол джокером "хиндсайт", мол, это нормально, мы все странненькие, давайте соберём больше аргументов в обе стороны и встретимся ПОЗЖЕ, на свежую голову, это будет иметь смысл. Даже если это поверхностное обсуждение вызвано не хиндсайтом, а чем-то иным.
Так что смело применяйте поверхностные аргументы против поверхностного обсуждения.

Скинули мне недавно ссылку на исследование от одного именитого и весьма известного зарубежного журнала, которое гласит: рестораны с наградами Michelin закрываются чаще обычных.

И объяснение в статье кажется логичным: уровень поддерживать очень дорого; сотрудники буквально требуют больших зарплат, а поставщики и прочие контрагенты - лучших условий для обеспечения высокого качества своей продукции; сами рестораны при этом меньше напрягаются и теряют клиентов.

Кажется логичным, но проверка фактов показывает совершенно обратное: средняя продолжительность работы ресторана в России или мире - 4.5 года. А у ресторанов, которые получили звезду Michelin - свыше 10 лет. То есть, с учётом какого-то жизненного пути к получению статуса в среднем живут по 12 и более лет.

Тут стоит вспомнить исследование социолога Пауля Лазарсфельда. Он однажды озвучил на большую аудиторию вывод, что «высоколобые интеллектуалы» хуже приспособлены к стрессам войны, чем «обычные работяги». Звучит логично, легко приходят в голову самые разные аргументы: умным скучно, сложно привыкнуть к рутине, больше запрос на творчество и самореализацию и так дальше. Вывод кажется очевидным, а в сочетании с набором любезно подкидываемых нам разумом обоснований - даже банальным. Зачем на это тратить деньги.
Вот только Пауль рассказал присутствующим, что реальности всё наоборот: как раз умные солдаты приспосабливаются к невзгодам военного времени даже лучше.

Пауль таким образом объяснил когнитивную ошибку "хиндсайт" или знание задним числом. Мы легко и быстро можем поверить в самый любой тезис, если он выглядит понятно, а к нему находятся самые простые объяснения. Вот только это далеко не всегда оказывается правдой. Чем активно и пользуются самые разные эксперты, СМИ и прочие шарлатаны.
Пока не начнёшь за ними проверять.

P.S. Жаль, но в бизнесе такая ошибка встречается очень часто. И интуитивные, простые решения раз за разом применяются вновь и вновь, а работающие - остаются за бортом мейнстрима.

Любая война - самое наглядное представление плохой организации бизнеса, отвратительного взаимодействия его отдельных подразделений и отсутствия нормальной слаженной работы. Например, вот что пишут англичане про свой собственный опыт ведения Крымской войны 1853-1856 годов:
 
🧨Никто не понимал, почему англичане в принципе воюют против Царской России: ведь эта война началась с того, что она выступила против Османской империи в качестве защитника христиан 
🧨Британская армия представляла собой просто "группу батальонов", как отмечал Принц Альберт
🧨Все функции были разделены весьма странным и крайне нелогичным способом. Например, закупкой снабжения для артиллерии занимались сразу 2 ведомства: во второе отдельно почему-то вынесли одежду
🧨За закупки и последующую поставку к частям действующей армии отвечали сразу 2 независимых органа
🧨Главнокомандующий конной гвардией руководил всеми войсками в Великобритании, но только внутри Великобритании. Потому он должен был организовать сбор и отправку войск за границу, но на этом его полномочия заканчивались
🧨Медицинский департамент обладал всеми полномочиями, кроме возможности осуществлять закупки и платежи, которые были у военного министра
🧨Военный министр имел в своём распоряжении все военные финансы, кроме артиллерии и инженерных войск
🧨Определением состава участвующей в Крымской войне британской армии занимался генеральный секретарь по делам колоний, а организовывал транспортировку - Королевский флот. Параллельно.

