Личность в системах управления

Друзья! 

🤝 В этом посте хотим поблагодарить всех участников недавно прошедшего научно-практического семинара «Развитие системы публичной службы: результаты и перспективы».

🖥 Мы получили очень много положительных отзывов о важности этого мероприятия, о полезности и необходимости представленных материалов в практической деятельности HR-экспертов сферы ГМУ. 

🗂 С радостью делимся видеозаписью семинара и презентациями спикеров со всеми зарегистрированными участниками. Если вам также нужны материалы, то просим под этим постом оставить комментарий "Прошу направить мне".

🧑 Еще раз благодарим всех участников за доверие и интерес к деятельности нашего факультета.

С уважением, 
Команда факультета оценки и развития 
управленческих кадров
ВШГУ Президентской академии

🗓19 ноября в России отмечается День преподавателя высшей школы. 

📝 Отмечать этот праздник начали совсем недавно: соответствующий приказ, инициированный президентом и установленный Минобрнауки, вышел 1 ноября 2021 года. Цель – повышение престижа профессии. 

📖 Не случайно и символично, что день преподавателя совпадает с днем рождения Михаила Васильевича Ломоносова, который в целом олицетворяет собой высшую школу и преподавательскую деятельность. Великий ученый не только внес огромный вклад в развитие науки в России, но и отстаивал право на получение образования для всех сословий. 

🪴 Поздравляем коллег-преподавателей с профессиональным праздником!  
Желаем вдохновения и новых идей, сил и энергии на их воплощение, позитивных перемен и ярких красок жизни! Благодарных и талантливых студентов, работа с которыми будет плодотворной и в удовольствие. И пусть профессиональные успехи не заставляют себя ждать!

Яркие личности: энергия на пользу команды

🎯 Яркие личности в команде – это как сильный ветер: если правильно поставить паруса, их энергия способна наполнить и ускорить движение всей команды. Но если не управлять этим ветром, он может стать причиной разлада и конфликта.

🙌 Сергей Проценко, к.псх.н., директор Центра разработок и аналитики факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии, рассказал, как скорректировать стиль общения с такими участниками, чтобы не только направить их энергию в конструктивное русло, но и создать гармоничное взаимодействие в коллективе.

🤚 5 эффективных подходов:

1. Установление прозрачных правил взаимодействия
Инструменты: Формализация процессов и границ через общекомандные правила коммуникации. Это помогает создать предсказуемую среду, где ожидания от каждого участника понятны. Однако стоит учитывать, что среди ярких личностей могут быть те, кто плохо воспринимает жесткие рамки. В таких случаях потребуется твёрдость руководителя и его дипломатичность.
Что сделать: Обсудите правила работы в команде, совместно определите зоны ответственности и формат общения. Руководитель должен твёрдо следить за соблюдением этих правил, проявляя при этом уважение к особенностям участников.

2. Регулярная обратная связь
Инструменты: Используйте формат обратной связи 360 градусов, а также организуйте регулярные встречи с руководителем. Это создает пространство, где участник может услышать, как его воспринимают другие, и обсудить свои успехи и вызовы с руководителем.
Что сделать: Проводите встречи, где яркий участник получает как конструктивную критику, так и признание своих достижений. Руководитель должен стать посредником между участником и командой, помогая устранить недоразумения.

3. Роль медиатора или коуча
Инструменты: Привлечение корпоративного медиатора или коуча помогает сгладить напряжение, выявить точки конфликтов и найти баланс между яркостью личности и ожиданиями команды.
Что сделать: В сложных ситуациях используйте медиатора для работы с конфликтами. Коуч может сосредоточиться на индивидуальной работе с участником, помогая ему адаптировать поведение под задачи команды.

4. Укрепление доверия в команде
Инструменты: Командообразующие мероприятия или проектные активности, направленные на совместную работу. Это помогает ярким личностям проявить свои сильные стороны и показать команде, как они могут быть полезны.
Что сделать: Организуйте активности, где команда может лучше узнать друг друга в неформальной или рабочей обстановке, например, через решение совместных задач.

5. Понимание особенностей личности
Инструменты: Используйте разработанные методики оценки, такие как Комплексный ресурсный анализ (КРА), созданный на факультете ФОИР, или всемирно известную методику Big5. Эти инструменты помогают оценить ресурсные особенности или черты личности, которые влияют на поведение человека в коллективе, его реакцию на стресс и стиль общения.
Что сделать: Проведите оценочные мероприятия, тестирование и организуйте обсуждение результатов с участником, чтобы он лучше понял свои сильные и слабые стороны. Важно совместно определить, как его черты могут быть полезны для команды и как скорректировать взаимодействие.

🔹Яркие личности могут стать настоящим драйвером изменений и успеха, если их энергия будет направлена в нужное русло. Важно не только понимать их особенности, но и создавать условия, в которых они смогут раскрыть свой потенциал, сохраняя гармонию в коллективе.

🔹Используя подходы, описанные выше, вы сможете не только минимизировать конфликты, но и усилить команду, превратив яркость этих участников в ценное конкурентное преимущество. Ведь истинное лидерство — это умение видеть силу в разнообразии и помогать каждому раскрывать свои лучшие стороны.

Подробно познакомиться с этими подходами, а также другими инструментами и методами оценки можно в рамках программы ГосHR

⭐️ Подписаться на канал

#ВШГУ #экспертыВШГУ #Президентскаяакадемия

👤 Один человек — два полярных мнения: как это влияет на команду?

📜 В процессе проведения социально-сетевого анализа я регулярно сталкиваюсь с интересным феноменом. Бывает, что один и тот же участник получает одновременно высокие оценки в позитивных вопросах — например, его хотят видеть в своей команде, к нему готовы обращаться за профессиональным советом или считают его эталоном принципов. Но при этом тот же человек оказывается лидером по вопросу: «С кем вы точно НЕ хотели бы работать в одной команде?»

🔗 Сначала кажется, что это парадокс. Но если взглянуть глубже, всё становится на свои места. Такие участники, как правило, — яркие и заметные личности, которые не оставляют окружающих равнодушными. Они могут быть высокими профессионалами, но при этом их стиль общения или методы работы вызывают полярные реакции. Одни ценят их за компетентность и решительность, а другие избегают из-за авторитарности или конфликтности.

👭 Это явление говорит о важной особенности команды — разные люди воспринимают одних и тех же участников по-разному, в зависимости от личного опыта и контекста взаимодействия. Такие участники часто оказываются в центре сети, они привлекают внимание, и их действия вызывают сильные эмоции как положительные, так и отрицательные.

⁉️ Что с этим делать? Важно понимать, что такие люди не проблема, а ресурс команды. Если правильно управлять их ролями, они могут стать мощным двигателем процессов, особенно там, где требуются инициатива и лидерство. А для минимизации конфликтов поможет корректировка стиля общения и развитие эмоционального интеллекта.

🔧 Этот феномен показывает, насколько тонким инструментом является социально-сетевой анализ. Он позволяет увидеть не только структуру взаимодействий, но и эмоциональный ландшафт команды, на основе которого можно строить более глубокие и эффективные стратегии управления.

