Андрей Осокин

Правильный вариант ответа — второй

Я предупреждал, что заключительные вопросы будут сложными. Этот получился со звездочкой, потому что все варианты в целом верны, но для команд разных масштабов. Мы подробно разбирали эту тему в нескольких постах — рекомендую их перечитать.

Микроменеджмент уместен в маленьких командах

В коллективе из 5-10 человек все находятся в тесной коммуникации, все процессы максимально прозрачны, а сотрудники часто занимаются не только своими задачами, но могут и помочь коллегам.

Руководитель такой команды — это играющий тренер. Он работает руками и показывает пример подчиненным. Лично погружается в текущую деятельность и общается с командой: ему важно быть в курсе дел и оперативно подстраиваться под актуальные условия.

Большая команда — точка важного перехода

Когда количество подчиненных превышает 50, ваша роль меняется. Вы окончательно переходите из специалиста в менеджеры. На первый план выходит управление процессами — на линейные задачи не будет ни времени, ни сил. Нужно разработать систему, которая не будет требовать от вас постоянного ручного контроля.

В том числе для этого важно построить четкую иерархию. Мой подход к этому вопросу строится на законе Миллера: эффективно управлять можно не более чем семью людьми и проектами. Каждый человек и каждая задача требуют погружения — невозможно держать в голове каждую деталь о том, что происходит в компании.

Поэтому большие коллективы стоит делить на подкоманды, с руководителями которых и будете общаться вы. У вас все еще будут актуальные статусы по всем ключевым процессам: но их уже не придется по крупице собирать на бесконечных встречах с каждым сотрудником.

Делитесь своим опытом масштабирования бизнеса в комментариях. Какие процессы пришлось менять, а какие остались прежними?

Большая управленческая игра — раунд 7

▫️В чем суть игры
▫️Правила
▫️Какие будут призы

Задача 7

Ваш бизнес стремительно растет. Еще вчера в команде было пять человек, а теперь в подчинении уже штат более чем из 50 сотрудников. Нужно организовать работу и наладить процессы при новых масштабах.

Вопрос: что будете делать?

1️⃣ Применю хард-скиллы. Проанализирую работу и найду области, где смогу быть полезен. За счет работы руками я смогу быстро решать любые проблемы, помогу новым сотрудникам адаптироваться и выстрою с ними доверительные отношения;

2️⃣ Дистанцируюсь. Я уже не нужен для работы руками. А лично контролировать работу всех сотрудников — как минимум невозможно. Работать с ограниченным количеством подчиненных будет проще и продуктивнее;

3️⃣ Буду максимально вовлечен в рабочие процессы. Создам систему отчетности, которая поможет мне контролировать ход работы над задачами. Это позволит сохранить подход «hands-on» даже при большем количестве подчиненных;

4️⃣ Проанализирую работу команды с помощью прямого общения. Назначу регулярные встречи с каждым сотрудником, на которых люди будут давать актуальную информацию по задачам и делиться трудностями.

Оставляйте свои развернутые ответы в комментариях — в последнем раунде мы принимаем неотредактированные сообщения, отправленные до 22:00.

Правильный ответ и свои мысли об управлении большой командой опубликую завтра.

А вот чего точно делать не стоит, так это делить сотрудников на офисные и удаленные команды. Получится, что вы выбираете людей не по компетенциям, а по месту работы — то есть вылетит экспертиза.

Поделитесь собственными советами по управлению гибридными командами. Как поддерживаете неформальное общение внутри команды?

Правильный вариант ответа — третий

Скажу честно: я не верю в полную удаленку

Во-первых, потому что она разрушает неформальное общение между коллегами — а оно часто помогает быстро решить спорные вопросы. Во-вторых, удаленка «отрезает» сотрудников от компании. Многие чувствуют себя фрилансерами — и от этого страдает дисциплина. В-третьих, удаленка порождает хаос: все обсуждается на бесконечных созвонах и в многочисленных чатах.

Гибридный формат частично решает эти проблемы — но не избавляет от них полностью

Все равно необходимо находить комплексные решения, чтобы сохранить и продуктивность, и атмосферу. Структурировать задачи важно, но не менее важна и работа с людьми, чтобы они не чувствовали себя изолированными. И добиться этого можно только с помощью коммуникации.

Несколько важных советов:

1️⃣ Держите связь и не забывайте про корпоративную культуру

Коммуникация должна быть человечной. Людям важно понимать, что они общаются с живыми коллегами, а не просто с безликим пользователями. Решения тут простые: убедитесь, что у всех в социальных сетях стоят аватарки, что все оперативно отвечают и дают обратную связь.

А еще учитесь однозначно формулировать мысли — в тексте нет интонаций, и часто это приводит к недопониманиям.

2️⃣ Фиксируйте договоренности

Системы управления проектами не должны заменять общение между коллегами, но без них не обойтись. Проводите встречи, но не забывайте фиксировать их результаты. Иначе все договоренности так и останутся в записи на диске или потеряются в потоке сообщений, а вы впустую потратите время.

3️⃣ Проводите общие встречи

При гибридном формате всегда должны быть дни или отдельные встречи, на которых собирается вся команда. Люди должны видеть друг друга.

Плюс важно проводить не только рабочие совещания, но и неформальные встречи — даже для удаленщиков. Это может быть что угодно: от регулярных созвонов, на которых коллеги делятся лайфхаками, до сборов киноклуба или разговоров за бокалом вина.