Чужими руками

— И этот разговор меня реально озадачил. На собеседованиях всё выглядело совсем иначе!

Игорь, мой знакомый руководитель, был явно растерян.

Борис прошёл несколько этапов собеседований: с HR, с самим Игорем, с ребятами из команды — со всех сторон позитивная обратная связь. Последним этапом был запрос рекомендаций с предыдущего места работы.

И по словам бывшего начальника Бориса, выходило, что кандидат совсем не похож на крутого сотрудника: копает чётко «от забора до обеда», как написано в задаче, мозг включает исключительно по требованию, а если что-то идёт не так, прячется за регламентами.

Игорь чуть не воскликнул «Мы точно об одном и том же Борисе сейчас говорим?». Он-то собеседовал парня с горящими глазами, который отлично решил все предложенные кейсы.

Тут мой знакомый и завис.

С одной стороны, несколько кейсов явно проигрывают нескольким годам работы. И предыдущий руководитель видел человека с разных сторон и в разных ситуациях.

Но с другой, возможно, они расстались не слишком дружелюбно, и бывший начальник не объективен. Масштаб компании тоже имеет значение. Бывало, середнячок из крупной компании приходил в организацию поменьше и там расправлял крылья. Но бывало и наоборот.

Пока Игоря окончательно не засосала трясина сомнений, я поделилась своими секретами запроса рекомендаций. Тут весь фокус в понимании, в каких единицах измерения сверять показания.

Да, проще всего начать сбор рекомендаций с вопроса «Что вы можете рассказать о работе Бориса в вашей компании?», но выслушав ответ, обязательно расспросить о конкретных критериях оценки:

▪️Что было важно для этого руководителя, а что — нет, и какие качества проявлял сотрудник на практике

Для кого-то самоходный инициативный сотрудник — заноза в известном месте, а для меня — ценный кадр.

▪️В чём заключались обязанности и задачи сотрудника

Может, человек — технарь до мозга костей, а ему давали творческие задания, от которых у него ломался мозг.

▪️В каких обстоятельствах он работал

Качество работы в спокойной комфортной обстановке сильно отличается от функционирования в условиях стресса, из-за глобальных изменений в компании или жизни самого сотрудника.

Больше деталей и контекста помогают нарисовать более объективную картину. Я рассказываю о своих сотрудниках по такой же схеме.

А вы запрашиваете рекомендации при приёме на работу? А сами давали контакты бывших начальников?

Вот, вроде, и вопросы правильные. Но раздражают!

У меня в команде работают исключительно активные и инициативные люди. Между нами высокий уровень доверия, усиленный безлимитом на вопросы. Поэтому при постановке задачи сотрудники не бросаются сразу её делать, а сначала вытрясают из меня всю информацию до последнего килобайта.

И раньше я ловила себя на том, насколько раздражают эти миллионы уточнений. Как будто меня укоряли в плохой постановке задачи. Но дело было в другом.

Ребята хотели качественно сделать работу — ничего личного.

Я проанализировала ситуации и поняла, что вопросы сыпятся в тех случаях, когда я приоткрыла свою «коробочку» в голове, но достала оттуда не всё. Поэтому сотрудники настойчиво просили доступ к «коробочке» снова и снова.

Вот о чём они спрашивали:

🔹Когда нужен результат?

— В понедельник к середине дня? А когда точно эта середина наступит?
— Завтра к обеду? Во сколько ты планируешь обедать?
— На неделе? Нормально, если в пятницу к вечеру?

Похоже на издевательство, но позволяет сделать всё вовремя и не оказаться Ларисой.

🔹Для чего мы всё это делаем?

— Как мы поймём, что результат достигнут?
— Частью чего большего должен стать наш кусочек?
— К какой цели идём? Что поменяется в итоге?

Ребята понимают, что все наши задачи не парят в вакууме, и что любое письмо, презентация или справка, которую я прошу подготовить — часть чего-то большего. И чтобы наш кусочек пазла чётко встроился в картинку, нужно понимать, как она выглядит.

🔹Насколько приоритетна эта задача?

— Насколько она важнее тех, которыми мы сейчас занимаемся?
— Можно ли сдвинуть сроки у задач, которые были поставлены раньше?
— Как правильнее перестроить планы, чтобы успеть всё важное вовремя?

И если маячит риск накладок, это повод для меня поторговаться с начальством.

🔹Какие у меня полномочия?

— Какие решения могу принимать сам?
— Разрешено ли нанимать подрядчиков?
— На какой бюджет рассчитывать?

Порой текущих полномочий недостаточно, оттого и появляются подобные вопросы. Причём они возникают и в момент постановки задачи, и в процессе.

🔹На какую помощь могу полагаться?

— Можно ли в любой момент запрашивать поддержку или должен справиться сам?
— Какие вопросы срочно эскалировать?
— На какой административный ресурс можно опираться?