🔥 А вы сталкивались с такими яркими, но “спорными” личностями в своих командах? Делитесь своими наблюдениями! 💬

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

🎤Сокращение штатной численности на 10%: за и против (продолжение)

➡️ Во-вторых, лично я сторонник принятия решений на основе данных.

📜 Что мы знаем о количественном и качественном составе госслужбы?
С 2019 г., с момента последнего сокращения численности госслужащих, она действительно уменьшилась с 609 тыс. чел. до 508 тыс. чел. в 2023 г., т.е. больше чем на 100 тыс. чел. (речь идет об органах исполнительной власти). Некоторые думают (и я так полагал, пока не увидел цифры), что это произошло за счёт перевода госслужащих в подведы. Например, региональная Минцифра сокращается, но создаётся региональный оператор - хоть АНО, хоть казенное учреждение (с хорошими штатами и достойными зарплатами для айтишников), который продолжает выполнять функции Минцифры. В каком-то объёме власти таким путем, видимо идут.

📊 Но статистика показывает, что численность бюджетных учреждений тоже снижается. В образовании, здравоохранении, культуре и пр. подведах численность похоже также сокращается: с 7,2 млн чел. в 2018 г. до 6,2 млн чел. в 2020 г. (более свежих данных не имею, к сожалению). Т.е., если там и прячут бывших чиновников, то это не такое уж массовое явление. Хотя это стоит проверить отдельно.

⁉️ Что ещё про цифры?
🔹Средняя текучесть кадров в госорганах выше "нормы" примерно в 1,5-2 раза и составляет 14-16%. По отдельным категориям она доходит до 40%. И это реальная проблема, на которую нельзя закрывать глаза.
🔹Соотношение мужчин и женщин падает в сторону женщин. В 2019 г. мужчин было менее 1/3 - 29%, а к 2023 г. их численность снизилась до 24% - уже менее 1/4. Такой гендерный дисбаланс объективно показывает снижение интереса к госслужбе. Мужчины в экономике традиционно получают больше (я не говорю, что это хорошо, это просто такой "медицинский факт") и женские профессии в обществе, как правило, менее престижны. И госслужба сегодня в массе своей - это женская профессия. Что не очень хорошо.
🔹Продолжаем. Согласно некоторым опросам 37% госслужащих не считают себя конкурентоспособными на рынке труда. Т.е. несмотря на низкие зарплаты, не уверены что смогут найти на рынке труда что-то лучше. Это уже камень в сторону профессионализма определённой части госслужащих. Замечу, что это касается, возможно, 37% из них.

🔗 Таким образом и количественные, и качественные характеристики госслужбы сегодня далеки от идеала. Что это значит на фоне предлагаемого сокращения? Если мы имеем небольшую и не самую мотивированную армию, нам сложно надеяться на победу. И её сокращение на 10% надо хорошо продумать, чтобы именно качеством компенсировать снижение численности.

⁉️ Где же выход?
Вчера с двумя другими экспертами на РБК однозначно сошлись в мнении, что заниматься надо не только оптимизацией численности, но, в первую очередь, оптимизацией процессов. Даже цифровизация без оптимизации процессов может не дать нужного эффекта, т.к. всегда остаётся угроза "цифровизации хаоса".

⚙️ Поэтому решений, на мой взгляд, два. Оптимизация процессов через внедрение "бережливого управления" (к слову, многое уже делается, например, в рамках внедрения клиентоцентричности) с одновременной цифровизацией (без этого никуда). И необходимо существенное повышение доходов чиновников. А уже когда это получится, оптимизация численности, в т.ч. за счёт менее эффективных  будет гораздо менее болезненной, в т.ч. для самой системы госслужбы. Потому как лично я за то, чтобы наша госслужба стала номер один в мире. Именно с сильной армией чиновников мы сможем победить в условиях не просто конкуренции, а жесточайшей конфронтации нашей системы управления с системой управления коллективного Запада.

🎛 Ссылка на запись эфира РБК

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

🧮 Сокращение штатной численности на 10%: за и против

🎤Вчера дважды комментировал СМИ анонсируемое сокращение численности чиновников на 10%. СМИ всего не скажешь (в т.ч. в силу заложенного в интервью формата), поэтому продолжу здесь.

🔼 Во-первых, заявлено, что такое сокращение должно привести к повышению эффективности госслужбы, в т.ч. за счёт направления полученной экономии на привлечение "молодых профессионалов". Начнем с эффективности. В "классике" это соотношение затрат и результатов. И если реформа предполагает сокращение затрат при том же уровне результатов, то наверное такая эффективность имеет право быть целью. Но! При этом говорят, что фонд оплаты не будет урезан, а высвободившиеся средства направят на дополнительное стимулирование. Значит, речь не только об экономии, и это не главная цель.

🗒 При этом, как известно, госорганы часто держат вакансии незаполненными как раз для возможности перераспределения образующейся экономии по ФОТ в пользу премирования. И тут, действительно,  проблема, которую надо решать. При этом, с одной стороны, мы действительно хотим получить экономию для более эффективного перераспределения. С другой, де-факто так уже и происходит.

📃 Кроме того, вероятно, задуманая реформа - это ещё и борьба с незакрытыми (или специально незакрываемыми) вакансиями. В этом случае стоит задача приведения соответствия штатной численности к реальной. Раз вы справляетесь таким числом, почему бы не закрепить именно такую численность? Правда, в этой логике есть один аспект, который стоит учесть - возможно вакансии "висят" не потому что их специально "держат", а потому что на них никто не идёт? В пользу этой гипотезы я ещё напишу ниже.

👨‍👩‍👧 Что касается тезиса о "молодых профессионалах". Думаю, вряд ли можно создать такую систему стимулирования, которая выборочно будет поощрять/привлекать/удерживать именно молодых. Насколько целесообразно перераспределение в пользу молодых? Если лейтенант начнёт получать ненамного меньше полковника, то какой смысл стремиться стать полковником? И можно ли считать молодого лейтенанта профессионалом? Молодым - да. Но профессионалом он станет чуть позже. Таким образом, перераспределение полученной экономии в пользу более молодых - не самая лучшая идея. Правильнее было бы пропорциональное повышение жалования всем - и молодым, и опытным. Хочется надеяться, что эта идея тоже рассматривается.

➡️ продолжение следует...

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

🎯 9 ключевых компетенций эффективного мэра

🧑‍🎓 Чтобы пройти конкурсный отбор на программу «Школа мэров», участники должны обладать не только знаниями и опытом, но и значимыми для управленца компетенциями.

🤚 На основе базовой модели ключевых компетенций руководителей и специалистов органов публичной власти, представленной в статье Ильи Шебуракова, к.псх.н., декана факультета оценки и развития управленческих кадров и эксперта ВШГУ Президентской академии, была создана модель компетенций «эффективного мэра», которая включает девять пунктов:

1. Стратегическое лидерство – видит и увлекает других стратегическими перспективами деятельности и развития города: способность «заражать» своим видением, ставить амбициозные цели и вести за собой для их достижения, развивая и поддерживая энергетический потенциал других.