Из-за такого воплощения Закона Конвея в реальной жизни получались множественные накладки:
🧨Королевский флот просто не знал о необходимости перевозить большого числа лошадей, из-за чего пароходов для них не хватило, а на парусных судах были неподходящие условия. Из-за этого многие животные просто погибли в долгом пути. Из-за этого у британцев во время войны были большие проблемы с разведкой на местности  
🧨Вместо совершения согласованной атаки на Крым, британские войска высадились на Балканах, где успешно подхватили холеру
🧨После этого войска всё-таки направились к полуострову, но никто при этом не провёл никакой разведки
🧨При высадке десантной группы около Севастополя оказалось, что походное оборудование погребено глубоко в трюмах, потому солдатам приходилось спать под открытым небом
🧨У британцев была возможность атаковать Севастополь с северной стороны: это было бы значительно проще сделать. Но в итоге было принято решение об осаде, потому что инженерным войскам при атаке с севера практически нечего было бы делать. Сапёры не подчинялись командующему высадкой, потому Лорд Раглан был вынужден осадить город с юга.

Это только несколько примеров того хаоса, который царил в британской армии во время Крымской войны. Впрочем, как говорит историк Сергей Махов, у кого я эту историю подсмотрел, для британских войск "вся Крымская экспедиция с самого начала была катастрофой".

Планы и активности, к которыми вы можете подключиться:

1. Одно только обоснование, почему переработки директоров вредят бизнесу, им самим и их сотрудникам, уже достигло 100 тысяч знаков без пробелов. Хабр такое ниасилит, потому на следующей неделе выложу в открытый доступ на гуглодоке/ПДФ.
И если, вдруг, у кого-то будет желание и возможность просмотреть и оставить комментарии и мысли, буду благодарен. Ссылка будет с правами оставлять комментарии.

2. Но это обоснование будет лишь частью большой статьи про вред переработок директоров. По плану выход - в начале марта. Опять же, с учётом ваших комментариев и мыслей войдёт в итоговую версию книги "Человекоцентричность: практика бережливого управления людьми" отдельной главой. Что называется, директора не только не одевают кислородную маску на себя, но и снимают с подчинённых.
И, конечно, в название придётся запихнуть модное слово "человекоцентричность", чтобы сразу определённая целевая аудитория сразу поняла, что это для них написано.
Дописывание 4-7 глав книги "Бережливое управление" улетает на 2 полугодие, когда я доделаю книгу про людей. Она намного важней.

3. В конце февраля запишем подкаст совместно с профсоюзом МПРА в СПб по теме бережливого управления людьми. Запись будет позже весной. Книга близится к своей релизной версии, и именно профсоюзы могут стать одними из тех паровозов, кто способен популяризовать собранные мной в одну систему идеи. Сразу напомню, что я не хочу ничего обсуждать про политику.

4. 19 марта в 19-00 в Книжном бизнес-клубе произойдёт обсуждение книги "Бережливое управление людьми". Я был сегодня на разборе книги "Дизайн впечатлений", интересный опыт обсудить отдельные тезисы. Присоединяйтесь, если кого интересует, список обсуждаемых книг большой.

5. Стою рядом с людьми, которые готовят совместный митап про людей, команды и управление в Питере в конце весны. Пока без деталей и точно не ради прибыли. Разве что предварительно собираю заявки на спонсорство. Так что если вдруг кто-то хочет выступить в качестве мецената и покрыть часть расходов на организацию, пишите - @Sertakov

Ссылки и детали будут ближе к мероприятиям.
В остальном - берегите себя!

Взращивать таланты и развивать команду - две ключевых задачи современного топ-менеджментаи согласно целому ряду больших исследований.

