Записки ментора

Какая связь между уровнем аутентичности и тем, как человек ведет себя в процессе общения?

Мы тянемся к людям, в которых чувствуем уверенность в себе. Кто отвечает за свое поведение, действия и их последствия. Кто понимает, ценит себя и при этом интересуется мнением других, не перекладывая на них ответственность за собственные выборы. Такие люди внушают нам чувство спокойствия, ощущение опоры, которой зачастую так не хватает. И это как раз про аутентичность человека: насколько он самостоятелен, знает себя, умеет быть честным и открытым, отстаивает то, во что верит, насколько он верен себе. Именно с такими людьми мы вступаем в подлинное партнерство, выбирая взаимосвязанность независимых личностей, когда включается синергия, и 1+1 дают гораздо больше, чем два.

С другой стороны, мы испытываем сложности в совместной работе и общении с теми, кто нацелен на поиск внешнего одобрения и внимания. Они зависимы, на них нельзя опереться: их дернули за веревочку, и — упс — они пляшут уже другой танец под следующую музыку, не определяя свое поведение и не воспринимая на свой счет ответственность за него. Они, как марионетки, двигаются от дуновения ветра или прикосновений чужих рук.

Взращивать в себе аутентичность — значит работать с усвоенными из детства условиями принятия, когда ребенок заслуживал любовь и принятие в семью через соответствие выдвигаемым требованиям и правилам. Вытаскивать их за ушки и, будучи взрослым, пересматривать заново на предмет того, насколько следование им соответствует моему свободному выбору и сегодняшним ценностям. Где я слепо продолжаю «заслуживать» право на жизнь, не осознавая, чем плачу за это? Насколько следование этим правилам учитывает мои склонности, помогает реализовывать мой талант, становиться тем, кем я хочу стать?

Есть «простое» упражнение по выявлению условий принятия в нашей голове:

– Закончите утверждение: «Чтобы меня ценили, мне нужно...» Например, быть самым умным, меньше думать о себе, ярко выглядеть, быть богатым, не выделяться, быть лучшим учеником/работником, не перечить старшим.

– Обдумайте ваши воспоминания, мысли и чувства, которые в связи с этим возникли.

– Опишите мысли и чувства, которые сейчас испытываете. Пишите всё, что приходит в голову, как есть.

Не так важно, какой мешок правил условного принятия мы вытащили из детства: у каждого он наполнен. Гораздо важнее, как я этим мешком распоряжусь, будучи взрослым: продолжу тащить, не открывая, или открою и разберу, лучше поняв себя, свое поведение, выборы и… дальше буду уже идти с пониманием, что выбор действовать в соответствии с тем или иным правилом из мешка — это мое сегодняшнее решение, моя ответственность и последствия. Потому что это — моя жизнь.

«Вся проблема в них» или «вся проблема во мне» — на чем чаще залипаете? И на что, в таком случае, стоит обратить внимание.

#видео

Когда мы залипаем в какой-то проблеме, то склонны искать ответы «под фонарем» — там, где привычно и комфортно. Чтобы найти выход, задайте себе этот вопрос ⬆️

Одно действие. Регулярно. И огромные перемены в качестве вашей жизни…
Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать, но в настоящее время не делаете, что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.

Такое очевидное и такое сложное задание… Не каждый справится, потому что в каждый момент времени мы ровно там, где нашему мозгу быть комфортно… А комфортно ему там, где привычно. Даже, если привычно — это страдать и продолжать «есть кактус»…

Какое мое регулярное действие, которое я сейчас не делаю, может изменить мою жизнь к лучшему?

– Что заставляет меня раз за разом его откладывать? Какая конкурирующая потребность? 

– Насколько эта конкурирующая потребность сейчас актуальна? Каковы факты? 

– Подтверждают ли они то, что мне по-прежнему стоит продолжать выбирать в качестве доминанты именно ее, или я могу внести коррективы — забалансировать их по-другому?

– И тогда что я выбираю?

«Народная мудрость: судьба иногда закрывает нам дверь, но оставляет открытым окно. Только не нужно быть слишком правильным… порой можно воспользоваться и окном. При условии, что мы не цепляемся за требование поправить непоправимое, всегда найдётся возможность сделать свою жизнь хоть немного, но легче».

Жизнь — это сейчас, и проживаем мы ее ровно так, как выбрали и продолжаем выбирать дальше…

P.S. Клиентскими сессиями навеяно

Вопрос «на подумать» про зарабатывание больших денег

Как понять, что в компании неэффективные коммуникации?