2. Социальная направленность и эффективная коммуникация – убедителен в процессе межличностного взаимодействия, выстраивает сеть контактов и формирует стратегические отношения, влияет на большие группы людей: способность к конструктивному взаимодействию; владение умениями и навыками эффективных коммуникаций; способность приходить к взаимовыгодному решению.

3. Нацеленность на результат – ставит высокие личные и командные цели, добивается результатов, несмотря на препятствия: способность преодолевать препятствия и сопротивление внешней среды на пути достижения целей в профессиональной и управленческой деятельности.

4. Управление людьми и городским хозяйством – координация деятельности городских структур, управление людьми для достижения стратегических целей города в контексте развития предприятий / региона / отраслей / страны: способность эффективно реализовывать функции управления и эффективно управлять процессами и людьми.

5. Работа в управленческой команде (командная интеграция) – интегрирует результаты деятельности различных команд, объединяет людей на основе общих ценностей, обеспечивая устойчивый вклад в общее дело: ориентация на командное взаимодействие; владение навыками командного решения задач, принятия командных решений.

6. Управление собой (жизнестойкость и устойчивость к негативным воздействиям) – соблюдает стратегический баланс между личностными затратами и достижением результатов, наращивает личностные ресурсы: способность к эффективной самоорганизации и управление своими состояниями в условиях длительных эмоциональных и физических нагрузок без потери продуктивности.

7. Системность и масштабность мышления – связывает воедино глобальные факторы, влияющие на развитие города, общества и организационно-управленческих структур: способность видеть и системно анализировать ситуации не только с позиций занимаемой должности, но и в более широком организационном и социальном контексте.

8. Открытость новому и внедрение изменений – адекватно оценивает свои сильные стороны и области развития; целостно развивает и совершенствует себя как личность; оптимизирует и развивает процессы, делая их проще, легче, быстрее; лидирует во внедрении принципиально новых подходов, меняющих парадигму управления в Городе/Регионе/Стране: готовность к личностно-профессиональному росту, обучению и саморазвитию.

9. Широкая экспертиза и компетентность – принимает выверенные решения в сложных управленческих ситуациях, давления внешней среды и разнонаправленных интересов, просчитывая будущие последствия и далеко отсроченные влияния: способность на основе имеющегося профессионального опыта и знаний к глубокому разностороннему и системному анализу профессиональных и управленческих проблем и принятию эффективных решений.

⚙️ Данная модель дает наиболее полное и комплексное представление о требованиях к личностно-профессиональным качествам руководителей органов публичной власти муниципального уровня и представляет широкие возможности для формирования и развития стабильно эффективного коллектива.

⭐️ Подписаться на канал

#экспертыВШГУ #ВШГУ #Президентскаяакадемия

✨ Возникли мысли по поводу предыдущей публикации Ильи Борисовича — захотелось немного развить тему.

Притча, которой поделился Илья Борисович, действительно заставляет задуматься. Кажется, мы все периодически сталкиваемся с похожими ситуациями. Завышенные ожидания к сотрудникам — это, наверное, то, что знакомо каждому, кто стремится к высокому уровню в работе команды. Хочется, чтобы люди действовали быстрее, думали шире и брали на себя больше инициативы. Но как раз тут и возникает вопрос: насколько мы, как руководители, создаём условия для этого?

💡 Возникают такие мысли:
• Понимают ли сотрудники, чего я от них жду? Не слишком ли я полагаюсь на то, что они «должны сами догадаться»?
• Как я реагирую на инициативу, особенно если она не сразу приводит к идеальному результату?
• Что я могу сделать, чтобы поддержать их развитие и научить смотреть на задачи шире?

Притча напомнила, как важна не только проактивность сотрудников, но и наша роль как наставников и лидеров. Мы не просто задаём вопросы, а формируем подход к работе.

✨ Если хотите углубиться в тему, можно попробовать ответить себе на несколько вопросов:
1. Какие качества и поведение сотрудников я считаю идеальными? Как я даю им понять об этом?
2. Как я реагирую, когда сотрудники проявляют инициативу, даже если это не всегда идеально?
3. Что я могу изменить в своём подходе, чтобы сотрудники охотнее брали на себя больше ответственности?

Спасибо за эту тему, Илья Борисович! Думаю, она найдёт отклик у многих. 🙌

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

💬 Иногда ловлю себя на мысли, что у меня, вероятно, завышенные ожидания к сотрудникам. С другой стороны, вспоминаю одну притчу. Решил сегодня ей поделиться. Наверное за эту короткую рабочую неделю накипело :)

Один работник заходит к хозяину и спрашивает:
– А почему ты платишь мне всего рубль в неделю, в то время как Елисею – пятнадцать? Хозяин смотрит в окно и говорит:
– Слышу, кто-то едет. Нам сена на зиму нужно купить. Выйди-ка, посмотри, не сено ли везут.
Вышел работник.
Зашел и говорит:
– Правда, сено.
– А не знаешь, откуда? Может, с Лукьяновских лугов?
– Не знаю.
– Так сходи и спроси.
Пошел тот.
Снова входит:
– Точно, с Лукьяновских.
– А сено какого укоса – первого или второго?
– Не знаю.
– Так сходи, узнай!
Вышел работник.
Возвращается:
– Хозяин! Первого укоса!
– А не знаешь, почем?
– Не знаю.
– Так сходи, узнай.
Сходил.
Вернулся и говорит:
– Хозяин! По двадцать рублей.
– А дешевле не дают?
– Не знаю.
В этот момент входит Елисей и говорит:
– Хозяин! Мимо везли сено с Лукьяновских лугов первого укоса. Просили по 20 рублей. Сторговались по 17 за воз. Я их загнал во двор, сейчас разгружают.
Хозяин поворачивается к первому:
– Теперь ты понял, почему тебе платят 1 рубль, а Елисею – 15?

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

📢📢📢📢
Друзья!

🙂 Приглашаем вас подключиться к научно-практическому семинару «Развитие системы публичной службы: результаты и перспективы»

🙂 Начало: сегодня в 10:00, через 15 минут

🖥️ Ссылка для подключения

🙂 Программа научно-практического семинара

🎤 Спикеры: эксперты Высшей школы государственного управления Президентской академии

❤️ Будем рады вашему участию!

🙂🙂🙂
Друзья!

🙂 Напоминаем о возможности принять участие в научно-практическом семинаре «Развитие системы публичной службы: результаты и перспективы»

🙂 7 ноября (четверг), 10:00 (по мск)

🖥️ О чем поговорим:
🙂 Единое карьерное пространство в системе публичной власти: исторический контекст и современные вызовы
🙂 Направленность профессионального опыта в методологии оценки профессионального уровня
🙂 Образ публичной службы: подходы к исследованию
🙂 Новый взгляд на публичную службу: от инструментов – к концепции
🙂 Развитие системы государственной гражданской службы: фасадные изменения или новая парадигма?

🙂 Программа научно-практического семинара

🎤 Спикеры: эксперты Высшей школы государственного управления Президентской академии

🙂Регистрация по ссылке открыта до 15:00 6 ноября.