Конечно, хорошо работать с теми, кто может самостоятельно работать, создавать разницу, приходить с оригинальными и работающими идеями, а потом их воплощать. Вот только такие люди чертовски неудобные.
🧨Им не плевать, что проблемы с процессами
🧨Им не плевать, что ваш стиль менеджмента застрял где-то на этапе отмены рабовладения
🧨Им не плевать, что большинство директоров вообще не проявляет эмпатии и софт скиллов на сотрудников
🧨Им не плевать, что стиль управления порядка 40% руководителей откровенно называется деструктивным, а ещё у 40% - содержит его элементы
🧨Им не плевать, что руководство в абсолютном большинстве случаев непоследовательно и завтра будет уничтожать результаты того, что делает сегодня
🧨Им не плевать, что руководство своей системой мотивации убивает мотивацию
🧨Им не плевать, что даже они получают достаточно возможностей для роста и развития только в 11% крупных компаний
🧨Им не плевать, что остальным сотрудникам тоже не плевать, что они тоже хотят хорошо и спокойно работать, приносить пользу миру.

И в этом они настолько принципиальны, что они очень неудобные. С ними сложно работать, к чему компании оказываются неготовы. И вся соль ситуации в том, что и с обычными людьми, которые тоже могут делать разницу, бизнес тоже оказывается работать не готов, чтобы просто раскрывать их сильные стороны.

Вот и ведёт себя бизнес как нездоровый нарцисс с его классическим "да, я к тебе подкатил и я тебя добивался, но теперь ты меня ублажай, как я тебе скажу, и любить ты будешь меня как я тебе скажу, и подчиняться ты будешь мне во всём".

Но с такими подходами и без должной подготовки бизнес остаётся с серостью и посредственностью. Потому что великая сила приходит только к тем, у кого уже есть великая ответственность. Не наоборот.

Примитивной экстраполяцией любят заниматься не только эксперты, но даже огромные корпорации. Вот только такое грубое планирование без анализа деталей всего в одном таком случае обошлось, например, компании Microsoft в десятки миллиардов долларов переплат.

В 2020 году из-за пандемии сотни миллионов людей оказались закрыты по домам, из-за чего рынок компьютерных игр бурно вырос. Это было весьма объяснимо: если многие прочие развлечения становятся недоступными, оставшиеся только выигрывают внимание и деньги клиентов. Вот только это был последний год такого роста, после чего последовал серьёзный регресс.
Видимо, где-то в тот момент корпорация Microsoft и решила договариваться о покупке Activision Blizzard, чтобы в январе 2022 года заявить о сделке публично. После длительных согласований сделка состоялась по цене в 8-9 выручек приобретаемого актива.

Если бы рынок компьютерных игр продолжал расти, как в 2010-е, как и прогнозировали многие "эксперты", это была бы хорошая сделка. Всё равно дорогая, но хорошая: Microsoft могла бы не только окупить сделку за 10-15 лет, но и за счёт концентрации у себя сразу ряда ключевых производителей игр привлекать в свою "экосистему" новых игроков. Просто потому, что собрали самые знаковые для ПК-рынка игры. Сейчас же, при текущих объёмах и отсутствии роста рынка, окупаемость составляет 40 лет. Или даже больше, если учесть стоимость денег. И никаких вам больше новых игроков.

P.S. Любопытно, что Microsoft должна была выплатить штраф в несколько миллиардов долларов компании Activision Blizzard, если бы слияние не состоялось. Тот самый случай, когда было бы выгодней выплатить штраф, подождать ещё 5 лет и купить со значительной скидкой. А то и совсем не входить в эту сделку на пике рынка.

Предлагаю сегодня поразмышлять "задним умом" и разобрать, почему же различные любители простых решений, вы их можете знать как "экспертов рынка", очень часто ошибаются, когда экстраполируют.