Финальный диагноз ставится на основе долгосрочных результатов, когда усилия и ресурсы затрачиваются огромные, а результаты радуют только ограниченную группу «товарищей». И нет, не всегда это акционеры или топы. Бывают кейсы, когда счастливы все, кроме акционеров, или клиенты и партнеры в восторге, а бизнес сдох.

В копилку сигналов о неблагополучии — низкая удовлетворенность работой у высокорезультативных работников, отсутствие разногласий или… нарывающие то тут, то там очаги деструктивных конфликтов, когда вроде только-только потушили, как запылало в соседнем подразделении. И с клиентами как в аттракционе с выскакивающими сусликами: только одного молотком в ячейку удовлетворенности загнали, как три головы из соседних выскочили.

Вместе с тем слабые коммуникации = высокие транзакционные издержки.

Все недоговоренности, несогласованности, неразрешенные противоречия выливаются во вполне конкретные финансовые потери: все всё поняли, но каждый пошел делать то, что считает правильным в своей картине мира. На выходе — сроки проекта не такие, как обещали, содержание тоже «поехало», ожидания клиента завысили, свою ответственность понизили. И «привет, штрафные санкции и разрыв контракта, откуда не ждали». В довесок акционеры разочарованы дивидендной политикой и рассматривают продажу компании.

Правила налаживания отношений с ключевыми стейкхолдерами:

1. Фокусируйтесь на согласовании интересов участников процесса, включая балансировку собственных личных и бизнес-планов.

 2. Ищите у каждого позитивное намерение.

 3. Сначала услышьте и поймите, только потом убеждайте.

 4. Формируйте «точку сборки»: какова наша общая согласованная позитивная цель, ради которой каждый готов вкладывать свои время, силы и внимание.

 5. Держите слово — будьте тем, на кого можно опереться.

Сильные руководители знают, если они выделяют значительное время и внимание на выстраивание отношений, кооперацию сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков, топов и акционеров – они расширяют, прочищают и синхронизируют каналы коммуникаций. Потому что по этим каналам и поступает энергия результата.

Если заботиться об отношениях, то дела позаботятся о себе сами. Дух сотрудничества, вовлеченность ради общей цели (не путать с лояльностью) помогают бизнесам достигать бОльших результатов быстрее и легче. Люди готовы на многое, когда чувствуют себя рядом с вами избранными.

Это так очевидно и так непросто.

***
Об этом и многом другом разговариваем на курсе «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе». Регистрация на 9-й поток уже открыта! https://panteleevamentor.ru/communication 

Как нанимать непохожих на себя?

Во-первых, «нужно нанимать непохожих» — попахивает насилием. Во-вторых, давайте разбираться: каких таких непохожих, сколько, когда, и нужно ли именно вам.

#видео

Жить в одновременности с бесконечным количеством точек зрения

Люблю, когда с клиентами выходим на плоскость неспешного философского разговора. Когда, вроде как, всё понятно, но только «головой» и знанием, а в жизни, в том, как веду себя, как ощущаю, как в моменты сложностей мыслю — там оказывается, что знание знанием, а изнутри лезет что-то другое, про истоптанную до камней дорожку привычных стратегий: быть правым, избегать или поднимать лапки и заваливаться, как щенок пузиком кверху, сдаюсь — решайте тогда вы...

Такие добрые разговоры про одновременность, когда нет единственно правильного или до конца правильного решения. Любое решение одновременно и за что-то хорошее, и за что-то плохое в системе, жизни, в том числе, конкретного человека. Про принятие ответственности, что нет, не всевышний, не достиг абсолюта в знании фактов и понимании законов, не управляю вселенной и не способен вычислить все последствия. И да, принимать решения при этом нужно, причем сейчас.

Зачастую нужно быть и твердым, а не только гибким, как и наоборот. Искать, где я могу быть неправ, для провоцирования более сбалансированного и качественного решения, и одновременно принимать решение и быть в нем уверенным и последовательным даже тогда, когда сам, внутри точно знаешь, что не всеведущ и непреднамеренные последствия в любом случае будут. Завтра или позже, но точно будут. И нет, как сам будешь смотреть и оценивать это решение через время, — не знаешь.

Мир не детерминирован, и единственное, что можно сказать определенно — это будет урок… Выучу его или нет — мой выбор и мое решение.

Жить в одновременности… Потому что, то «какое оно есть» — ситуация с бесконечным количеством точек зрения в бесконечном количестве контекстов.