📊 Факультет оценки и развития управленческих кадров (ФОИР) активно развивает направление социально-сетевого анализа (SNA) как в научно-исследовательских, так и в практико-ориентированных целях. Это позволяет не только изучать структуру взаимодействий и выявлять скрытые связи, но и внедрять результаты анализа для улучшения командной работы, повышения эффективности коммуникаций и оптимизации организационных процессов.

⁉️ Что такое социально-сетевой анализ и зачем он нужен?

🔗 Социально-сетевой анализ (Social Network Analysis, SNA) — это метод исследования связей и взаимодействий между людьми, организациями и даже идеями. Представьте любую команду или сообщество как сеть, где каждый узел — это человек, а линии между узлами — связи, будь то дружеские отношения, деловые контакты или обмен информацией.

⁉️ Зачем нужен социально-сетевой анализ?

🔎 Поиск лидеров и ключевых игроков. SNA помогает выявить неформальных лидеров и тех, кто влияет на распространение информации или принятие решений.
🔄 Оптимизация взаимодействий. Анализ сети позволяет понять, кто с кем взаимодействует чаще всего, и где есть “узкие места” или изоляция. Это помогает улучшить коммуникацию и усилить командную работу.
🚀 Ускорение обмена информацией. SNA показывает, кто является “мостом” между различными группами, помогая информации распространяться быстрее. Если эти связи ослаблены, обмен знаниями может тормозиться.
👥 Предотвращение конфликтов. Понимание структуры сети позволяет выявить потенциальные точки напряжения или изоляции и заранее снизить риски.

⁉️ Как это работает?

Сначала собираются данные — кто с кем взаимодействует, кому доверяют, у кого спрашивают совета. Затем строится “карта” взаимодействий, где можно увидеть популярные узлы (центральные фигуры) и группы. Используются такие метрики, как:

🔼 Центральность — указывает на степень влияния или популярности участника.
🔼 Посредничество — показывает, кто связывает разные части сети.
🔼 Критичность — измеряет, как удаление участника повлияет на целостность сети.

⁉️ Где применяется SNA?

📊 В организациях — для улучшения командной работы, оптимизации структуры, выявления скрытых лидеров и построения успешных проектных команд.

📖 В образовании — для анализа взаимодействий в учебных группах, понимания динамики и поддержки обучающихся.

👨‍👩‍👧 В соцсетях и маркетинге — для изучения аудитории, выявления лидеров мнений и планирования рекламных стратегий.

📷 Социально-сетевой анализ помогает увидеть скрытые связи и возможности, понять реальную структуру взаимодействий и принимать более точные решения для улучшения коммуникации и эффективности.

➡️ ФОИР продолжает разрабатывать и внедрять методики SNA для решения актуальных задач и повышения эффективности государственного управления. Хотите узнать больше о SNA или попробовать провести анализ своей команды?

❗️ Оставайтесь на нашем канале и будьте в курсе новых исследований и практических решений в этой области!

Сергей Проценко,
директор Центра разработок и аналитики
ФОиР ВШГУ Президентской академии

🗓Сегодня 4 ноября в России отмечается День народного единства!

🖋 Хоть праздник и утвердили официально в 2004 году, его истории больше 400 лет. В период с 1598 по 1613 годы в царской России наступило так называемое Смутное время - один из сильнейших династических кризисов, возникший как следствие пресечения династии Рюриковичей. За эти годы на престоле успело побывать несколько правителей, в т.ч. Борис Годунов и два Лжедмитрия, пока к власти не пришел совет из семи влиятельных бояр - Семибоярщина. Они провозгласил царём польского корлевича Владислава. Но это не понравилось многим регионам России. В целях защиты действующей власти было принято решение пустить в Москву польско-литовские войска. Устав от преступных действий войск, люди начали собираться в народное ополчение. Разбить польскую армию удалось силами второго народного ополчения, которое собирали в Нижнем Новгороде посадский староста Кузьма Минин и полководец Дмитрий Пожарский.

🏆Собственно праздник посвящён освобождению России от польско-литовской интервенции силами народа, объединившегося и сплотившегося в борьбе за свою свободу.

🎉 Желаем нашей стране и её народу сил и стойкости духа, сплочения и единения, крепкой дружбы, процветания и светлого будущего.

🙂🙂🙂
Друзья!

🙂 Приглашаем к участию в научно-практическом семинаре «Развитие системы публичной службы: результаты и перспективы»

🙂 7 ноября (четверг), 10:00 (по мск)

🖥️ О чем поговорим:
🙂 Единое карьерное пространство в системе публичной власти: исторический контекст и современные вызовы
🙂 Направленность профессионального опыта в методологии оценки профессионального уровня
🙂 Образ публичной службы: подходы к исследованию
🙂  Новый взгляд на публичную службу: от инструментов – к концепции
🙂  Развитие системы государственной гражданской службы: фасадные изменения или новая парадигма?

🎤 Спикеры: эксперты Высшей школы государственного управления Президентской академии

🙂Регистрация по ссылке открыта до 12:00 6 ноября.

🌟 А в прикреплённом видео небольшой ролик о прошедшем недавно Всероссийском семинаре-совещании «Умная централизация и ее возможности для повышения зрелости системы управления кадрами».

Журнал ФОиР ВШГУ Президентской академии обновил показатели в Science Index

В Российском индексе научного цитирования обновились наукометрические показатели журналов, в том числе – изданий Президентской академии.

«Личность: ресурсы и потенциал»:
📖научно-практический журнал
🖋издается Факультетом оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии
📈увеличил показатель Science Index на 20%
🔼поднялся в рейтинге Science Index на 263 позиции

Журнал издается с 2019 года и публикует результаты научно-исследовательской, научно-практической, методической, экспериментальной и инновационной деятельности учёных и практиков Российской Федерации, стран СНГ и дальнего зарубежья в области исследований и развития ресурсов и потенциала личности, в том числе в системах управления

⭐️ Подписаться на канал

#ВШГУ #Президентскаяакадемия

✏️ Как известно управлять можно только тем, что можно измерить. Если мы не имеем информации, основанной на данных о состоянии объекта управления, вряд ли мы сможем предпринимать целенаправленные действия по улучшению этого объекта.

💎 Мы все хотим, чтобы наша госслужба была по настоящему профессиональной и эффективной. В то же время ряд данных свидетельствует о неблагоприятных процессах в системе госслужбы. В качестве примеров можно привести: высокую текучесть кадров (особенно среди новичков), вымывание сотрудников средних возрастных групп, усиление гендерного дисбаланса - феминизацию кадрового состава. При этом мы много, чего в принципе не знаем о госслужбе - каковы причины текучести, каков дисбаланс работающих и рабочих мест (% незакрытых вакансий), каковы потери рабочего времени по различным причинам, например, по причине больничных, достаточно ли мы инвестируем в профразвитие служащих, насколько вовлечены и мотивированы служащие и мн. другое.