Мы договариваемся на берегу о том, на какую помощь с моей стороны может рассчитывать сотрудник, чтобы получился желаемый результат.

Теперь для меня личный вызов — ставить задачи так, чтобы у сотрудников не возникало вопросов. Удаётся не всегда.

А какие вопросы задают вам ваши сотрудники при получении задачи? Какие задаёте вы своему начальству?

Думаете, лояльные сотрудники помогут с внедрением изменений? Вовсе нет!

Они будут активнее всех ставить палки в колёса.

Когда я училась управлять изменениями, это утверждение вызвало внутренний протест. Как же так? Они такие хорошие преданные, на кого же полагаться, как не на них?

Но седовласый профессор, опираясь на свой опыт реализации проектов трансформации мировых гигантов, был непреклонен. И мой последующий опыт подтвердил его правоту.

Как только я разворачивала знамёна проекта перемен, самые надёжные люди вдруг начинали задавать миллион уточняющих вопросов, жевать губами, недоверчиво цокать и утверждать, что это реализовать не-ре-аль-но.

И чем больше аргументов я приводила, тем активнее они сопротивлялись.
После очередной итерации активного противостояния, вспомнилось объяснение профессора.

Лояльные сотрудники поддерживают компанию в её привычном виде, а мы тут пытаемся всё переделать, чтобы ничего не было как прежде.

Вот они и упираются.

Системы вообще не любят перемен. 

Стоит в 40 лет решить бросить тёплое место в управлении банка и начать выращивать орхидеи, семья может как минимум не понять, а как максимум — броситься спасать от странных идей. А блогеры, резко меняющие тему канала, огребают КАМАЗ хейта от самых благодарных подписчиков.

Потому что всем же было хорошо, к чему вся эта суета?

Как же справляться с этим сопротивлением? Тут одним постом не обойтись, по тегу #дорога_к_переменам можно найти целую подборку.

А каким изменениям в своей компании приходилось сопротивляться вам?

— Нет, так дело не пойдёт! Я не желаю превращаться в дорогой телевизор.

Мои щёки начали гореть, а ладошки покрылись потом. Мне-то казалось, что я всё правильно сделала, но факты говорили о другом.

В одной из компаний, где я работала, ввели новую в то время для рынка практику менторинга. Нам, ребятам из кадрового резерва, предложили выбрать наставника из топ-руководителей. Я набралась смелости и попросилась к такому большому начальнику, до которого, казалось, ни на какой ракете не добраться.

Дмитрий Александрович согласился быть моим ментором, тепло принял, расспросил про планы и ожидания (прямо как на собеседовании), а потом полтора часа отвечал на вопросы:

▪️какие книги и видео рекомендует по лидерству, управлению командами и менеджменту
▪️какие практики управления использует
▪️какие приёмы придумал сам.

И про многое другое жутко интересное.

Он щедро делился своим опытом, а я с рвением студентки-отличницы исписывала страницы блокнота одну за другой. Из кабинета выходила, не чувствуя пола под ногами от восторга.

Через полтора месяца я попросилась на следующую встречу.

— Здравствуй, Полина. Как твои успехи?
— Здравствуйте, Дмитрий Александрович. Я почти всё, что вы рекомендовали, прочитала и посмотрела, очень интересно было!
— Так... А что ты начала делать по-другому?
— Ну, я размышляла... прикидывала...
— Подожди. Я правильно понимаю, что конкретных действий пока не было?
— Ну, я как-то пока изучала...

До меня вдруг дошло, о чём он спрашивает.

— Знаешь, Полина, так не пойдёт. Я не желаю превращаться в дорогой телевизор. Как ты планируешь развиваться, ничего не меняя в своих действиях? Я готов делиться опытом и помогать его внедрять, но если ты хочешь только слушать и ничего не делать — это не ко мне. Хочется, знаешь ли, гордиться тем, как растут мои подопечные.

Мне было жутко стыдно!

Вернувшись к себе за стол и осознав, что от самобичевания точно пользы не будет, я открыла блокнот с записями и выбрала, что буду делать иначе уже на этой неделе.

И через три месяца нам с Дмитрием Александровичем было что обсудить. Что-то сработало, что-то нет. Поначалу я стеснялась признаваться, что какая-то его рекомендация не помогла. Думала, сочтёт меня совсем бестолковой. Но тот подробно расспрашивал, как было дело, и хвалил за попытки.

Благодаря этому разговору я впервые чётко осознала, что в менеджменте не бывает универсальных рецептов. Ведь все мы разные и то, что работает с одним, совершенно бесполезно с другим.

Важно не просто теоретизировать, а пробовать разные подходы на практике.

А вы стали что-то делать иначе после того, как прочитали какой-нибудь пост на моём канале?