Для примера возьмём рынок видеоигр, которые у нас представлены на телефонах, игровых консолях, компьютерах и прочих устройствах. Рынок начал формироваться в районе 1980-х годов, добрался до значимых объёмов в 25 миллиардов долларов к 1990-му. С тех пор 20 лет подряд рос с темпом в 4,5% каждый год. В 2010 году объём рынка составил уже 75 миллиардов долларов, вот только случился перелом, и продажи начали прирастать по 9,7% каждый год, чтобы в 2020 году превысить отметку в 200 миллиардов долларов. И многие эксперты протянули эти темпы роста ещё на 5 лет и получили отметку в 300 миллиардов долларов к нашему с вами 2025 году.

Объём рынка в прошлом году составил немногим выше 180 миллиардов. И мы с вами сейчас можем понять, почему это произошло, если изучим отдельные составляющие:
❌самый значительный рост 2010-х годов был вызван мобильными играми и тотальным распространением смартфонов. Вот только к 2020 году число пользователей смартфонов фактически замерло, так ещё и за наше внимание начали бороться всякие Тиктоки и прочие источники лёгкого дофамина
❌компьютерные игры в 10-х продолжали показывать небольшой спокойный рост в 2-3%
❌консоли тоже бурно прирастали вслед за улучшающейся графикой, вот только в один момент поток игр уменьшился: разработчики стали больше делать фокус на дорогих премиальных играх да ещё и начали проваливаться в качестве. В итоге, у игроков вслед за снижением выбора игр пропали стимулы покупать новые консоли. Разве что компания Nintendo смогла сохранить стабильный поток выхода игр. Да и ей начали дышать в спину различные мобильные компьютерные приставки, на которых можно уже полноценно запускать десятки тысяч игр
❌Виртуальная и дополненная реальности не смогли выпустить достаточного числа игр, чтобы в принципе привлечь сколь-либо серьёзную аудиторию. И получился тупик: чтобы выпускать игры, нужны покупатели. Чтобы были покупатели, должны быть игры, но нет ни того, ни другого. Аналитики, конечно, несколько лет подряд рисовали дикие клюшки роста будущего числа игроков, но эти прогнозы так и не сбылись
❌В облачный гейминг вкладывали серьёзные деньги. Вот только там, где стартапы ждут появления критической массы игроков, компании решили сразу сдирать с игроков по полной, потому нужного числа клиентов не набралось, и проекты были свёрнуты или совсем закрыты
❌Про Web3-игры, вообще, достаточно просто вспомнить. Они есть.

❌Все эти вещи аналитикам были известны даже в 2019 году, кроме разве что ИИ. Но на него тоже ставку делать нет смысла. И сами разработчики не верят, что он серьёзно изменит игры, разве что может их несколько обогатить. Так ещё и рынок фактически исчерпан, так что разворачивание ИИ может только несколько изменить долю разных игроков, но прироста уже не обеспечит.

И на десерт, на поведение покупателей резко негативно повлияла политика крупных издателей, когда они выпускали откровенно сырые продукты, в которых было полно жесточайшей монетизации, когда игроков буквально старались ободрать до нитки. А с недавних пор добавились приближение к технологическому пределу, а графический потолок стал ощутим даже раньше, в районе 2018-20 годов. Новых игроков просто нечем привлекать. И рынок просто перестал расти в тот момент, когда ему очень активно обещали бурный рост.

Надеюсь, что эта история будет у вас всплывать каждый раз, когда вы будете сталкиваться простейшей линейной экстраполяцией от очередного эксперта.

Жизнь марафонца достаточно требовательная, если не сказать "суровая". Чтобы бегать хотя бы 3-4 раза в год эту дистанцию на 42 километра, приходится очень строго и последовательно соблюдать режим сна, питания, тренировок и общего восстановления. Спать приходится больше, чаще всего по 9-10 часов в сутки. Тренировки в неделю с учётом подготовки и завершения тоже могут отнимать по 10-20 часов за 7 дней. Плюс дорога, регулярное питание, и получается, что на эти мероприятия у спортсмена в неделю легко может уходить по 80 и более часов. А ведь нужно же ещё хотя бы немного успевать жить.