✈️ Пользуясь аналогией Нортона и Каплана (из книги "Ключевые показатели эффективности: от стратегии к действию"), мы совершаем трансатлантический перелёт, но при этом не знаем сколько у нашего лайнера горючего в баках, на какой высоте мы летим, сколько пассажиров на борту, а также не владеем другой критически значимой информацией. Хуже того, даже владея какой-то информацией "в моменте", мы не отслеживаем динамику. Например, мы все ещё не сопоставляем текучесть кадров или процессы феминизации госслужбы по годам (как было и как стало). Это как в примере с авиалайнером. Важно не только знать остаток топлива, но и понимать с какой скоростью мы его расходуем.

❗️ И, конечно, главная проблема заключается в том, что мы не сможем не только улучшать, но даже и контролировать то, о чем не имеем понятия. А ведь мы действительно хотим, чтобы госслужба становилась лучше и сильнее.

👍 Хорошая новость заключается в том, что эксперты факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС разработали методологию кадровой аналитики, которая была представлена на Всероссийском семинаре-совещании "Умная централизация и ее возможности для повышения зрелости системы управления кадрами".

✔️ Теперь есть уверенность, что уже в ближайшее время с учетом представленных наработок начнётся полноценное внедрение системы кадровой аналитики в органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровнях.

👨‍👩‍👧 Присутствующие на семинаре-совещании эксперты - руководители кадровых служб готовы включаться в эту работу, так как отлично понимают, что это важный инструмент управления как для них, так и для их руководителей - первых лиц субъектов РФ и ФОИВов.

🔗 Понимая состояние кадровых процессов как в масштабах страны, так и на уровне отдельных регионов или федеральных органов, будет гораздо легче обосновывать и принимать эффективные управленческие решения в сфере управления кадрами.

📜 По итогам прошедшего семинара-совещания были выработаны некоторые рекомендации, которые представлены ниже - рекомендовать регуляторам государственной кадровой политики в системе органов публичной власти:
1. Рассмотреть возможность интеграции предлагаемых решений в систему кадровой аналитики государственной информационной системы.
2. В целях сбора кадровой аналитики предусмотреть возможность использования не только данных кадровой статистики, но и применения единого инструментария для проведения социально-психологических опросов, а также возможность сбора и анализа данных на основе инструментов централизованной оценки кандидатов на гражданскую службу.
3. Предусмотреть реализацию образовательных программ по использованию кадровой аналитики для различных категорий слушателей - от специалистов кадровых служб до руководителей высшего звена - "первых лиц", в т.ч. слушателей программ "Школа губернаторов", "Школа мэров".

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

🔗 Завершаем цикл постов, посвященных кадровым резервам в госсфере и их влиянию на карьеру участников, информацией о двух флагманских программах ВШГУ.

💎 Итак, первое заслуженное место в рейтинге кадровых резервов - это, безусловно, программа "Школа губернаторов", реализуемая с 2017 г. И стартовавшая этой весной по поручению Президента программа "Время героев". 

⁉️ Почему они на первом месте? Масштаб и количество назначений из этих программ на высокие позиции в сфере госуправления говорят сами за себя. Вторая причина - качество и "крутизна" образовательных программ для участников. Третья - уровень экспертов, привлечённых к разработке и реализации, обеспечивает очень высокий уровень зрелости всех применяемых технологий и процедур работы с участниками на всех этапах реализации программ: от отбора до назначений. Ну и самое важное, что собственно и обеспечивает успех этих "резервов" - внимание со стороны первых лиц государства и их прямая заинтересованность в качестве выпускников.

✔️ Как попасть на эти программы? Тут порадовать, к сожалению, мало чем смогу, но некоторые намёки дам. Подход к формированию состава участников этих программ чем-то напоминает практики меритократии, с которыми человечество знакомо уже на протяжении веков (например, описанные мной в одном из предыдущих постов). До определённого уровня Вы растете благодаря своим заслугам, талантам, независимой оценке и т.п. Но затем включается "ручной отбор", очень тщательный и профессиональный, не допускающий права на ошибку и ориентированный на попадание в запрос первого лица.

🔗 В "Школу губернаторов" можно попасть либо делая успешную карьеру чиновника примерно до уровня заместителя губернатора, директора департамента ФОИВа или заместителя федерального министра. Если Ваш статус ниже, вряд ли у Вас получится быть замеченным. И это правильно. Если Вы претендуете на пост губернатора, Вы уже должны быть только на одну-две позиции ниже, но не более. А это очень высокие статусы.

📍 Шанс попасть в "Школу губернаторов", что называется "с улицы" возможен только через победу в "Лидерах России". И несколько человек из числа победителей каждого последнего сезона получают такую возможность. Но их единицы. И на завершающем этапе их также отбирают "вручную".

🎯 Что касается очной части программы "Время героев", то отбор в неё является ещё более жёстким в прямом смысле этого слова. Вы должны не просто пройти горнило войны, доказав свою моральную готовность к самопожертвованию, но и иметь высокие и признанные заслуги перед страной. Например, Звезда Героя России существенно повышает шанс быть в числе  приглашённых на очную программу (хотя и не гарантирует этого на 100%, т.к. надо обладать еще и качествами / компетенциями эффективного руководителя).

👨‍👩‍👧 Напомню, что из числа 83 участников очной программы ВШГУ 22 человека удостоены этого высокого звания. Да и у всех остальных участников, что называется, "вся грудь в орденах".
А системность подхода к отбору участников доказывается тем, что впервые в истории формирования кадровых резервов стали учитываться в комплексе три группы критериев отбора участников:
1) реальный управленческий опыт,
2) заслуги перед страной,
3) наличие высокого управленческого потенциала (для сравнения - в "Лидерах России" упор до этого делался только на оценку потенциала).

🖲 Таким образом, Президент запустил новые процессы элитогенеза в стране. В этом смысле можно сказать, что для участников СВО становятся доступными и совершенно новые механизмы социальных лифтов. 
 
🗺 Безусловно, есть резервы, не попавшие в данный обзор. Но они либо являются частными случаями описанных. Либо уже "сняты с повестки", например, резерв управленческих кадров под патронажем Президента РФ (2013-2022 гг.). Либо их механизмы ещё только запускаются. Например, сегодня, 25 октября 2024 г. стартовала очная оценка кандидатов и участников принципиально нового федерального кадрового резерва - ФКР.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

➡️ Второе место в рейтинге резервов, полезных для карьеры - региональные управленческие резервы, сформированные по итогам управленческих конкурсов.
Это некая смесь между региональными РУКами и конкурсом "Лидеры России". По сравнению с региональным РУК такие конкурсы, как правило, более технологичны. Но главное их преимущество в том, что новые губернаторы, как правило, не очень верят в сформированные до них резервы управленческих кадров (РУК). А вот в сформированный при своём участии резерв верят больше, больше ему уделяют внимание и имеют соответствующие ожидания. При сравнении с "Лидерами России" я бы выделил три разновидности конкурсов: 
1) Реализуемые полностью по франшизе РСВ (своего рода  "маленькие" Лидеры России);
2) Реализуемые по методологии РАНХиГС, которая появилась как следствие "Общей концепции резервов управленческих кадров в РФ", но уже давно от неё отпочковалась и живёт собственной жизнью;
3) Самостоятельно разрабатываемые и реализуемые регионами конкурсы.
Разница между ними, в основном, в методологии отбора. Я, естественно, больше склонен хвалить свою, но наступлю на горло собственной песне. 