***
Если вы у меня еще ни разу не были, записаться на установочную сессию можно на сайте https://panteleevamentor.ru

Посмотрим друг другу в глаза и разберемся, в чем запрос, что беспокоит, как я работаю, подойдет ли это вам, возьмусь ли я/моя ли тема или порекомендую куда еще обратиться. Установочная сессия длится около 30 минут. Условие — перечисление любой комфортной для вас суммы в Фонд детского хосписа «Дом с Маяком».

Буду благодарна за рекомендации тем, кому это необходимо.

«Старички» против «новаторов»: как найти точки соприкосновения и двигаться вперед?

«Да как же они не понимают! Не ведают, что творят!», — кричит каждая из сторон корпоративного конфликта. «Мы же, именно мы за всё хорошее, в то время как они…» несется от обеих сторон. «Старички» против «новаторов», вечная игра тех, кто за сохранение, и тех, кто сейчас за изменение, – охранители безвозвратно ушедшего прошлого и конкистадоры, сметающие всё на своем пути ради золотого будущего.

Интрига в том, что в любой момент времени в наших компаниях есть и те, и другие, потому что системе важны и те, и те. Как бы больно это слышать ни было тем, кто «сражается» в рядах одной из сторон. «Нам надо срочно меняться, мы безнадежно отстали, впереди пропасть», кричат одни. «Мы потеряем и разрушим то, что делает нас нами, нашу уникальность, корневую идентичность – станем такими же как все и потерпим катастрофу», отвечают другие. И выступая именно так, создают механизм балансировки в системе, когда «заставляют» учитывать и преимущества изменений, и… преимущества сохранения.

Потому что при внимательном рассмотрении видно, что те, кто ратуют за изменение, как будто исключают из рассмотрения выгоды текущего момента, преимущества того, как было в прошлом и есть сейчас. Фокус их внимания на минусах сегодня и преимуществах, которые получит компания в результате изменения. А вот плюсы для компании оставаться в том, как есть, и минусы будущей модели, ее ограничения и неприятные последствия — исключают из рассмотрения. Оно и понятно, изменения двигать и так непросто.

И ровно наоборот, те, кто про «важно учитывать опыт прошлого и сохранять», фокусируются на том, что «сломают то, что работает, а взамен не построят», то есть на плюсах того, как есть сейчас, и минусах, если поменяем. Исключают тем самым отрицательные последствия, накапливаемые текущей моделью, и преимущества, которые ждут компанию в результате изменений.

Выход — помочь каждой стороне увидеть картинку шире, то есть одновременно и свою, и того, кто напротив. С уважением, эмпатическим принятием и пониманием, что каждый хочет как лучше и видит то, что имеет значение для системы в целом. Потому что важно и прошлое, и настоящее, и будущее. Значит, прояснять и выкладывать плюсы и минусы каждой из позиций на стол и совместно искать решение. Задача — нащупывать дорожку к тому, чтобы минимизировать негативные последствия, которые видят стороны, и максимизировать положительные, которые также видны через фокусы внимания каждой из сторон.

Впрочем, больно будет по-любому, когда окажется, что «правых» нет и каждый видит только часть реальности, но не саму реальность… Значит, бережно к каждому и к себе в том числе.

Простых, примитивных или «глупых» запросов не бывает

Часто слышу «ну это даже как-то глупо, что я кручусь в одном и том же». Да нет, не глупо. И случается даже с самыми умными из нас.
#видео

Когда «должны», как эпидемия, расползается вокруг

Когда подразделения фокусируются на том, что для достижения их целей должны сделать другие, когда игнорируют потребности и цели окружающих, они заняты не более чем защитой «своей правды». Это «должны», как эпидемия, расползается вокруг — на коллег, руководителей, подчиненных, а в запущенных случаях — клиентов, партнеров и акционеров. Результативной работы в такой ситуации ждать не стоит, люди замкнулись на себе — пар уходит в свисток.

Для выхода из кризиса достаточно хотя бы ОДНОГО из схватки, кто бы начал

- видеть и понимать потребности, цели и сложности других, 

- учитывать их при рассмотрении вопросов взаимодействия и совместной работы,

- прилагать усилия в нивелировании сложностей и достижении целей других,

- понимать и принимать ответственность за свое влияние на результаты других.

Других — значит клиентов, партнеров, коллег, руководителей, сотрудников собственного и соседних подразделений, акционеров.

Прекратить зацикливаться в предложениях и дискуссиях на «себе любимых» и посмотреть на мир как на баланс интересов разных сторон. А значит, в обсуждении каждого «разрыва» сначала определять поляну интересов, потом договариваться о том, «что на самом деле хотим решить». Каков предмет решения? В полной ли мере он учитывает потребности, цели и сложности каждой из задействованных сторон? И, если да, то ищем метод — каким решение должно быть.
 