И получается, что у марафонцев в неделю на работу остаётся по 40-45 часов, не больше. Порой и меньше: по 30-35 часов труда. Что намного меньше средних 55-65 часов для типичного СЕО.

Представьте, что у вас его 3 генеральных директора. Первый - марафонец, который работает по 30-35 часов в неделю. Второй - просто регулярный директор, который работает по 40-45. И третий - стабильно перерабатывает и тратит на служение компании по 50-60 часов. Кто будет показывать самые лучшие результаты?
Если вы внимательно следили за всем, что я до сего момента писал, что вы сразу исключите третьего. И правильно сделаете. А вот кого выбрать из первых двух?

Выбирайте марафонца. Исследования "CEO Fitness and Firm value" 2014 года и "Is Leisure Consumption Purely Managerial Shirking?" 2017 года изучают опыт всех компаний S&P 1500 за период с 2001 по 2011 год в разрезе того, бегают ли их директора марафоны или нет. И выявляют чёткую зависимость: если компанию возглавляет активный любитель бегать на длинную дистанцию, то она демонстрирует лучшие результаты. Такие компании намного чаще становятся объектами интересов крупных инвесторов, а итоговая цена оказывается выше, чем компании без марафонцев во главе.

Что особенно стоит выделить: разрыв в результатах по мере увеличения возраста СЕО только увеличивается. Что и логично. Мой знакомый СЕО, который профессионально спортом занимается больше 20 лет, сперва скептически отнёсся к заявленным в начале цифрам, но потом сам признал, что после 40 тоже начал больше отдыхать и спать по 8-9 часов против 6-7 часов ранее.
То есть, требования к восстановлению для регулярных марафонов в 50 лет выше, чем в 35, потому такие директора чисто физически не имеют времени для регулярных переработок. И при этом демонстрируют лучшие результаты.

А значит, умение генерального директора хранить баланс в жизни и работе, не перерабатывать, достаточно отдыхать и восстанавливаться обеспечивает существенное преимущество в развитии компании. Полностью в логике бережливого управления людьми.

За забором очереди стало сильно меньше. Для отдельных профессий ситуация и вовсе развернулась, уже у них за забором стоят очереди заводов. И потому организация HR при поиске сотрудников - такой же маркетинговый инструмент в руках компании, как и HR-бренд. Разве что он реально работает намного чаще. И при кривой реализации, которая бывает в компаниях чуть реже, чем всегда, способен не только проигнорировать многих крутых и нужных сотрудников, но и отвернуть их от выбора в пользу другой компании.

Потому-то в интересах компаний очень важно провести полноценный аудит "пользовательского опыта" потенциальных сотрудников. Как они проходят свой путь до офера: где касаются компании и сотрудников, в какой момент и когда этот контакт провисает или даже проваливается.
Ведь на этом пути к оферу решается не только вопрос, выберет кандидат одного работодателя или другого. И не только вопрос, можно ли будет его несколько прожать по зарплате и бонусам, или нет. А ещё и стартовую оценку работодателя в глазах сотрудника. Чем она выше, тем больше мотивации у него будет на старте. И тем проще с ним будет выстроить хорошие отношения окружающим.

По крайней мере, это будет отличной точкой старта изменений, чтобы в итоге сотрудников HR не боялись коллеги из остальных отделов.

P.S. К слову, я дважды за последний год заканчивал общение с потенциальным работодателем ровно потому, что мне не нравился опыт общения с сотрудником HR-службы. Если эта компания так относится к подбору топов, как и кого она набирает на рядовые позиции? И кому-то из этих компаний я к текущему моменту уже вполне мог причинить ощутимую пользу.

P.P.S. "Если когда-нибудь" расскажу вам про то, в чём при найме проявляется двойной эффект Пигмалиона, и как с помощью качественного найма можно обеспечить лояльность сотрудника уже при приёме на работу.