👍 Чем хороши региональные конкурсы? 
1) Шанс победить в таком конкурсе несравнимо выше, чем в общенациональном. Для "вменяемого" руководителя с хорошим опытом работы, я бы оценил его как близкий к 100%;
2) Если Вы стали победителем, Вам точно что-то будут предлагать на региональном уровне.

👤 Вообще, начало карьеры госслужащего в регионе для человека из бизнеса - это очень хороший шанс выйти на новый уровень в своей карьере, как минимум заняться решением значительно более масштабных и "вкусных" задач. Если же Вы чиновник и уперлись в "стеклянный потолок" у себя в регионе, не бойтесь переезжать в соседний или даже на другой конец страны. При этом минимум, на что Вы можете рассчитывать, это должность на 1 или даже на 2 ступени выше Вашей текущей.

⁉️ Как принять участие в таких конкурсах? Необходимо следить за региональной повесткой. Информацию о всех известных нам региональных конкурсах мы будем стараться публиковать, в том числе и в этом телеграм-канале.

🔍 И есть ещё одна небольшая подсказка. Каждый очередной "губернаторопад" завершается назначением новых ВРИО. И все последние годы многие новые главы регионов либо еще до своего избрания, либо почти сразу после стараются проводить у себя такие конкурсы. Кадровый голод заставляет искать людей. Уровень позиций, которые интересуют губернаторов, это примерно региональный министр. Высокая потребность в замминистрах. Но я знаю случаи, когда участники таких конкурсов буквально за год-два становились даже заместителями губернаторов. Поэтому такие конкурсы безусловно заслуживают того, чтобы быть на втором месте в списке существующих социальных лифтов и карьерных лестниц.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

📝 На третьем почетном месте в рейтинге резервов, в которые я рекомендую постараться войти, чтобы придать импульс своей карьере, находятся "Лидеры России".

🗒 Конечно, это не кадровый резерв в чистом виде. Точнее, это вообще не кадровый резерв. Но Конкурс обладает некоторыми признаками управленческого резерва:
1) Формируется путем открытого конкурса из числа управленцев;
2) Использует при отборе целый набор специально разработанных инструментов и процедур оценки руководителей;
3) Внимательно следит за карьерным продвижением своих выпускников и гордится этим;
4) Усиливается программами сопровождения и развития участников (наставничество, образовательные гранты, сообщество выпускников, информационная поддержка и т.п.).

❗️ Самое же главное предназначение конкурса - продвижение идеи меритократии, в которую
а) должны поверить;
б) которая действительно содержит механизмы продвижения достойных.

💬 Про "Лидеры России" можно очень долго писать и я, как член Экспертного совета с 2017 г. (чем, конечно, горжусь), много чего знаю и про достоинства конкурса, и про то, над чем ещё надо работать. При этом с точки зрения позитивного влияния на кадровые процессы в стране это, безусловно, революция в хорошем смысле.

⁉️ Почему же я поставил его только на третье место? Ответ в вопросе, который я обозначил в самом начале: "Как попасть в кадровый резерв и сделать успешную карьеру?" Во-первых, с учетом высочайшей конкуренции (на старте 200 тыс. чел., а ближе к финалу сначала 3000 чел., затем 300 чел. и наконец 100 чел.) пробиться в победители невероятно сложно. Во-вторых, участие в "Лидерах России" и даже выход в суперфинал, и даже победа не будут иметь обязательной и стопроцентной связи с управленческой карьерой. Да, это очень хороший импульс. Да, есть шанс быть замеченным "на самом верху" и ещё больший шанс, что Вас наконец начнут "иметь в виду" в вашем домашнем регионе или корпорации. Но гарантий назначений Вам точно никто не даст. И гораздо больше все будет зависеть от того, насколько Вы проявите адекватность после конкурса, в том числе и с точки зрения своих запросов. Но в любом случае, если (когда) 6-й сезон конкурса будет объявлен, рекомендую всем без исключения заинтересованным в реализации своего потенциала управленцам принять в нем участие.

✔️ А общая рекомендация тем, кто уже принял участие и причисляет себя к настоящим лидерам России или хочет носить это высокое звание в будущем, больше думать не о себе, как о лидере России, а о лидерстве России и о том, чем Вы можете быть сегодня полезны стране.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

🔍 Второе место (с конца) с резервами управленческих кадров делят различного рода ведомственные управленческие резервы. Их формируют некоторые федеральные министерства и другие органы власти. Где-то это все те же РУКи, где-то их называют по-другому. Например, такие резервы есть у Министерства науки и высшего образования, у Минздрава и др. ведомств. Программу "Муравьев-Амурский" реализует Минвостокразвития. Есть другие примеры. Формируя эти резервы, федеральные структуры решают свои кадровые задачи с учётом своей специфики. Например, Минобрнауки и Минздрав формируют резервы из отраслевых руководителей - представителей науки/высшего образования и здравоохранения соответственно. Муравьев-Амурский собирает кадры для дальневосточных регионов без обязательной отраслевой привязки.

🎚 Формирование таких резервов может отличаться степенью открытости. Муравьев-Амурский ближе к стандартам Лидеров России по степени открытости и прозрачности. Отраслевые резервы по определению более закрытые, формируемые в т.ч. с учетом рекомендаций и как минимум из числа представителей соответствующей отрасли или ведомства.

👩‍💻 Кстати, приведённые мной выше в качестве примеров резервы скорее являют собой именно "острова успеха" и, возможно, заслуживают более высокого места в рейтинге. В целом же уровень зрелости работы с ведомственными кадровыми резервами остаётся не очень высоким, что и определило их место в рейтинге.

🌐 Если Вы все же стремитесь попасть в такой резерв, рекомендация аналогичная региональным РУКам: поищите на официальном сайте интересующего Вас министерства информацию о резерве и условиях включения в него.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

📜 На втором месте (с конца) в моем рейтинге резервов - региональные Резервы Управленческих Кадров, т.н. РУКи.
Когда-то я возлагал на них большие надежды. Появились эти резервы в 2008 г. А шанс стать эффективной системой работы с кадрами ими был упущен в 2017 г., когда мы с коллегами подготовили "Общую концепцию резервов управленческих кадров в РФ", но она так и "не взлетела" по ряду причин. Назовём их "политическими".

❗️ Но кое-где они продолжают работать и работают неплохо. На невысоком месте в моем рейтинге они именно потому, что хотя и есть отдельные "острова успеха" на региональном уровне, но в масштабах страны эффект от этих резервов не высокий. И делать на них большую ставку при построении индивидуальной карьеры я бы тоже не стал.

📆 По состоянию на 30 августа 2024 года количество лиц, включенных в резерв управленческих кадров субъектов Российской Федерации, составляет 9 732 человека.