Сначала определяем, что есть предмет нашего внимания, и только потом включаем разговор о методах.

Мы сами конструируем реальность: как описали систему, ее границы, так и выбираем соответствующее поведение, которое, в свою очередь, вызывает желаемую или нет реакцию окружающих. Глупо сидеть и ждать, что другой начнет первым учитывать в расчетах меня, мои потребности, ценности, сложности. Есть ли хоть одна причина, почему он должен это сделать первым?

Наше будущее начинается с нас — наших намерений и поведения. Принимая во внимание и свои интересы, и интересы других, мы строим систему взаимоуважения и.. взаимозависимости, жизнеутверждающая сила которой способна творить чудеса.

Из Мессии в менеджера: дать жизни шанс

Смотрит на меня с «ленинским прищуром», в уголках губ печаль: «Устал. Если раньше отсутствие изменений воспринимал как катастрофу, то сейчас хоть какую-нибудь стабильность сохранить — уже хорошо. Хотел построить компанию, в которой сотрудники мечтают работать, где круто, где жизнь бьет ключом… Этакая миссия Мессии. А в результате пришли к тому же, что и у всех: подразделения в атаках друг на друга, клиенты клюют, сотрудники перекидывают ответственность, как горячий уголек, остальные акционеры как будто не при делах, всё осыпается. Чувство, что стою на руинах былого величия. Мы обычные, понимаешь?»

– Понимаю. А чего хочешь?

«Хочу, чтобы опять был огонь, чтобы мне самому захотелось всё это возродить, чтобы рядом оказались те, кому тоже не всё равно. Единомышленников, наверное, хочу. И построить всё-таки свой город-сад. Потому что иначе — зачем оно всё?»

И мы начали работать. Было непросто…

Вытащили за ушки потребность в иерархии, выбор «разговаривать только с умными», любовь и предпочтение лидерства в ущерб менеджменту, привязанность к прошлым успехам. Подсветили попытки отрицать, что «вчера уже было, а сегодня новый день» и прошлые заслуги имеют тенденцию к дисконтированию, как бы грустно ни было это понимать. Благодарил себя за всё, что создал к этому моменту, за компанию, идеи о компании мечты, прощал за то, что не создал, что не железный и «имеет право на отдых».

Самым сложным оказалось обсуждение ценности регулярного менеджмента и профессиональных менеджеров как таковых. Ну никак не получалось увидеть в менеджере вклад в системный рост и развитие компании, не получалось увидеть менеджера в себе. Как расширить эту роль, что уже есть в нем из этих навыков и компетенций, кого из сотрудников можно привлечь в союзники, чтобы строить вместе, чтобы был win-win…

Я с замершим дыханием наблюдала, как он пересобирал себя… Удивительная жажда жизни — когда ленинский прищур ушел, и на его место пришли спокойствие и открытость.

Да, не всё получалось и получается, да, бывает по-разному и иногда — больно. И всё-таки в центре всего — принятие ответственности и решение.

Дать жизни шанс.

Почему мой курс по коммуникациям не про прокачку коммуникаций? Выдаю ли я на нем волшебные таблетки (а лучше конфетки!), которые «раз — и все меня любят»? И чем мы там вообще занимаемся уже восемь потоков…😊

***
Запись на девятый поток курса «Искусство сложных коммуникаций в бизнесе» открыта: https://panteleevamentor.ru/communication. Старт 10 марта 2025. До 31 декабря действует ранняя цена.

Открыта запись на зимние Супервизионные мастерские для руководителей! Шесть еженедельных встреч в малых группах on-line, на которых окунемся в исследование того, что ускользает от взгляда даже опытного лидера, просто потому что он — человек? С чем в системе, его отношениях, рисунках его судьбы и личности связано то, что ПОКА не получается найти ответы на важные вопросы, изменить ситуацию, разрешить конфликт, выйти на новый уровень?

В бережной атмосфере, когда рядом такие же, как и ты: не роботы «вечного успешного успеха», а живые люди. Со своими сомнениями, тревогами и желанием сыграть партию руководителя лучшим из возможных вариантов с учетом обстоятельств и физических ограничений. Чтобы можно было спокойно и уверенно смотреть на дело рук и головы своей, наращивая мощность себя как лидера-интегратора.

***
💬 «Очень хочу поблагодарить всех нас и себя за эту супервизию. Я приходила без каких-либо ожиданий, и со мной случился управленческий прогресс, причём удивительно, что никах инструментов, презентаций, диаграмм и чек-листов не было. Было наблюдение за собой и за другими управленцами. Это как оказаться среди таких же, как и я сильных управленцев, но где не нужно держать лицо и доказывать, что я могу все и знаю ответы на все управленческие вызовы, и где я не прохожу кастинг на звание лучшего CEO.