📝 Отличия от предыдущих "резервов на госслужбе":
1) Если резервы на госслужбе формируются только на должности госслужащих, то резервы управленческих кадров формируются и на должности госслужащих, и на должности муниципальных служащих, и на должности в подведах - бюджетных организациях. То есть спектр должностей, на которые можно попасть из этого резерва, гораздо шире, чем из резерва на госслужбе.
2) Второе отличие следует из названия. Это резервы именно управленческих кадров. А значит и пользы для управленческой карьеры от них больше.

🔗 Открою небольшой секрет (который на самом деле никакой не секрет). Регионы испытывают хронический кадровый голод в эффективных управленцах, а значит, попав в этот резерв, Вы действительно можете получить реальное предложение о назначении. Плохой новостью является то, что во многих регионах кадровая политика до сих пор является клановой, и, чтобы не только быть назначенным, но и попасть в этот резерв, лучше быть "своим" - как минимум из этого же региона.

👨‍👩‍👧 Численность регионального резерва управленческих кадров, как правило (для среднего региона), порядка 50-100 человек. Обновляются они ежегодно, и претендуют на включение в большинстве случаев не больше 150-200 человек в год. В каждом регионе это делается немного по-своему, в соответствии с региональным "Положением о резерве управленческих кадров".

💬 Если Вы хотите быть включены в региональный резерв управленческих кадров, ищите информацию о нем на официальных ресурсах регионального правительства или региональной кадровой службы (например, это может быть департамент или министерство госслужбы и кадровой политики).

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

👭 Внимательные читатели канала подметили рассогласование информации, взятой из разных источников. Мы ещё раз подняли и проанализировали информацию и готовы представить уточненные данные по численности резерва на конец 2023 г.

📜 Общая численность кадровых резервов на государственной гражданской службе составляет 80,1 тыс. человек на региональном уровне и 48,5 тыс. человек на федеральном. Формальная назначаемость из этих многочисленных резервов достаточно большая: 24% от числа включенных в региональные резервы и 27% от числа включенных в федеральные резервы в 2023 году.

💻 Продолжим публикацию постов, посвящённых тому, какие из кадровых резервов могут быть максимально полезны для построения управленческой карьеры.

▶️ Ну что же, начнём с кадровых резервов на государственной гражданской службе. Резервы эти существуют с 2004 г. Их общая численность составляет 21,8 тыс. человек на региональном уровне и 20,6 тыс. человек на федеральном.

🍔 Как не сложно догадаться, это самые массовые кадровые резервы и, к сожалению, самые неэффективные. Причём формальная назначаемость из этих многочисленных резервов достаточно большая: 24% от числа включенных в региональные резервы и 27% от числа включенных в федеральные резервы. Но столь высокий процент обеспечивается тем, что по факту очень часто сначала принимается решение о назначении человека на должность/приёме на госслужбу, а затем уже он включается в резерв.

👭 Делается это для того, чтобы гарантировать такое назначение, а не нести риски назначения нужного человека через "конкурс на замещение вакантных должностей". И хотя резерв тоже формируется по конкурсу, но победителей в таком конкурсе может быть несколько. А значит нужный человек всегда оказывается среди победителей, после чего одному из них (нужному) совершенно легитимно можно предложить вакантную должность. К слову говоря (хотя это и не имеет прямого отношения к теме поста, но не могу удержаться), эту "оргпатологию" в масштабах госслужбы легко вылечить. Достаточно законодательно закрепить возможность формирования "резерва на госслужбе" только один раз в год.

✏️ Вторая причина низкого места в моем рейтинге - это достаточно небольшой уровень должностей для замещения которых формируется резерв. Если Вы претендуете на должности специалистов, то Вам туда. Но для должностей от уровня начальника отдела регионального правительства и выше этот резерв почти не работает.

📜 Ну и, наконец, никаких программ подготовки участников этого резерва, как правило, не существует. Это просто списки, в которые можно попасть по конкурсу. Тем не менее, совсем пренебрегать возможностями этого резерва я бы не стал. Эти резервы создаются всеми госорганами по всей стране. А значит, как минимум, есть шанс найти "работу рядом с домом".

🌐 Если Вы хотите быть включены в кадровый резерв на госслужбе, ищите информацию о проведении конкурсов на включение в резерв на ЕИСУКСе (единая информационная система управления кадровым составом - ссылка на сайт).

🚀 Как попасть в кадровый резерв и сделать успешную карьеру?

❗️ Если Вы госслужащий, попавший в карьерный тупик, предприниматель или успешный менеджер в средней/крупной компании, но стремящийся перейти на госслужбу (на серьёзную позицию, естественно), то этот текст для вас.

⁉️ Ко мне довольно часто подходят с вопросом - как попасть в резерв?

👨‍👩‍👧 Поэтому в этом и, наверное, паре следующих постов постараюсь рассказать всю правду о кадровых резервах в сфере госуправления.

📜 Мой рейтинг кадровых резервов, дающих импульс управленческой карьере в госсфере. Начиная с последнего места.

🔹5 место. Кадровые резервы на государственной гражданской службе.
🔹4 место делят:
- Региональные резервы управленческих кадров
- Ведомственные управленческие резервы.
🔹3 место. Лидеры России.
🔹2 место. Региональные управленческие резервы, сформированные по итогам управленческих конкурсов.
🔹И, наконец, на 1 место можно поставить:
- Школу губернаторов и
- Время Героев.

💬 Это все очень разные резервы, некоторые из которых и резервами-то называть не совсем верно. Поэтому для построения этого рейтинга неверно было бы использовать стандартные критерии для оценки эффективности работы корпоративных резервов. И я скорее, отталкиваюсь от собственного экспертного мнения, а не от формальных критериев типа "назначаемости из резерва". Хотя и назначаемость игнорировать полностью тоже нельзя.
Поэтому несколько слов о критериях, которые легли в основу этого рейтинга. Я использую три главных:

🔘Критерий 1. Реальное влияние на управленческую карьеру, включая влияние на её масштаб: возможность назначения на высокую должность, благодаря (или, в какой-то степени благодаря) включению в резерв. Это главный критерий, исходя из поставленного в начале вопроса.

🔘Критерий 2. Наличие работающих механизмов подготовки к назначениям - наличие качественной образовательной программы, а может быть даже и программы карьерного сопровождения резерва. Важно, потому что часто именно от этого зависит дальнейшее продвижение участников.

🔘Критерий 3. Общая зрелость работы с резервом и всех используемых технологий в комплексе: планирования численности резерва, привлечения кандидатов и их отбора, подготовки резервистов, управления их карьерой, оценки эффективности. Это "внутрянка" работы с резервами, которая не всегда видна со стороны. Но внутренние сбои часто ведут к дальнейшим проблемам в работе с резервом. И лучше, чтобы их не было.

➡️ В следующем посте начнём с резерва, который стоит на 5 месте.

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии

🙂🙂🙂🙂🙂
Сегодня, 20 октября, свой юбилей отмечает ректор Президентской академии Алексей Комиссаров!

Невероятный оптимизм и энтузиазм Алексея Геннадиевича вдохновляют и делают Академию местом, где реализуются самые смелые идеи и проекты

Марафон на Антарктиде🏃‍♂️, КМС по шоссейно-кольцевым мотогонкам🏎, победитель Кубка России🏆 🇷🇺 , полеты за штурвалом — это всё наш ректор!

📸 А в карточках он поделился спортивными советами!

С днем рождения, Алексей Геннадиевич! Желаем новых свершений и вдохновения для реализации всех ваших идей! ❤️

@mainranepa
#Академияпоздравляет
#Новости_Академии
#Президентскаяакадемия

🧐 Сегодня отмечает свой юбилейный День рождения Ректор Президентской Академии Алексей Геннадиевич Комиссаров.

❤️ Символично, что даже поздравления в адрес Ректора могут носить развивающий характер, примером чего являются карточки с советами по личностно-профессиональному развитию, подготовленные по материалам одной из самых крутых лекций Ректора.

Новый виток эволюции госуправления

🇷🇺 Российская система госслужбы готовится к новому качественному рывку — действующую культуру «управления по поручениям» постепенно замещает культура «управления по ценностям».

🔤Но можно ли на этом пути пропустить этап внедрения культуры «управления по результатам»?

📑 Серьезные шаги на пути перехода к более зрелой модели администрирования на госслужбе уже сделаны, полагает декан факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии Илья Шебураков.

🙌 Так, повсеместно культивируется принцип клиентоцентричности – то есть, акцент смещается к позиции «государство для людей», а не наоборот. Одновременно госорганы совершенствуют внутренние процессы — сокращают время на обработку данных, принятие решений.

📊 Такой подход, уверен Илья Шебураков, повысит эффективность работы госорганов, а также психологическую ценность, в том числе и системы КПЭ (ключевые показатели эффективности, KPI).

Достижение показателей из своего рода повинности «отчитался, потому что нужно отчитаться», перейдет в разряд внутренней культуры «сделал, потому что считаю это правильным».

⭐️ Подписаться на канал

#ВШГУ #экспертыВШГУ #Президентскаяакадемия

🙂🙂🙂🙂🙂🙂
Хорошие кадры: открыта регистрация на семинар-совещание для HR-экспертов

🙂 Хотите рассказать или узнать о новейших исследованиях для HR-экспертов в сфере государственного и муниципального управления?

Приглашаем профессионалов в области HR-технологий к онлайн-участию в первом Всероссийском семинаре-совещании «Умная централизация и ее возможности для повышения зрелости системы управления кадрами».

🙂 Что обсудим?
🙂 Централизованная часть оценки профессионального уровня кандидатов на замещение вакантных должностей в органы публичной власти и оптимизация для повышения качества отбора кадров.
🙂 Кадровая аналитика: от сбора статистической информации к кадровым решениям.
🙂 Система профессионального развития государственных и муниципальных служащих: содержание и форматы.
🙂 Экспертно-методическое и организационное сопровождение трансформации кадровых процессов в ЕИСУКС.

Ваше участие позволит расширить личную экспертизу и поделиться опытом по данным профессиональным вопросам!

🙂 17 октября (четверг), 11:00.

🙂 Зарегистрироваться можно по ссылке до 15 октября.

📢 Контакты:

+7 (999) 812-85-06, [email protected] – Надежда Кононенко

+7 (495) 956-07-44, [email protected] – Зарина Гояева

Организатор мероприятия: Факультет оценки и развития управленческих кадров ВШГУ Президентской академии.

@ranepaexpertise
#Академия_Наука

Госюмор: делегировать нельзя рисковать самому

"Давайте без шуток", - обычно рекомендуем государственным деятелям и госслужащим вообще:
🔹слишком легко не попасть в чувство юмора аудитории;
🔹слишком легко вырвать из контекста и использовать против вас;
🔹слишком дорого и долго потом чистить интернет.

Да, для руководителей, кто работает в рамках некоторых архетипов, юмор уместен. Например, простаку и заботливому. Но с ними обычно 👥работают команды консультантов, которые отбирают шутки и управляют рисками, а сам герой редко хохмит экспромтом.

Павел Астахов обрубил свою политическую карьеру одной шуткой, когда пытался сделать менее напряженной атмосферу на встрече со школьниками, выжившими в шторм на озере.

В российской культуре чиновнику не органичен юмор, но он может стать хорошим объектом для шуток. ❗️Поэтому, если коммуникационная стратегия требует юмора, — лучше делегировать его госпаблику. Там серьезные вопросы можно подавать в слегка шутливой манере, публиковать забавные тематические картинки и видео, и в случае чего — неудачная шутка не приклеится к министру лично.

Минцифры использует пародии на мемы, чтобы картинкой привлекать внимание, понимая, что эти мемы точно понятны их аудитории.

Генконсульство России в Дубае легким троллингом обучает российских туристов не попадать в неприятности, которые консулу придется разруливать.

Даже следуя принципу если шутить — то над собой, очень легко сделать хуже. "Шутки для своих" люди, не знакомые с внутренней кухней, точно поймут как-нибудь не так.

Например, Министерство контрактной системы Иркутской области показывает, что творит что-то странное с закупками. Кстати о контексте: оригинальный мультик — о двух злых колдунах-неудачниках, которые никак не могут наложить проклятье на город и постоянно получают по голове от загадочного хозяина.

Или, например, Дебёсская райбольница напоминает, что никто не хочет плохих слов в книгу отзывов.

Другой пример - Республиканская психбольница в Йошкар-Оле демонстрирует лучшие практики работы с федеральными проверками — вовремя уйти в отпуск.

Поэтому разумнее делегировать продвижение госповестки через юмор туда, где это будет органично, ожидаемо и одобряемо — в паблики про мемы и шутки. И там выдавать за народное творчество.

Особенно удачно это получается с продвижением госуслуг. С ними легко драматургически показать, как легендарно изменилась жизнь простых граждан и какие неожиданные возможности появились у каждого прямо на диване.

Не юморите — делегируйте

📰 Статья "Как цифра помогает развивать культуру непрерывных улучшений" хоть и рекламная, но вопрос поднимается правильный. Более того, применительно к госуправлению, я считаю, именно бережливое производство является той технологией, которая должна "все исправить".

У меня по этому поводу два аргумента.
🔹 Первый. "Бережливка" - наиболее релевантная преобладающей на госслужбе культуре "правил и норм" технология. Она полностью попадает в эту "синию" (пользуясь языком спиральной динамики) культуру, а, соответственно, вызовет минимальное сопротивление и отторжение.

🔹 Второй аргумент. Культура "бережливки" - это тоже по сути своей культура правил, норм, стандартов и бюрократии. Но эта культура значительно ближе к культуре правильной бюрократии - т.н. "идеальной бюрократии" (по М.Веберу), где нет ничего лишнего, все работает как хорошо отлаженный механизм.

✅ Таким образом, внедряя бережливое производство - "производственную систему госслужбы" мы одновременно обеспечиваем и соответствие преобладающей культуре (а как известно, она "ест стратегию на завтрак"), так и выходим на более зрелый уровень управления, приближаясь к "культуре эффективности". А это как раз то, что сейчас надо!

Илья Шебураков,
декан ФОиР ВШГУ
Президентской академии