Место, где можно расслабиться и принести к столу свои нерешаемые задачи и получить обратную связь, честную, хлёсткую, поддерживающую, развивающую. Это раз. А два - можно подумать над ситуациями коллег, и понаблюдать, как разворачивается узор у них и как бы я действовала в этой ситуации - получается своеобразный реальный управленческий симулятор, без бантиков.»

***
💬 «Хочу выразить благодарность за эти 1,5 месяца невероятного опыта, возможности под разным углом посмотреть на ситуацию. Ребятам-за искренность, открытость и разность.

Уверена, что это только первый этаж (ну хочется верить, что этаж, а не ступенька из подвала) огромной лестницы с чем-то очень интересным наверху… как будто появились силы подниматься)))»

***
Увидеть то, что пока не замечаю, нарастить свою лидерскую мощность, расширить мышление из триады «Я-Мы-Система» — welcome! Запись на Супервизионные мастерские для руководителей зимнего сезона открыта. Время встреч по Москве:

Группа Утро — по вторникам (9:00 до 11:00) с 21 января по 25 февраля 2025.

Группа Вечер — по четвергам (19:00 -21:00) с 23 января по 27 февраля 2025.

Подробности и регистрация по ссылке https://panteleevamentor.ru/supervision.

«Хочу совершить квантовый скачок в бизнесе — на что обратить внимание?» На привычный уровень восприятия ситуации. Как говорил Альберт Эйнштейн, «проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, который создал их». На каком логическом уровне, по Роберту Дилтсу, я сейчас залип и пока не могу увидеть пути кратного роста?

Из моего опыта чаще всего ищут под фонарем уровней окружения и действий, то есть сосредотачиваются и перетягивают канат на уровне «каких ресурсов нам не хватает» или «что именно нам нужно сделать, но мы пока не делаем или делаем в недостаточном количестве или не так». Это важные уровни, они имеют значение, но… Если раз за разом они дают нам прирост бизнеса, нерелевантный нашим амбициям, то стоит посмотреть на поляну шире… или в этом случае — выше.

Тут сразу оговорюсь, что бывают кейсы, когда роста нет, потому что залипли не на нижних, а на высоких логических уровнях, где все абстрактно, круто и красиво, картинка заряжает энергией — стать тем, кто переформатировал отрасль, реализоваться как прорывной инноватор и сделать вклад в этот глобус, но… Никак не получается эти «высокие порывы» заземлить в конкретные действия и окружение. Ровно поэтому говорю про смотрите, где «залипли» и расширяйтесь на другие уровни.

О каких уровнях речь? 

От низших к высшим, которые ими управляют:

— Окружение. Какие условия меня окружают? Внешний контекст. Ограничения, возможности, ресурсы.

— Действия. Что я делаю? Специфика предпринимаемых действий и поведение.

— Способности. Каковы мои способности? Мыслительные карты и модели, внутренние стратегии. Знания, сфокусированная направленность и выбор.

— Ценности. Какова моя система ценностей? Критерии ценностных структур для изучения и развития. Вдохновение, мотивация, устойчивость.

— Идентификация. Кто я? Из какой роли?

— Предназначение. Ради чего большего? В чем смысл этой роли?

Квантовый скачок означает переход на новый уровень и меня, и моей команды. Как мне стоит начать по-другому мыслить, чтобы компания совершила квантовый скачок? Как подходить к тому, кто я, ради чего я, какими ценностями руководствуюсь?

Рефлексия первого порядка — научиться видеть возможности роста производительности процесса. Рефлексия второго порядка, дающая кратное приращение, — научиться видеть возможности в том, как я думаю о процессе, как ищу возможности роста. И рефлексия третьего порядка — увидеть свои стратегии в том, как подхожу к самому процессу думания о думании.

Мы слышим то, к чему прислушиваемся. Мы сами — и свои ресурсы, и свои ограничения. А значит, «простой» ответ на «простой» вопрос: «На что обратить внимание для квантового скачка?» — на то, как я мыслю, когда ищу ответ на этот вопрос. Где в своем мышлении я «залип» и зачем это мне? Какую «историю» о себе и мире так защищаю?

Искомое находится в ищущем. И будущее зависит от нас.

Про эффект якорения, или как себя вести, если предыдущий руководитель был для коллектива кумиром (или наоборот). 

Пригодится и тем, кого наняли, и тем, кто нанимает.